Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen
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Ein Artikel der Economist Intelligence Unit
Empathie hilft deutschen Führungskräften
beim Überwinden alter Strukturen
Die Auswirkung der digitalen Disruption erfordert, dass ein
funktionsübergreifendes Verständnis sich zu einer der essenziellen
Führungsqualitäten herausbildet
Der digitale Wandel steht spätestens seit 2011 weit oben auf Deutschlands wirtschaftlicher
Agenda, als die Regierung die Initiative „Industrie 4.0” ins Leben rief, um den berühmten
Produktionsstandort Deutschland zu revolutionieren.
Daher ist es nicht überraschend, dass Disruption den deutschen Firmen bereits ein Begriff ist.
In einer Umfrage der Economist Intelligence Unit unter westeuropäischen Führungskräften
und Managern lag die Wahrscheinlichkeit, in den letzten drei Jahren eine „extreme” oder
„wesentliche” digitale Disruption erlebt zu haben, bei den deutschen Teilnehmern am
höchsten. Bei ihnen liegt die Wahrscheinlichkeit ebenso am höchsten, dass sie auch in den
nächsten drei Jahren solche Disruptionen erleben werden.
Zum Glück sind sie gut darauf vorbereitet. Beinahe sieben von zehn Befragten (69 %) geben
an, dass ihr Unternehmen gut darauf reagiert hat. Unter dem Strich hat die Vielfalt an Rollen
und Kompetenzen aufgrund der digitalen Disruption in mehr Organisationen der Befragten
zugenommen (55 %), als dass dadurch Tätigkeitsbereiche weggefallen sind (52 %).
In Auftrag gegeben von:
Sylvia Neubauer kennt die Auswirkung der digitalen Disruption auf die deutsche Industrie aus
eigener Erfahrung. Sie war schon in der Luftfahrtbranche, der Telekommunikationsbranche
und im E-Commerce tätig – alles Branchen, die in hohem Maße durch Internet,
Mobiltechnologie und sich verändernde Kundenanforderungen beeinträchtigt sind. Jetzt ist
sie Vizepräsidentin für Customer Experience, Data & Analytics bei BMW.
1 © The Economist Intelligence Unit Limited 2018Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen
Der Autohersteller blieb länger als viele anderen Unternehmen von den
weitreichenden Auswirkungen der Disruption verschont, erklärt Neubauer.
„Branchen mit ausgeprägtem Wettbewerb und geringer Produktdifferenzierung
bekamen die digitale Disruption früh zu spüren. Die BMW Group bewegt sich zwar
in einem Umfeld mit großem Wettbewerb, führt aber sehr emotionale Produkte.
Daher kam der Anstoß für eine Veränderung erst einige Jahre später.”
Mittlerweile ist die Disruption der Automobilbranche jedoch in vollem Gange. Bis vor
Kurzem hatten Autokäufer in erster Linie Kontakt mit ihren Händlern und dem
Kundenservice. Doch mittels digitaler Kanäle wie Internet, Smartphones und vermehrt
auch über die Autos selbst, stehen die Hersteller heute in unmittelbarem Kontakt zu
ihren Kunden. Gleichzeitig verändert sich die Einstellung zum eigenen Auto durch
digitale Transportdienstleistungen, wie z. B. Carsharing-Apps.
„Wir fokussieren uns nicht mehr auf nur ein Produkt, wie z. B. das eigene Auto. Die
Digitalisierung ermöglicht es uns, [unsere Dienstleistungen] zum richtigen Zeitpunkt
an den richtigen Kunden und über den richtigen Kanal zu positionieren, zu
bündeln und zu vermarkten”, sagt Frau Neubauer.
Somit bewegt sich die Branche weg von einem einheitlichen Kundenerlebnis und
hin zur Massen-Individualisierung. In Zukunft, so Frau Neubauer, könnten Kunden
während einer langen Fahrt auf der Autobahn ein kurzfristiges Power-Upgrade für
Ihr Hybrid- oder Elektroauto benötigen, um ihr Ziel zu erreichen.
Disruption der Prioritäten
Branchenveränderungen wie diese zwingen Unternehmen dazu, sich
weiterzuentwickeln. Sie machen eine Überarbeitung der bisherigen Prioritäten
erforderlich: Unter den deutschen Teilnehmern hat die digitale Disruption
Unternehmen dazu geführt, die Optimierung ihrer technischen Infrastruktur zu
priorisieren (41 %), die Kundenzufriedenheit zu verbessern (36 %) und in neue Märkte
zu expandieren (36 %, siehe Diagramm eins).
Ebenso ist ein Umdenken bei den Arbeitsmethoden erforderlich. In vielen Fällen
bedeutet dies, das traditionelle Silo-Denken in den Unternehmen hinter sich zu lassen
und bereichsübergreifend zu arbeiten, da die digitale Innovation eine
funktionsübergreifende Zusammenarbeit erforderlich macht. Knapp drei viertel der
deutschen Befragten (74 %) berichten, dass sich ihre Rolle aufgrund der digitalen
Disruption mit den Funktionen anderer Führungskräfte immer mehr vermischt.
Um eine Zukunftsvision der Autonutzung zu verwirklichen, hat BMW eine neue
Organisationsstruktur eingeführt, die die Zusammenarbeit zwischen den
Geschäftsbereichen fördert. Gruppen von Bereichsleitern legen zusammen mit
ihren Teams die Prioritäten fest und arbeiten gemeinsam an neuen Lösungen.
In einem so etablierten Unternehmen wie BMW ist es keine leichte Aufgabe, die
bestehende Organisationsstruktur umzubauen. „BMW ist seit 100 Jahren ein
erfolgreiches Unternehmen. Obwohl uns dies ein großartiges Fundament bietet,
ist es auch wichtig, Hürden zu überwinden, wie z. B. veraltete IT-Systeme und Silo-
Denken”, räumt Neubauer ein.
2 © The Economist Intelligence Unit Limited 2018Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen
Diagramm eins:
Welche der folgenden Prioritäten und Ziele sind für Ihr Unternehmen in den
letzten drei Jahren infolge der digitalen Disruption wichtiger geworden?
% der deutschen Befragten
Optimierung unserer technischen Infrastruktur 41 %
Steigerung der Kundenzufriedenheit 36 %
Expansion in neue Märkte 36 %
Wachstum des Marktanteils 32 %
Innovation des Produkts/der Dienstleistung 31 %
Innovation der internen Abläufe und der
30 %
Geschäftsprozesse
Veränderung der Funktionsweise des Unternehmens 29 %
Kostensenkung 27 %
Restrukturierung des Unternehmens 10 %
Quelle: The Economist Intelligence Unit
Um dies zu erreichen, fördert das Unternehmen ausdrücklich zunehmende Transparenz
und Verständnis zwischen den Geschäftsbereichen. Es gibt ein unternehmensweites
Kulturprogramm, das unter anderem Weiterbildungen und Workshops zum Thema
Offenheit und Wertschätzung gegenüber den anderen Geschäftsbereichen umfasst.
Jetzt teilen die Teams eigene Zielvorgaben und Scorecards mit ihren Kollegen, um so
die Zusammenarbeit zu fördern. „Wenn man wirklich versteht, was die Kollegen antreibt,
ist es auch einfacher zu verstehen, warum sie sich auf bestimmte Themen konzentrieren”,
sagt Neubauer. „Wenn wir auf dieselben Ziele hinarbeiten, können wir widersprüchliche
Zielvorgaben vermeiden.”
Das Unternehmen nutzt außerdem Big Data und das Feedback der Kunden, um das
Veränderungsmanagement zu steuern. Jeder Fachbereich auf jeder Ebene hat
Zugang zum originalen Feedback der Kunden. Neubauer gibt zu, dass Kritik
manchmal schmerzhaft sein kann, sie aber auch unerlässlich ist, um zu gewährleisten,
dass der Fokus auf die Bedürfnisse der Kunden gerichtet bleibt.
Nun, da die Unternehmen auf die digitale Disruption reagieren, entwickelt sich die
Fähigkeit, ein funktionsübergreifendes Verständnis und Zusammenarbeit zu stärken
als eine entscheidende Kompetenz für Führungskräfte. Bei der Frage danach, welche
Führungsqualitäten in Zukunft einen höheren Stellenwert haben werden, sind
Empathie (70 %) und Transparenz (69 %) unter den häufigsten Antworten der
deutschen Befragten (siehe Diagramm zwei). Diese Qualitäten haben einen höheren
Stellenwert als Veränderungsmanagement (61 %) und Technologiestrategie (62 %).
Im Zuge der digitalen Disruption verändert sich zusammen mit den Unternehmen
auch das Bild der idealen Führungskraft.
3 © The Economist Intelligence Unit Limited 2018Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen
Diagramm zwei:
Wie werden sich die folgenden Führungsqualitäten in den nächsten drei
Jahren infolge der digitalen Disruption verändern?
% der deutschen Befragten, die angeben, dass diese „wesentlich” oder „etwas” wichtiger werden
Fähigkeit zur Motivation der Mitarbeiter 80 %
Datenanalyse 73 %
Innovation 72 %
Empathie 70 %
Transparenz 69 %
Delegieren 69 %
Umgang mit Druck/Stress 68 %
Interne Vernetzung 67 %
Funktionsübergreifendes Management 66 %
Kreativität 65 %
Kommunikation 64 %
Technologiestrategie 62 %
Programm-/Portfolio-Management 62 %
Veränderungsmanagement 61 %
Aufbau eines öffentlichen Profils 57 %
Quelle: The Economist Intelligence Unit
4 © The Economist Intelligence Unit Limited 2018Empathie hilft deutschen Führungskräften beim Überwinden alter Strukturen
Der Weg zur Kompetenzentwicklung
Zum Glück sind deutsche Führungskräfte relativ selbstbewusst was diese neuen
Führungsqualitäten anbelangt: 61 % sind entweder „sicher” oder „sehr sicher”
bezüglich ihres Empathievermögens, 66 % sagen das Gleiche über ihre Fähigkeit,
Transparenz zu fördern. In beiden Bereichen platzieren sich die deutschen
Befragten dadurch vor ihren Kollegen in Frankreich und den Niederlanden, doch
führend im Bereich Transparenz ist Großbritannien.
Trotz dieses Selbstbewusstseins wird die sich ändernde Rolle der Führungskräfte
mit Sicherheit von vielen ein Umdenken erfordern. Doch die deutschen Teilnehmer
glauben mit geringster Wahrscheinlichkeit „wesentlich” oder „extrem” daran,
dass in ihrer derzeitigen Rolle und in ihrem Unternehmen die Möglichkeit geboten
wird, die durch die digitale Disruption erforderlich gewordenen Führungsqualitäten
zu entwickeln.
Obwohl 40 % glauben, dass interne Weiterbildung die wichtigste Quelle für die
Entwicklung neuer Führungsqualitäten sind, benennen fast genauso viele
Führungserfahrung in anderen Geschäftsbereichen (38 %) und anderen Branchen
(38 %) als essenziell für ihr berufliches Vorankommen.
Dennoch sind sie loyal: Fast drei Viertel der deutschen Befragten (74 %) sind der
Ansicht, dass es zumindest wahrscheinlich ist, dass sie in Zukunft eine Führungsrolle
in einem anderen Geschäftsbereich ihres Unternehmens übernehmen werden,
aber nur 40 % sagen dasselbe bei einem Wechsel in ein anderes Unternehmen –
weniger, als in allen anderen an der Studie teilnehmenden Ländern. Das deutet
darauf hin, dass die deutschen Führungskräfte sich zwar in ihrer jetzigen Rolle
eingeschränkt fühlen könnten, aber trotzdem relativ zufrieden mit den
Entwicklungsmöglichkeiten bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber sind.
Da sich das funktionsübergreifende Verständnis zu einer unentbehrlichen
Führungsqualität entwickelt, könnte der Funktionswechsel innerhalb des
Unternehmens eine immer clevere Karrierestrategie werden, sowohl in
Deutschland als auch in anderen Ländern.
5 © The Economist Intelligence Unit Limited 2018Sie können auch lesen
