Erfolgreicher Strukturwandel - Mit Datenanalysen Konsolidierungspotenziale von Krankenhäusern offenlegen - IMC clinicon GmbH
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KRANKENHAUSPLANUNG
Foto: Alextanya – stock.adobe.com
Erfolgreicher Strukturwandel
Mit Datenanalysen Konsolidierungspotenziale von
Krankenhäusern offenlegen
Von Sebastian Irps und Gunter Damian
tung für das medizinische Personal kenkassen um die zum Erhalt der
Der Strukturwandel im stationären Bereich setzt entscheidend dazu beigetragen, die Pflegestandards erforderlichen Fi-
Krankenhäuser unter Druck. Erfolgreich werden die erste Corona-Welle zu bewältigen. nanzmittel. Die seit Jahren von den
Häuser sein, die diesen Wandel selbst vorantrei- Dies ist auch der mit hohem Bundesländern nur unzureichend
Ressourceneinsatz verbundenen Vor- bewilligten Investitionsmittel engen
ben und proaktiv gestalten. Dafür stehen hilfrei-
haltung entsprechender (Intensiv-) den Spielraum für Strukturverände-
che Analyseinstrumente mit guten Daten bereit. Kapazitäten zu verdanken. Die insbe- rungen und erforderliche Anpassun-
Ergebnisse dieser Auswertungen tragen zudem sondere von der Politik gestellte Frage gen zusätzlich ein.
häufig dazu bei, Hindernisse oder sogar bestehen- nach der optimalen Versorgungs-
struktur in der wohnortnahen Kran- Politik will weniger
de Blockaden gegenüber Veränderungen zu über-
kenhausversorgung in Abhängigkeit Krankenhäuser
winden.
der Erreichbarkeit, des Leistungsan- Es geht im Kern um die Frage, wo wel-
gebots, der Behandlungsqualität und che stationären Leistungen in welcher
Keywords: Erlöse, Recht, Gesundheitspolitik nicht zuletzt des Pflegekräfte-Einsat- Menge, mit welcher Qualität und zu
zes wird gerade deshalb noch intensi- welchen Kosten vorgehalten werden
ver diskutiert. sollten. Nach Vorstellung der für das
W
ie in vielen anderen Berei- Angebot zuständigen Ländern sollte
chen unserer Gesellschaft Krankenhausmarkt spitzt sich zu dies nicht dem Kräftespiel des freien
wirkt sich die Corona-Pan- Dies trifft im „Superwahljahr 2021“ Marktes überlassen werden, sondern
demie als Motor für Veränderungen auf eine im Krankenhaussektor sich bedarfsgerecht geplant werden. Zu-
auch und besonders auf den Gesund- bereits seit längerem zuspitzende gleich gibt es zahlreiche Stimmen, die
heitssektor aus: Nicht nur direkt, in- Problemlage: Während sich in Bal- für eine Reduzierung der Häuser- und
dem die Herausforderungen in der lungszentren die Kliniken angesichts Bettenzahl in Deutschland plädieren.
Versorgung mit Gesundheitsleistun- von Überkapazitäten einen Wettbe- Dem Subsidiaritätsprinzip folgend
gen bewältigt werden müssen, son- werb um lukrative Fälle stellen müs- können sich die Leistungserbringer
dern auch indirekt, weil die Pandemie sen, stehen in strukturschwachen Re- dann darum bewerben, die geplanten
die Frage nach optimalen Versor- gionen einzuhaltende Mindestmen- Bedarfe im Auftrag des Landes zu de-
gungsstrukturen nochmals verstärkt gen und die Refinanzierung von Vor- cken. Dies macht eine genaue Abstim-
provoziert. haltekosten für die Einrichtungen im mung des Leistungsangebotes pass-
Vordergrund. Die Herausnahme der genau zu den aktuellen und ange-
Die stationäre und insbesondere die Pflege aus dem etablierten DRG-Ab- sichts des demografischen Wandels
intensivmedizinische Versorgung hat rechnungssystem sorgt für Graben- im steten Fluss befindlichen Bedarfs-
an vielen Orten unter höchster Belas- kämpfe zwischen Kliniken und Kran- anforderungen notwendig.
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gionalanalysen des Status quo werden werber weisen viele Fälle auf. Wäre ein
alle Leistungsanbieter im Einzugsge- Krankenhausentscheider für alle vier
biet, die Einwohner und deren Struk- Standorte verantwortlich, würde die
KRANKENHAUSPLANUNG
tur sowie den aktuellen Bedarf an me- Leistung schnell auf ein bis höchstens
dizinischen Leistungen analysiert zwei Krankenhäuser fokussiert.
( Abb. 1). Dabei kann mit der so ge- Im Gegenzug könnte die geriatrische
nannten Hotspot-Analyse schnell ein Komplexbehandlung konzentriert
Bild der Verteilung einzelner Leistun- werden. Zur Umsetzung kommt
gen über alle Anbieter dargestellt wer- unterstützend noch eine Betrachtung
den. Mit der Betrachtung von grup- der Fallzahlen pro Fachabteilung hin-
pierten OPS-Anzahlen lassen sich zu. So einfach stellt sich die Situation
Hotspots für einzelne Leistungen gut natürlich in der Realität meistens
visualisieren. nicht dar, weil zumeist jedes Kranken-
haus eigene Entscheidungsstrukturen
Dazu haben wir eine Systematik von und –träger aufweist.
typischen Leistungsgruppen entwi-
Abb. 1: Bundesweite Verteilung von ckelt, die über eine Kombination aus Detailanalysen mit § 21-Daten
Krankenhausstandorten OPS und/oder ICD homogene Leis- Detailanalysen können erstellt wer-
Quelle: Öffentliche Daten (G-BA) tungsgruppen erzeugt, die mit spre- den, wenn das zu analysierende Haus
chenden Namen helfen, leicht einen seine Entlassdaten auf Fallebene -
Strukturwandel bewältigen Überblick über das Leistungsgesche- wenn vorhanden auch für mehrere
hen zu erhalten. zurückliegende Jahre - in Form der so-
Aus Perspektive der Krankenhäuser ist genannten „§ 21-Daten“ zur Verfü-
es wichtig, sich nicht nur die eigene Bereits hier wird in der Regel schnell gung stellt. Noch aussagekräftiger
aktuelle und zukünftige Situation vor das Potenzial für eine Strukturbereini- kann das Kooperationspotenzial
Augen zu führen, sondern auch einen gung klar. Auch wenn diese Informa- mehrerer Einrichtungen herausge-
Blick auf die Wettbewerber im nahen tion häufig - zumindest gefühlt - be- arbeitet werden, wenn für alle in Frage
Umfeld zu werfen, um sich wirtschaft- reits in der Krankenhausleitung be- kommenden Häuser diese Daten
lich erfolgversprechende Ziele zu set- kannt sein dürften, kann dies so mit einbezogen werden können, etwa bei
zen. Zusätzlich sind Informationen konkreten Zahlen belegt werden und Fragen zur Konsolidierung von Leis-
über die demografische und epide- helfen, alle Beteiligten zu überzeugen. tungen innerhalb von Trägergruppen
miologische Entwicklung heranzuzie- Auf dieser Grundlage kann das Ge- oder Konzernen.
hen, damit angesichts des medizini- spräch mit der Planungsbehörde, et-
schen Fortschritts das zum Planungs- waigen Kooperationspartnern oder So können Hotspot-Betrachtungen
bedarf passende Angebot an medizi- auch Mitbewerbern vorbereitet und auch über DRG oder die zuvor ge-
nischen Leistungen vorgehalten wer- geführt werden. nannten Leistungsgruppen darge-
den kann. stellt werden, die bei den direkt an der
In Abb. 2 sticht sofort die Häufung Patientenversorgung beteiligten Mit-
Erschwerend kommt allerdings hinzu, der Gallenblasenentfernung als eine arbeitern eine hohe Akzeptanz genie-
dass zentrale Einflussgrößen der zu- Leistung heraus, die im eigenen Haus ßen. Zusätzlich kann die Analyse auch
künftigen Versorgungssituation, wie (s. Beispiel KH 0) mit 270 Eingriffen auf die Herkunft der Patienten, die
die zukünftige Gesundheitspolitik, recht häufig ist. Aber auch die Mitbe- Verweildauer oder die Altersvertei-
Änderungen des Abrechnungssys-
tems oder die Aufhebung der Sektor-
grenzen zwischen stationärer und am- KH 0 KH 1 KH 2 KH 3 KH 4 KH 5
bulanter Versorgung, zunächst unbe- Endoprotetik 109 329 148 47 45 436
kannt sind. Diese können aber über
Schilddrüse 22 6 84 23 20 17
die Annahme entsprechender Para-
meter in eine Simulation verschiede- Gallenblase (CHE) 270 80 186 182 87 289
ner Szenarien eingebunden werden. Hernien 221 95 262 210 162 256
Mit öffentlich frei zugänglichen Daten Magen 149 44 174 154 93 200
sind wir in der Lage, zu jeder Region in Darm 843 147 661 714 516 1.262
Deutschland Aussagen zu den Kran-
Appendektomie 172 32 115 117 36 145
kenhäusern zu treffen. Dabei werden
Daten der Statistischen Ämter der Herzkatheter 1.324 3.067 3.308 2.358
Länder, des Institutes für das Entgelt- PTCA 777 812 1.833 1.681
system im Krankenhaus (InEK), des Endoskopie 2.372 654 1.636 1.442 784 1.577
Gemeinsamen Bundesausschusses ERCP 1.042 207 382 453 404
(G-BA) oder aus den Krankenhaus-
Geriat.Komplexbeh. 645 872 649 567
plänen der Länder mit Daten des je-
weiligen Krankenhauses kombiniert.
Abb. 2: Beispiel einer Hotspot-Analyse zur Darstellung von Leistungs-
Zunächst erfolgt die Betrachtung der schwerpunkten einzelner Krankenhäuser
Region mit öffentlichen Daten. Bei Re- Quelle: IMC clinicon
KU Gesundheitsmanagement 5/2021 I 41
lung fokussieren. Auch der Ausschöp- den also durch andere Krankenhäuser auch bereits bei der Planung von Neu-
fungsgrad des regionalen Potenzials aus anderen Kreisen erbracht. Mithilfe bauvorhaben unterstützt werden.
(nach Maßgabe des Statistischen Bun- der Bevölkerungsprognose der Län- Hier lässt sich auch eine bereits ein-
KRANKENHAUSPLANUNG
desamtes) könnte exakt maßge- der können über die Parameter Alter gangs als Teil der aktuellen Fragestel-
schneidert für die der Region angehö- und Geschlecht in Verbindung mit lung beschriebene Wahl eines geeig-
rigen Akteure dargestellt werden. Im den „§ 21-Daten“ des Hauses der Bet- neten Standortes im Hinblick auf die
Anwendungsbeispiel eines Kreises, ten- und Flächenbedarf der Immobi- optimale Erreichbarkeit für die Bevöl-
das über ein einziges Krankenhaus im lie für die verschiedenen Funktionen kerung problemlos anschließen.
eigenen Gebiet verfügt, erkennt man eines Krankenhauses für die nächsten Nach der Analyse und Definition des
den Ausschöpfungsgrad der behan- Jahre berechnet werden. Weitere Ein- Leistungsportfolios eines Kranken-
delten Fälle am Gesamtpotenzial flussfaktoren können dabei zusätzlich hauses folgt in der Regel die Ermitt-
einer Basis-DRG im eigenen Land- berücksichtigt werden. So werden zu lung eines optimalen Struktur- und
kreis ( Abb. 3). Vergleichend kann erwartende Korrekturen etwa durch Prozessmodells. In Anbetracht der ge-
auch die Behandlung von Patienten in die fortschreitende Ambulantisierung rade im Personalbereich sich bela-
derselben DRG aus anderen Kreisen (AOPKatalog, Kurzlieger) durch den stungs- und demografiebedingt deut-
abgelesen werden. medizinischen Fortschritt, durch lich verknappenden Ressourcen, ist
neue Mindestmengen oder auch der Personaleinsatz bei Dienstleistun-
Gemäß den analysierten Werten hat durch Vorgabe der regionalen Kran- gen wie der Krankenhausbehandlung
das zu untersuchende Krankenhaus kenhausplanung bei Bedarf einge- von entscheidender Bedeutung. Idea-
die Leistung „Revision oder Ersatz des rechnet. Gleichzeitig können geplante lerweise sollten die Mitarbeiter des-
Hüftgelenkes“ an insgesamt 145 Pa- Strukturänderungen oder Neubeset- halb nicht nur Objekt, sondern auch
tienten erbracht. Das Potenzial im zungen des Krankenhauses berück- Subjekt der Betrachtung sein.
eigenen Kreis wurde hingegen auf mit sichtigt werden, um am Ende die auf- Sie sollten nicht nur in den Prozess
202 Fällen beziffert. Von diesem zustellenden Betten pro Fachabtei- eingebunden und mitgenommen
Potenzial wurden aus dem eigenen lung berechnen zu können. werden, sondern auch ihr spezifisches
Kreis 99 Fälle behandelt. Die verblei- Prozess-Know-how, ihre Wünsche
benden Fälle stammen aus benach- Mit einer wie in Abb. 4 beispielhaft und Fähigkeiten bei der Neuausrich-
barten Kreisen. Dies entspricht für ausgefertigten Prognose in Verbin- tung sollten berücksichtigt werden.
den eigenen Kreis einer Potenzialaus- dung mit einer zusätzlichen Engagierte und motivierte Mitarbeiter
schöpfung von 49 Prozent. Die restli- Berechnung der Krankenhausfunk- sind auch im Krankenhausbereich der
chen 51 Prozent im eigenen Kreis wur- tionsplanung können Krankenhäuser Schlüssel zu Qualität, Effizienz und so-
KH
KH 1 eigener Kreis Kreis 2 Kreis 3
0
Anteil Anteil Anteil
FZ
Bezeichnung DRG Pot. beh. am Pot. beh. am Pot. beh. am
2019 Pot. Pot. Pot.
Verschiedene Endoprotheseneingriffe am Kniege-
I44 183 246 125 51 % 304 34 11 % 220 1 0%
lenk oder Korrektur einer Brustkorbdeformität
Revision oder Ersatz des Hüftgelenkes ohne
komplizierende Diagnose, ohne Arthrodese,
I47 145 202 99 49 % 257 30 12 % 187 2 1%
ohne äußerst schwere CC, Alter > 15 Jahre oder
Implantation / Wechsel einer Radiuskopfprothese
Andere Kopfverletzungen B80 404 422 360 85 % 465 10 2% 214 2 1%
Bestimmte Eingriffe an Humerus, Tibia, Fibula und
Sprunggelenk oder bei Endoprothese der oberen I13 150 231 139 60 % 259 4 2% 150 1 1%
Extremität
Nicht operativ behandelte Erkrankungen und
Verletzungen im Wirbelsäulenbereich oder andere I68 222 808 209 26 % 537 6 1% 755 2 0%
Frakturen am Femur
Verletzung der Haut, Unterhaut und Mamma J65 128 163 114 70 % 193 2 1% 138 2 1%
Lokale Exzision und Entfernung von Osteosynthe-
sematerial an Hüftgelenk, Femur und Wirbelsäule
I21 82 125 76 61 % 180 2 1% 115
oder komplexe Eingriffe an Ellenbogengelenk und
Unterarm oder bestimmte Eingriffe an der Klavikula
Andere Eingriffe an Hüftgelenk und Femur oder
Ersatz des Hüftgelenkes mit Eingriff an oberer I08 89 135 83 61 % 184 119
Extremität oder Wirbelsäule
Komplexe Eingriffe am Kniegelenk oder arthroskopi-
I30 39 95 27 28 % 74 5 7% 63
sche Eingriffe am Hüftgelenk
Komplexe Eingriffe am Schultergelenk oder be-
I29 38 128 31 24 % 204 7 3% 68
stimmte Osteosynthesen an der Klavikula
Eingriffe am Fuß I20 36 106 25 24 % 134 6 4% 116
Abb. 3: Beispielhafte Darstellung zur Ausschöpfung des Behandlungspotenzials (FZ = Fallzahl, Pot.= Potenzial)
Quelle: IMC clinicon
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FA HA0100 HA1000 HA1500 HA2316 HA2400 HA2200 HA2600 HA3600 HA3610
Innere Ortho- Gyn/ Intensi-
Fach Pädiatrie Chirurgie
Geb
Urologie HNO
vmed.
Neonat Summe
Med. pädie
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Tage 20 Halbjahr 19.463 3.339 7.467 4.806 4.626 6.860 53 1.684 436 48.734
FZ 20 Halbjahr 3.296 1.044 1.307 692 1.073 1.183 30 186 36 8.847
dbB 53,32 9,148 20,46 13,17 12,67 18,79 0,145 4,614 1,195 133,5
Hochrechnung auf
106,56 18,30 40,92 26,33 25,35 37,59 0,29 9,23 2,39 267,04
2020 Gesamt
AOP -3,964 -0,195 -2,353 -0,63 -1,488 -2,518 -0,104 -11,25
Korrektur
2020 Tagesfälle -1,986 -0,775 -0,342 -0,288 -0,249 -0,249 -0,06 -3,95
dbB Zwischen-
100,70 17,33 38,22 25,42 23,61 34,82 0,13 9,23 2,39 251,8
summe
Plan-Betten 118,5 20,4 45 29,9 27,8 41 0,1 10,9 2,8 296,3
dbB Zwischen-
106,08 15,51 37,83 26,30 19,79 36,13 0,11 9,77 2,01 253,5
2025 summe
Plan-Betten 124,8 18,3 44,5 30,9 23,3 42,5 0,1 11,5 2,4 298,3
dbB Zwischen-
111,26 13,71 37,66 27,06 18,95 37,21 0,1 10,1 1,69 257,7
2030 summe
Plan-Betten 130,9 16,1 44,3 31,8 22,3 43,8 0,1 11,9 2 303,2
dbB Zwischen-
114,83 12,95 37,21 27,56 19,46 37,49 0,1 10,54 1,69 261,8
2035 summe
Plan-Betten 135,1 15,2 43,8 32,4 22,9 44,1 0,1 12,4 2 308
Abb. 4: Beispiel für eine
demogr. Ableitung des Bettenbedarfs bis 2035 (HA = Hauptabteilung, AOP = ambulanten Operatio-
Zuwachs
1,05343 0,89543 0,98984 1,03495 0,83802 1,03746 0,87203 1,0587 0,83999
nen, dbB = durchschnittl.
% 2025 belegte Betten )
demogr. Zuwachs
1,10494 0,79101 0,98532 1,0648 0,80245 1,06864 0,79058 1,09499 0,70876
% Unternehmens-
mit Garant für den 2025 sich im Wettbewerb um wertvolle Mit-
erfolg. demogr. Zuwachs arbeiter gut zu positionieren und da-
1,14035 0,74715 0,97369 1,08437 0,82412 1,07658 0,75391 1,14197 0,70635
% 2025 durch auch im Qualitätsvergleich vor-
Fazit dere Ränge zu belegen. Dies ist auch
Krankenhäuser sollten sich proaktiv der Schlüssel, um den wachsenden
den Herausforderungen des anstehen- Anforderungen an Mindestmengen,
den Strukturwandels in der stationären Untergrenzen oder vordefinierten
Sebastian Irps
Versorgung stellen. Es gibt zahlreiche (Pflege-) Personalquotienten mit Ge-
Daten und Auswertungsmöglichkei- lassenheit zu begegnen.
ten, um fundiert das eigene Leistungs- Gunter Damian
Projektleitung & Vertrieb
spektrum gezielt den geänderten An-
Sebastian Irps IMC clinicon
forderungen anzupassen und mit opti- Geschäftsführer
mierten Strukturen und Abläufen Effi- IMC clinicon
zienzvorteile zu erzielen. So gelingt es,
Deine Erfolgsrechnung –
Medizin + Management
= Karriere
Medical Controlling & Management (B. Sc.)
und Krankenhausmanagement (M. Sc.)
an der MSH Medical School Hamburg –
University of Applied Sciences and Medical
University studieren
medicalschool-hamburg.de
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