Der Wettbewerb um Fachkräfte in der Beherbergung: Wie ist die Situation? - Ein Analysereport von Ecoplan im Auftrag von hotelleriesuisse ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Der Wettbewerb um Fachkräfte in der Beherbergung: Wie ist die Situation? Ein Analysereport von Ecoplan im Auftrag von hotelleriesuisse
3
Inhaltsverzeichnis 1 – Attraktivität auf dem Prüfstand –
1 Attraktivität auf dem Prüfstand – jeder Einzelne zählt . . . . . . . . . . . . . . . 3
jeder Einzelne zählt
2 Personalrekrutierung stellt Betriebe vor grosse Herausforderungen . . . . 6
Die Hotellerie- und Gastronomiebranche hat ein Attraktivitäts- 1 vgl. hotelleriesuisse (2016),
Mitgliederumfrage zu
3 Der Analysereport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Fachkräftemangel und
Exkurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
problem. Die Schwierigkeiten, Fachkräfte zu finden und in der Bildungsbedarf, Bern;
oder Beck, Oliver (2017),
3.1 Wie können Fachkräfte gewonnen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 Branche zu halten, sind allgegenwärtig. Das belegen sowohl «Junge Fachkräfte als rares
Gut», in: Liechtensteiner
3.2 Wie können die Fachkräfte gehalten werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Vaterland am 25.7.2017, Vaduz;
3.3 Abgeleitete Handlungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 brancheninterne Umfragen als auch der mediale Grund- oder o.V (2017), «Der
Fachkräftemangel trifft alle»,
4 Diskussion der sechs Handlungsfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
tenor: Personalnot und unbesetzte Lehrstellen gehören zum in: Gastro Journal am 6.7.2017,
Zürich;
oder Barandun, Madleina (2017),
4.1 Aus- und Weiterbildung fördern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Alltag.1 «Viele Lehrstellen in Bündner
Hotels bleiben wohl unbesetzt»,
4.2 Weitere Potenziale erschliessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
in: Südostschweiz am
4.3 Zeitgemässe Führungskultur schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Wochenende (10.6.2017), Chur;
4.4 Vereinbarkeit erhöhen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 oder Seeholzer, Andreas (2017),
«Personalnot in den
4.5 Vergütungssystem verbessern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Bergbeizen», in: Bote der
4.6 Monitoring der Rahmenbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Urschweiz am 25.4.2017, Schwyz
5 Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
5.1 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5.2 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 5
1 – Attraktivität auf dem Prüfstand – jeder Einzelne zählt
Und auch in persönlichen Gesprächen mit Arbeit- Erfahrungen an den Berufswahlmessen oder während 2 Schleufe, Markus (2013), «Und Um die Branche attraktiver zu gestalten und fit für die
immer lächeln, bitte», online
nehmenden ist die schwierige Situation, in der sich die Präsentationen in den Schulen zeigen, dass sich Eltern unter: http://www.zeit.de/ Zukunft zu machen, müssen Veränderungen stattfinden.
Branche befindet, herauszuhören. «Ich mache es, weil ich selten begeistert zeigen, wenn ein Kind in das Gastge- karriere/2013-06/hotelmana- Diese sollen in diesem Report hergeleitet und aufgezeigt
ger-beruf-der-woche
die Hotelatmosphäre liebe – und nur Teilzeit. Aber ehrlich: werbe einsteigen will. Sie wünschen sich eher «Jobs mit (eingesehen am 30.4.2018), werden. Grundsätzlich ist es aber wichtig, zu verstehen,
Wer einen gut bezahlten Job und gute Arbeitsbedingun- Imagefaktor» für ihre Zöglinge.6 Das hat gravierende Zeit online, Hamburg dass es das Zusammenspiel der knapp 5000 Hotelbetriebe
gen will, der muss ganz sicher nicht ins Gastgewerbe.» Folgen. Denn es ist vor allem das berufliche Vorbild von 3 Jankovska, Bianca (2017), «Bitte und der über 23 000 Gastrobetriebe in der Schweiz ist,
So Philippe A., 32 Jahre alt, Concierge. Grösster Nach- Eltern und Verwandten, das einen starken Einfluss auf lächeln», online unter: http:// das die Attraktivität der Branche ausmacht. Im Sinne von
www.zeit.de/arbeit/2017-12/
teil sind die langen und oftmals unplanbaren Tage. «Die Jugendliche ausübt.7 Wenn also Mitarbeitende negative sexismus-emotional-la- «Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile» ist es ent-
Arbeitszeiten können im Zweifelsfall mies sein»2, schreibt Erfahrungen im Gastgewerbe machen, zieht das grössere bour-freundlichkeit-frauen scheidend, dass nicht nur der eigene Betrieb betrachtet
(eingesehen am 30.4.2018), Zeit
denn auch die Zeit online in einem Porträtbericht über den Kreise als im ersten Moment ersichtlich. Werden diese online Arbeit, Hamburg und kritisch hinterfragt wird. Spielt der Nachbarbetrieb
Beruf des Hotelmanagers. Die ungünstigen Arbeitszeiten Leute Eltern oder nehmen eine andere Vorbildfunktion nicht nach den Regeln, fällt das langfristig auch auf einen
4 vgl. Morris, J./Feldman, D. (1996),
führen zusätzlich zu einer erschwerten Vereinbarkeit von ein, ist die Chance klein, dass sie den Beruf weiteremp- The Dimensions, Antecedents, selber zurück. Hier gilt es, achtsam zu sein und zusam-
Beruf und Familie/Freizeit bzw. dem sozialen Umfeld. fehlen und Jugendliche motivieren, in die Hotellerie- und and Consequences of Emotional menzuarbeiten.
Labor, in: The Academy of
Ebenfalls nicht förderlich für einen Berufseinstieg ist Gastronomiebranche einzutreten. Denn: Berufserfahrun- Management Review, Vol. 21,
das im Vergleich mit anderen Branchen eher tiefe Lohn- gen spielen für Eltern bei der Berufswahl ihrer Kinder eine No. 4, pp. 986–1010 Es gibt in der Branche gute, ja hervorragende Beispiel-
niveau – wobei die Lernenden- und die Einstiegslöhne wichtige Rolle.8 5 GfK Switzerland AG (2017), betriebe, die die Attraktivität der Branche als Arbeitge-
bewusst überdurchschnittlich sind. Jedoch fallen die Lehrlingsbarometer 2017, ber positiv beeinflussen. Diese sollen in diesem Bericht
Hergiswil
Löhne in den höheren Hierarchiestufen bzw. für Mitarbei- Neben den unattraktiven strukturellen Bedingungen aufgezeigt werden. Sie liefern den Beweis dafür, dass die
tende, die länger in der Branche arbeiten, verhältnismäs- erschweren es auch gesellschaftliche Veränderungen, 6 vgl. o.V (2017), «Eltern wählen Kombination von Beherbergungswirtschaft und guten
für Kinder Jobs mit
sig tiefer aus. Dass die Branche unter einem schlechten den Nachwuchs in die Branche zu holen. Die heutige Image-Faktor», online unter: Arbeitsbedingungen möglich ist. Und sie zeigen: Erreicht
Image leidet, zeigen auch Bewertungen auf Kununu, einer Jugend gehört der Generation Y bzw. der Generation Z an. http://www.20min.ch/finance/ man diese Synthese, hat man entschieden geringere Pro-
news/story/Eltern-waehlen-fuer-
Onlinebewertungsplattform für Arbeitnehmende. «Hohe Bei dieser Gruppe hat sich nicht nur der Bezug zu digitalen Kinder-Jobs-mit-Image-Fak- bleme, Fachkräfte zu gewinnen.
Fluktuationsrate», «grosser Stressfaktor», «hierarchische Prozessen verändert, sondern auch das Verhältnis zu Füh- tor-11055951 (eingesehen am
30.4.2018), 20 Minuten, Zürich
Strukturen», «unplanbare Arbeitszeiten», «viele Über- rungspersönlichkeiten und ihre Erwartungen an Arbeits- Die Beherbergungsbranche ist eine Branche, die wächst
stunden» sind wiederkehrende Kommentare über Hotel- inhalte. Sie fordern flexible Arbeitszeiten und -plätze, fla- 7 Seifert, Elisabeth (2016), «Kinder und die den Menschen ins Zentrum stellt. Und es ist eine
sehen Eltern als Vorbild bei der
lerie- und Gastrobetriebe. che Hierarchien, Verantwortung und Sabbaticals.9 Noch Berufswahl», online unter: Branche, die sowohl eine internationale Ausrichtung als
immer herrschen im Gastgewerbe vielerorts hierarchische https://www.solothurnerzei- auch hervorragende Karrieremöglichkeiten bietet. Das
tung.ch/solothurn/
Das Gastgewerbe und gute Arbeitsbedingungen wir- Strukturen, wenig Förderung für Weiterbildungen und kanton-solothurn/kinder-sehen- darf herausgestrichen werden und soll sich in den Köpfen
ken inkompatibel, das schlechte Image der Branche ist kaum Flexibilität bei Arbeitszeiten und -planung. eltern-als-vorbild-bei-der-be- der Öffentlichkeit langfristig festsetzen.
rufswahl-130140639
offenkundig. Hierbei muss jedoch erwähnt werden, dass (eingesehen am 30.4.2018),
fundierte wissenschaftliche Studien zu Führungskultur, Neben den Imagefaktoren wirken sich auch verändernde Solothurner Zeitung, Solothurn
Emotional Labor 3 (gezwungenes, dauerhaftes Freundlich- politische Begebenheiten negativ auf die Rekrutierungs- 8 Puhlmann, Angelika (2005), «Die
sein 4) oder zu den Motivatoren für die Berufsausübung in möglichkeiten der Branche aus. Mit der Umsetzung der Rolle der Eltern bei der
Berufswahl», online unter:
der Schweiz bisher weitgehend fehlen. Ob die Situation Masseneinwanderungsinitiative wird (zumindest admi- https://www.bibb.de/
also tatsächlich so düster ist wie von der Öffentlichkeit nistrativ) erschwert, dass ausländische Mitarbeitende dokumente/pdf/a24_puhlmann_
ElternBerufswahl.pdf
wahrgenommen, ist nicht stichhaltig zu belegen. Den- zeitnah gewonnen werden können. (eingesehen am 30.4.2018), BIBB
noch ist es – auch ohne es zu beziffern – mit diesem Image Bundesinstitut für Berufsbildung
Deutschland, Bonn
schwierig, Nachwuchs für die Arbeit im Gastgewerbe zu
gewinnen. Hierzu nun liegen Zahlen vor: Obwohl seit 9 vgl. Scherrer, Pascal (2018) «Zum
Umgang mit der Generation Y»,
2006 die Anzahl der Lehrverhältnisse in der Schweiz online unter: https://www.nzz.
insgesamt stieg, sank die Zahl der Lehrverhältnisse im ch/meinung/zum-umgang-mit-
der-generation-y-ld.1346144
Bereich Hotellerie/Gastronomie beinahe dramatisch. (eingesehen am 30.4.2018),
Diese Tatsache zeigt, dass die Beherbergungsbetriebe Neue Zürcher Zeitung, Zürich
bereits heute Schwierigkeiten haben, gut qualifizierten
Berufsnachwuchs zu finden, und dies auch in Zukunft der
Fall zu sein droht. Dazu kommt, dass in den letzten Jahren
ein Drittel der Lehrverhältnisse während der Ausbildung
aufgelöst wurden. Das sind zehn Prozent mehr als der
Durchschnitt über alle Branchen.5 Positiv hervorzuheben
ist, dass im Branchenvergleich jedoch überdurchschnitt-
lich viele Jugendliche die Lehre in einem anderen Hotel
oder Restaurant fortsetzen.6 7
2 – Personalrekrutierung stellt Betriebe vor grosse Herausforderungen
2 – Personalrekrutierung Die Beherbergungsbranche ist nicht die einzige, die unter Damit die Branche im Wettbewerb um qualifizierte Fach- 10 hotelleriesuisse (2016),
Mitgliederumfrage zu
dem Fachkräftemangel leidet. Auch andere Branchen kräfte mithalten kann, muss es ihr gelingen, die Attrak- Fachkräftemangel und
Bildungsbedarf, Bern
wie Informations- und Kommunikationstechnologie oder tivität als Arbeitgeber zu steigern. Dafür ist es wichtig,
stellt Betriebe vor grosse das Gesundheitswesen haben Schwierigkeiten, auf dem
schweizerischen Arbeitsmarkt die gesuchten Fachkräfte
zu verstehen, unter welchen Bedingungen ein Unterneh-
men bzw. eine Branche als attraktiver Arbeitgeber gilt.
11 Für eine Zusammenstellung und
Interpretation der wichtigsten
Kennzahlen über die gesamte
Herausforderungen zu finden. Im Kampf um qualifiziertes Personal liegen die Eine Studie der HTW Chur und der Zürcher Hochschule Tourismusbranche vgl. Ecoplan
(2016), Facts and Figures zum
Karten für die Hotellerie jedoch besonders ungünstig. Wie für angewandte Wissenschaften ZHAW hat darauf eine Arbeitsmarkt im Tourismus, Bern
in der Einleitung bereits erwähnt, führen das vergleichs- Antwort gefunden. Die Attraktivität einer Branche oder 12 vgl. Städeli, Markus (2018),
weise tiefe Lohnniveau, meist unregelmässige Arbeits- eines Arbeitgebers ist nicht nur von einem einzigen «Bald sitzen die Angestellten am
längeren Hebel», in: NZZ am
Neben den einleitend genannten Branchenvorteilen – zeiten sowie die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und
Familie/Freizeit dazu, dass die Hotellerie als Branche für
Anreizfaktor abhängig. Vielmehr beeinflussen sowohl
materielle Anreize wie der Lohn, gute Sozialleistun-
Sonntag vom 15.4.18, Zürich
Internationalität, Menschlichkeit, Wachstum – verfügt die potenzielle Fachkräfte wenig attraktiv ist.11 Hinzu kommt gen oder Mitarbeitendenrabatte als auch immaterielle
13 HTW Chur und ZHAW (2011),
Praxisleitfaden Arbeitgeber-
attraktivität, Instrumente zur
das Imageproblem, das durch die aufgezeigte mediale Anreize wie Weiterbildungsangebote, Karriereaussich-
Hotellerie heute über ein gutes Aus- und Weiterbildungs- Diskussion zusätzlich verschärft wird. Das Bild in den ten, die Work-Life-Balance oder die Führungskultur die
Optimierung der Arbeitgeber-
attraktivität in kleinen und
mittleren Unternehmen, HTW
angebot und ermöglicht damit interessante Karrierechancen. Medien ist oft geprägt von Negativbeispielen einzelner
Betriebe, die wiederum das Image der Branche prägen.
Attraktivität einer Stelle.13 Welcher Anreizfaktor dabei wie
wichtig ist, hängt von den individuellen Bedürfnissen des
Chur Verlag, Chur
Die Hotellerie bietet Berufs- und Wiedereinsteigern sowie Denn dieses entsteht durch die Kombination des Images potenziellen Arbeitnehmenden ab.
jedes einzelnen Betriebs.
flexiblen und abenteuerhungrigen Personen interessante
Beschäftigungsmöglichkeiten. Trotzdem verzeichnen Auf den Mangel an Fachkräften zeitnah zu reagieren,
ist für die Betriebe schwierig. Denn erschwerend zu
viele Beherbergungsbetriebe Probleme bei der Rekrutierung der Imageproblematik kommt die Schwierigkeit hinzu,
genau zu beziffern, wie ausgeprägt der Fachkräfte-
von Fachkräften.10 Entsprechend nimmt der Fachkräftemangel mangel bereits ist und noch werden wird. Derzeit fehlen
seit mehreren Jahren einen hohen Stellenwert im hotellerie- spezifische Untersuchungen, wie viele gastgewerbliche
Fachkräfte aus welchen Fachrichtungen und in welcher
suisse-internen Sorgenbarometer ein. Im Januar 2018 Region des Landes heute fehlen und in fünf oder zehn
Jahren fehlen werden. Erste Erkenntnisse liefert aber
belegte er zum 4. Mal einen Platz in den Top drei der Umfrage- eine Studie zur Gesamtwirtschaft des Schweizerischen
ergebnisse und wurde erstmals sogar vor der Sorge um Arbeitgeberverbandes. Sie hat aufgezeigt, dass 2030 ein
Pensionierungsüberhang (mehr Personen, die pensioniert
die Währungssituation genannt. Ebenfalls ist das Thema werden, als solche, die in den Arbeitsmarkt eintreten) von
52 000 Menschen bestehen wird.12 Entsprechend wird
Fachkräftemangel in den ERFA-Gruppen von hotelleriesuisse der Wettbewerb um Fachkräfte weiter zunehmen. Das ist
seit mehreren Jahren ein Thema – anfangs nur bei ver- eindrücklich und zeigt die Notwendigkeit, die Beherber-
gungsbranche darauf vorzubereiten.
einzelten Betrieben, inzwischen nahezu flächendeckend.
Wie lassen sich diese Probleme erklären?8 9
2 – Personalrekrutierung stellt Betriebe vor grosse Herausforderungen
Die genannten materiellen und immateriellen Anreizfak- Arbeit und Karriere Zahlreiche Beherbergungsbetriebe erfüllen bereits 14 vgl. Hackman, J./Oldham, G.
(1980), Work Design. Reading,
toren lassen sich in folgenden vier Kategorien zusammen- Die Attraktivität der Arbeitsstelle hängt wesentlich von heute viele dieser Anreizfaktoren und tragen dadurch MA: Addison Wesley
fassen: der Attraktivität der Tätigkeit ab, die mit der Stelle verbun- massgeblich zu einer höheren Attraktivität der Branche 15 vgl. Benz, M./Frey, B. (2008),
den ist. Eine Tätigkeit ist attraktiv, wenn sie als bedeut- bei – insgesamt besteht jedoch bei vielen dieser Anreiz- Being Independent is a Great
Thing: Subjective Evaluations of
sam und sinnvoll wahrgenommen wird, Verantwortung faktoren Handlungsbedarf. Das Image von stark hierar- Self-Employment and Hierarchy,
übernommen werden kann und eine Rückmeldung zum chischen Unternehmensstrukturen, verbunden mit der in: Economica, S. 362–383, oder
Nguyen, A./Taylor, J./Bradley, S.
Arbeitsergebnis erfolgt.14 Weiter steigern Faktoren wie erschwerten Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit durch (2003), Job autonomy and job
satisfaction: new evidence, in:
Abwechslung, Gestaltungsspielraum und Eigenverant- Wochenend- und Nachtarbeit sowie einem vergleichs- Lancaster University
wortung die Attraktivität der Tätigkeit.15 Zudem spielen weise tiefen Lohnniveau, sorgt dafür, dass die Branche für Management School Working
Paper, Lancaster
die Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle: das Team, potenzielle Fachkräfte wenig attraktiv ist. Einige dieser
die Arbeitszeitenregelungen, die Weiterbildungsmöglich- Kritikpunkte wie die Arbeitszeiten und das Lohnniveau 16 vgl. Judge, T./Piccolo, R./
Podsakoff, N., Shaw, J./Rich, B.
Arbeit und Karriere Unternehmen keiten. sind jedoch strukturell bedingt und lassen sich nicht ein- (2010), The relationship between
und Führungskultur fach umgehen. Entsprechend herausfordernd ist es, hier pay and job satisfaction: A
metaanalysis of the literature, in:
– Attraktivität der Tätigkeit Unternehmen und Führungskultur geeignete Lösungen zu finden. Journal of Vocational Behavior,
– Verantwortung/Gestaltungsspielraum – Führungskultur S. 157–167
Eine gute Führungskultur mit entsprechender Kommu-
– Teamkultur – Lernkultur/Innovation nikationspolitik, Offenheit gegenüber Innovationen und
– Karriere-/Entwicklungsmöglichkeiten – Attraktivität des Unternehmens Ideen und einer gesunden Fehlerkultur wirken sich positiv
– Unterstützung bei Weiterbildung – Work-Life-Balance auf die Attraktivität des Arbeitgebers aus. Zu einer guten
– Arbeitsbelastung und Arbeitszeit Führungskultur gehört auch die bewusste Förderung
einer ausgewogenen Work-Life-Balance und der Verein-
– Arbeitsplatzsicherheit
barkeit von Beruf und Familie/Freizeit. Die Führungskultur
ist zudem prägend für das Image des Unternehmens und
hat somit Auswirkungen auf die Attraktivität der Branche
Attraktivität als Ganzes.
der Branche als Arbeitgeber
Vergütung
In dieser Kategorie werden die direkten und indirekten
Vergütung Region finanziellen Anreize vereint. Auch wenn empirisch nur ein
schwacher Zusammenhang zwischen Lohn und Zufrie-
– Lohnniveau – Verkehrsanbindung denheit nachgewiesen werden kann, ist das Lohnniveau
– Sozial- und Nebenleistungen – Image der Region für die Attraktivität einer Branche wichtig.16 Unabhängig
– Regionale Verankerung vom Lohn können zudem Extraleistungen, sogenannte
– Regionale Vernetzung «Fringe Benefits», ausbezahlt werden. Dadurch bringt
das Unternehmen dem Mitarbeitenden zusätzliche Wert-
– Arbeitsmarkt
schätzung entgegen. Das führt zu einer Erhöhung der
Attraktivität des Arbeitgebers sowie zu einer verstärkten
Bindung des Mitarbeitenden an den Betrieb.
Region
In Anlehnung an: HTW Chur & ZHAW, 2011, S. 41 Schliesslich hat auch die Region einen Einfluss auf die
Attraktivität. Eine gute Verkehrsanbindung und ein
positives Image der Region sowie eine starke regionale
Verankerung und Vernetzung machen den Arbeitgeber
attraktiver und erhöhen die Bindung der Mitarbeitenden
an das Unternehmen.10 11
3 – Der Analysereport
3 – Der Analysereport
17 Ecoplan (2016), Facts and Figures
Exkurs zum Arbeitsmarkt im Tourismus,
Bern
Der Analysereport «Der Wettbewerb um Fachkräfte in der Beherbergung:
Die gebündelten, fokussierten Aktionen unter dem Dach Wie ist die Situation?» wurde von Ecoplan gemeinsam mit hotelleriesuisse erarbeitet.
der Initiative «Future Hospitality! Gemeinsam – Attraktiv – Auf der Grundlage einer Literaturanalyse wurde der Arbeitsmarkt in der Beherber-
Qualifiziert», von hotelleriesuisse verfolgen das Ziel, den gungsbranche analysiert und potenzielle Handlungsfelder festgelegt. Die Recherche
hat bekannte strukturelle Nachteile der Branche bestätigt.17 Es wurde aber auch
Zugang der Betriebe zu Fachkräften zu verbessern.
ersichtlich, dass zu wahrgenommenen Problemen teilweise die notwendigen F akten
Dafür müssen zwei zentrale Fragen beantwortet werden: fehlen. Im Rahmen des Winterseminars der Delegiertenversammlung 2017 von
hotelleriesuisse wurden deshalb in unterschiedlichen Workshops gemeinsam
– Wie gelingt es der Branche, mit über Hundert Hoteliers und Branchenvertretern Problemfelder k ritisch diskutiert,
mögliche Lösungsansätze besprochen und Good-Practice-Beispiele gesammelt.
neue oder potenzielle künftige Fachkräfte
Die Ergebnisse dieser Diskussionen sind in die Erarbeitung des Reports eingeflossen
zu gewinnen? und haben wesentlich zur Identifikation der Handlungsfelder beigetragen.
– Wie gelingt es der Branche, Dieser Analysereport fokussiert auf die Beherbergungsbranche als Teil der Gesamt
branche Gastgewerbe (Restauration, Hotellerie, Parahotellerie usw.). Dies deshalb,
die bestehenden und neuen Fachkräfte
weil hotelleriesuisse gemäss Vision der Verband der innovativen und n achhaltigen
in der Branche bzw. im Unternehmen Beherbergungsbetriebe ist. Die Abgrenzungen sind nicht immer trennscharf,
zu halten? insbesondere das vorliegende Zahlenmaterial basiert, falls nicht anders angegeben,
auf der Gesamtbranche Gastgewerbe.12 13
3 – Der Analysereport
Legende Diagramm Legende
Legende Diagramm (manuell erstellt) Legende
(automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
3.1 Wie können Fachkräfte (manuell erstellt) (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt
3.2 Wie können –
die Fachkräfte nicht drucken!)
Um die Fachkräfte in der Branche bzw. im Betrieb halten
Aufgrund der aktuellen politischen Entwicklungen und der 18 GfK Switzerland AG (2017), 19 vgl. Rütter Soceco (2017),
gewonnen werden?
Lehrlingsbarometer 2017, S. 18, nichtgehalten
drucken!)
werden? zu können, müssen den Mitarbeitenden ein attraktives Monitoring L-GAV,
anziehenden Konjunktur in den Rekrutierungsmärkten der Hergiswil Aktualisierung der Indikatoren,
EU dürfte ausserdem der Zugang zu ausländischen Fach- Umfeld und interessante Perspektiven geboten werden. S. 37 ff, Rüschlikon
Der Weg zu mehr Fachkräften führt über die Attraktivität kräften weiter erschwert werden. Die Beherbergungs- Gerade bei einem Mangel an Fachkräften ist es wichtig, Wie im Kapitel 2 aufgezeigt wurde, ist ein Zusammenspiel 20 Die Abflussquote gibt an,
der Branche als Arbeitgeber. Aber genauso wichtig wie die branche kann versuchen, die politischen Entwicklungen Branchenabflussquote
die vorhandenen Fachkräfte in der Branche bzw. im Unter- von materiellen und immateriellen Anreizen notwendig, welcher Anteil der Erwerbs-
tätigen im Folgejahr nicht
Branchenabflussquote in %
Attraktivität ist, dass entsprechende Fachkräfte über- mit gezieltem Lobbying zu bearbeiten. Wichtig dabei ist nehmen zu halten. Wie die Statistiken zeigen, gelingt dies damit eine Branche respektive ein Arbeitgeber als attrak- mehr in der gleichen Branche
in % tätig sind.
haupt zur Verfügung stehen. Für die künftige Verfügbar- es, die Entwicklungen genau zu beobachten, um frühzeitig in der Beherbergungsbranche vergleichsweise schlecht: tiv wahrgenommen wird. Die Beherbergungsbranche
12
keit stellt die branchenspezifische Aus- und Weiterbildung darauf reagieren zu können. Gesellschaftliche Verände- Nur rund die Hälfte der Erwerbstätigen (55 Prozent) verfügt zwar über ein Gesamtwirtschaft gutes Aus- und Weiterbildungsan- 21 vgl. Rütter Soceco (2015),
12 Monitoring L-GAV,
von Fachkräften deshalb einen wichtigen Pfeiler dar. Die rungen sind grundsätzlich jedoch nur schwer zu beein- Gesamtwirtschaft
10 bleibt länger als zwei Jahre im gleichen Betrieb. In der 19
gebot und bietet ausserdem die Möglichkeit, früh Verant- Ergebnispräsentation
Gesundheits-/Sozialwesen
Indikatorenaktualisierung
Aus- und Weiterbildungsangebote der Beherbergungs- flussen. Deshalb müssen auch weitere potenzielle Quellen10 Gesamtwirtschaft beträgt dieser Anteil
Legende
Gesundheits-/Sozialwesen immerhin 69 Pro- wortung zu übernehmen. Diagramm Demgegenüber stehen jedoch Legen
8 Legende Diagramm
Baugewerbe und Zusatzanalysen, S. 41 ff Leg
branche gelten als hochwertig. Das Angebot umfasst un- für geeignetes Personal in Betracht gezogen und daraus 8 zent. DieseBaugewerbe
vergleichsweise hohe muss jedoch die bereits erwähnten
Rotationerstellt)
(manuell Punkte wie ein erstellt
(automatishc schlechtes–Image
ausser Titel)
sowie S. 48, Rüschlikon
(autom
6 (manuell erstellt) (automatishc
Gastgewerbe erstellt – ausser Titel) (au
terschiedliche Lehrgänge auf allen Bildungsstufen, und die neue Mitarbeitende rekrutiert werden. So stellen Mitar- nicht unbedingt schlecht sein, gehört doch der Betriebs- in Sachen Führungskultur, erschwerte Vereinbarkeit von nicht
6 Gastgewerbe nic
Absolventinnen und Absolventen sind branchenübergrei- beitende aus anderen Branchen, Wiedereinsteigende in Gastgewerbe 4 wechsel wegen der Saisonalität und der Vielfältigkeit der Beruf und Familie/Freizeit sowie ein vergleichsweise tie-
fend gefragt. Auch interessieren sich nach wie vor viele die Erwerbstätigkeit, arbeitsberechtigte Flüchtlinge 4
Gastgewerbe Gesamtwirtschaft Betriebe zu einer traditionellen Eigenart der Branche. Gut fes Lohnniveau. Legende Diese Faktoren gehören mitunter auch Diagramm
Jugendliche für eine Karriere in der Hotellerie und Gastro- Gesamtwirtschaft
(nachfolgend Flüchtling genannt) und Arbeitskräfte mit 2 Baugewerbe 2 Legende
jeder fünfte Erwerbstätige in der Beherbergungsbran- zu den meistgenannten (manuell erstellt) Diagramm
Gründen, weshalb Erwerbstätige (automatishc erstellt – ausse
Legende (manuell erstellt) Diagramm Legende
die Branche verlassen möchten. 21erstellt
(automatishc – ausser Titel)
Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen 0
nomie. Dies zeigt unter anderem das grosse Interesse am Handicap ebenfalls potenzielle Quellen für Fachkräfte dar. che ist auf der Suche nach einer neuen oder zusätzlichen
Legende Diagramm und ArbeitssuchendeBranchenabflussquote Legende
Gesundheits-/Sozialwesen 0 2010/2011 2011/2012
(manuell erstellt) (automatishc erstellt
Branchenabflussquote – ausser Titel) (automatish
Informationsanlass «Please Disturb» und an der neuen Stelle.
(manuell Auch erstellt)
dieser Wert2012/2013
liegt deutlich2013/2014
über dem 2014/2015
Durch- 2015/2016
(automatishc Um die erstellt
Attraktivität als Arbeitgeber
–inausser Titel) zu steigern und (automatishc erstellt –
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
in % % nicht drucke
Ausbildung zur/zum «Hotel-Kommunikationsfach- Als zweites Handlungsfeld soll daher im Rahmen des Ana- schnitt von 10 Prozent und den Werten vergleichbarer dadurch die Fachkräfte vermehrt in der Branche zu halten, nicht drucken!)
frau/-mann EFZ» (HOKO). hotelleriesuisse bietet zusam- lysereports aufgezeigt werden, wie die weiteren Poten- Branchen wie Gesundheits-/Sozialwesen (ca. 9 Prozent) können folgende12vier12Handlungsfelder genannt werden,
men mit den Bildungsinstitutionen Ecole hôtelière de ziale erschlossen werden können und welche Chancen und oder dem Baugewerbe (6 Prozent). Dabei suchen die in denen Verbesserungen angestrebt werden müssen: Branchenabflussquote
10 10 Branchenabflussquotein %
Lausanne Group und Hotelfachschule Thun eine weltweit Risiken damit verbunden sind. Mitarbeitenden häufig ausserhalb der Beherbergungs-
Branchenabflussquote
8 in %
einzigartige Bildungskette und vielseitige Dienstleistung branche eine neue Stelle. Dies zeigt eine Auswertung der – zeitgemässe Führungskultur
Branchenabflussquote 8 schaffen
Legende Diagramm Legende Brancheninterne 20Rotationsquote
in %
an: von der Grundbildung über die Höhere Berufsbildung Abflussquote deutlich. Die Abflussquote, welche in % dar- – Vereinbarkeit von 6 Beruf und Familie/Freizeit erhöhen12
(manuell erstellt) (automatishc erstellt Brancheninterne
– ausser Titel) Rotationsquote (automatishc erstellt –in % 6 12
hin zur akademischen Bildung und zur Weiterbildung. legt, welcher Anteil der Beschäftigten pro Jahr die Branche – Vergütungssystem verbessern 10
in % nicht drucken!) Gastgewerbe
Gastgewerbe
12 4 4 persönliche Gesa
Dennoch steht die Beherbergungsbranche im Bereich der dauerhaft verlässt, ist in der Beherbergungsbranche 12
Gesamtwirtschaft
mit – Möglichkeiten für die 10berufliche
10 Gesamtwirtschaft 10 8 Gesamtwirtschaft
Aus- und Weiterbildung vor drei grossen Herausforderun- rund 11 Prozent doppelt so hoch wie inBaugewerbe derBaugewerbe
Gesamtwirt- 2
Weiterbildung schaffen 2Gesamtwirtschaft
8 Gesu
10 10 Gesundheits-/Sozialwesen
gen: Entwicklung neuer Lehrverträge schaft oder Gesamtwirtschaft
in vergleichbaren Branchen. Es ist diese hohe
Gesundheits-/Sozialwesen
Gesundheits-/Sozialwesen 8 6
Baug
8 0 0Gesundheits-/Sozialwesen
6
Gastgewerbe und restliche Wirtschaft im Vergleich8 Legende Abflussquote,
Diagramm Legende
die die Branche beunruhigen
Gesundheits-/Sozialwesen muss.8 Jährlich Legende Diagramm 4 Baugewerbe Legen
Legende Diagramm 6 Legende
Gastgewerbe2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 Gast
Baugewerbe
1. Die Zahl der Lernenden in der Hotellerie und im Gast- (manuell
(manuell erstellt)
erstellt)
verlassen demnach
6(automatishc
(automatishc erstellt
Baugewerbe erstellt –(manuell
mehrere Zehntausend
ausser
– ausser erstellt)
Mitarbeitende
Titel) 6
Titel) Gastgewerbe (automatishc (automatishc
Gesamtwirtschaft
(automatishc erstellt4 –erstellt – ausser Titel) Gastgewerbe
erstellt – 2
(auto
gewerbe ist seit 2010 rückläufig. Dies zeigt die Statistik Anzahl neue Lehrverhältnisse EFZ 6Anzahl neue Lehrverhältnisse 2- und dauerhaft das Gastgewerbe und Gastgewerbe
stellen ihre Erfahrungen Gesamtwirtschaft4 Baugewerbe Gastgewerbe nicht
und EBA Hotel Gastro 3-jährige Lehren, alle Branchen Gastgewerbe 4 Gastgewerbe
Gastgewerbe Gesamtwirtschaft 4 Baugewerbe
nicht
nichtdrucken!)
drucken!) 2
Gesundheits-/Sozialwesen
der beruflichen Grundbildung des Bundesamtes für Gesamtwirtschaft
und ihr Wissen in den Dienst anderer Branchen. 2 0
Gastgewerbe 4 Gesamtwirtschaft Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
Statistik. 2 0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/
Gesamtwirtschaft Baugewerbe 2 Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen 0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015
2. Die jungen Fachkräfte verlassen nach der Ausbildung 5000 Baugewerbe 2 80000 alle Branchen
Gesundheits-/Sozialwesen Gesundheits-/Sozialwesen 0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
häufig die Branche. Bei einer Befragung der Lernenden Gesundheits-/Sozialwesen 0
Branchenabflussquote
Branchenabflussquote 2010/2011 2011/2012 2012/2013 Branchenabflussquote
Brancheninterne
2013/2014 Rotationsquote
2014/2015 2015/2016
0 Hotellerie / Gastronomie Branchenabflussquote
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
Brancheninterne Rotationsquote
gaben 19 Prozent der Jugendlichen an, nach der Lehre 4500 in %
in %in % inin %%
2010/2011 2011/2012 76000 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 in %
nicht mehr auf ihrem Beruf tätig sein zu wollen.18
3. Die Nachfrage nach formalen und nonformalen Weiter- 12
12 12
12
10 10
4000 Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft
bildungen bleibt trotz weitreichender finanzieller Unter- 10 10
Brancheninterne Rotationsquote
10 10 8 Gesundheits-/Sozialwesen
Brancheninterne Rotationsquote
stützung durch den Gesamtarbeitsvertrag im Schweizer 72000 8 Gesundheits-/Sozialwesen in %
Gastgewerbe Brancheninterne Rotationsquote
Gastgewerbe (L-GAV) hinter den Erwartungen zurück. 88 8 8 Baugewerbe in %
Gastgewerbe
3500
Gesamtwirtschaft Brancheninterne Rotationsquote
in % 6 6 Baugewerbe
10
Gesamtwirtschaft 66 6 in % 6 Gastgewerbe
Gastgewerbe
Baugewerbe 10
Die ersten beiden Herausforderungen sind stark mit der 68000 Gastgewerbe
Gastgewerbe 4 4
Baugewerbe
3000 Gastgewerbe
Gastgewerbe 44 4 Gastgewerbe 10 4 8
Attraktivität der Branche als Arbeitgeber verbunden. Die Gastgewerbe
Gesundheits-/ Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft
10
Gesam
Gesamtwirtschaft
Gesamtwirtschaft Gesamtwirtschaft 8
Gesundheits-/ Sozialwesen Gesamtwirtschaft 2 Baugewerbe
Baugewerbe 22 2 Gesamtwirtschaft
geringe Nutzung der Weiterbildungsangebote bleibt aber Baugewerbe
Baugewerbe 2 2 Baugewerbe 8 6 Gesun
Sozialwesen Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
Gesundheits-/Sozialwesen
auch bei einer erhöhten Branchenattraktivität bestehen. 2500 Gesundheits-/Sozialwesen
64000Gesundheits-/Sozialwesen 0
8
Gesundheits-/Sozialwesen 0 6 Gesundheits-/Sozialwesen
Gesundheits-/Sozialwesen 0 0 0 0 Bauge
6 Gastgewerbe 4
Eine laufende Aus- und Weiterqualifizierung der bestehen- 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2010/2011
2010/2011 2011/2012
2011/2012 2012/2013
2012/2013 2013/2014
2013/2014 2014/2015
2014/2015 2015/2016
2015/2016 2010/2011
2010/2011 2011/2012
2011/2012 2012/2013
2012/2013 2013/2014
2013/2014 Baugewerbe
2014/2015
2014/2015 2015/2016
2015/2016
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 62014/2015 2015/2016
Gastgewerbe Gesamtwirtschaft2010/2011 4 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016 Gastg
den Fachkräfte erlaubt die optimale Entfaltung der indivi- Gastgewerbe Gesamtwirtschaft4 Baugewerbe 2 Gastgewerbe
duellen Fähigkeiten und Interessen. Die konsequente Quelle: Bundesamt für Statistik Gastgewerbe Gesamtwirtschaft 4 Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen 2
Förderung von Aus- und Weiterbildung stellt daher ein Gesamtwirtschaft Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
2 0
Baugewerbe Gesundheits-/Sozialwesen
2 0
erstes Handlungsfeld des Analysereports dar. Quelle: Statistik Abflussquote/Rotationsquote: Bundesamt für Statistik, BFS;
2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/
Gesundheits-/Sozialwesen 0
Schweizer Arbeitskräfteerhebung (SAKE);Gastgewerbe
Murier, 2014;
Gastgewerbe 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015
Rütter Soceco: Eigene Berechnungen 0 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 2014/2015 2015/2016
Brancheninterne Rotationsquote
Rotationsquote Gesamtwirtschaft Brancheninterne
Brancheninterne
Brancheninterne Rotationsquote Gesamtwirtschaft 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 Rotationsquote
2014/2015 2015/2016
in %
in % Baugewerbe in %
in % Baugewerbe
Gesundheits-/
Gesundheits-/ Gastgewerbe
10
10 Sozialwesen 10
10 Sozialwesen Gastgewerbe Gesamtwirtschaft
Gastgewerbe
Gesamtwirtschaft Gesamtwirtschaft14 15
3 – Der Analysereport
3.3 Abgeleitete Handlungsfelder Dabei spielt die Attraktivität der Branche als Arbeitgeber
eine wesentliche Rolle. Um die Attraktivität zu steigern, Rahmenbedingungen:
Wie schaffen wir es, 2. Weitere Potenziale erschliessen
Die Analyse der zwei Fragestellungen zeigt auf: Um künf- gilt es, sich insbesondere in den letzten drei Handlungs-
Fachkräfte zu
Politik,
tig vermehrt Fachkräfte für die Branche zu gewinnen und feldern zu verbessern. Gesellschaft,
zu halten, sind folgende fünf Handlungsfelder relevant: gewinnen?
Wirtschaft
Innerhalb dieser Handlungsfelder ist zu beachten, dass
1. Aus- und Weiterbildung fördern der Arbeitsmarkt im Tourismus – genau wie derjenige der
2. Weitere Potenziale erschliessen Gesamtwirtschaft – von wirtschaftlichen, gesellschaftli-
3. Zeitgemässe Führungskultur schaffen chen und politischen Trends mitbestimmt wird. Entwick-
4. Vereinbarkeit erhöhen lungen wie die Digitalisierung und neue, junge Genera-
5. Vergütungssystem verbessern tionen mit neuen gesellschaftlichen Einstellungen bieten 1. Aus- und Weiterbildung
6. Monitoring
sowohl Chancen als auch Gefahren und beeinflussen die fördern
Verfügbarkeit und den Bedarf an Fachkräften. Dabei gilt
es, die Chancen und Gefahren frühzeitig zu erkennen und
daraus die richtigen Rückschlüsse für die Branche abzulei-
ten. Dies führt zum sechsten und letzten Handlungsfeld: Wie schaffen wir es, 3. Zeitgemässe Führungskultur schaffen
Fachkräfte zu
6. Monitoring der Rahmenbedingungen halten? 4. Vereinbarkeit erhöhen
Die Diskussion der zwei Hauptfragen anhand der Quel-
lenanalyse sowie Diskussionen mit Hoteliers führten zur 5. Vergütungssystem verbessern
Herleitung der sechs Handlungsfelder.
Handlungsfelder
Das Analysemodell von hotelleriesuisse
Daraus entstand folgendes Analysemodell, welches das
Zusammenspiel und die Abhängigkeiten der relevanten
Faktoren wie Attraktivität, Handlungsfelder und Rahmen-
bedingungen aufzeigt. Anhand dieses Modells wird im
nachfolgenden Kapitel auf die einzelnen Handlungsfelder
eingegangen.16 17
4 – Diskussion der sechs Handlungsfelder
4 – Diskussion
4.1 Aus- und Weiterbildung fördern Zwischenfazit 22 vgl. hotelleriesuisse (2016),
Mitgliederumfrage zu
Viele der genannten Punkte treffen in der Realität nicht Fachkräftemangel und
Gemäss einer Umfrage von hotelleriesuisse zum Fachkräf- wirklich oder nur teilweise zu. Hier gilt es zu klären, Bildungsbedarf, Bern
der sechs Handlungsfelder temangel 22 bekunden die Mitglieder hauptsächlich bei der
Rekrutierung von gut ausgebildetem Personal Schwierig-
wie die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten besser
bekannt gemacht und deren Vorteile aufgezeigt werden
23 vgl. Rütter Soceco (2015),
Monitoring L-GAV,
Ergebnispräsentation
keiten. Einfacher gestaltet sich die Suche nach unqualifi- können. Inwiefern die Führungskräfte mit ihren Aussagen Indikatorenaktualisierung und
ziertem Personal. Unter diesem Blickwinkel kommt der über die Einstellung der Mitarbeitenden richtig liegen, Zusatzanalysen, S. 69,
In den nachfolgenden Abschnitten werden die Hintergründe Weiterbildung eine zentrale Rolle zur Entschärfung der lässt sich aus den verfügbaren Daten nicht beantworten.
Rüschlikon
24 vgl. dazu die Erläuterungen zur
Fachkräfteproblematik zu. Dabei kann die Beherber- Unbestritten ist allerdings, dass Weiterbildung, Beruf,
und die Herausforderungen der sechs Handlungsfelder gungsbranche auf ein umfassendes Angebot an spezifi- Familie und Freizeit heute schwierig zu vereinen sind.
Erarbeitung des Analysereports
auf S. 11
beschrieben. Zu jedem Handlungsfeld gibt es ausgewählte schen Aus- und Weiterbildungen für alle Qualifikations- Daher ist eine kritische Auseinandersetzung mit zeitlichen 25 Integriertes Lernen kombi-
niveaus zurückgreifen. und örtlichen Gegebenheiten der Angebote angebracht. niert Präsenzveranstaltungen
Beispiele aus der Praxis. Sie illustrieren einerseits, wie Neuere, zeitlich und räumlich flexiblere Angebote wie das
mit E-Learning. Dies erlaubt,
Fachwissen individuell und im
eigenen Tempo über E-Learning
Trotz dem Angebot besuchen die Erwerbstätigen im Gast- Blended Learning 25 oder E-Learning bieten gerade diesbe-
das negative Image der Branche zustande kommt, zeigen aber gewerbe deutlich weniger häufig eine Weiterbildung als züglich interessante Alternativen. Aber auch die einzelnen
zu erwerben und im Gruppen-
unterricht zu vertiefen.
anhand positiver Beispiele andererseits, dass es durchaus die Mitarbeitenden anderer Branchen. Im Vergleich zur Betriebe sind gefordert. Letztlich ist die gezielte Förde-
Gesamtwirtschaft mit einer Weiterbildungsquote von rung von Weiterbildung für Mitarbeitende auf allen Stu-
möglich ist, etwas dagegen zu tun. Die positiven Beispiele 19 Prozent besuchen im Gastgewerbe nur 8 Prozent eine fen eine wichtige Führungsaufgabe. Indem die Betriebe
Weiterbildung.23 Die Ursachen hierfür liegen sowohl beim die Mitarbeitenden in Mitarbeitergesprächen auf mög-
sollen die in der Einleitung erwähnte Synthese von Gast- Arbeitgeber als auch bei den Mitarbeitenden. Anlässlich liche Weiterbildungen aufmerksam machen und ihnen
gewerbe und guten Arbeitsbedingungen aufzeigen: Sie helfen, eines Workshops 24 mit Mitgliedern von hotelleriesuisse sowohl räumlich wie auch zeitlich die Möglichkeit bieten,
wurden vor allem folgende Punkte angeführt: in ruhigen Tagesabschnitten oder in der Zwischensaison
die Attraktivität der Branche zu steigern. in die Weiterbildung zu investieren, können sie helfen, die
– Die Angebote seien nicht ausreichend bekannt, und es Vereinbarkeit zu verbessern. Um dem Fachkräftemangel
fehle eine gute Übersicht. mit einer erhöhten Quote von durchgeführten Weiterbil-
– Die Angebote für ungelernte Mitarbeitende seien gut dungen entgegenzuwirken, sind daher sowohl der Ver-
ausgebaut. Was fehle, seien spezifische Angebote für band, die Weiterbildungsanbieter als auch jeder einzelne
Kaderpersonen, insbesondere zu Management und Betrieb gefordert.
Führung, aber auch zu Soft Skills.
– Schulungszeiten seien nicht mit den Arbeitszeiten ver-
einbar, und Mitarbeitende fehlten während der Weiter-
bildung im Betrieb.
– Trotz Mitfinanzierung durch L-GAV führe Weiterbildung
zu Kosten für den Betrieb, z.B. aufgrund der Einstel-
lung von Aushilfspersonal oder wegen anschliessender
Lohnforderungen.
– Viele Arbeitgeber erachten das fehlende Interesse der
Mitarbeitenden als wichtigen Grund für die tiefe Weiter-
bildungsquote. Sie vermuten dabei, dass die geringen
Interessensbekundungen darauf zurückzuführen seien,
dass die Bereitschaft fehle, sich in der Freizeit mit einer
Weiterbildung zu beschäftigen, und dass die Vereinbar-
keit von Ausbildung, Beruf und Familie/Freizeit nicht
einzurichten sei.18 19
4.1 – BEISPIELE AUS DER PRAXIS
Legende Diagramm Legende 4 – Diskussion der sechs Handlungsfelder
(manuell erstellt) (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
nicht drucken!)
4.2 Weitere Potenziale erschliessen In einer Umfrage von hotelleriesuisse aus dem Jahr 2016 26 26 hotelleriesuisse (2016),
Die Grafik zeigt, dass im schätzten die teilnehmenden Betriebe die Potenziale der Mitgliederumfrage zu
Fachkräftemangel und
Gastgewerbe nur 0,4 Prozent
Neben ausgebildeten Fachkräften gibt es auch weitere einzelnen Gruppen sehr unterschiedlich ein. Als beson- Bildungsbedarf, Bern.
der gesamten Personal-
kosten in Weiterbildung der potenzielle Quellen für geeignetes Personal. Weitere ders interessant für eine zusätzliche Fachkräftegewin-
Mitarbeiterinnen und ire te osten r berufliche eiterbildun s urse Gruppen, die als Fachkräfte in Betracht gezogen wer- nung erachten die Betriebe Mitarbeitende, die mehr als
Mitarbeiter investiert werden. nach
ire teUnternehmensgrösse und Wirtschaftssektor,
osten r berufliche eiterbildun s urse 2015 den können, sind Mitarbeitende aus anderen Branchen, 50 Jahre alt sind (50plus), sowie Quereinsteigerinnen und
Keine andere Branche lässt nach nterneh ens r sse und irtscha tsse tor Wiedereinsteigende in die Erwerbstätigkeit, Flüchtlinge Quereinsteiger aus anderen Branchen. Beiden Gruppen
sich die Besserqualifizierung Vertrauensintervall +/– Alle Unternehmen und Arbeitskräfte mit Handicap. Die Rekrutierung dieser werden eine hohe Motivation und viel Erfahrung attes-
des Personals weniger kosten.
1.5%
Potenziale ist mit zwei unterschiedlichen Herausforderun- tiert. Fähigkeiten, die für die Beherbergungsbranche sehr
Vetrauensintervall +/- gen verbunden: wertvoll sind. Aus genannter Umfrage wird auch ersicht-
lich, dass oft eher Zurückhaltung bei der Einstellung von
Alle Unternehmen
– attraktive Rahmenbedingungen schaffen: Für die Langzeitarbeitslosen, Flüchtlingen oder Menschen mit
Wieder- und Quereinsteiger gilt: Damit die potenziellen Handicap besteht. Dabei wird die Zurückhaltung häufig
1.0%
Fachkräfte für die Beherbergungsbranche gewonnen mit negativen Erfahrungen begründet, die entweder
werden können, müssen die Rahmenbedingungen aus- selber oder durch bekannte Betriebe gemacht wurden.
reichend attraktiv sein. Beispielsweise muss für wieder- Entsprechend wird das Potenzial der Gruppen als gering
einsteigende Mütter und Väter die Vereinbarkeit von eingestuft. Tatsache ist, dass die Einstellung von Mit-
0.5%
Beruf und Familie/Freizeit gegeben sein. Ausserdem arbeitenden aus diesen Gruppen die Betriebe stärker
kommt den Weiterbildungsangeboten, als Möglich- herausfordern. Menschen aus einer langen Arbeitslosig-
keit der Qualifizierung, eine tragende Rolle zu. Eine keitsphase brauchen häufig einen schrittweisen und lang-
Verbesserung der Attraktivität hilft demnach, künftig samen Wiedereinstig ins Erwerbsleben. Die Einstellung
0.0%
mehr Wieder- und Quereinsteiger für die Branche zu von Flüchtlingen wird durch kulturelle und sprachliche
Gastgewerbe, Beherbergung
Erbringung von sonstigen
Dienstleistungen
und Gastronomie
Betriebe
10 bis 49 Beschäftigte
Betriebe
50 bis 249 Beschäftigte
Betriebe
ab 250 Beschäftigte
Gesundheits- und Sozialwesen
Baugewerbe, Bau
Gesamtwirtschaft
gewinnen. Hindernisse erschwert. Bei Menschen mit Handicap muss
– Vorbehalte ablegen, Unterstützung annehmen: Gegen- je nach Art des Handicaps die richtige Betreuung sicher-
über Flüchtlingen sowie Arbeitskräften mit Handicap gestellt werden. Entsprechend ist in der Regel bei allen
bestehen häufig Vorbehalte. Der erwartete Aufwand Gruppen mit einem anfänglich höheren Unterstützungs-
für die Integration der Arbeitskräfte und die unsicheren bedarf zu rechnen. Kritischere Betriebe weisen zudem
Erfolgsaussichten halten die Betriebe davon ab, diese darauf hin, dass die betreffenden Gruppen räumlich weni-
Quellen zu nutzen. Die Diskussion ist geprägt von nega- ger flexibel sind. Auch werden die Zusammenarbeit mit
tiven Beispielen, wobei zahlreiche positive Beispiele den Behörden und der administrative Aufwand kritisiert.
aufzeigen, dass die Zusammenarbeit sehr gut funktio-
Quelle: BFS (2017), Erhebung zur beruflichen Aus- und Weiterbildung
im Unternehmen 2015, online unter: https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/ nieren kann. Zudem gibt es Organisationen, die sowohl
statistiken/bildungwissenschaft/weiterbildung/unternehmen.assetdetail. die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmenden bei der
3502116.html (eingesehen am 30.4.2018), Bern
Integration finanziell und mit Know-how unterstützen.
Die aktive Kommunikation des Hotels zu einer erfolgreich
abgeschlossenen Weiterbildung zeigt einerseits die
Wertschätzung des Betriebes gegenüber dem Absolventen
und ermutigt andererseits auch andere Mitarbeitende,
eine Weiterbildung in Angriff zu nehmen. Ausserdem
sendet diese Massnahme einen positiven Teamspirit gegen
aussen und bewirkt eine positive Wahrnehmung des
Betriebes in der Öffentlichkeit.45%
sehr gering
40%
35% gering
sehr gross 30%
20 mittel 21
gross
mittel 25%
gering 20%
gross
sehr gering
15% sehr gross
10%
sehr gross 5% 4.2 – BEISPIELE AUS DER PRAXIS
gross
mittel 0%
gering
Personen mit
a ilien flichten
Arbeitnehmende
Ältere
Arbeitslose
Jugendliche
Ungelernte /
Quereinsteiger/-innen
Flüchtlinge
sehr gering
Zwischenfazit
Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger aller Altersklas-
sen sind bereits jetzt eine beliebte Rekrutierungsquelle.
Um das Potenzial der Mitarbeitenden 50plus sowie das
der Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger aus ande- sehr gross
gross
ren Branchen besser zu nutzen, muss die Branche für sie ersonen it a ilien flichten
Ältere Arbeitnehmende Arbeitslose
Ungelernte
Jugendliche
/ Quereinsteiger/-innen Flüchtlinge
mittel
noch attraktiver werden. Die Potenziale von Flüchtlingen, gering
Menschen mit Handicap und Arbeitslosen werden heute sehr gering
Erfolgreiche Beispiele belegen, dass die
zurückhaltend beurteilt. Diese Skepsis gilt es zu überwin-
Integration und die Zusammenarbeit mit
den, denn mehrere Betriebe durften mit diesen Gruppen 45% Flüchtlingen im Gastgewerbe funktionieren.
bereits positive Erfahrungen machen. Ausserdem können sehr gering Im besten Fall profitiert man ausserdem von
sehr gross 40%
die befürchteten Mehraufwände im Rahmen gehalten positiven Schlagzeilen.
gross gering
werden dank der Unterstützung durch spezifische Orga- 35%
mittel
nisationen bzw. Programme, die den Betrieb bei der gering 30%
Anstellung und Integration der Mitarbeitenden beglei-
mittel
sehr gering
25%
ten. Hinzu kommt häufig eine staatliche Teilfinanzierung,
gross
wodurch das wirtschaftliche Risiko für das Unternehmen 20%
zumindest teilweise reduziertLegende
wird. Eine kritische Aus- Diagramm 15%
Legende sehr gross
(manuell
einandersetzung mit der Ausnutzung dererstellt)
Potenziale ist (automatishc erstellt – ausser Titel) (automatishc erstellt –
10% nicht drucken!)
daher sowohl auf Betriebs- wie auch auf Verbandsebene
angebracht. 5%
Beurteilung des Potenzials verschiedener Personengruppen,
um daraus zusätzliche Fachkräfte für die Branche0%zu gewinnen.
Beurteilung des Potenzials verschiedener Personengruppen
Wie beurteilen Sie das Potenzial der folgenden im Inland verfügbaren Personengruppen,
Wie beurteilen
um daraus zusätzliche Siefürdas
Fachkräfte diePotenzial
Branche der folgenden, im Inland
zu gewinnen?
verfügbaren Personengruppen, um daraus zusätzliche Fachkräfte
für die Branche zu gewinnen?
sehr gross gross mittel gering sehr gering
45%
sehr gering
40%
Quelle: Shemayakova Anna (2017), Gastronomie und Hotelleriezeitung,
35% gering https://www.hotellerie-gastronomie.ch/de/artikel/
fluechtlinge-kochen-menue-aus-der-fernen-heimat/
sehr gross 30%
gross mittel
25%
mittel
gering gross
«Ach was, die sind nicht mehr
20%
sehr gering krank, als andere Mitarbeiter!
15% sehr gross Obwohl von den Betrieben
das Potenzial von Ü50-Mitar-
Eine gute Mischung im Team
10%
beitenden als relativ gross gewährt uns Stabilität und wird
sehr gross 5% eingeschätzt wird, bestehen
gross den verschiedenen Kundenalters-
0%
auch hier noch teilweise «Ich habe eben eine Bewer-
mittel Bedenken, die es abzubauen gruppen unseres Hotels gerecht.
gering Personen Ältere Arbeitslose Jugendliche Ungelernte/ Flüchtlinge gilt. Besonders die grosse bung erhalten. Klingt interes-
Personen mit
a ilien flichten
Arbeitnehmende
Ältere
Arbeitslose
Jugendliche
Ungelernte /
Quereinsteiger/-innen
Flüchtlinge
sehr gering mit Familien- Arbeitneh- Querein- (Lebens-) Erfahrung bereichert Wir schätzen die Erfahrung und
flichten mende steiger/-innen sant, leider ist der Bewerber
die Diversität des Teams. Ruhe der Ü50 im stressigen Alltag.
Ü50. Ich habe meine Zweifel.
Ich kanns nur empfehlen.»
Quelle: hotelleriesuisse (2016), S. 15
Der wird bestimmt oft
sehr gross
gross krank und kann nicht mehr
ersonen it a ilien flichten
Ältere Arbeitnehmende Arbeitslose
Ungelernte
Jugendliche
/ Quereinsteiger/-innen Flüchtlinge
mittel alle Arbeiten erledigen.»
gering
sehr gering
45%
sehr gering
sehr gross 40% Quelle: Hôtel de l’Aigle in Couvet, Val-de-Travers
gross 35% gering
mittel
gering 30%
mittel
sehr gering22 23
4.3 – BEISPIELE AUS DER PRAXIS
4.3 Zeitgemässe Führungskultur schaffen mehreren wissenschaftlichen Studien auf ein Problem 27 Kühler, Peter (1979), «Führen
und Delegieren in Hotellerie und
bei der Führungskultur im Gastgewerbe hin. So zeigt Gastwirtschaftsgewerbe», in:
«Die ohnehin schon hohen Anforderungen an die Hotel- beispielsweise das Lehrlingsbarometer 2017 der Hotel & Forschungsinstitut für
Fremdenverkehr der Universität
unternehmensführung werden nach unserer Meinung Gastro Union, dass fast die Hälfte der befragten Lernen- Bern (Hrsg.) (1979), Berner
also in Zukunft umfangreicher und qualifizierter sein.»27 den das zwischenmenschliche Klima im Lehrbetrieb als Studien zum Fremdenverkehr,
Band 2, S. 17, Bern
Dieses Zitat stammt aus einer Studie aus dem Jahr 1978, negativ empfindet. 29 Zudem liegt die Zahl der Lehrver- Onlineplattformen sind nicht nur bei Hotelbuchungen relevant.
und obwohl es bereits 40 Jahre alt ist, hat es an Aktualität tragsauflösungen in der Hotellerie und Gastronomie weit 28 Schüller, Anne M. (2014), Die junge Generation lebt «digital first» in allen Belangen des
«Generation Y – So führen Sie
nichts eingebüsst. Verfasser ist Peter Kühler, der bereits über dem nationalen Durchschnitt.30 Dabei verlässt rund Lebens. Entsprechend werden auch die Arbeitgeber aufgrund
heute erfolgreich», in: WEKO
Business Dossier, Zürich der gemachten Erfahrungen im Betrieb bewertet. Auf Kununu
in der Einführung zum Thema Führungskultur vor Jahren ein Drittel die Branche, während die anderen «lediglich» beispielsweise sind die Rückmeldungen öffentlich zugänglich
den aktuellen Nerv getroffen hat. Die gesellschaftlichen den Lehrbetrieb wechseln.31 29 GfK Switzerland AG (2017),
und ganz ohne Login einsehbar. Sie enthalten den vollen
Lehrlingsbarometer 2017,
Veränderungen der letzten Jahre haben sich stark auf die Hergiswil Betriebsnamen, und vom Teamspirit über die Infrastruktur bis
Erwartungen bezüglich Führungskultur von Unternehmen Ein weiterer Hinweis ist die vergleichsweise hohe Fluktua- hin zum persönlichen Umgang und zur Arbeitsplanung ist alles
30 BFS (2017), Lehrvertragsauf-
ausgewirkt. Die jüngeren Generationen, Generation Y tionsrate verbunden mit einem überdurchschnittlich häu- bewertbar. Den Betrieben ist daher einerseits angeraten, das
lösung, Wiedereinstieg,
Zertifikationsstatus eigene Unternehmen auf solchen Plattformen zu monitoren.
und Z, suchen eine sinnstiftende Tätigkeit, die ihnen früh figen Wechsel der Branche.32 Befragungen zeigen, dass Andererseits werden die Anstrengung einer guten Führungs-
die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Übernahme von neben dem Lohn insbesondere auch die Unzufriedenheit 31 BFS (2018) Personen des
kultur belohnt: Gute Referenzen heben den Betrieb bei
Ausbildungsfelds ISCED
Teilverantwortung bietet. 28 Dabei haben sich auch das mit den Arbeitsbedingungen Ursache für den Branchen- Gastgewerbe und Catering: potenziellen Arbeitnehmenden positiv hervor.
Verständnis und der Umgang mit Autorität gewandelt. wechsel ist.33 Wiederstiege nach Aus-
bildungsfeld und Beruf
Amtsautorität und Fachautorität – Autorität aufgrund der (nicht veröffentlichte
Spezialauswertung)
hierarchischen Stellung oder aufgrund von Wissensvor- Zwischenfazit
sprung – werden zunehmend weniger geachtet. Die Iden- Die eingangs erwähnte Studie aus dem Jahr 1978 stellt 32 vgl. Rütter Soceco (2017),
Monitoring L-GAV,
tifikation mit einem Leader oder mit einem Team nimmt fest, «dass die Zukunft der Hotellerie in grösserem Masse Aktualisierung der Indikatoren,
hingegen zu. Immer mehr Unternehmen unterstützen von der Lösung der Führungsprobleme abhängig ist als S. 4, Rüschlikon
daher erfolgreich eine wert- und mitarbeiterorientierte von der Lösung fachtechnischer Fragen».34 Heute deu- 33 vgl. Rütter Soceco 2015, Monito-
ring L-GAV, Ergebnispräsenta-
Führung, in der Kooperation und Kommunikation einen tet vieles darauf hin, dass die Führungsprobleme in der tion Indikatorenaktualisierung
hohen Stellenwert einnehmen. Hotellerie noch nicht gelöst sind, sondern im Gegenteil und Zusatzanalysen, S. 48,
Rüschlikon
die Anforderungen an die Führungskultur weiter zuneh-
Gute Führungskultur heisst heute, dass die Führungs- men. Treibende Faktoren sind hier die Erwartungen der 34 Kühler, Peter (1979), «Führen
und Delegieren in Hotellerie und
kraft die Fähigkeiten der Mitarbeitenden erkennt, diese neuen Generationen von Arbeitskräften und die Ent- Gastwirtschaftsgewerbe», in:
Forschungsinstitut für
gezielt fördert und hilft, ihre Potenziale optimal zu nutzen. wicklungen rund um das Thema Digitalisierung. Eine Fremdenverkehr der Universität
Eine offene Gesprächs- und Feedbackkultur sind hierfür kritische Auseinandersetzung der einzelnen Betriebe Bern (Hrsg.) (1979), Berner
Studien zum Fremdenverkehr,
genauso wichtige Voraussetzungen wie eine stufen- mit der eigenen Führungskultur ist daher unbedingt not- Band 2, S. 17, Bern
gerechte Weitergabe von Verantwortung und Entschei- wendig. Ein Umdenken weg von hierarchisch geprägtem
dungskompetenzen oder eine gelebte Fehlerkultur. Das Top-down-Führungsstil hin zu mehr Leadership und Par-
Führen von Mitarbeitenden ist demnach eine zeitinten- tizipation ist anzustreben. Damit können die Erwartungen
sive Aufgabe, für die es neben dem Tagesgeschäft aus- der jungen Generationen abgeholt und die bestehenden
reichend Zeit einzuplanen gilt. Mitarbeitenden besser im Betrieb gehalten werden. Will-
kommener Nebeneffekt ist der Einfluss auf die positive
Diesen Anforderungen steht die Beherbergungsbranche Wahrnehmung der Branche als Arbeitgeber als Ganzer.
heute gegenüber. Der Branche aber wird ein eher konser- Um dies zu erreichen, ist es sinnvoll, dass sich die Branche
vatives, patriarchisches, hierarchisches und starres Füh- gemeinsam im Dialog mit dem Thema auseinandersetzt.
rungsverständnis nachgesagt. Obwohl diverse Beispiele So können die Betriebe von den gegenseitigen Erfah-
für Hotels existieren, bei denen vermehrt auf Eigenver- rungen lernen und den Transformationsprozess dadurch
antwortung, Teamfähigkeit, flache Hierarchien sowie leichter meistern.
transparente Kommunikation gesetzt wird, prägen in der
Öffentlichkeit nach wie vor die negativen Beispiele das
Bild der Hotellerie als Arbeitgeber. Es macht den Anschein,
dass persönliche Beziehungen zu den Vorgesetzten feh-
Besonders die Führungskultur in all
len, auf individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitenden
seinen Facetten muss angepasst
nicht eingegangen, auf Mitarbeitergespräche aus Zeit- werden, um die viel umworbenen
gründen verzichtet wird oder raue Umgangsformen im Generationen Y und Z anzusprechen.
Team herrschen. Inwiefern wirklich ein Führungsproblem
besteht, lässt sich aufgrund von Fakten nicht abschlies-
send beantworten. Allerdings deuten die Ergebnisse aus Quelle: www.kununu.ch/www.glassdoor.chSie können auch lesen
