BRÜCKEN BAUEN. ZUKUNFT GESTALTEN - Lokale Entwicklungsstrategie 2014 2020 Leader Region Linz Land - Linz Land
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Lokale Entwicklungsstrategie
2014‐2020
Leader‐Region Linz‐Land
BRÜCKEN BAUEN.
ZUKUNFT GESTALTEN.
Inhalt
1. Beschreibung der Lokalen Aktionsgruppe....................................................................................... 4
1.1. Festlegung des Gebiets und Beschreibung der Gebietscharakteristik .................................... 4
1.2. Angaben zur Bevölkerungsstruktur ......................................................................................... 5
2. Analyse des Entwicklungsbedarfs ................................................................................................... 6
2.1. Beschreibung der Region und der sozioökonomischen Lage .................................................. 6
2.2. Reflexion und Erkenntnisse aus der Umsetzung von Leader in der Periode 2007 – 2013.... 10
2.3. SWOT‐Analyse der Region ..................................................................................................... 11
2.4. Darstellung der lokalen Entwicklungsbedarfe ....................................................................... 15
3. Lokale Entwicklungsstrategie ........................................................................................................ 18
3.1. Aktionsfeld 1: Wertschöpfung............................................................................................... 18
3.1.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 18
3.1.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 19
3.1.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)..................................................... 19
3.1.4. Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 20
3.1.5. Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate ............................................. 22
3.1.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 24
3.1.7. Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 1 ................................ 25
3.2. Aktionsfeld 2: Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe .................................................. 27
3.2.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 27
3.2.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 28
3.2.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)..................................................... 28
3.2.4. Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 29
3.2.5. Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate ............................................. 30
3.2.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 33
3.2.7. Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 2 ................................ 34
3.3. Aktionsfeld 3: Gemeinwohl Strukturen und Funktionen ...................................................... 36
3.3.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage ........................ 36
3.3.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen ................. 37
3.3.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)..................................................... 37
3.3.4. Erfolgsindikatoren ......................................................................................................... 39
3.3.5. Aktionsplan zur Erreichung der Resultate ..................................................................... 41
3.3.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten .................................................................. 44
3.3.7. Zusammenfassende Darstellung ‐ Wirkungsmatrix Aktionsfeld 3 ................................ 45
3.4. Aktionsfeld IWB: nicht relevant ........................................................................................... 48
3.5. Aktionsfeld ETZ: nicht relevant............................................................................................. 48
3.6. Berücksichtigung der Ziele der Partnerschaftsvereinbarung und des Programms LE 2020
und falls zutreffend der IWB und ETZ‐Programme ........................................................................... 48
3.7. Berücksichtigung der bundeslandrelevanten und regionsspezifischen Strategien .............. 50
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 2 / 78
3.8. Erläuterung der integrierten, multisektoralen und innovativen Merkmale der Strategie ... 51
3.9. Beschreibung geplanter Zusammenarbeit und Vernetzung ................................................. 52
4. Steuerung und Qualitätssicherung ................................................................................................ 55
4.1. Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Evaluierung der LAG‐
internen Umsetzungsstrukturen ....................................................................................................... 55
4.2. Beschreibung der Vorkehrungen für Steuerung, Monitoring und Evaluierung der Strategie‐
und Projektumsetzung inkl. Reporting an die Verwaltungsbehörde und Zahlstelle......................... 57
5. Organisationsstruktur der LAG ...................................................................................................... 59
5.1. Rechtsform der LAG .............................................................................................................. 59
5.2. Zusammensetzung der LAG (inklusive Darlegung der Struktur und getroffenen
Vorkehrungen, die gewährleisten, dass die Bestimmungen des Art. 32 der Verordnung (EU) Nr.
1303/2013 permanent eingehalten werden).................................................................................... 59
5.3. LAG‐Management ................................................................................................................. 61
5.4. Projektauswahlgremium (inklusive Geschäftsordnung, die gewährleistet, dass die
Bestimmungen des Art. 34 der Verordnung (EU) Nr. 1303/2013 permanent eingehalten werden) 62
5.5. Ausschluss von Unvereinbarkeiten (Interessenskonflikten) ................................................. 62
6. Umsetzungsstrukturen .................................................................................................................. 64
6.1. Arbeitsabläufe, Zuständigkeiten, Entscheidungskompetenzen ............................................ 64
6.2. Auswahlverfahren für Projekte (inklusive Projektauswahlkriterien) .................................... 66
6.3. Darstellung der Transparenz der Entscheidungen ................................................................ 71
7. Finanzierungsplan.......................................................................................................................... 72
7.1. Eigenmittelaufbringung der LAG ........................................................................................... 72
7.2. Budget für Aktionsplan .......................................................................................................... 72
7.3. Budget für Kooperationen ..................................................................................................... 73
7.4. Budget für LAG‐Management und Sensibilisierung .............................................................. 73
7.5. Herkunft der Budgets für LAG eigene Projekte ..................................................................... 74
8. Erarbeitungsprozess der Entwicklungsstrategie ........................................................................... 76
9. Beilagen ......................................................................................................................................... 78
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1. Beschreibung der Lokalen Aktionsgruppe
1.1. Festlegung des Gebiets und Beschreibung der Gebietscharakteristik
Die lokale Aktionsgruppe (LAG) umfasst alle 22 Städte und Gemeinden des Bezirks Linz‐Land süd‐
lich der oberösterreichischen Landeshauptstadt Linz: Allhaming, Ansfelden, Asten, Eggendorf im
Traunkreis, Enns, Hargelsberg, Hofkirchen im Traunkreis, Hörsching, Kematen an der Krems, Kirch‐
berg‐Thening, Kronstorf, Leonding, Neuhofen an der Krems, Niederneukirchen, Oftering, Pasching,
Piberbach, Pucking, St. Florian, St. Marien, Traun und Wilhering.
Das Gebiet wird im Norden durch die Donau und im Osten durch die Enns, die gleichzeitig die Lan‐
desgrenze zu Niederösterreich darstellt, natürlich begrenzt und ist dem Traun‐ und Hausruckvier‐
tel zuzuordnen. Die südlichen und westlichen Übergänge vom Riedel‐ bzw. Hügelland ins Alpen‐
vorland sind fließend.
Teile der Region zählen zum oberösterreichischen Zentralraum. Die Städte und Gemeinden im un‐
mittelbaren Anschluss an die Stadt Linz und entlang der Achse zur Stadt Wels ‐ der zweitgrößten
Stadt Oberösterreichs ‐ weisen auch städtische Strukturen auf. Charakteristisch für die Region ist,
dass sie eine große siedlungsstrukturelle sowie wirtschaftsstrukturelle Bandbreite aufweist und
sowohl städtisch als auch klassisch ländlich bzw. landwirtschaftlich geprägt ist.
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1.2. Angaben zur Bevölkerungsstruktur
Die LAG Linz‐Land ist mit 140.169 EinwohnerInnen (Stichtag 01.01.2013) die bevölkerungsstärkste
LAG in Oberösterreich. Sie umfasst eine Gesamtfläche von 459,83 km mit einer Bevölkerungsdichte
von rund 300 EinwohnerInnen je km². Die regionale Bevölkerung verteilt sich dabei auf unter‐
schiedliche Gemeindegrößen. Dies ist auch in der naturräumlichen Gliederung sowie Siedlungs‐
struktur begründet.
Die Region weist durch ihre Lage im oberösterreichischen Zentralraum unmittelbar südlich der
Landeshauptstadt Linz sowie durch die gute Erreichbarkeit höherrangiger Arbeits‐, Ausbildungs‐
sowie Wohnungsangebote und Infrastruktur eine sehr dynamische Bevölkerungsentwicklung auf.
Die Bevölkerung hat zwischen 2001 und 2013 um 8,6 % zugenommen und liegt damit deutlich über
der landesweiten Bevölkerungsentwicklung (3,0 %).
Nachstehende Tabelle zeigt die Bevölkerungsstruktur der LAG Linz‐Land auf kommunaler Ebene:
Bevölkerungsstand zum 01.01.2013; Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 5 / 78
2. Analyse des Entwicklungsbedarfs
2.1. Beschreibung der Region und der sozioökonomischen Lage
Da die LAG Linz‐Land mit der Stadt Linz eng verflochten ist und sich die beiden Räume gegenseitig
in ihren Entwicklungen stark beeinflussen, wurde bei den nachstehenden Abbildungen auch die
Stadt Linz mit dargestellt.
Bevölkerung
Linz
Linz
Die Bevölkerungsentwicklung zwischen 2001 und 2013 war in allen Städten und Gemein‐
den positiv. Mit Ausnahme der Stadt Traun und der Marktgemeinde Asten betrug das Be‐
völkerungswachstum mehr als 5 %.
Die Bevölkerungsprognose bis 2035 weist ein unverändert starkes Wachstum ‐ vor allem
in den ländlich geprägten Gemeinden ‐ auf.
Die Wanderungsbilanz (Zuzüge minus Wegzüge) zwischen 2004 und 2012 war in der LAG
durchwegs positiv (durchschnittlich + 644 pro Jahr).
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Nachstehende Tabelle zeigt die Entwicklung der Altersgruppen und ihre Anteile an der Gesamtbe‐
völkerung zwischen 2001 und 2013.
Zwischen 2001 und 2013 gab es sowohl absolut als auch anteilig eindeutige Verschiebun‐
gen hin zu den Altersgruppen „40 bis 60 Jahre“ sowie „60 Jahre und mehr“ ‐ eine Überal‐
terungstendenz ist ablesbar („Demographi‐
scher Wandel“).
Der demographische Wandel vollzieht sich
in Linz‐Land langsamer als in „klassischen“
rein ländlich geprägten Regionen.
01.01.; Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014
Bevölkerung zum
Der Anteil an „Nicht‐Österreichern“ an der Wohnbevölkerung ist vor allem in den dicht
besiedelten, städtisch geprägten Gemeinden hoch.
Das prognostizierte Erwerbspotenzial (18 bis 64‐Jährige) bis 2035 in der Region ist positiv
‐ jedoch in manchen Gemeinden rückgängig.
Linz
Linz
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Regionalwirtschaft und Beschäftigung
Die Zahl der Beschäftigten ist zwischen 2001 und 2011 um 29,5 % von 52.151 auf 68.922
angestiegen.
Aufgrund der günstigen geographischen Lage und der leistungsfähigen trimodalen Ver‐
kehrsanbindung ist die Region ein bevorzugter Handels‐, Produktions‐ und Logistikstand‐
ort. Dies spiegelt sich auch in der Beschäftigtenstatistik wider.
Die Anteile der Beschäftigten nach Wirtschaftssektoren hat sich zwischen 2001 und 2011
stark zugunsten des tertiären Sektors (Dienstleistungssektor) verschoben.
Quelle: Landesstatistik Oö, Stand März 2014
Die Arbeitslosenquote liegt in der LAG Linz‐Land unter dem Landesdurchschnitt.
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Flächennutzung und Agrarstruktur
Durch die günstigen geomorphologischen Gegebenheiten in der Region ist der Anteil der
landwirtschaftlich genutzten Flächen deutlich höher als im Landesdurchschnitt ‐ im Gegen‐
zug ist der Waldanteil vergleichsweise gering. Damit kommt ‐ obwohl die Region im Nah‐
bereich bzw. im Ballungsraum der Stadt Linz liegt ‐ der Landwirtschaft eine hohe Bedeu‐
tung zu.
Der Anteil der bebauten Fläche (inkl. Gärten) an der Katasterfläche beträgt durch den ho‐
hen Siedlungsdruck im Zentralraum Linz mehr als das Doppelte als im Landesschnitt.
Quelle: Landesstatistik OÖ, Stand März 2014
Sowohl die Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe als auch der bewirtschafteten Flächen
ist zwischen 1999 und 2010 teilweise stark zurückgegangen (10 – 40 %).
Diese Veränderung wird einerseits durch eine Vergrößerung der Betriebe, andererseits
durch den hohen Baulandbedarf für Wohnen, Industrie und Gewerbe sowie Verkehrsflä‐
chen verursacht.
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2.2. Reflexion und Erkenntnisse aus der Umsetzung von Leader in der
Periode 2007 – 2013
Als sich im Jahr 2007 zwanzig Gemeinden des Bezirkes Linz‐Land zur Bewerbung als Leader‐Region
entschlossen haben, stellte man sich die Frage: Soll eine stadtnahe, wirtschaftlich starke Region an
einem Programm für ländliche Entwicklung teilnehmen? JA – war damals die eindeutige Antwort
und am Ende der ersten Leader‐Periode kann dies nur doppelt unterstrichen werden. Rund hun‐
dert genehmigte Projekte aus den unterschiedlichsten Lebensbereichen haben wesentlich dazu
beigetragen, die Ressourcen der Region zu stärken und nachhaltig zu nutzen.
Bottom‐up, Kooperation und Vernetzung als zentrale Elemente
Der besondere Mehrwert von Leader zeigte sich in der so dynamischen und heterogenen Region
Linz‐Land aber vor allem durch das Bottom‐up‐Prinzip: Engagierte Bürgerinnen und Bürger disku‐
tierten über Gemeindegrenzen hinweg, brachten ihre Ideen ein und entwickelten gemeinsam Vi‐
sionen, aus denen so manches innovative Projekt hervorging wie etwa das bäuerliche Touris‐
musprojekt „Hofgärten Linz‐Land“ oder die Vermarktungsinitiative „Wildbret Linz‐Land“. LAG‐Pro‐
jekte wie z.B. der Aufbau eines bezirksweiten Wanderwegenetzwerks inkl. interaktiver Karte för‐
dern die Zusammenarbeit über die Gemeindegrenzen hinweg.
Neue Wege auszuprobieren, über Grenzen hinweg denken und Bürgerbeteiligung sind auch die
wichtigsten Zutaten für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung. Aus diesem Grund legt die Leader‐
Region Linz‐Land besonderen Wert auf regions‐ und grenzüberschreitende Vernetzungsinitiativen
und Kooperationen. So konnten etwa im Rahmen des mehrfach ausgezeichneten, transnationalen
Jugendprojekts „Wind for Youth“ Jugendliche aus der Region Linz‐Land und der finnischen Part‐
nerregion den Leader‐Gedanken und die Vision eines gemeinsamen Europas hautnah erleben. Eine
nachhaltige Zusammenarbeit hat sich aus diesem kleinen Projekt entwickelt.
Durch das gemeinsame regionale Markenzeichen „Vierkanthof“ entstand eine intensive Partner‐
schaft mit den Nachbarregionen Traunviertler Alpenvorland und NÖ Moststrasse. Weitere Koope‐
rationsideen zu gemeinsamen Zukunftsthemen sind daraus entstanden.
In der neuen EU‐Programmperiode möchte die Region Linz‐Land die Zusammenarbeit mit anderen
europäischen Leader‐Regionen weiter ausbauen und intensivieren, denn derartige Kooperationen
öffnen Türen, bauen Brücken, fördern die regionale Identität sowie den europäischen Zusammen‐
halt, liefern neue Perspektiven und unterstützen Innovationen. Daher sind Kooperationen und
Netzwerke der zentrale Anker für eine nachhaltige Regionalentwicklung.
Kontinuität & Kommunikation
Gelernt hat die Region in den vergangenen Jahren auch, dass Regionalentwicklung ein langwieriger
Prozess ist, der Zeit und Kontinuität braucht, um nachhaltige Veränderungen herbeizuführen. Die
kritische Hinterfragung des bisherigen gemeinsamen Weges hat zu der Erkenntnis geführt, dass
vor allem an der Kommunikation auf den verschiedensten Ebenen und über unterschiedliche Ka‐
näle gearbeitet werden muss, um die Bekanntheit sowie die Breitenwirkung von Leader zu erhö‐
hen. Dazu müssen entsprechende Zeit‐ und Personalressourcen für Sensibilisierungsaktivitäten
und Öffentlichkeitsarbeit beim LAG‐Management sichergestellt werden. Engagierte BürgerInnen,
Stakeholder sowie VertreterInnen der Gemeindepolitik und –verwaltung sollen vermehrt als Bot‐
schafterInnen für Leader in der Region fungieren, erfolgreiche Projektbeispiele in und außerhalb
der Region als Anregung und Motivation verstärkt vor den Vorhang geholt werden.
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 10 / 782.3.SWOT‐Analyse der Region
SWOT Aktionsfeld 1: Wertschöpfung
Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar
Stärken Schwächen
Räumliche Konzentration der regionalen Leitbetriebe, Zunahme der Leerstände von gewerbli‐
Gute verkehrsgeographische Lage ‐ leistungsfähiger 4‐modaler Verkehrsknoten
chen und landwirtschaftlichen Betriebsbauten ‐ mangelnde Ideen bzw. Möglichkeiten für Nach‐
(Straße, Bahn, Donau, Flughafen Linz)
nutzung
Überregionale Kaufkraftdynamik entlang der A1 und B 139 (Einkaufszentren) Regionale Vernetzung und gegenseitiges Wissen um Angebote (z.B. im Tourismus) gering
Hohe Qualität und Vielfalt der Arbeits‐ und Freizeitangebote Große Unterschiede in der Verteilung der Wirtschaftskraft in der Region
Gute Qualität und Breite der Bildungsangebote insbesondere für Jugendliche Schlechte bzw. mangelnde Vernetzung (Wirtschaft, Bildung, Tourismus, Angebote…)
Große Anzahl an landwirtschaftlichen Betriebe in der Region ‐ hohe Produktvielfalt Mangelnde Vernetzung der regionalen Nahversorger und Direktvermarkter
Möglichkeit zur Entwicklung von regionalen Wertschöpfungsketten Mangelndes Nächtigungsangebot im Zusammenhang mit den touristischen Angeboten
Vielfalt in Bezug auf bestehende Betriebsbauten, Standortangebote Zunehmender Rückzug der Betriebe aus der Ausbildung
Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen
Chancen Risiken
Interne und externe Pushfaktoren ‐ Nähe zu Innovations‐ und Ausbildungszentren Starke (über)regionale Zentren außerhalb der Region (Linz, Wels, Steyr) ‐ Sogwirkung
Bedarfs‐ und Angebotsvielfalt durch heterogene und vielfältige Regionsstruktur (Landwirt‐
Hohe Jugendarbeitslosigkeit
schaft, Naturraum, Wirtschaftsstandort...)
Schulstandorte mit besonderen Schwerpunkten (z.B. Landwirtschaft, Musik...) Facharbeitermangel (Lehre und Fachausbildung), Nachfolgeprobleme in der Landwirtschaft
Großes Absatzpotenzial für Produkte ‐ insbesondere regionale Produkte im Zusammenhang
Mangelnde Entwicklung der Infrastruktur im Gegensatz zum schnelleren Wirtschaftswachstum
mit dem Trend zur gesunden Ernährung
Klimatische Gunstlage und hohe Bodenfruchtbarkeit Zunehmendes Verkehrsaufkommen ‐ Unberechenbarkeit der Wegzeiten ‐ Umweltbelastung
Trend für ausgewogene Lebensformen unterstützt Nachfrage nach Naherholung, Gesundheit
Imageprobleme für Teile der Region (z.B. Industrie, Verkehrsbelastungen)
und Regionalität
Erhöhtes Konfliktpotential durch hohe Besiedelungsdichten
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 11 / 78SWOT Aktionsfeld 2: Natürliche Ressourcen und kulturelles Erbe
Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar
Stärken Schwächen
Hochwertige Natur‐ und Grünräume (Steigendes) Konfliktpotenzial zwischen Naherholung und landwirtschaftlicher Produktion
Bereitschaft der Gemeinden Aufgaben und Impulse im Bereich Energie und Ressourcen zu Mangelnde Mobilisierung des Potenzials im Bereich Energie, Mobilität… in der Region ‐ Leidens‐
setzen (Beratung, Förderungen, Projekte, Konzepte...) druck durch Stadtnähe und Verfügbarkeit von Ressourcen gering
Eigenart, Vielfalt und Natürlichkeit von Gebieten ‐ trotz Nähe zur Stadt bzw. städtischer
Mangelnde Bereitschaft und Wissen zur Pflege von naturräumlich hochwertigen Flächen
Siedlungsstrukturen ‐ "schönes Landschaftsbild"
Vielzahl und Vielfalt regionaler Kulturgüter und Kulturstätten (Stifte, Schlösser…) Mangelndes Wissen über Kulturgüter außerhalb der eigenen Gemeinde
Einzigartiges regionales Kulturgut Vierkanthöfe Potential des Vierkanthofs als regionales Markenzeichen und USP der Region wird nicht genutzt
Regionale Geschichten und Persönlichkeiten ‐ authentisches kulturelles regionales Erbe
Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen
Chancen Risiken
"Zerschneidung" des Natur‐ und Kulturraums durch Flüsse, Bahn‐ und Straßeninfrastruktur
Naherholungsregion für die Stadtbevölkerung im Großraum Linz
(regionale Barrieren und Grenzen)
Ausreichend Flächen für erneuerbare Energien stehen zur Verfügung Keine nachhaltigen Absatzstrukturen für Energie
Trend zur „Industrialisierung“ in der Landwirtschaft ‐ Brachfallen bzw. Umwandlung von weniger
Dichte Siedlungsstrukturen und Nähe der EnergieabnehmerInnen ertragreichen Böden im Zusammenhang mit naturräumlich wertvollen Flächen (z.B. Streuobstwie‐
sen...)
Steigendes Bedürfnis nach „greifbarer“ kultureller Identität – Verbundenheit / Stolz auf Zersiedelung und damit verbundene Probleme im Zusammenhang mit Verlust von hochwertigen Bö‐
Besonderheiten der Region den
Potentiale für neue Nutzungsmöglichkeiten der Vierkanthöfe (z.B. im Bereich Green Care) Rahmenbedingungen und Kosten der Erhaltung und Nutzung von Vierkanthöfen
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 12 / 78SWOT Aktionsfeld 3: Gemeinwohl ‐ Strukturen und Funktionen
Interne Faktoren ‐ durch AkteurInnen der Region beeinflussbar
Stärken Schwächen
Kulturelle Durchmischung ‐ kulturelle Vielfalt Vermehrte soziale Probleme durch Migration im Großraum Linz
Bestehende Strukturen zur regionalen Kommunikation und Vernetzung Mangelnde Kommunikation der Generationen
Soziale Netzwerke in ländlichen Gemeinden ‐ v.a. für Jugend Vermehrte Probleme mit „sozial benachteiligten Jugendlichen“ am Stadtrand
Schwierigkeit der Erreichbarkeit von Jugendlichen
Erfahrungen durch Jugendprojekt „Create your Region“ in der vergangenen Periode
zu hohe Ansprüche aus Perspektive der Regionalentwicklung
Bestehende Einrichtungen und Initiativen (z.B. Frauenberatungsstelle BABSI) Mangelnde Flexibilität der Kinderbetreuungseinrichtungen (Öffnungszeiten)
Ausreichende Kapazitäten in Betreuungseinrichtungen für ältere BürgerInnen Mangelnde Tagesbetreuung für SeniorInnen
Intakte Vereinsstrukturen Idealismus und Engagement für Ehrenamt rückläufig
Historische bzw. gewachsene Ortskerne mit öffentlichen Plätzen „Sterben“ der Ortskerne und des Ortslebens
Hohe Dichte von kulturellen Institutionen von überregionaler Bedeutung Wenig öffentlicher (Frei)Raum insbesondere für Jugendliche
Erfahrungen bei Modellen zur BürgerInnenbeteiligung Fehlende regionale Identität bzw. Bezirksidentität, mangelndes Wissen über die Region
Rückgang der Nahversorgung in den Ortszentren aufgrund der Angebotsvielfalt außerhalb der Orts‐
Gute Infrastruktur bei Wander‐/Radwegen und Naherholungsangeboten
zentren ‐ großflächiger Einzelhandel
(Einzel‐)Initiativen zur Förderung des öffentlichen Verkehrs sowie der autofreien Mobili‐
Unzureichende regionale ÖV‐Verbindungen (z.B. St. Florian‐Traun)
tät
Überparteiliche und sektorenübergreifende Zusammenarbeit in den Gremien der Regio‐ Doppelte Strukturen (= zwei Regionalvereine Leader‐Region und Regionalforum) schaffen Verwir‐
nalvereine funktioniert sehr gut rung bei den regionalen AkteurInnen und der Bevölkerung
Gemeinden sind überzeugt von Wichtigkeit und Mehrwert der Zusammenarbeit über
Austausch und Vernetzung auf Ebene der regionalen AkteurInnen und BürgerInnen
Gemeindegrenzen hinweg
LAG übernimmt Projektträgerschaften bei regionalen Themen, Erfahrungen im Bereich
Leader in der Region noch zu wenig verankert – keine effiziente Kommunikationsstrategie
nationaler und transnationaler Projektpartnerschaften
Seit 2014 Leader‐Büro als One‐Stop‐Shop für Regionalentwicklung – erste Ansprech‐
stelle für alle Anliegen aus der Region – gute Zusammenarbeit mit Regionalmanage‐ Personalkapazitäten im Leader‐Büro in Relation zur Größe der Region
ment
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 13 / 78Externe Faktoren ‐ nicht beeinflussbare Trends und Entwicklungen
Chancen Risiken
Zunehmende Konflikte zwischen „Einheimischen“ und MigrantInnen und Zugezogenen bzw. „Ab‐
Hoher Anteil an Jugendlichen an der Gesamtbevölkerung („Junge Region“)
gabe der Eigenverantwortung“ in Bezug auf Nachbarschaften
Offenheit für Neues ‐ interkulturelles Lernen Ausbildungsdefizite und Sprachprobleme bei MigrantInnen
Trend zur „Landflucht“ aus den Städten/Ballungsräumen Weitere Abwanderung der jungen Bevölkerung in den Zentralraum
Dynamische Bevölkerungsentwicklung Gefälle zwischen großen und kleinen Gemeinden ‐ inhomogene Region
Mangelnde Finanzierungsmöglichkeiten für soziale oder kulturelle Projekte
Die Gemeinden orientieren sich je nach Lage an unterschiedliche Zentren
Dezentralisierung öffentlicher Leistungen und Einrichtungen (Behörden…)
in und außerhalb der Region (Linz, Enns, Wels, Steyr) ‐ generell starke Linz‐Orientierung
Negatives Bild von Leader aufgrund der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und Rahmenbedin‐
Engagiert und innovative regionale AkteurInnen, die ihre Ideen verwirklichen wollen
gungen in der vergangenen Periode (Inhalte der LES nicht förderbar)
Diese SWOT‐Analyse wurde in mehreren Schritten unter Einbindung von regionalen AkteurInnen aus den unterschiedlichen sozioökonomischen Bereichen er‐
stellt: In der Vorstandsklausur wurde eine Reflexion der vergangenen Periode vorgenommen, bei der insbesondere eine SWOT‐Analyse in Bezug auf die Region,
die Regionalentwicklungsstrukturen sowie die Umsetzung von Leader in der vergangenen Periode erfolgte. Besonders wertvolle Inputs lieferten die qualitativen
Interviews im Rahmen der Gemeinde‐ und Stakeholdergespräche. Im Rahmen der 1. Regionskonferenz wurde in Bezug zu den festgelegten Leitthemen anhand
von regionalen Imagelandkarten der Blick von Innen und Außen auf die Region geschärft: es gab Karten der wirtschaftlichen Dynamik, der regionalen Beziehungen
und Verflechtungen, der Barrieren und Hindernisse, der besondere Werte und Schätze, der Innovation und des regionalen Wissens sowie der regionale Lebens‐
qualität. Weiters wurde bei den zwei Projektdialogen ein Analyseteil zu den jeweiligen Themenschwerpunkten vorangestellt. Im Rahmen der „Youth Night“
waren Jugendliche und MultiplikatorInnen aufgefordert, an einer der Aktivstationen ihre Einschätzungen und Anliegen im Jugendbereich einzubringen. Weitere
Inhalte stammen aus der Zukunftswerkstatt Landwirtschaft sowie aus der SWOT‐Analyse der LES 2007‐2013.
Alle Ergebnisse wurden gesammelt, geclustert und verdichtet – die wichtigsten Erkenntnisse wurden den drei Aktionsfeldern zugeteilt und sind in der vorange‐
henden Darstellung abgebildet.
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 14 / 782.4.Darstellung der lokalen Entwicklungsbedarfe
Die lokalen Entwicklungsbedarfe der LAG Linz‐Land lassen sich aus nachstehenden Entwicklungs‐
trends und regionsspezifischen Herausforderungen ableiten. Diese stehen dabei sowohl im Kon‐
text generelle, globaler Trends als auch regionaler Entwicklungen, die durch die heterogenen aber
auch vielfältigen Strukturen gekennzeichnet sind. Maßgebliche Herausforderungen und Entwick‐
lungsbedarfe der LAG Linz ‐Land liegen daher darin,
die Heterogenität als Chance für eine integrierte, innovative und umfassende Regionalent‐
wicklung zu nutzen und dabei
den Besonderheiten und Disparitäten auf kleinregionaler und kommunaler Ebene gerecht
zu werden und diese als Charakteristika und Grundlage für eine hohe Lebensqualität zu
stärken.
LEADER verstehen wir als Chance, die dynamische Entwicklung der Region gemeinsam in die rich‐
tigen Bahnen zu lenken. Es gilt, Stärken auszubauen und die negativen Aspekte des Wachstums zu
bekämpfen. Dazu braucht es eine gewisse Bandbreite, um die Entwicklung tatsächlich beeinflussen
zu können. BRÜCKEN zu BAUEN zwischen allen AkteurInnen ist dabei die zentrale Aufgabe, denn
nur durch Vernetzung und Zusammenarbeit kann es gelingen, die ZUKUNFT des Bezirks Linz‐Land
nachhaltig zu GESTALTEN!
Trend: Energiebedarf und Klimawandel
Die Internationale Energieagentur geht von einem globalen Wachstum des Energieverbrauchs zwi‐
schen 17 und 35 % bis 2035 aus. Gleichzeitig spielen die Energiekosten im globalen Wettbewerb
eine wichtige Rolle. Auf regionaler Ebene erfordert dies, eine den Grundsätzen der Nachhaltigkeit
und Ressourceneffizienz basierende Entwicklung, die die regionalen Ressourcen nutzt und die
Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung im Rahmen regionaler Kreisläufe sowie Bewusstsein und
Wissen aufgreift.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Forcierung und Förderung erneuerbarer und alternativer Energieträger
Steigerung der Energieeffizienz
Bewusstseinsbildung und Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung
Trend: (Digitale) Globalisierung und Wettbewerb der Regionen
Die (digitale) Globalisierung hat einen verstärkten Wettbewerb der Regionen auf nationaler und
internationaler Ebene zur Folge, bei dem sog. weiche Standortfaktoren wie Lebens‐ und Versor‐
gungsqualität, Humankapital etc. stark an Bedeutung gewinnen. Bedingt durch die Heterogenität
der Region und dem Spannungsfeld zwischen „überhitzten“ städtischen Umlandgemeinden sowie
klassisch ländlich strukturierten Gemeinden gilt es, regionale Unterschiede auszugleichen und die
Stärken der Region als Motor für eine wirtschaftliche Entwicklung in Balance zu nutzen.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Ergänzung, Vernetzung und Positionierung der regionalen Angebote
Förderung von Innovation und Kreativität
Vernetzung & Ausbau des regionalen (Weiter‐)Bildungsangebotes inkl. Lebensl. Lernen
Sicherung der ökologisch hochwertigen Natur‐ und Naherholungsräume
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 15 / 78Trend: Dynamische Bevölkerungs‐ und Siedlungsentwicklung
Die dynamische Zunahme der Bevölkerung, das Wachstum der Betriebs‐ und Handelsflächen sowie
der Ausbau der Verkehrssysteme wird den Siedlungs‐ und Verkehrsflächenbedarf bis 2030 um 20
bis 40 % erhöhen. Damit in Verbindung stehen Herausforderungen zur Steuerung des Flächenver‐
brauches und zur Sicherung und Entwicklung von Strukturen, die den Erhalt auch der charakteris‐
tischen Elemente vor allem der ländlich geprägten Gebiete sicherstellen.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Regional abgestimmte Raum‐ und Standortentwicklung
Sparsamer und nachhaltiger Umgang mit Grund und Boden ‐ Erhalt der landwirtschaftli‐
chen Bewirtschaftung sowie Bewirtschaftungsformen
Forcierung und Förderung der Nach‐ und Neunutzung von bestehenden Gebäuden
Trend: Veränderung der Altersstruktur und der sozialen Struktur
Während die Altersgruppe der Kinder und Jugendlichen stagniert bzw. in der Region Linz‐Land
(noch) leicht wächst, wird sich die Altersgruppe der SeniorInnen bis 2035 fast verdoppeln. Der Be‐
völkerungszuwachs wird durch Zuwanderung aus dem In‐ und Ausland getragen. Die Konzentra‐
tion der Bevölkerung mit Migrationshintergrund auf die Städte und Ballungsrandgemeinden (Linz,
Traun, Ansfelden, Enns) wird sich weiter verstärken.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Förderung des gesellschaftlichen Zusammenhalts in den Gemeinden
Unterstützung bei der Integration von Zugezogenen und Menschen mit Migrationshinter‐
grund
Schaffung eines ausreichenden, vielfältigen Wohnungsangebots für die regionale Bevölke‐
rung
Schaffung und Attraktivierung von Angeboten für Kinder und Jugendliche
Erhalt der Versorgungsqualität in den Gemeinden und Ortszentren sowie Entwicklung
neuer Angebote, die auf Bedürfnisse zur Mobilität aller Altersgruppen Rücksicht nimmt
Trend: Dynamische Veränderung der Agrarstruktur
Sowohl die Anzahl der landwirtschaftlichen Betriebe als auch der bewirtschafteten Fläche ist in
den letzten Jahren teilweise stark zurückgegangen.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Sicherung der landwirtschaftlichen Produktionsflächen und Böden
Schutz des regionalen Kulturguts Vierkanthof
Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung für die Rahmenbedingungen der Landwirt‐
schaft und Funktion der Kulturlandschaft
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 16 / 78Trend: Gefährdung der Nahversorgung und Verlust der Funktion von Ortszentren im Sog der Städte
Vor allem in den eher ländlichen Gemeinden im Süden und Westen der Region ist die Nahversor‐
gung nicht mehr gesichert oder akut gefährdet. Hier wirkt sich der Sog der Angebote im Stadtum‐
landbereich bzw. der Stadt Linz drastisch auf die Qualität der Nahversorgung aus. Mit dem Verlust
der Nahversorgung in Verbindung steht auch ein Verlust der Funktion von Ortszentren und damit
der Verlust an Attraktivität zur Schaffung bzw. zum Erhalt von kommunalen Versorgungsangebo‐
ten im Bereich Handel, Dienstleistung und soziale Angebote.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Sensibilisierung der regionalen Bevölkerung für die Folgewirkungen und Folgekosten im Zu‐
sammenhang mit der Verlagerung bzw. Verlust von Versorgungsangeboten aus den Ge‐
meinden bzw. Region
Sichtbarmachung und Vernetzung regionaler LebensmittelproduzentInnen
Sicherstellung der Versorgungsqualität v.a. auch im Zusammenhang mit den Angeboten
des täglichen Bedarfes insbesondere in den Ortszentren
Trend: Dynamische Verkehrsentwicklung
Die Verkehrsentwicklung in der Region ist vor allem im hochrangigen Straßennetz durch starke
Verkehrszuwächse im motorisierten Individualverkehr gekennzeichnet. Mit der weiteren dynami‐
schen Siedlungsentwicklung ist ein weiteres Verkehrswachstum zu erwarten.
abgeleiteter Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Forcierung und Unterstützung autofreier Mobilitätsformen (ÖV, Fuß‐ und Radverkehr) und
Minderung der Abhängigkeit vom privaten KFZ für spezifische Zielgruppen (Jugend...)
Abgestimmte Verkehrsplanung in Zusammenarbeit mit der Stadt Linz und dem Land OÖ
Trend: Abnahme der regionalen Identität und des Zusammenhalts in der Region
Schnelles Wachstum und seine Folgen (z.B. hohe Verkehrs‐ und Umweltbelastungen, soziale Kon‐
flikte...) bergen die Gefahr, dass die Attraktivität der Region, die ursprünglich Auslöser für die Zu‐
wanderung war, und die Identität mit dem unmittelbaren Wohn‐ und Arbeitsumfeld verloren ge‐
hen und damit die Identität mit der eigenen Region bzw. Gemeinde abnimmt. Damit in Verbindung
steht ein Verlust an Eigenverantwortung bzw. Verantwortungsbewusstsein für den Zusammenhalt
sowie das Engagement in der Gemeinde und der Region. Die BewohnerInnen könnten zu „Konsu‐
mentInnen“ in der Region werden, das Engagement für eine Entwicklung der Region, die bottom‐
up getragen wird, würde zurück gehen. Diesen Entwicklungen/Risiken gilt es mit innovativen An‐
sätzen, Angeboten und Möglichkeiten zur Stärkung der regionalen Identität entgegen zu wirken
und Anreize für ein regionales Miteinander zu schaffen.
daher ‐ Entwicklungsbedarf für die Region Linz ‐ Land:
Schaffung und Stärkung der regionalen Identität und des regionalen Zusammenhalts
Erhalt und Erlebbarmachung der regionalen Kulturgüter als Teil der regionalen Identität
Förderung von interkommunalen und interregionalen (Stadt‐Umland‐)Kooperationen
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 17 / 783. Lokale Entwicklungsstrategie
3.1. Aktionsfeld 1: Wertschöpfung
3.1.1. Auswahl der Aktionsfeldthemen und Beschreibung der Ausgangslage
Die Region LAG Linz‐Land ist bedingt durch seine günstige verkehrsgeographische Lage, die Nähe
zur Landeshauptstadt sowie die Vielfalt an gewachsenen Betrieben in allen Wirtschaftssektoren
eine dynamische Wirtschaftsregion und Kernraum für die wirtschaftliche Entwicklung im Land OÖ.
Mit Jänner 2014 wurde in Oberösterreich mit der Umsetzung des strategischen Wirtschafts‐ und
Forschungsprogramms „Innovatives Oberösterreich 2020“ gestartet. Kernelement darin ist u.a. die
Bildung und Förderung von regionalen Netzwerken (Wirtschaft ‐ Bildung ‐ F&E). Die Region Linz‐
Land verfügt als Teil des OÖ Zentralraums über maßgebliche Partner sowohl auf Ebene der Unter‐
nehmen, Bildungs‐ und Forschungseinrichtungen aber auch der Verwaltung. Innovation bewegt
die Region!
Die Umsetzung von EU‐, Bundes‐ und Landesstrategien soll aber auch dazu genutzt werden, um
für die Menschen in der Region Möglichkeiten zum Auf‐ und Ausbau von Kompetenzen im Zusam‐
menhang mit dem steigenden Druck am Arbeitsmarkt zu schaffen.
In Bezug auf Naherholung und Tourismus bietet die Region viele (freizeit‐)touristische Anziehungs‐
punkte, die jedoch (noch) kaum miteinander vernetzt sind. Durch die Nähe der Stadt Linz und die
hohe Bevölkerungsdichte in der Region kommt diesen aber ein hoher Stellenwert für die Lebens‐
qualität in der Region zu und weist eine hohe potenzielle Nutzerfrequenz (Einzugsbereich) auf.
Weiters werden die regionalen Besonderheiten im Rahmen der Landesausstellungen 2018 (Stadt
Enns „Römerzeit in Enns“) sowie im Zuge der Vorbereitungen zum Anton‐Bruckner‐Jubiläumsjahr
2024 weiterentwickelt und über die Regionsgrenzen hinaus positioniert und vermarket sowie zum
Aus‐ und Aufbau von regionalem Wissen genutzt.
Daraus wurden im Rahmen des Strategieentwicklungsprozesses folgende regionale Handlungsfel‐
der (=Aktionsfeldthemen) erarbeitet:
Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der
Landesausstellung und des kulturellen und touristischen Potentials rund um „Anton‐
Bruckner“
Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirt‐
schaften in Stadt und Land
Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement)
Bildung und Wissen als Motor für Innovation
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 18 / 783.1.2. Grundstrategie bzw. strategische Stoßrichtung in den Aktionsfeldthemen
Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landesaus‐
stellungen und Gartenschau
Strategische Stoßrichtung: Ausbau und Vernetzung
Ausbau, Ergänzung und Vernetzung der Angebote
Positionierung als attraktive Naherholungsregion hoher Lebens‐ und Erlebnisqualität
im Nahbereich der Städte in der Region und der Stadt Linz
Ausbau der wirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus und der Naherholung
Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in
Stadt und Land
Strategische Stoßrichtung: Vernetzung und Stärkung der Absatz‐ und Vermarktungsstruk‐
turen
Ausbau und Vernetzung von Betrieben und Unterstützung von Impulsen zur Koope‐
ration
Unterstützung der Vermarktung und Absatzmöglichkeiten in allen drei Wirtschafts‐
sektoren mit Schwerpunkt auf Dienstleistungen und Landwirtschaft
Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement)
Strategische Stoßrichtung: Erhalt und Entwicklung
Erhaltung der Substanz
Entwicklung neuer innovativer sowie zeitgerechter Formen der (Nach‐)Nutzung ‐
auch als Grundlage für neue Wirtschafts‐ und Unternehmensformen
Bildung und Wissen als Motor für Innovation
Strategische Stoßrichtung: Ausbau und Aktivierung
Bedarfsorientierter Ausbau der Angebote
Aktivierung und Vernetzung ‐ vor allem auch der Gemeinde als Motor für Innovation
und Wissen in der Region
3.1.3. Angestrebte Resultate am Ende der Periode (2023)
Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landesaus‐
stellung sowie des kulturellen und touristischen Potentials rund um „Anton Bruckner“
Die Angebote der Region sind über die (Landes‐) Grenzen hinaus bekannt und so attraktiv,
dass sie von einer breiten Bevölkerungsschicht in der Freizeit und im Urlaub genutzt wer‐
den.
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 19 / 78 Die bestehenden Angebote wurden durch neue innovative Angebote ergänzt und unterei‐
nander vernetzt sowie nachhaltig positioniert.
Die Bedeutung der Wertschöpfungsketten im Tourismus sind gestiegen und haben zur
Schaffung neuer Arbeitsplätze und zur Steigerung der Wirtschaftskraft beigetragen.
Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in
Stadt und Land
Das Wissen über die Qualität regionaler Produkte ist gestärkt und hat zu Absatzsteigerun‐
gen beigetragen.
Regionale Produkte werden offensiv in der Region vermarket und angeboten.
Innovative Nutzung bestehender Gebäude / Leerstände (Leerstandsmanagement)
Durch die Nachnutzung von bestehenden Gebäuden und Anlagen konnte der Bodenver‐
brauch in der Region gedrosselt werden.
Die bestehende (historische) Baustruktur wurde erhalten und behutsam für Nach‐ bzw.
Neunutzungen adaptiert.
Innovative Nutzungskonzepte haben zur Umsetzung neuer Unternehmens‐ und/oder
Wohnformen geführt (besonderes Augenmerk auf leerstehende Vierkanthöfe).
Bildung und Wissen als Motor für Innovation
Es gibt jährliche Themenschwerpunkte, die Impulse für kreative und neue Lösungen in den
Gemeinden und der Region ermöglicht bzw. initiiert haben ‐ Innovation bewegt die Region.
Die Angebote zur Aus‐ und Weiterbildung wurden zielorientiert in Zusammenarbeit mit
der (Land‐) Wirtschaft entwickelt und ausgebaut.
Bestehendes Wissen wurde für die Region aktiviert und neues Wissen in Zusammenarbeit
mit den Ausbildungsstätten in und außerhalb der Region generiert.
3.1.4. Erfolgsindikatoren
Bei der Wahl und Entwicklung der Erfolgsindikatoren, die jedem einzelnen angestrebten Resultat
(=Output) zugeordnet sind, war die Messbarkeit bzw. die Möglichkeit zur Evaluierung entschei‐
dend.
Vom Land OÖ wurde eine umfangreiche Zusammenstellung statistischer Daten erarbeitet und den
LAGs zur Verfügung gestellt. Für Indikatoren, die nur qualitativ erhoben werden können, werden
im Zuge von Projektentwicklung und ‐umsetzung bzw. am Ende der Förderperiode Befragungen
durchgeführt.
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 20 / 78Indikatoren Basiswerte Sollwerte
Aktionsfeldthema 1.1:
Positionierung als Tourismus‐ und Naherholungsregion und nachhaltige Nutzung der Landesau‐
stellung sowie des kulturellen und touristischen Potentials rund um „Anton Bruckner“
Besucherzahlen neuer Angebote
+ 500
(mit Eintritt)
Anzahl neuer Angebote +3
Anzahl gemeinsam vermarkteter Angebote + 15
Anzahl neuer Wertschöpfungsketten mit mind. 3 +3
unterschiedlichen Anbietern bzw. Betrieben
Aktionsfeldthema 1.2:
Ausbau von Netzwerken und Kreisläufen für ein nachhaltiges und dynamisches Wirtschaften in
Stadt und Land
Anzahl neuer Image‐ und Vermarktungsinitiativen
3
für regionale Produkte
Anzahl an miteinander vernetzten bzw. kooperie‐ + 12
renden AnbieterInnen regionaler Produkte
Aktionsfeldthema 1.3:
Innovative Nutzung bestehender Gebäude/Leerstand
Anzahl nachgenutzter Gebäude 4
Anzahl Nach‐ und Neunutzungen in
2
bestehenden (historischen) Bausubstanzen
Anzahl innovativer bzw. neuer Unternehmens‐ bzw. 2
Wohnformen in der Region (Pilotprojektcharakter)
Aktionsfeldthema 1.4:
Bildung und Wissen als Motor für Innovation
Anzahl Themenschwerpunkte 3
Anzahl innovativer Lösungen bzw. Projekte 2
Anzahl neuer Aus‐ und Weiterbildungsangebote in
+2
& für die Betriebe
Anzahl neuer Kooperationen(Land‐)Wirtschaft‐Bil‐
+5
dung
Anzahl der SchülerInnen, die aktiv an Projekten be‐
100
teiligt waren
Quellen/Belege: Aufzeichnungen bzw. eigene Erhebungen des Leader‐Büros, Landwirtschaftskam‐
mer, Wirtschaftskammer, Tourismusverbände, Betriebe, Schulen
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 21 / 783.1.5. Aktionsplan (Maßnahmen) zur Erreichung der Resultate
Aufbauend auf die Beratungen und Ergebnisse des Strategieentwicklungsprozesses können fol‐
gende mögliche Schlüsselprojekte (Maßnahmen) beschrieben werden:
Linz‐Land erleben
Unter diesem Motto sollen die vielfältigen Tourismus‐ und Freizeitangebote besser miteinander
vernetzt und vermarktet werden. Eine gezielte Informations‐ und Angebotsaufbereitung sowie
eine gemeinsame Buchungsplattform kommen sowohl den regionalen AnbieterInnen als auch den
Gästen und der regionalen Bevölkerung zu Gute. Das gegenseitige Wissen über die Angebote er‐
höht die Dienstleistungsqualität bei den Betrieben und schafft Mehrwert durch wechselseitige Be‐
werbung. Ein erster Schritt zur besseren Sichtbarmachung der regionalen Angebote war die Erstel‐
lung einer interaktiven Karte mit den Wanderwegen in der Region, deren Weiterentwicklung zur
regionalen Tourismus‐ und Freizeitplattform durch die Kooperation von Betrieben und Tourismus‐
verbänden erfolgen soll.
Mögliche ProjektträgerInnen: Tourismusverbände der Region / Leader‐Region Linz‐Land
Hofgärten Linz‐Land ‐ Weiterführung zum Gartenland OÖ
Mit dem Projekt „Hofgärten Linz‐Land“ konnte in der vergangenen Leader‐Periode ein innovatives
agrartouristisches Angebot in der Region geschaffen werden. Nach dem gelungen Start wollen die
HofgärtnerInnen nun den ungebrochenen Trend zum Gartentourismus zur Weiterentwicklung nut‐
zen. In Oberösterreich gibt es zwar zahlreiche Schaugärten, allerdings keine gemeinsame Vermark‐
tung des Angebots. Zur Bündelung der Kräfte wollen daher die HofgärtnerInnen eine Vernetzung
und Zusammenarbeit der Schaugärten initiieren und mit Unterstützung des OÖ Tourismus den
Ausbau zum Gartenland OÖ forcieren. Mit einer gemeinsamen professionellen Vermarktung, der
Gestaltung von Packages oder der Entwicklung von Qualitätskriterien könnte durch diese Koope‐
ration ein attraktives Angebot in OÖ entstehen, das den Tourismus belebt und Wertschöpfung in
den Regionen generiert.
Mögliche ProjektträgerInnen: ARGE Hofgärten Linz‐Land in Kooperation mit bestehenden Organi‐
sationen, Institutionen (z.B. OÖ Tourismus, Land OÖ etc.) sowie weiteren Betrieben mit „Garten‐
angeboten“
Aufbau einer Marke zur Vermarktung regionaler Produkte
In Linz‐Land gibt es zahlreiche Direktvermarktungsbetriebe mit hervorragenden Produkten. Aller‐
dings fehlt es an Kooperation und Vernetzung der Betriebe untereinander sowie gemeinsame Ver‐
marktungsplattformen. Unter dem Dach einer regionalen Marke – könnte einerseits die Koopera‐
tion zwischen den Betrieben gefördert werden, um eine abgestimmte Produkt‐ und Angebotsent‐
wicklung zu fördern. Andererseits könnten unter einem gemeinsamen Dach die vielfältigen Ange‐
bote für die KonsumentInnen transparent und übersichtlich aufbereitet sowie gemeinsam ver‐
marktet werden. Neue Wertschöpfungspotentiale könnten etwa durch Verbindung der Qualitäts‐
produkte mit dem regionalen Alleinstellungsmerkmal „Vierkanthof“ erschlossen werden.
Mögliche ProjektträgerInnen: Kooperation von Direktvermarktungsbetrieben aus der Region bzw.
auch regionsübergreifend mit Betrieben aus benachbarten Regionen
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 22 / 78Neues Leben in leeren Hallen
Mit der Erarbeitung eines Konzepts für die Revitalisierung einer Industriebrache soll der Anstoß
für neue Formen von Zwischen‐ oder Neunutzungen erfolgen. Pilotprojekte sollen dazu beitragen,
die zunehmenden Leerstände durch die Entwicklung von innovativen Lösungen zu verringern so‐
wie den enormen Bodenverbrauch in der Region zu drosseln.
Mögliche ProjektträgerInnen: Gemeinden mit leerstehenden Industriebrachen / BesitzerInnen von
Industriebrachen
Linz Land Lernt!
Das Florianer Bildungszentrum ist seit Jahren eine wichtige und gut frequentierte Einrichtung für
Erwachsenenbildung in Linz‐Land und bietet vielfältige Kurse, Seminare und andere Veranstaltun‐
gen für die Bevölkerung in der Region. Im Sinne eines Lebenslangen Lernens soll dieses Angebot
nun erweitert werden um Bildungsmaßnahmen, die speziell auf die Bedürfnisse von Mitarbeite‐
rInnen von KMU´s zugeschnitten sind. Um dies zu gewährleisten soll die Angebotsentwicklung
auch gemeinsam mit den Wirtschaftsbetrieben stattfinden.
Möglicher Projektträger: Florianer BildungsZentrum (FBZ)
Darüber hinaus wurden weitere Ideen, Impulse und Anregungen im Rahmen des Prozesses erar‐
beitet:
Schaffung von neuen Angeboten sowie nachhaltige Positionierung der Region im Zusammen‐
hang mit den Landesausstellungen
Inwertsetzung von regionalen Besonderheiten (Bruckner, Hl. Florian, Römer, Kirchschläger,
Florianerbahn etc.)
Agrartourismusprojekte (in Verbindung mit Städtetourismus)
Entwicklung eines Reitwegenetzes in Linz‐Land und Anschluss an die benachbarten Regionen
Kletterwände an bestehenden Gebäuden
Diplomarbeitenbörse
Kooperation Wirtschaft & Schule fördern (Bildungskonferenzen, Bezirkskonferenzen, Ange‐
bote sichtbar machen)
Entwicklung von Anreizsystemen zur Weiterbildung in Betrieben
Netzwerk Produktinnovation
Auf‐ und Ausbau von Anbieter‐Verbraucher‐Kooperationen
Imagekampagne & Unterstützung von Neueinsteigern in der Direktvermarktung
Sipbachtaler Wasserbüffel
Genussmeile Linz‐Land
Leerstandsmanagement Leonding
Pilotprojekte für innovative Nutzungsformen von Leerständen z.B. CoWorking‐Spaces
In Bezug auf die oben angeführten Aktionsfeldthemen im Bereich Wertschöpfung sind beispiels‐
weise folgende spezifische Sensibilisierungsmaßnahmen angedacht:
Entwicklung und Umsetzung von Konzepten hinsichtlich zielgruppenorientierter Sensibilisie‐
rungs‐ und Animationsmaßnahmen im Rahmen der zweijährigen Themenschwerpunkte
Aufbau und Koordination von Netzwerken im Bereich Tourismus‐ und Freizeitwirtschaft
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 23 / 78 Aufbau und Begleitung von Steuerungs‐ und Arbeitsgruppen, um die Vermarktung regionaler
Angebote und Projekte im Rahmen der Landesausstellung und Gartenschau zu koordinieren
Weiterführung und Begleitung der Arbeits‐ und Projektgruppen aus dem Strategieprozess bzw.
der vergangenen Förderperiode (z.B. Direktvermarktung, Wildbret, Hofgärten etc.)
Impulsveranstaltungen, Workshops und Exkursionen gemeinsam mit Wirtschafts‐ und Land‐
wirtschaftskammer zu spezifischen Themen wie etwa regionale Produkte, Regionalmarken, in‐
novative Nutzungsmöglichkeiten von Leerständen
Weiterführung und Ausbau der Zusammenarbeit mit Schulen (z.B. im Rahmen des Regional‐
und Projektmanagementunterrichts an der hlfs St. Florian) sowie Förderung von Netzwerken
zwischen Regionalentwicklung, Schulen, Bildungseinrichtungen, Betrieben, Landwirtschaft
etc.
3.1.6. Beschreibung von Kooperationsaktivitäten
BRÜCKEN bauen
Kooperation und Vernetzung sind unabdinglich für eine zukunftsfähige Entwicklung der Region.
Die Leader‐Region Linz‐Land soll zentraler Netzwerkknoten und Impulsgeber sein, um Brücken zu
bauen zwischen den regionalen AkteurInnen.
Innovation bewegt die Region!
Um das Innovationsklima in der Region zu fördern, will die LAG Linz‐Land in Zukunft zweijährige
Themenschwerpunkte setzen. Gemeinsam mit AkteurInnen aus dem jeweiligen Handlungsfeld soll
ein Mix aus verschiedensten Maßnahmen entwickelt werden, um Impulse für kreative und neue
Lösungen zu liefern. Dazu sind insbesondere transnationale und transregionale Projekte geplant,
um Wissen, Erfahrungen und Anregungen in die Region zu bringen sowie neue Kontakte zu knüp‐
fen und Kooperationen zu forcieren.
Lokale Entwicklungsstrategie LAG Linz‐Land Seite 24 / 78Sie können auch lesen
