Fallstudie Siemens: modernes Stammhauskonzept - Seminar "Übungen zur Organisation"
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Seminar „Übungen zur Organisation“
WS 2003/2004
Fallstudie
Siemens: modernes Stammhauskonzept
Referent: Henning Stöcks
29. Oktober 2003Fallstudie – Siemens: modernes Stammhauskonzept
Gliederung
1. Einleitung
2. Entwicklung der
Organisationsstruktur
3. Kritische Analyse
4. Vorschläge
5. ZusammenfassungFallstudie – Siemens: modernes Stammhauskonzept
Einleitung
Problem: - Wodurch wurde die Entstehung der heutigen
Struktur beeinflusst?
- Inwieweit kann Siemens als modernes
Stammhaus bezeichnet werden?
Ziel: - Beschreibung der Veränderungen der
Organisationsstruktur
- kritische Analyse der Entstehung der heutigen
Struktur
- Vorschläge für die weitere EntwicklungEntwicklung der Organisationsstruktur
Veränderungsphasen – Erste Reorganisation
• nach Gründung der Telegraphenanstalt von Siemens &
Halske 1847 Konzentration auf Schwachstromtechnik
• Änderung der Situation 1854 durch Großauftrag aus Russland
• Inhaber trafen wichtige Unternehmensentscheidungen;
operative Entscheidungen wurden dezentralisiert
Im Zuge der ersten Reorganisation 1854 wurde
eine funktionale Organisationsstruktur und
mit ihr eine zweite Führungsebene eingerichtet.Entwicklung der Organisationsstruktur Veränderungsphasen – Zweite Reorganisation • mittlerweile verstärkte Hinwendung zum Starkstrombereich; damit zweites Standbein • 1903 Beteiligung an den ebenfalls im Starkstrombereich tätigen Schuckertwerken; Einbringung der Aktivitäten von Siemens & Halske in diesem Bereich in neue Siemens-Schuckertwerke GmbH (später AG) • 1924 Akquisition der Reiniger, Gebbert & Schall AG (später Siemens-Reiniger-Werke AG), insoweit mit Medizintechnik zusätzliches Standbein; damit dritte Sparte in Unternehmensgesamtstruktur
Entwicklung der Organisationsstruktur Veränderungsphasen – Dritte Reorganisation technologischer Wandel und Marktgegebenheiten lieferten Impulse für Überlegungen einer Neuordnung: - Beginn des elektronischen Zeitalters ließ Abgrenzung in Stark- und Schwachstromtechnik zunehmend bedeutungsloser werden - die Computer- und Halbleitertechnik eröffneten Chancen - es erschien notwendig, sich dem Breitengeschäft und dem Geschäft mit privater Kundschaft entsprechend seiner Bedeutung zu öffnen
Entwicklung der Organisationsstruktur Veränderungsphasen – Dritte Reorganisation • Notwendigkeit zur rechtlichen Integration der drei bestehenden Gesellschaften in die neue Siemens AG im Jahre 1966 • somit einheitlicher Rahmen für einen echten, nach innen gerichteten Organisationswandel • 1969 Gliederung des Unternehmens in sechs Bereiche, fünf Zentralabteilungen sowie Zweigniederlassungen und Auslandsgesellschaften • bis 1989 hat sich nichts Grundsätzliches an dieser Struktur geändert
Entwicklung der Organisationsstruktur
Veränderungsphasen – Dritte Reorganisation
Unternehmensstruktur zum 1. Oktober 1969Entwicklung der Organisationsstruktur
Veränderungsphasen – Vierte Reorganisation
• seit Mitte der 80er Jahre Ansicht, dass Organisationsstruktur
von 1969 angepasst und weiterentwickelt werden müsste
• Gründe lagen in der Größe der Unternehmung und der
Struktur des Geschäftes
• Ziel: - Schaffung kleinerer und überschaubarer Einheiten mit
klaren Profil am Markt und im Wettbewerb
- große Markt- und Kundennähe
- Unterstützung durch möglichst flache HierarchieEntwicklung der Organisationsstruktur
Veränderungsphasen – Vierte Reorganisation
• Planausarbeitung im Herbst 1987
• Durchführung in zwei Phasen durch neugegründete
Zentralabteilung Unternehmungsplanung und -entwicklung
(heute Corporate Development):
- Herbst 1988: Umgestaltung der Zentralbereiche, der
Unternehmungsbereiche Bauelemente und
Medizinische Technik sowie der USA-Organisation
- 1. Oktober 1989: Reorganisation der anderen
Unternehmungsbereiche, der Regionalorganisation im
In- und Ausland sowie des FührungssystemsEntwicklung der Organisationsstruktur
Veränderungsphasen – Vierte Reorganisation
Unternehmensstruktur zum 1. Oktober 1989Entwicklung der Organisationsstruktur Veränderungsphasen – Vierte Reorganisation • Unternehmen wurde in 15 Bereiche, zwei selbstständige Geschäftsgebiete und zwei Bereiche mit eigener Rechtsform sowie 12 Zentralabteilungen gegliedert • unter dieser Struktur hat sich die Zahl der Mitarbeiter auf 426.000 und der Umsatz auf mittlerweile über 84 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2001/2002) erhöht • Vierte Reorganisation war die bislang letzte; allerdings wurde die zugrunde liegende Struktur weiter angepasst
Entwicklung der Organisationsstruktur Das Stammhauskonzept die obere Leitungsorganisation eines Konzerns kann ausgebildet sein „nach dem Stammhauskonzept, d.h. die Führungskräfte des wichtigsten Gliedbetriebes bilden in Personalunion die Konzernleitung.“ (Hahn, 2001) „Der Stammhauskonzern entspricht einem Konzerntyp, bei dem die Spitzeneinheit und ein Teil der operativen Grundeinheiten zusammen eine rechtliche Einheit bilden. Die vorrangige Aufgabe des Managements des Stammhauses ist es, die operativen Aktivitäten der Muttergesellschaft am Markt zu führen. (...) Die Tochterunternehmungen sind in ihrem Tagesgeschäft durch die Stammhausleitung beeinflusst (hoher Zentralisierungsgrad) und daher in ihrer Autonomie eingeschränkt.“ (Thom, 2000)
Kritische Analyse
Fragen
? Inwieweit kann dieses Stammhauskonzept als
modern bezeichnet werden?
? Wodurch wurde die Entstehung der heutigen
Struktur beeinflusst?Kritische Analyse „Ferner bestand von Anfang an Übereinstimmung, dass eine neue Organisationsstruktur von der Einheit des Hauses Siemens im Sinne einer Zusammenfassung möglichst aller geschäftsführenden Aktivitäten unter dem Dach der Siemens AG auch in Zukunft auszugehen hat. Dies schloss eine Holding-Konstruktion von vorneherein aus.“ „Spätestens seit Mitte der 80er bestand Übereinstimmung, daß die Organisationsstruktur (...) an die Anforderungen der 90er Jahre angepasst und weiterentwickelt werden müsste“. „Nachdem im Sommer 1987 Vorschläge zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit von Siemens haben erkennen lassen, dass Voraussetzung hierfür eine Veränderung der Organisationsstruktur ist, wurde im Herbst 1987 (...) eine Art ‚Generalbebauungsplan’ entwickelt (...)“. Quelle jeweils: Zimmermann (1991)
Kritische Analyse „Eine derartige Konzernorganisation kann sich jedoch leicht selbst ad absurdum führen: Führte das Streben nach Zukunftssicherung zur Akquisition oder Aufnahme neuer Aktivitäten in stammhausfernen Produkt- und Marktbereichen, so wird nur zu leicht die weitere Entwicklung dieser neuartigen Aktivitäten in der Entfaltung gehemmt, weil auch diese Entwicklungen dem häufig einseitigen Erfahrungshorizont und der traditionellen Perspektive des Stammhaus-Managements unterliegen. Demotivation im Management von Zwischen- und Grundeinheiten außerhalb des Stammhauses, deren Fluktuation mit Auswirkungen auf die Ergebnislage und die daraus erwachsene Tendenz der Stammhaus-Führung, noch mehr selbst einzugreifen, obwohl es sich um andere Know-How-Bereiche handelt, deutet einen nicht selten anzutreffenden Teufelskreis an, den diese Organisation an der Übergangsschwelle zum integrierten Konzerntyp hervorruft.“ Bleicher (1992)
Kritische Analyse Nach dem Ausscheiden von Zentralvorstand Volker Jung übernahm der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG, von Pierer, zum 1. Oktober 2003 „selbst die Zuständigkeit für die Informations- und Kommunikationssparten – ‚kommissarisch’, wie er selbst betont. Unternehmenskenner sind sicher, dass der Chef die Konstruktion bis September 2004 beibehält – um nicht vorzeitig Druck aus dem Kessel zu nehmen.“ Voss (2003)
Vorschläge 1) Die aktuelle Organisationsstruktur sollte auf die in der theoretischen Erklärung von Bleicher aufgezeigten Tendenzen überprüft werden. 2) Es sollten Überlegungen im Hinblick auf eine erneute Reorganisation angestellt werden. 3) Das Holding-Konzept sollte entsprechend den Interessenslagen in die Überlegungen mit einbezogen werden.
Fallstudie – Siemens: modernes Stammhauskonzept Zusammenfassung • Siemens ist als modern ausgerichteter Stammhauskonzern zu bezeichnen. • Das Unternehmen hat sich ständig den jeweiligen Erfordernissen des Geschäftes und des Marktes angepasst, aber auch die Struktur den Konzerninteressen entsprechend ausgerichtet. • Zunehmende Umweltveränderungen und anhaltende Restrukturierungen deuten neben theoretischen Überlegungen an, dass eine erneute Reorganisation folgt.
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