Gamification als Beitrag zur betrieblichen Motivationssteigerung
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Angelika Rainer, MA
Gamification als Beitrag zur betrieblichen
Motivationssteigerung
Eine empirische Analyse in einem mittelständischen
Produktionsunternehmen
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Business Administration in Human Resource Management
im Rahmen des Universitätslehrganges
Human Resource Management
Betreuer: Dr. Julian Winterheller, Bakk., MSc
Begutachter: ao. Univ.-Prof. Dr. Josef Scheff
Karl-Franzens-Universität Graz
und UNI for LIFE Weiterbildungs GmbH
Kobenz, Mai 2021
Danksagung
Ohne die maßgebliche Unterstützung einiger Personen wäre die vorliegende Arbeit nicht zu-
stande gekommen. Herzlich bedanken möchte ich mich bei der Gaulhofer Industrieholding
GmbH, die das „Untersuchungsfeld“ zur Verfügung gestellt hat. Der motivierende Austausch
und die letztendliche Umsetzung des Gamification Modells, insbesondere durch Herrn Stefan
Eisenberger und Herrn Thomas Enzi, waren ein persönliches Highlight für mich, das ich so
schnell nicht vergessen werde. Ebenso großartig war der Support durch Frau Kerstin Kostwein,
die den theoretischen Konzeptionen der Gamedesignelemente ein „Gaulhofer-Gesicht“ verlie-
hen hat. Herzlichen Dank auch an die Geschäftsführung, insbesondere Herrn Thomas Wieser,
für den unermüdlichen Austausch und die Idee zur Entstehung dieser Arbeit.
Nicht zuletzt und besonders herzlich möchte ich mich bei meinem Mann und meinen Kindern
bedanken, die mir über Wochen und Monate den notwendigen Freiraum gegeben haben, da-
mit diese Arbeit entstehen konnte.
Abstract (in Deutsch)
Der gegen Ende des letzten Jahrzehntes aufsteigende Trend Spielen – als ein Element der Frei-
zeit – auch in spielfremden Bereichen anzuwenden, versucht den wachsenden Wunsch nach
Teilhabe, Ko-Kreation und Vernetzung der Generation Y auch auf den Arbeitskontext anzu-
wenden. Die vorliegende Arbeit zeigt den Versuch Gamification im produktionsnahen Kontext
als Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahme so einzusetzen, dass es – im Sinne eines Anreicherungs-
konzeptes - dazu beitragen kann, jene fördernden Umstände zu kreieren, die die Motivation
Handlungen zu setzen aus einem inneren Antrieb heraus herleiten. Aus der Perspektive der
Selbstbestimmungstheorie und intrinsischen Arbeitsmotivationsmodelle, fokussiert die Arbeit
darauf, durch die freudvolle Gestaltung von Aufgaben mit Elementen aus dem Spielkontext,
diese Arbeitsaufgaben motivationaler zu gestalten, um Grundbedürfnisse zu adressieren und
letztendlich das Wohlbefinden zu erhöhen. Mechanismen wie etwa das Sichtbarmachen von
Leistungen durch den konkreten Einsatz von Visualisierungsmethoden, beispielsweise durch
Fortschrittsanzeigen, Belohnungen bei erreichten Zielen mit sogenannten Badges oder etwa das
Meistern von Schwierigkeitslevel, werden durch die so entstehende Transparenz bei der Erfül-
lung von Teil- oder Gesamtaufgaben als ein zentrales Element der Motivation gesehen. Die
Arbeit soll neue Erkenntnisse über die Anwendbarkeit von Gamification Ansätzen im produk-
tionsnahen Kontext zur Erhöhung der Arbeitsmotivation bringen und damit einen Beitrag zur
betrieblichen Motivations- und Performancesteigerung leisten. In diesem Kontext wird das
II
Konzept der „Enterprise Gamification“ (Stieglitz 2017) als Anreizkonzept im betrieblichen
Wertschöpfungsprozess diskutiert.
Abstract (in Englisch)
Using gameful and playful experiences in operational context is known as gamification (as a
term originated in the digital media industry) and describes an on-going trend, beginning in the
last century, of combining game design elements and operational work tasks by using the mo-
tivational power of games. The study focusses on the implementation of a gamification concept
in a manufacturing context which is characterized by manual rather than digital workflows in
order to motivate and engage employee to focus on patterns of behaviour targeting on key per-
formance indicators. On the perspective of self-determination and intrinsic motivational theo-
ries a set of game design elements was useful composed to emphasize a motivational environ-
ment to fulfil gamified services from an inner desire rather than from external requirements in
order to finally address the need for wellbeing of individuals. Permanent analysis, transparency
of performance and continuous feedback by using visualization methods from gaming context
like performance graphs, leader boards, rewards or challenging different levels are an important
main topic in the field of gamification and therefore to be on central importance for motivational
moments. The main target of this study is to realize findings about the applicability of gamifi-
cation in the field of manual work and in the field of manufacturing production context - in the
view of redesign work processes - in order to increase intrinsic motivation and to make a con-
tribution to improve operational motivation and performance indicators. In this reading the con-
cept „enterprise gamification“ (Stieglitz 2017) will be discussed as incentives in the in-house
value-added process.
III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................. IV
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................... VI
1 Einleitung und Problemaufriss ................................................................................... 1
2 Stand der Forschung und Forschungsfrage ............................................................... 3
3 Theoretischer Bezugsrahmen ...................................................................................... 6
3.1 Arbeitsmotivation – Bewertung und Analyse ....................................................... 7
3.1.1 Das Arbeitsmotivationsmodell („Job Characteristics“-Modell) ............... 8
3.1.2 Das Motivationspotenzial........................................................................ 11
3.1.3 Motivationssteigerung durch Arbeitsgestaltung ..................................... 12
3.2 Das Konzept Gamification .................................................................................. 17
3.2.1 Grundidee und Wirkungsweise von Gamification .................................. 18
3.2.2 Entwicklung und begriffliche Grundlagen .............................................. 21
3.2.3 Motivationale Wirkung von Gamedesignelementen ............................... 26
3.2.4 Gamification – Maßnahme zur Arbeitsplatzgestaltung........................... 35
4 Methode ....................................................................................................................... 40
4.1 Forschungsvorhaben und Methode ..................................................................... 40
4.2 Datenerhebung und Datenauswertung ................................................................ 42
5 Ergebnisse ................................................................................................................... 46
5.1 Konzeption der Gamedesignelemente im produzierenden Kontext ................... 46
5.1.1 Überblick Gamedesignelemente ............................................................. 47
5.1.2 Sampling und Testumgebung .................................................................. 51
5.1.3 Kennzahlensystem................................................................................... 54
5.1.4 Gamification-Modell ............................................................................... 57
5.2 Beobachtete Effekte auf die Motivation ............................................................. 65
6 Diskussion.................................................................................................................... 74
7 Anhang ........................................................................................................................ 78
7.1 Ergebnisse JDS Scores vor Gamification ........................................................... 78
IV
7.2 Ergebnisse JDS Scores nach Gamification ......................................................... 81
7.3 Ergebnisse JDS Scores Zwischenerhebung ........................................................ 83
8 Literaturverzeichnis ................................................................................................... 85
VAbbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Job Characteristic Modell .............................................................................. 9
Abbildung 2: Unterscheidung ‚Game‘ und ‚Play‘ ............................................................. 24
Abbildung 3: Motivationale Wirkungsweisen einzelner Gamedesignelemente ................ 30
Abbildung 4: Endgültiger Designentwurf der Badges, die im Unternehmen eingesetzt
wurden.......................................................................................................... 62
Abbildung 5: Ausprägung der Kerndimensionen, Ergebnisse der Befragung vor
Gamification ................................................................................................ 66
Abbildung 6: Entscheidende Psychologische Stadien, Ergebnisse der Befragung vor
Gamification ................................................................................................ 67
Abbildung 7: Entscheidende Psychologische Stadien, Ergebnisse der Befragung vor
Gamification ................................................................................................ 67
Abbildung 8: Zufriedenheit mit dem Kontext, Ergebnisse der Befragung vor Gamification
...................................................................................................................... 68
Abbildung 9: Ausprägung der Kerndimensionen, Ergebnisse der Befragung nach
Gamification ................................................................................................ 69
Abbildung 10: Entscheidende psychologische Stadien, Ergebnisse der Befragung nach
Gamification ................................................................................................ 70
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Aufstellung der am häufigsten genannten Gamedesign Elemente ...................... 4
Tabelle 2: Wirkung von Job Prinzipien auf die Kerndimensionen..................................... 13
Tabelle 3: Analyse der Gamedesignelemente mit Anwendungspotenzial im produzierenden
Kontext ............................................................................................................. 50
Tabelle 4: Kennzahlensystem, auf dessen Basis Gamificationelemente aufsetzen ............ 56
Tabelle 5: Gamedesign-Konzept, Basismodell................................................................... 58
Tabelle 6: Auszug Ergebnisauswertung der Kennzahl Lademeter/Stunde, KW12/2021 ... 59
Tabelle 7: Auszug eines Wochenberichtes, KW12/2021 ................................................... 59
Tabelle 8: Badges, fertig zur Überreichung ........................................................................ 62
Tabelle 9: Auszug Veränderungen der Kerndimensionen .................................................. 72
VIEinleitung und Problemaufriss
1 Einleitung und Problemaufriss
Die große Aufgabe von Führungskräften ist es neben Anerkennung, motivierende
Arbeit zu schaffen und dennoch Leistungen einzufordern. Der Grat zwischen För-
dern und Fordern ist in diesem Kräfteverhältnis nicht immer einfach. Vor allem
unter Berücksichtigung einer veränderten Arbeitswelt und der ‚Millenials‘ (Gene-
ration Y) als anspruchsvolle MitarbeiterInnengruppe, die mit Internet und mobiler
Kommunikation aufgewachsen, meist technikaffin ist und das Arbeiten in Teams
sowie Freude an der Arbeit bevorzugt. Selbstverwirklichung wird ebenso ange-
strebt wie Balance zwischen Beruf und Freizeit (vgl. Parment 2013).
Ein gegen Ende des letzten Jahrzehntes aufsteigender Trend Spielen – als ein Ele-
ment der Freizeit – auch in spielfremden Bereichen zu verwenden, versucht den mit
dem Aufkeimen von Social Media wachsenden Wunsch nach Teilhabe, Ko-Krea-
tion und Vernetzung der Generation Y (vgl. Parment 2013) auch auf den Arbeits-
kontext anzuwenden. Fortschritte visualisieren, Leistungen vergleichen, Statuslevel
erreichen und mit Rangabzeichen oder Badges belohnt zu werden, sind im Enter-
tainment-Kontext bereits fest verankert und haben sich längst über die Gaming In-
dustry hinaus in andere Bereiche des täglichen Lebens verbreitet. Nike etwa hat mit
diesen Mechanismen Ausdauer- und Kraftsport in Verbindung mit IoT-Techniken
in ein Spiel verwandelt (vgl. Blohm und Leimeister 2013).
Der Mensch ist ein spielendes Wesen und die Bedeutung von Spielen ist wesentlich
in unserer kulturellen Entwicklung verankert (McGonigal 2011; Stampfl 2012). Die
Gaming Industrie lebt von der motivationalen Kraft von Spielen durch ihren expe-
rimentellen Charakter und versorgt durch die Nutzung von Internettechnologien
eine nachwachsende Generation mit einer virtuellen Spielewelt. Ein gegen Ende
der 1990er verstärkt aufkommender Ansatz der Etablierung digitaler Spiele
(Stampfl 2012) im gesellschaftlichen Kontext findet seinen Weg auch außerhalb
der Spiel-Community in andere gesellschaftliche Sphären. Ab den 2010ern gibt es
erste Überlegungen, dieses Motivationspotenzial auch auf nicht spielerische Berei-
che umzumünzen und es werden erstmals Ansätze unter dem Begriff der Gamifica-
tion (Deterding et al. 2011a; Huotari und Hamari 2012; Deterding et al. 2011b;
Strahringer und Leyh 2017) diskutiert.
1Einleitung und Problemaufriss
Was zunächst wie Freizeitbeschäftigung wirkt, kann durch die verstärkte Bedeu-
tung von digitalem Entertainment vor allem unter den Digital Natives und der mo-
tivationalen Wirkung einen Beitrag zur betrieblichen Motivations- und Perfor-
mancesteigerung leisten. In diesem Kontext wird das Konzept der „Enterprise
Gamification“ (Stieglitz 2017) als Anreizkonzept im betrieblichen Wertschöp-
fungsprozess diskutiert.
Im Wesentlichen soll durch das Verwenden von Spielelementen im betrieblichen
Ablauf das Verhalten der NutzerInnen durch eine intendierte Anreizsetzung auf-
grund einer spielerischen Erfahrung beeinflusst werden, um Motivation und Leis-
tung zu steigern. Mechanismen wie etwa das Sichtbarmachen von Leistungen durch
den konkreten Einsatz von Visualisierungsmethoden, beispielsweise durch Fort-
schrittsanzeigen, Belohnungen bei erreichten Zielen mit sogenannten Badges oder
etwa das Meistern von Schwierigkeitslevel, werden durch die so entstehende Trans-
parenz bei der Erfüllung von Teil- oder Gesamtaufgaben als ein zentrales Element
der Motivation gesehen. (u.a. Buckley et al. 2018; Sailer et al. 2017a; Werbach und
Hunter 2012)
Die Zielsetzung, die sich daraus für diese Arbeit ergibt, ist, zu untersuchen, ob sich
Ansätze der Gamification auch in traditionellen Produktionsbetrieben einsetzen las-
sen, deren betriebliche Prozesse im Wesentlichen nicht durch vollautomatisierte
und durchdigitalisierte Abläufe und Möglichkeiten beruhen, sondern deren Wert-
schöpfungsprozess zu einem großen Teil aus maschinenunterstützten, handwerkli-
chen Tätigkeiten besteht.
2Stand der Forschung und Forschungsfrage
2 Stand der Forschung und Forschungsfrage
Obwohl seit 2010 ein verstärktes Forschungsaufkommen im Bereich von Gamifi-
cation zu verzeichnen und die Zahl der Anwendungen gestiegen ist, gibt es noch
keine wissenschaftliche universell akzeptierte Definition (vgl. Sailer et al. 2017b,
S. 372). Die Designs und Kontexte in der Praxis sind aufgrund der vielfältigen
Kombinationsmöglichkeiten der einsetzbaren Gamedesignelemente kein generi-
sches Konstrukt und bilden daher kein einheitliches in sich geschlossenes Konzept.
Daher ist auch die Erforschung von Gamification uneinheitlich und liefert noch un-
zureichende empirische Datengrundlagen, um eine Gamification Forschung zu bil-
den. (vgl. Sailer et al. 2017b, S. 371). Motivationstheorien werden deshalb zur Er-
klärung hinzugezogen, um die Methoden der Wirkweisen zu untersuchen.
Die empirischen Belege geben Auskunft über die Effektrichtung, aber keine belast-
baren Daten für die Effektstärke. Die Mehrheit der Studien zeigt mehr positive als
negative Effekte auf Motivation beim Einsatz von Gamedesign Elementen (vgl.
Sailer et al. 2017b, S. 371). Es gibt jedoch empirische Untersuchungen einzelner
Elemente, die Zusammenhänge zueinander ergeben und damit zumindest Aussagen
bestimmter Kompositionen von Elementen auf einzelne Motivationen zulassen.
Je nach Forschungsschwerpunkt der AutorInnen gibt es viele unterschiedliche Auf-
listungen der einzelnen Gamedesign Elemente. Werbach und Hunter (2012) identi-
fizierten 15 Elemente, Hamari et al. (2014) untersuchten 10, andere AutorInnen
konzentrieren sich auf einzelne Elemente oder Elementgruppen (u.a. Sailer et al.
2017b). Die am häufigsten untersuchten Elemente stellen die nachfolgenden dar.
3Stand der Forschung und Forschungsfrage
Tabelle 1: Aufstellung der am häufigsten genannten Gamedesign Elemente
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Sailer et al. 2017b, 372f)
Charakteristisch für diese Elemente ist ihre einfach Implementierbarkeit in ein
Spieledesign. Da es sich nicht um eine voll verankerte technologische Spielfunktion
handelt, sondern eher an der Oberfläche verortet ist, sind sie für den/die UserIn
sichtbar, ihre Funktion ist transparent und damit für den/die UserIn beeinflussbar
(Sailer et al. 2017a).
Die Literatur zur Motivationsforschung in Zusammenhang mit gamifizierten An-
wendungen zeigt im Wesentlichen drei Forschungsstränge.
Beim Faktor motivationale Wirkung wird der Fokus auf die verwendeten Spielele-
mente und ihre Motivationspotenziale gelegt. Schwerpunkte dieser Studien liegen
vordergründig auf der Analyse von Gamedesign Elementen wie Punkte, Besten-
oder Ranglisten und Abzeichen sowie ihrem Zusammenhang mit Motivation (u.a.
Domínguez et al. 2013; Eickhoff et al. 2012; Montola et al. 2009; Witt et al. 2011)
Der zweite Faktor in der Forschungsliteratur beschreibt die psychologischen und
verhaltensbezogenen Auswirkungen von Spielelementen und zeigt den zahlenmä-
ßig größten Anteil der empirischen Studien (u.a. Denny 2013; Farzan und
4Stand der Forschung und Forschungsfrage
Brusilovsky 2011; Li et al. 2012). Fast alle Studien weisen eine positive Korrelation
zwischen Spieldesignelementen und ihrer Auswirkung auf das Verhalten auf, wobei
die Effekte nicht bei allen eingesetzten Elementen gleich sind und nicht alle Aus-
wirkungen zwangsläufig langfristiger Natur sein müssen. Einige positive Effekte
lassen sich grundsätzlich auf die Neuheit von Game Elementen zurückführen, die
im Zeitverlauf abnehmen können (Hamari et al. 2014).
Der dritte Faktor beschäftigt sich mit dem Kontext, in dem Gamification eingesetzt
wird. Dabei steht der Unternehmensschwerpunkt oder die gamifizierte Tätigkeit im
Mittelpunkt der Analyse. Bei den daraus hervorgehenden Einsatzbereichen Arbeit,
Bildung, Crowdsourcing, Datenerhebung und Umfragen, Gesundheit, Marketing,
Online Communities und Soziale Netzwerke sowie Umweltschutz wird die Kate-
gorie Bildung (u.a. Cheong et al. 2013; Smith und Baker 2011) als die populärste
identifiziert. Hier wird Gamifizierung vor allem vor dem Hintergrund von E-Lear-
ning und Training im Hochschulkontext untersucht. Im Themenkomplex Arbeit
(u.a. Grant und Betts 2013; Flatla et al. 2011; Anderson et al. 2013; Sailer 2016)
beschäftigt sich der Großteil der Forschung mit innerbetrieblicher Interaktion und
Kommunikation, die sich im Wesentlichen auf Förderung von Kollaboration bei
der Ideengenerierung oder Förderung von innerbetrieblicher Vernetzung und Wis-
sensaustausch mit unterschiedlichem Einsatz von Spielelementen bezieht, aber
auch im betrieblichen eLearning eingesetzt wird (Heilbrunn und Sammet 2017).
Ein kleiner Teil der Studien beschäftigt sich mit Förderung der Motivation in Bezug
auf Arbeitsprozesse. Dabei wird der Branchenschwerpunkt auf IT gelegt, der Tä-
tigkeitsschwerpunkt liegt weitestgehend auf monotonen, sich wiederholenden Tä-
tigkeiten wie etwa Kalibrierungen oder Identifizierung und Fehlerbehebungen bei
Softwareanwendungen1 (vgl. Sailer 2016, S. 54).
Zusammenfassend zeigt sich eine starke Verdichtung auf der digitalen Ebene (Sai-
ler, 2016), während die klassische manuelle Ebene nur wenige Einsatzgebiete zeigt.
Eine Ausnahme bilden die von Sailer (2016) untersuchten manuellen Arbeitspro-
zesse im Intralogistikbereich (Kommissionierung), deren Setting jedoch in einer
Laborsituation simuliert wurde. Zudem hatten die TeilnehmerInnen der Studie
keine Vorerfahrung in der Kommissionierung, betätigten sich also zur Gänze in
1
Diese Tätigkeiten werden von SoftwareentwicklerInnen eher als langweilig eingestuft (vgl. Sailer
2016, S. 54).
5Theoretischer Bezugsrahmen
einem neuen Arbeitsumfeld, in das sie im Zuge einer kurzen Trainingsphase einge-
schult werden (vgl. Sailer, 2016, S. 156f).
Die Erforschung manueller Arbeitstätigkeiten mit motivationsförderndem Poten-
zial, die tendenziell auf Basis eines definierten Berufsbildes beruhen und in einer
realen Arbeitssituation stattfinden, konnte – soweit überblickbar – in der Literatur
nicht gefunden werden. Vor dem Hintergrund, eine gewünschte Verhaltensände-
rung dauerhaft und systematisch in den Arbeits- und Organisationsprozess eines
Produktionsbetriebes einzuführen und damit eine Erhöhung der MitarbeiterInnen-
motivation durch das Sichtbarmachen von betrieblicher Anerkennung, Leistungen
und Kompetenzen zu erreichen, soll in der Masterarbeit folgende Forschungsfrage
bearbeitet werden:
Inwieweit können Ansätze von Gamification auch im produktionsnahen Kon-
text zur Erhöhung der Motivation beitragen?
3 Theoretischer Bezugsrahmen
Für die Beantwortung der Fragestellung wird vordergründig der Forschungsaspekt
der motivationalen Wirkung herangezogen, dennoch fließen verhaltensbezogene
Aspekte mit ein. Während der erste den Zusammenhang zwischen den einzelnen
Spielelementen und der Wirkung auf Motivation beleuchtet, werden verhaltensbe-
zogene Aspekte immer dann als erklärende Variable hinzugezogen, wenn durch
Arbeitsgestaltung bewusst oder unbewusst das Verhalten von AkteurInnen beein-
flusst wird.
Um zu beantworten, inwieweit Gamification dazu beitragen kann, die Arbeit moti-
vierend zu gestalten, wird der theoretische Bogen zur Arbeitsmotivation gespannt.
In diesem Zusammenhang bietet das Arbeitsmotivationsmodell nach Modell
Hackman und Oldham (1974) die Grundstruktur von Elementen motivierender Ar-
beitsgestaltung, auf deren Basis der Einsatz von Gamification beleuchtet wird. Zu-
nächst werden hier zwei Fragestellungen aufgeworfen. Zum einen: Warum kann
Gamification dazu beitragen, die Motivation zu erhöhen? Und zum anderen: Wo
6Theoretischer Bezugsrahmen
genau in der Arbeitsgestaltung kann Gamification ansetzen, um einen Beitrag zur
Motivationsförderung zu erzielen?
Dafür ist es zunächst hilfreich, das Konzept der Arbeitsmotivation nach Hackman
und Oldham (1974) näher zu beleuchten.
3.1 Arbeitsmotivation – Bewertung und Analyse
Als „Unter welchen Bedingungen sich Mitarbeiter für die Erreichung der Organi-
sationsziele einsetzen und sich gleichzeitig an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen“ be-
schreibt das Lexikon der Psychologie den Begriff Arbeitsmotivation (vgl.
Spektrum.de; zitiert nach Katzell und Thompson 1990, S. 144).
Der arbeits- und organisationspsychologische Kontext bezieht dabei personen- und
situationsbezogene Faktoren mit ein, die die Richtung und Effektstärke dieses ziel-
gerichteten Verhaltens beeinflussen (vgl. Heckhausen und Heckhausen, 2010, S. 3).
Die Auseinandersetzung mit dem Thema Motivation in Form von Publikationen
beginnt in den 1930er Jahren und nimmt ab den 1950ern mit ersten Handbüchern
und lehrbuchartigen Darstellungen Fahrt auf (vgl. Heckhausen und Heckhausen,
2010, S. 11f).
Um dem Problem von Produktivitätsrückgängen in Organisationen zu begegnen,
begannen um die 1970er Jahre die ersten empirischen Auseinandersetzungen mit
dem Thema der Arbeitsmotivation und ihren Messmethoden (u.a. Hackman und
Oldham 1974; Herzberg, Frederick, 1923- et al. 1967) mit dem Ergebnis, dass ab-
wechslungsreiche, herausfordernde Tätigkeiten zufriedenstellender und motivie-
render sind als einfache und routinierte Arbeiten (vgl. Katzell und Thompson 1990,
S. 148).
Dem Zeitgeist entsprechend und aus einer behavioristischen Tendenz kommend,
entwickelten Hackman und Oldham (1974) ein Verfahren zur Arbeitsanalyse und
Arbeitsbewertung – der Job Diagnostic Survey – die auf dem Modell der Arbeits-
motivation beruht. Diese gilt als gut erprobtes, laufend verbessertes, standardisier-
tes Evaluierungsinstrument mit Fokus auf motivations- und leistungssteigernde Tä-
tigkeitsmerkmalen (vgl. Hackman und Oldham 1974, S. 161), mit dem Ziel, das
Motivationspotenzial von Arbeitsaufgaben zu identifizieren und den potenziellen
Veränderungsbedarf abschätzen zu können, um – darauf aufbauend –
7Theoretischer Bezugsrahmen
Gestaltungsmaßnahmen für Arbeitsplätze durch Anreicherung mit motivierenden
Inhalten zu ermöglichen (vgl. Schmidt und Kleinbeck 1999, S. 209).
3.1.1 Das Arbeitsmotivationsmodell („Job Characteristics“-Modell)
Das dem Instrument zugrunde liegende Job Characteristic Modell (vgl. Hackman
und Oldham 1974, S. 161) spezifiziert, wie Arbeitsaufgaben gestaltet sein müssen,
um diese Voraussetzungen zu erfüllen und gibt dabei einerseits Auskunft über das
Motivationspotenzial des Jobs selbst sowie über die Effekte von gestalteten Ar-
beitsplätzen auf die MitarbeiterInnen (vgl. Hackman und Oldham 1974, S. 159)2.
Das Modell basiert auf dem Konzept der intrinsischen Motivation (Deci und Ryan
1985; Csikszentmihalyi 1990) und geht davon aus, dass Individuen nicht aus-
schließlich durch äußere Reize veranlasst werden, bestimmte Handlungen zu set-
zen, sondern angeregt durch Anreize, die durch das Tun und das Ausführen der
Arbeit (vgl. Flow-Erlebnis nach Csikszentmihalyi 2000) selbst entstehen, zum Han-
deln motiviert werden (vgl. Schmidt und Kleinbeck 1999, S. 206)
Die Basis des Modells bilden fünf zentrale Aufgabedimensionen, die über drei psy-
chologische Erlebniszustände als Kriterien auf persönliche Reaktionen oder Ge-
fühle beim Ausführen der Tätigkeit wirken und damit intrinsische Motivation, Qua-
lität der Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation beein-
flussen (vgl. Hackman und Oldham 1974, S. 162).
Die individuellen Bedürfnisse nach persönlicher Entfaltung und Wachstum der un-
terschiedlichen Aufgabenträger werden dabei in Form einer personenbezogenen
Variable moderiert. Diese ‚Employee Growth Need Strength‘3-Variable berücksich-
tigt, inwieweit das Motivationspotenzial der Tätigkeit mit der Stärke des Bedürf-
nisses nach persönlicher Entfaltungsmöglichkeit der Person übereinstimmt (vgl.
Hackman und Oldham 1974, 162f). Das Modell geht von einer erwarteten Korrela-
tion der Dimensionsmerkmale und dem Entfaltungsbedürfnis auf die
2
Der JDS dient nicht dazu, Leistungskennzahlen zu analysieren oder zu bewerten, wie etwa errech-
nete oder subjektiv wahrgenommene Produktivität, Fluktuation oder Fehlzeiten. Er bezieht
sich ausschließlich auf die Bewertung des Arbeitsinhaltes, seines Motivationspotenzials und
die Auswirkungen durch entsprechende Gestaltungsmaßnahmen (vgl. Hackman und Oldham
1974, S. 162).
3
Diese Variable spiegelt das persönliche Wachstums- und Entfaltungsbedürfnis der AkteurInnen
wider.
8Theoretischer Bezugsrahmen
Kriteriumsvariablen aus und leitet daraus ab, dass nicht alle AkteurInnen im selben
Ausmaß auf bestimmte Aufgabendimensionen reagieren (vgl. Hackman et al. 2010,
S. 142). Demnach erfahren Individuen mit starkem Bedürfnis nach Wachstum und
Entfaltung die beschriebenen psychologischen Stadien schneller als andere, wenn
die Arbeitstätigkeit im Sinne der fünf Aufgabenmerkmale modelliert ist (vgl.
Hackman und Oldham 1974, 162f).
Grundsätzlich konstatiert das Modell, dass Menschen ihren Arbeitsplatz dann als
positiv wahrnehmen, wenn die folgenden drei entscheidenden psychischen Stadien
erfüllt sind:
1. erfahrene Bedeutung und Sinnhaftigkeit der Arbeit: In welchem Ausmaß
empfinden Beschäftigte ihre Arbeit als bedeutungsvoll, wertvoll und erstre-
benswert?
2. erfahrene Verantwortlichkeit für die Arbeit: Wie sehr fühlen sich Beschäf-
tigte verantwortlich und zuständig für die Ergebnisse der Arbeit?
3. Wissen um Ergebnisse der Arbeitstätigkeit: Wie gut erkennt der/die Be-
schäftigte seinen/ihren Leistungsanteil am Endergebnis?
Abbildung 1: Job Characteristic Modell
(Quelle: Hackman und Oldham, 1974, S. 161)
9Theoretischer Bezugsrahmen
Die Grafik zeigt, wie diese drei Faktoren mit den fünf zentralen Aufgabenmerkma-
len eines Arbeitsplatzes korrelieren und welche Effekte die einzelnen Faktoren auf
die Person selbst als auch auf die Ergebnisse der Arbeit haben.
Die Dimension der Aufgabenvielfalt definieren Hackman und Oldham (1974) nicht
nur am Grad der unterschiedlichen Aktivitäten, die für die Ausführung der Arbeit
notwendig sind, sondern auch daran, ob und wie viele verschiedene Fähigkeiten
und Talente benötigt werden, um die Arbeit auszuführen (vgl. Hackman und Old-
ham, 1974, S. 161).
Unter der Dimension Aufgabengeschlossenheit verstehen die Autoren, inwieweit
die MitarbeiterInnen die Arbeit als Erledigung von vollständigen und in sich ge-
schlossenen Aufgaben wahrnehmen (vgl. Hackman und Oldham, 1974, S. 161), mit
einem eindeutig erkennbaren Anfang und im Sinn einer Ausführlogik sinnvoll
wahrgenommenem Ende (vgl. Hackman et al., 2010, S. 142).
Ebenso wird die Bedeutsamkeit der Arbeit von den Autoren als wesentliche Kerndi-
mension für die Gestaltung von Arbeitsinhalten identifiziert. Sie spiegelt wider, wie
das eigene Arbeitsergebnis Einfluss auf das Leben oder die Arbeit anderer Personen
hat (für die Organisation selbst oder für die externe Umwelt) (vgl. Hackman und
Oldham 1974, S. 161).
Der Erlebenszustand der ‚erfahrenen Bedeutung und Sinnhaftigkeit der Arbeit‘ re-
sultiert aus den eben erwähnten drei Kerndimensionen und zeigt – gemeinsam mit
den beiden anderen Erlebniszuständen – bei zunehmender Ausprägung der einzel-
nen Dimensionen einen Anstieg der Zielgrößen Arbeitsmotivation, Arbeitszufrie-
denheit und Arbeitsleistung, verbunden mit einer Abnahme von Fehlzeiten und
Fluktuation.
Der Zustand der ‚erfahrenen Verantwortlichkeit für die Arbeit‘ wird durch die
Kerndimension der Autonomie gespeist, die im Wesentlichen den Freiheitsgrad des
zeitlichen Spielraumes für die Arbeitsausführung zeigt, und inwieweit der/die Be-
schäftigte die Arbeit nach den eigenen Vorstellungen gestalten kann (vgl. Hackman
und Oldham, 1974, S. 162).
Als letzte zentrale Aufgabendimension beschreibt das Job Characteristics Modell
das Element Feedback. Die Feedback-Dimension korreliert dabei mit dem psychi-
schen Stadium des ‚Wissens um Ergebnisse der Arbeitstätigkeit‘. Darunter verste-
hen die Autoren das Ausmaß der Rückmeldung, die die Beschäftigten über den
10Theoretischer Bezugsrahmen
Erfolg ihrer Arbeitshandlung erhalten. Dieses Feedback kann einerseits durch Ak-
teurInnen erfolgen (Vorgesetzte oder KollegInnen) oder entsteht durch das Intera-
gieren mit anderen im Arbeitsprozess (Teamarbeit mit KollegInnen oder KundIn-
nen, LieferantInnen etc.) (vgl. Hackman und Oldham, 1974, S. 162).
3.1.2 Das Motivationspotenzial
Der Einsatz des Job Diagnostic Surveys zielt neben der Messung der einzelnen Mo-
dellvariablen darauf ab, einen Gesamt-Index (‚Motivating Potential Score – MPS‘)
zu berechnen. Er resultiert aus dem Zusammenspiel aller Dimensionen, wobei die
ersten drei Ausprägungsgrade additiv und jene von Autonomie und Feedback mul-
tiplikativ Auskunft darüber geben, welches Motivationspotenzial die untersuchten
Arbeitsinhalte aufweisen. Außerdem kann er dazu beitragen, die Effektivität von
gezielten Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen (vgl. Schmidt und Kleinbeck, 1999,
S. 143).
Der rechnerische Zusammenhang zwischen den einzelnen Jobdimensionen und
dem Gesamt-Score (MPS) zeigt deutlich auf, wie der Motivationsgehalt beeinflusst
werden kann, indem einzelne Dimensionen bewusst erhöht werden. Für einen ho-
hen Motivationsgrad müssen alle drei Erlebniszustände erfüllt werden. Im Detail
zeigt sich, dass dafür zumindest eine der drei Dimensionen, die in den Erlebniszu-
stand der Bedeutung und Sinnhaftigkeit führen, hoch sein muss und sowohl die
Autonomie als auch die Feedbackdimension eine hohe Ausprägung aufweisen
muss. Wird eines der drei psychischen Stadien nicht erfüllt, sinkt das gesamte Mo-
tivationspotenzial des Arbeitsplatzes (vgl. Hackman et al., 1975, S. 59).
Hier zeigt sich deutlich ein Potenzial, Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahmen gezielt
einzusetzen, um defizitäre Dimensionen in ihrer Effektstärke zu erhöhen und in
Summe positive Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation zu generieren.
Die dabei von Hackman et al. (1975) identifizierten Implementierungskonzepte, die
darauf abzielen, die Kerndimensionen mit geeigneten Arbeitsgestaltungsmaßnah-
men zu adressieren, zählen zur anreicherungsorientierten Arbeitsgestaltung (Job-
11Theoretischer Bezugsrahmen
Enrichment Konzepte). Dabei zu beachten sind jedoch Faktoren, die eine univer-
selle Anwendbarkeit limitieren und sich aus den individuellen Wachstumsgrenzen
der AkteurInnen ergeben. Der im Modell verankerte Moderator Effekt der Perso-
nenvariablen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung und Wachstum spielt hier eine
wesentliche Rolle. Eine Veränderung des Motivationspotenzials wirkt sich – je
nach Ausprägung der Variablen – unterschiedlich auf die Beteiligten aus. So profi-
tieren etwa Menschen mit hohem Entfaltungsbedürfnis von einer Erhöhung des
Motivationspotenzials in stärkerem Ausmaß als Menschen mit einem niedrigerem
(vgl. Nerdinger, Friedemann et al., 1950; 2008, S. 342). Darüber hinaus kann jedoch
für Menschen mit niedrigem Wachstumsbedürfnis eine Reorganisation von Ar-
beitsinhalten, mit dem Ziel der Erhöhung des Motivationspotenzials, überfordernd
wirken und innere Widerstände gegen diese Maßnahmen bauen sich auf. Dennoch
gehen die meisten Forschungen davon aus, dass zumindest ein kleiner Anteil an
Wachstumsbedürfnis in jedem Individuum enthalten ist und angesprochen werden
kann (Hackman et al., 1975).
3.1.3 Motivationssteigerung durch Arbeitsgestaltung
Durch den Einsatz des Job Diagnostic Surveys lassen sich neben dem Gesamtmo-
tivationspotenzial auch Defizite bestehender Arbeitsaufgaben sowie das Entwick-
lungspotenzial von Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahmen für die einzelnen Dimensi-
onen identifizieren.
Welche Arbeitsgestaltungsansätze dabei geeignet sind, die Arbeitsmotivation und -
zufriedenheit zu erhöhen und eine Verbesserung der Effekte auf Personen und Ar-
beitsleistung zu bewirken, beschreiben Hackman et al. (1975). Die Ergebnisse der
Forschungen münden in fünf Implementierungskonzepten, die die einzelnen
Kerndimensionen des ursprünglichen Job Characteristics Modell adressieren, mit
dem Ziel, die vorhandenen Arbeitsaufgaben anzureichern und daraus die Effekte
auf die Output Variablen zu steigern. In letzter Instanz sollen die Gestaltungsan-
sätze motivationserhöhend wirken (vgl. Hackman et al., 1975, S. 62).
12Theoretischer Bezugsrahmen
Tabelle 2: Wirkung von Job Prinzipien auf die Kerndimensionen
(Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Hackman et al., 1975, S. 62)
Kombinieren von Arbeitsschritten
Im Gegenteil zur kleinteiligen Arbeitsweise nach dem tayloristischem Prinzip soll
durch die Schaffung neuer und größere Arbeitsmodule Abwechslung in die
Arbeitstätigkeit gebracht werden. Der Anteil an langweiligen und monotonen
Tätigkeiten, die zwangsweise in jeder Aufgabe enthalten sind, soll durch die
Kombination mehrerer Arbeitsschritte reduziert werden. Obwohl repetitive und
monotone Arbeitsschritte im low-cost Bereich aus Kosteneffizienzgründen
eingesetzt werden, sollte nicht nur darauf als einziges Kriterium Augenmerk gelegt
werden. Folgeschäden aus demotivierender Arbeit wie etwa Fehlzeiten,
Fluktuationen und Leistungsabfall verursachen ebenfalls nicht zu
vernachlässigende Kosten (vgl. Hackman et al., 1975, S. 63). Ziel dieses
Anreicherungskonzepts ist es, sinnvolle Arbeitseinheiten von Beginn bis Ende für
eine/n Beschäftigte/n zu gestalten, anstatt diese Einheit weiter zu zerlegen und in
kleine Arbeitsschritte auf viele Ausführende aufzuteilen. Wenn zusätzlich etwa
KundInnenreklamationen oder Nachbearbeitungswünsche direkt in jene
Arbeitssequenz rückgemeldet werden, in der sie entstanden sind, kann dabei
gleichzeitig das Verantwortungsbewusstsein für den gesamten Arbeitsschritt
geschaffen werden, was in weiterer Folge den Aufwand für separate
13Theoretischer Bezugsrahmen
Kontrollmaßnahmen verringert. Darüber hinaus zeigt sich, je gehaltvoller der
Arbeitsplatz eines/einer Beschäftigten angereichert wird, desto vielfältiger müssen
dessen/deren Fähigkeiten und Talente für die kompetente Ausführung der Aufgabe
sein. Die Aufgabenvielfalt erhöht sich dadurch (vgl. Hackman et al., 1975, S. 64).
Bildung von Arbeitseinheiten
Die Bildung sinnvoller Arbeitseinheiten ist die Weiterführung des eben
beschriebenen Konzepts der kombinierten Aufgaben. Die Arbeitssequenzen der
Beschäftigten werden zu sinnvollen Kategorien zusammengefasst, die die
Grundlage für eine Arbeitseinheit bilden. Das Grundprinzip hierbei liegt in der
fachlichen Übertragung der Verantwortung für das Arbeitsmodul. Diesem Prinzip
folgend werden beispielsweise interne und externe Reklamationen direkt in dieser
Arbeitseinheit bearbeitet. Eine klare Regelung der Verantwortung und der
Kommunikation, die auch etwaige Nachbearbeitung beinhaltet, fördern dabei das
Gefühl, im Team einen wertvollen Beitrag zu leisten (vgl. Hackman et al., 1975, S.
63).
Implementieren von „KundInnen“-Kontakt
Indem die Möglichkeit geschaffen wird, direkt mit dem/der KundIn (damit sind
auch AkteurInnen innerhalb der Organisation gemeint, die mit dem Produkt oder
dem Output der Arbeitsleistung weiterarbeiten) in Kontakt zu treten und direkten
Austausch über das Produkt oder die Arbeitsleistung zu ermöglichen, erhält der/die
Beschäftigte direkt Feedback über sein/ihr Arbeitsergebnis (Kritik, Lob,
Veränderungswünsche). Durch diesen direkten KundInnenaustausch können sich
auch auf Effekte in anderen Dimensionen abzeichnen (Aufgabenvielfalt,
Feedback). Gleichzeitig wird der Handlungsspielraum des Mitarbeiters/der
Mitarbeiterin und damit die Autonomie innerhalb seiner/ihrer Arbeitsleistung
erweitert (vgl. Hackman et al., 1975, S. 64). Direkter KundInnenkontenkontakt und
Produktverbesserungen können außerdem dazu beitragen, KundInnenzufriedenheit
zu erhöhen.
Vertical Loading
Das Prinzip der Trennung von Hand- und Kopfarbeit, und damit die Trennung von
Planen, Ausführen und Kontrollieren auf verschiedene Personen und
14Theoretischer Bezugsrahmen
Hierarchieebenen, ist vor allem bei der strategischen Ausrichtung im Niedrig-
Kosten-Bereich und bei Fließbandarbeit (Rationalisierungskonzept nach Taylor
1911) vorherrschend, führt dadurch aber zu Spezialisierung der Arbeitsinhalte (vgl.
Hackman et al., 1975, S. 64). Fragmentierung von Arbeit und „efficiency through
specialization“ (Hackman et al., 1975, S. 64) führen jedoch häufig zu Lasten von
Motivation und Arbeitsqualität. Vertical loading soll dabei helfen, die Lücke
zwischen Ausführen und Kontrolle aufzufüllen und wieder Teil der Aufgabe zu
machen. Sie kann damit einen entscheidenden Beitrag zur Erhöhung der Autonomie
liefern. Möglichkeiten des Vertical loadings finden sich etwa durch eine
Erweiterung der Befugnisse innerhalb der eigenen Arbeit, durch Einräumen eines
individuellen Zeitmanagements, ‚Troubleshooting‘ bei akut auftretenden
Problemen, Entscheidungsspielräume definieren oder Kosten- und
Budgetverantwortung (vgl. Hackman et al., 1975, 64f) und vergrößern damit die
Autonomie am Arbeitsplatz.
Öffnen von Feedbackkanälen
Durch verstärktes und systematisch eingesetztes direktes Feedback an die
AkteurInnen oder Teams wird das Ergebnis der Arbeitsleistungen transparent
aufgezeigt. Durch den Einsatz von konstantem Feedback zeigt sich schnell, ob sich
etwa Ausbringungsmengen erhöhen, senken oder gleichbleiben oder wie sich die
Qualität in Hinblick auf Leistung oder Output entwickelt. Es gibt mehrere
Feedbackmöglichkeiten, wobei die AutorInnen festhalten, dass direkte und
unmittelbare Rückmeldungen wirkungsvoller sind als Bewertungen im Nachhinein
und mit zeitlichem Abstand (etwa durch jährliche Feedbackgespräche). Der/Die
Beschäftigte generiert dadurch ein Gefühl der persönlichen Kontrolle, da das
Ergebnis der Leistung im eigenen Verantwortungsbereich liegt und selbst gesteuert
werden kann (vgl. Hackman et al., 1975, S. 65).
Mögliche Feedback Kanäle sind unter anderem die Installation von fixen
Feedbackschleifen etwa durch Vorgesetzte und KollegInnen im direkten
Arbeitsteam, aber auch in vor- und nachgelagerten Prozessen innerhalb der
Organisation und andererseits durch organisationsexterne AkteurInnen wie
KundInnen, LieferantInnen. Hier kann gut der Bogen zur Implementierung von
KundInnenbeziehungen gespannt werden.
15Theoretischer Bezugsrahmen
Das den Implementierungskonzepten von Hackman und Oldman zugrundeliegende
Konzept der intrinsischen Motivation geht davon aus, dass Individuen von innen
heraus und aus eigenem Anreiz heraus motiviert sind, ihre Arbeitsaufgaben gut zu
erledigen, sofern das Bedürfnis nach Wachstum und persönlicher Entfaltung mit
den Kerndimensionen, die die Aufgabe beinhaltet, korreliert.
Dabei ist festzuhalten, dass für die motivierende Gestaltung von Arbeitsinhalten
neben der Reorganisation der Aufgaben (innerbetriebliche Arbeitsplatzgestaltung)
das Feedback (in all seinen Ausprägungen) eine entscheidende Rolle spielt. Bei der
Implementierung von Feedback-Kanälen muss einerseits darauf geachtet werden,
dass sowohl externe als auch interne Rückmeldungen zu den richtigen Stellen im
Produktionsprozess zielgerichtet rückfließen. Vor allem für Teilprozesse, die eher
in der Mitte des Wertschöpfungsprozesses angesiedelt sind, kann dies eine
Herausforderung darstellen. Hinzu kommt, dass KundInnen-, MitarbeiterInnen-
und Vorgesetztenfeedback möglichst zeitnah rückgemeldet werden muss, um
motivierend zu wirken. Jährliche Zielerreichungs-, Leistungs- oder
Feedbackgespräche können diese Funktion nicht ausreichend abdecken.
Die Herausforderung dabei ist einerseits die Rückmeldung aus dem Arbeitsprozess
selbst in die Arbeitsplatzgestaltung aufzunehmen und andererseits die Funktion der
Rückmeldung über die eigene Arbeitsleistung systematisch und transparent
miteinzubeziehen.
Die Verwendung von Gamedesign Elementen zur Erhöhung der Motivation kann
hier einen wertvollen Beitrag leisten, diese Rückmeldungen in den Arbeitsprozess
und die Arbeitsgestaltung einzubauen. Darüber hinaus kann es dabei helfen,
Leistungsparameter sichtbar zu machen und relativ zeitnah an den/die MitarbeiterIn
rückzumelden.
Dieser Ansatz, der als Gamification diskutiert wird, beschreibt die Verwendung von
spielerischen Elementen in einem spielfremden Kontext mit dem Ziel, die
motivationale Kraft zielgerichtet einzusetzen. Die Überlegung hierbei ist es, diese
Kraft nicht nur auf die Zielgruppe der KundInnen auszurichten, sondern auf einen
nach innen gerichteten Unternehmenskontext anzuwenden und die Zielgruppe der
MitarbeiterInnen zu bedienen. Diese innerbetriebliche Ausrichtung wird unter dem
Konzept der „Enterprise Gamification“ besprochen und ist die Verknüpfung
spielerischer Elemente mit Arbeits- und Lernprozessen (vgl. Stieglitz, 2017, S. 4).
Die Elemente, die hierfür angewendet werden und dazu dienen sollen, die
16Theoretischer Bezugsrahmen
Motivation anzuregen, um bestimmte Aufgaben zu erledigen, sind umfangreich und
gehen von Punktelisten über High Scores, Auszeichnungen, klaren Aufgaben bis
hin zu Avataren, die Herausforderungen meistern müssen (Hamari et al., 2014).
Wie genau dabei Gamification unterstützen kann und wie sie als
Arbeitsplatzgestaltungsmaßnahme eingesetzt werden kann, wird im nachfolgenden
Kapitel genauer beleuchtet.
3.2 Das Konzept Gamification
Der Ansatz der innerbetrieblichen Motivationssteigerung durch
Gamedesignelemente kann in diesem Zusammenhang als betriebliches
Anreizsystem gesehen werden, das unter zwei Gesichtspunkten diskutiert werden
kann. Betrachtet man die MitarbeiterInnenebene, so lassen sich durch das
Verwenden von gezielt platzierten Spielelementen Auswirkungen auf die
Arbeitsmotivation nachweisen (u.a. Buckley et al., 2018; Pinder 2013; Sailer et al.,
2017a). Ausgehend von der Führungsperspektive verspricht der Ansatz
Einsatzmöglichkeiten als Performanceinstrument zum Monitoren von Leistungen
und Steuern von Verhalten (Sailer 2016). In beiden Perspektiven geht es um das
bewusste und gesteuerte Beeinflussen von Verhalten durch den Einsatz von
Gamedesign Elementen mit dem Ziel, ein gewünschtes Ergebnis zu erreichen und
eben auf jene beiden Faktoren Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung Einfluss zu
nehmen. In der vorliegenden Arbeit wird von einer wechselseitigen Beziehung der
beiden Faktoren Motivation und Leistung ausgegangen, der Schwerpunkt der
Untersuchung liegt jedoch auf dem Element der Arbeitsmotivation. Leistung wird
– da eine isolierte Betrachtung hier kaum möglich ist – dennoch eine untergeordnete
Rolle einnehmen. Die Bedeutung von Zielen und Erfolgskontrollen spielt dabei in
beiden Perspektiven eine wesentliche Rolle. Das Führen mit Zielen wird als eine
der am frühesten erkannten4 und am häufigsten eingesetzten Managementaufgaben
in der Führungsliteratur (u.a. Drucker, 1998; Malik, 2019) beschrieben. Darüber
hinaus spiegelt sich die motivatorische Wirkung von Transparenz der Bedeutung
und Ergebnisse der eigenen Arbeit, deren Überprüfbarkeit und Einflussnahme
4
militärische Führung
17Theoretischer Bezugsrahmen
darauf und die damit verbundene Auswirkung auf die Person und die
Arbeitsergebnisse, nicht nur in der Arbeitszufriedenheit, wider
(Arbeitsmotivationsmodell nach Hackman und Oldham 1974). Auch im
Motivationsprozess selbst – (etwa Motivatoren nach Herzberg und Frederick et. al.
(1923; 1967), Reiz-Reaktionsverbindungen nach Skinner (1963), psychologische
Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit im Sinne
der Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan (1985) oder etwa dominante
Bedürfnisse nach Erfolg, Macht und Zugehörigkeit nach McClelland (1918-1998;
1961), aber auch die Theorie des Flow nach Csikszentmihalyi 2000) – spielt sie
eine wesentliche Rolle. Die dabei von den Motivationstheorien identifizierten
Elemente, die für den Motivationsprozess von tragender Bedeutung sind (u.a.
Leistungserfolg, Erfolgserlebnis, selbständiges Arbeiten, betriebliche
Anerkennung, Achtung, Beförderung, Kompetenzentwicklung und soziale
Zugehörigkeit), sind jedoch kaum oder nur schwer innerhalb der betrieblichen
Organisation und der Unternehmenskultur sichtbar zu machen.
Dieses Sichtbarmachen von Motivations- und Leistungsfaktoren kann mit Hilfe von
Gamedesign-Elementen im Organisationsprozess zumindest insofern Rechnung
getragen werden, als dass sie eine Möglichkeit bieten, diese erfolgsfördernden
Elemente gezielt in den betrieblichen Ablauf einzubauen.
3.2.1 Grundidee und Wirkungsweise von Gamification
Der Versuch, mittels IT-Technik Einstellungen und Verhalten zu beeinflussen, ist
nicht neu. Der Unterschied beim Einsatz von Gamification liegt in der Methode.
Hamari und Koivisto (2015) beschreiben für eine Veränderung der Einstellung mit
Auswirkung auf das Verhalten zwei Prozesse bzw. Perspektiven, die hierbei
wesentlich sind: zum einen den Fokus auf soziale und kommunikative
Einstellungen und Verhaltensänderungen, die eher ökonomische Anreize oder
Bindung zum Endziel haben. Zum anderen den Fokus auf Entscheidungen und
Entscheidungsprozesse, sogenannte ‚Decision Support Systems‘.
Die meisten traditionellen KundInnenbindungsprogramme zielen auf ökonomische
Benefits im Zusammenhang mit wiederholter Nutzung ab und wecken eher
extrinsische Motivation. Gamification hat zwar ebenso Einfluss auf
Entscheidungen, aber eher durch das konsequente Verbessern von Analysen und
18Theoretischer Bezugsrahmen
das zur Verfügung stellen von transparenten Daten, die eine Entscheidung positiv
beeinflussen sollen und weniger durch ökonomische Benefits (vgl. Hamari und
Koivisto, 2015, S. 420).
Bei den Entscheidungsprozessen zielen Gamification Konzepte eher auf affektive
als auf kognitive Prozesse ab. Das Generieren von Gefühlen soll UserInnen
ermutigen, eher ‚gute‘ Entscheidungen zu treffen und einen optimistischen Blick
auf Verhaltensunterschiede zu generieren (‚choice architecture‘). Dies soll die
Wahl, die getroffen werden soll, beeinflussen und ein ‚bessergestelltes‘ Gefühl
vermitteln. Eine designte Entscheidungssituation wird hergestellt (vgl. Hamari und
Koivisto, 2015, S. 420).
Während Hamari und Koivisto (2015) die technologischen Aspekte mit
Motivationstheorien verbinden und Gamification als „which refers to technologies
that attempt to promote intrinsic motivation toward various activities, commonly,
by employing design characteristics to games“ (Hamari und Koivisto, 2015, S. 419)
beschreiben, konzentrieren sich Deterding et al. (2011b) eher auf die Grundideen,
die Menschen dazu bringen, ohne sich überhaupt dem Motivationspotenzial
bewusst zu sein, sich auf eine gamifizierte Aufgabe einzulassen. Die
Ausgangsfrage, die sie analysieren, zielt darauf ab, welche Faktoren dafür
verantwortlich sind, um eine erste Annäherung, aus Sicht des Users/der Userin,
überhaupt zuzulassen. Sie bringen zwei wesentliche Ideen (vgl. Deterding et al.,
2011b, S. 2) ins Spiel, die erklären, warum Motivatoren hier überhaupt wirken
können.
• Steigende soziale Annahme und Institutionalisierung von Games und
Ubiquität von Games und Gameelementen im Alltag
Spielen wird als Ausgangspunkt der Entwicklung des Selbst und Quelle
menschlicher Kreativität betrachtet. Was früher eher als Nebenprodukt
kindlicher Entwicklung gegolten hat, ist durch die Verbreitung von
Internettechnologien jedoch Teil des Alltags geworden (vgl. Stampfl, 2012,
S. 45). Der Wandel der Lebensumstände in gestaltbares Leben mit Glück,
Spaß und Genuss als Paradigmen des Handelns, stellt den Erlebniswert vor
den Gebrauchswert und trägt wesentlich dazu bei, dass die digitale Welt ganz
19Theoretischer Bezugsrahmen
selbstverständlich als natürliche Welt betrachtet wird (vgl. Stampfl, 2012, S.
59).
• Kollaboration und Gemeinschaftssinn, der in Games steckt und als
sozialer Faktor beschrieben wird (Ökonomie der Partizipation)
Vor allem die Generation Gaming hat eine spielerische Perspektive auf das
Leben, das als etwas wahrgenommen wird, aus dem sie nicht mehr
entwachsen will. Sie will entsprechend ihrer spielerischen Perspektive
angesprochen werden, ist es gewohnt Neues auszuprobieren und
mitzunehmen und global verteilt in Echtzeit zu kooperieren und zu
konkurrieren (vgl. Stampfl, 2012, S. 46).
Das erklärt neben der technischen auch die soziale Zuschreibung bei Gamification,
die für den/die AnwenderIn bedeutend und für eine Verhaltensänderung primär ist.
Das ‚bloß so tun als ob‘, aber trotzdem bewusst und ernsthaft in Beschlag nehmende
Spiel ist erst durch die entstandenen Freiräume der arbeitsteilig organisierten
Gesellschaft möglich (vgl. Huizinga, 1987, S. 37). Games sind für Entertainment
und Freizeit konzipiert, immer freiwillig und daher positiv konnotiert. Sie machen
Spaß, motivieren und bewegen zum Mitmachen. Sie sind Freiräume der
menschlichen Betätigung, um Zwängen zu entkommen – ein „Anderssein als das
gewöhnliche Leben“ (Huizinga, 1987, S. 37) – und stellen somit das Gegenstück
zur Arbeitswelt dar (vgl. Stampfl, 2012, S. 3). Damit kann Spielen dazu beitragen,
Nicht-Game Kontexte durch Anreicherung von spielerischen Elementen
freudvoller, unterhaltender, wenig langweilig und zum Anwenden animierend zu
gestalten (vgl. Deterding et al., 2011b, S. 2). Aber: Eben weil Spielen in Relation
zur Arbeit betrachtet wird und das Spiel eben nicht Arbeit darstellt, kann es als
Spielerei und nicht als echte Arbeit empfunden werden. Dieses Spannungsfeld
zwischen Spielen als Freizeitvergnügen und Spielen als Arbeit kann bei den
Beteiligten ambivalente Einstellungen erzeugen, die bei der Implementierung von
spielerischen Applikationen im Arbeitsumfeld Widerstände und
Beharrungstendenzen hervorrufen können, denen unbedingt Beachtung geschenkt
werden soll.
20Theoretischer Bezugsrahmen
3.2.2 Entwicklung und begriffliche Grundlagen
Ursprünglich im Jahre 1978 durch Richard Bartle (McCormick) begrifflich
verwendet, findet das Konzept ‚kollaborativ genutzte System mehr ‚game-like‘ zu
machen‘ erst beginnend mit 2008 verstärkt Einsatzmöglichkeiten in der Praxis. Ab
den 2010er Jahren erlangt dieses Konzept wissenschaftliche Beachtung in der
Forschung und wird verstärkt unter dem Begriff der Gamification (Deterding et al.,
2011a; Huotari und Hamari, 2012; Deterding et al., 2011b; Strahringer und Leyh,
2017) diskutiert.
Dabei soll durch die Anreicherung von Produkten, Dienstleistungen und
Informationssystemen mit Spielelementen die motivierende Kraft von
Unterhaltungsspielen das Verhalten der UserInnen durch Stimulation emotionaler
Bedürfnisse (z. B. Streben nach Erfolg oder sozialer Interaktion) in einer Art und
Weise positiv beeinflussen, die sie unterhaltsamer und motivierender machen und
zur kontinuierlichen Nutzung der Systeme oder Produkte anregen (vgl. Deterding
et al., 2011b, S. 2). Die motivierende Kraft von Videogames soll dabei genutzt und
auf Situationen in der realen Welt übertragen werden (vgl. Sailer et al., 2017b, S.
371).
Die Grundidee dabei ist nicht neu und findet bereits seit geraumer Zeit vielfältige
Anwendungsmöglichkeiten wie etwa bei KundInnenbindungsprogrammen im
Handel, Punktesystemen (z. B. Bonusmeilen bei Fluggesellschaften) oder
Statusleveln (z. B. Vielfliegerstatus) (vgl. Blohm und Leimeister, 2013, S. 277;
Carmela und Weckmüller, 2020, S. 46). Auch um sportliche Leistungen zu
dokumentieren und Fortschritte zu visualisieren, die sie dadurch mit anderen
vergleichbar machen, um Statuslevel und Trophäen zu erreichen5, werden
gamifizierte IT unterstützte Anreizsysteme eingesetzt (vgl. Blohm und Leimeister,
2013, S. 275). Immer häufiger werden sie auch auf komplexere Aufgaben und
Inhalte übertragen. Der Anwendungskontext ist vielfältig und vordergründig in den
Bereichen Sport, Gesundheit, Kommerz, intra-organisationale Kommunikation,
Government Services, Öffentlichkeitsarbeit, Umweltschutzverhalten, Marketing
5
Z. B. ist NikeFuel der Treibstoff der Nike+ Community, die die TeilnehmerInnen für sportliche
Leistungen erhalten, die, mittels Sensoren in Nike Sportschuhen und Appleprodukten vermes-
sen, dokumentiert werden) (https://www.nike.com/at/ntc-app)
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