Hybride Organisationen - Fachzeitschrift für Verbands- und Nonprofit-Management
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Fachzeitschrift für Verbands- und
Nonprofit-Management
Hybride Organisationen
Identität hybrider Organisationen
Typologie sozialer Geschäftsmodelle
Vorteile der hybriden Struktur
Hybride Strukturen aus Sicht der Beratung
L’hybridité : Nouvelle mode ou transformation radicale ?
Hybride Mitarbeitersteuerung – Führen und Organisieren
kombiniert
Weitere Themen:
Führen im Ausnahmezustand: Handlungsfähig in Krisen
Generation Y – Chance und Herausforderung zugleich
Sie wollen Wirkung erzielen, wir helfen Ihnen dabei!
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Wir helfen Ihnen in allen relevanten Management-Fragen.
www.bvmberatung.net
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Editorial
Editorial
Liebe Förderer, liebe Leserinnen und Leser
Das Titelbild dieser Ausgabe zeigt einen Zebroid, eine schöpfung unterscheiden lassen. Durch das Konzept
Kreuzung zwischen Zebra und Pferd, also ein Hybrid können Zielkonflikte, die aufgrund der Hybridität in
der Tierwelt. Sozialunternehmen entstehen, frühzeitig erkannt und
Der Begriff Hybridität bezeichnet die Mischform angegangen werden. Dass sich hybride Strukturen
zweier vorher getrennter Systeme. Dabei ist die Über- auch in Sportvereinen durchaus lohnen, erklärt Bern-
schneidung das zentrale Element. Teilweise werden hard Heusler am Beispiel des FC Basel 1889. Hybridi-
antagonistische Logiken, Systeme oder Denkweisen tät wird sich nicht nur in der Automobilindustrie als
zu neuen Handlungs- oder Denkmustern oder Orga- zukunftstaugliche Technik erweisen, lautet die These
nisationsformen zusammengesetzt. Aus zwei ur- von David Wahli und Charles Giroud. Sie zeigen im
sprünglich gegensätzlichen Polen wird eine neue Ein- Praxisbeitrag auf, dass hybride Strukturen zu mehr
heit. Die präsentesten Beispiele für Hybridität sind Flexibilität führen und so der steigenden Komplexität
sicherlich die Hybridautos, die komplementär von ei- die Stirn bieten können. Doch nicht nur soziale Unter-
nem Elektromotor und einem Verbrennungsmotor an- nehmen profitieren von hybriden Strukturen. Auch
getrieben werden. So kann mehr Leistung bei geringe- die traditionellen Sektoren, Wirtschaft, Staat und der
rem Energiebedarf erreicht werden. Hybridität scheint Dritte Sektor können sich mit ihrer Hilfe fit für die Zu-
eine Antwort auf die Herausforderungen der Zukunft kunft machen, wie Michaël Gonin argumentiert.
zu sein. In diesem Sinne leite ich meine Zeit als Redaktorin
Auch in der Welt der Nonprofit-Organisationen ist des VMs ein und möchte das Magazin fit für die Zu-
zunehmend Hybridität gefragt, beispielsweise bei kunft machen. An dieser Stelle danke ich meinem Vor-
dem Prinzip Social Entrepreneurship – Soziales Unter- gänger, Remo Aeschbacher, für seine ausgezeichnete
nehmertum. Sozialunternehmen agieren im Span- Arbeit und spreche ihm meine Hochachtung aus.
nungsfeld von Markt und Zivilgesellschaft und verfol- Dank seiner wertvollen Erfahrung und guten Einar-
gen dabei sowohl wirtschaftliche als auch soziale beitung bin ich mir sicher, auch zukünftig das VM mit
Ziele. wissenschaftlich fundierten und für die Praxis rele-
Beginnend mit dem Beitrag von Joy Rosenow- vanten Artikeln gestalten zu können. Auch in Zukunft
Gerhard und Andreas Schröer wird in der aktuellen wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre!
Ausgabe des VMs ein Modell integrierter hybrider
Identität vorgestellt und mit zwei Anwendungsbei-
spielen illustriert. Der Beitrag von Karin Kreutzer und
Elisabeth Niendorf entwickelt anhand von Beispielen
aus verschiedenen Ländern eine Typologie von drei
verschiedenen sozialen Geschäftsmodellen und zeigt,
dass sich soziale Unternehmen am Grad der Beteili-
gung der Leistungsempfänger und der Ressourcenzu- Luisa Wagenhöfer
teilung zu ihrer ökonomischen und sozialen Wert- Redaktion VM
Verbands-Management 3/2017 3
Inhalt
Joy Rosenow-Gerhard und Andreas Schröer Karin Kreutzer und Elisabeth Niendorf
Identität hybrider Organisationen – Soziale Geschäftsmodelle –
Zwei Fallbeispiele eine Typologie
Nonprofit-Organisationen (NPO) stehen in einem In diesem Beitrag entwickeln die Autoren einen kon-
starken Spannungsfeld zwischen mehreren Polen. zeptionellen Rahmen für die Unterscheidung von sozi-
Dies zeigt sich auch in ihrer Identität. Jeder Pol, z. B. alen Geschäftsmodellen entsprechend ihres Integrati-
Zivilgesellschaft oder Markt, unterliegt je seiner eige- onsgrades und darauf aufbauend eine Typologie für
nen Logik. Die Autoren greifen ein Modell integrier- Sozialunternehmen. Anhand von zahlreichen Beispie-
ter hybrider Identität auf und zeigen anhand von Be- len aus verschiedenen Ländern und Sektoren zeigen sie,
obachtungskriterien zwei Anwendungsbeispiele der dass sich soziale Geschäftsmodelle in zwei Parametern
Analyse organisationaler Identität. unterscheiden: Einbindung und Ressourcenallokation.
6 13
Bernhard Heusler David Wahli und Charles Giroud
«In der hybriden Struktur liegen Hybride Strukturen aus Sicht
sehr viele Vorteile» der Beratung
Im Jahr 2006 wurde die FC Basel AG gegründet. Seit- Immer mehr Organisationen befinden sich heute mit
dem ist die erste Mannschaft des FC Basel 1893 in der ihren Aktivitäten im Spannungsfeld zwischen non-
Aktiengesellschaft (AG) ausgegliedert, während der profit und for-profit. Diese Herausforderung bringt
Frauenfussball und die Nachwuchsförderung in der Auswirkungen auf die Strukturen mit sich. Es kann
Verantwortung des Vereins liegen. Das führt zu ver- daher davon ausgegangen werden, dass die Struktu-
schiedenen Herausforderungen für das Neben- und ren von hybriden Elementen geprägt werden. Diese
Miteinander der beiden Organisationsformen unter hybriden Strukturen führen zu Spannungen, die posi-
dem Dach des FC Basel 1893, wie Bernhard Heusler im tive und negative Auswirkungen für die Organisati-
Interview darlegt. on, ihre Auftraggeber und Kunden haben.
22 25
Michaël Gonin Markus Gmür
L’hybridité: Nouvelle mode Hybride Mitarbeitersteuerung –
ou transformation radicale ? Führen und Organisieren kombiniert
Si le 20ᵉ siècle a été le siècle de la spécialisation, ces Aus der Kombination von Führen und Organisieren
dernières années semblent être marquées par le retour ergibt sich ein hybrides Steuerungsverständnis. Der
de l’hybridité et de la pluridisciplinarité. Que ce soit Beitrag zeigt, ausgehend von einem Aufgabenspekt-
au niveau technique, économique ou social, la com- rum der Steuerungsaktivitäten, wie sich Führen und
plexité des enjeux actuels exige des approches holis- Organisieren unterscheiden, wie beide Ansätze zu-
tiques qu’une séparation stricte des sphères d’activité sammenwirken und wie die Verbandsleitung zu ei-
ne permet pas. nem Effizienzoptimum gelangt. Es kommt darauf an,
die richtige Kombination von führenden und organi-
sierenden Impulsen zu finden.
31 35
4 Verbands-Management 3/2017
Inhalt
Ruth Simsa und Martin Gössler Hans Lichtsteiner
Führen im Ausnahmezustand: Generation Y – Chance und
Handlungsfähig in Krisen Herausforderung zugleich
Viele NPO setzen in ihrer Tätigkeit an Situationen der Als Generation Y werden Personen bezeichnet, die im
Ungewissheit oder in Krisen an, sie sind oft Meister im Zeitraum von 1980 bis 1999 geboren wurden. Diese
Umgang damit. Trotzdem gibt es Situationen, die beson- Generation ist weder besser noch schlechter als ihre
ders herausfordernd sind – in denen zum Teil auch an- Eltern, sondern primär einfach anders. Für NPO gilt,
dere Regeln gelten. Manche der üblichen Empfehlungen die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Y
für gute Führung sind in einer solchen Situation nicht ernst zu nehmen und diese in ihrer Unternehmens-
hilfreich, sondern erzeugen eher ein schlechtes Gewis- kultur mit zu berücksichtigen, wollen sie auch künf-
sen bei Führungskräften, im Sinn von «ich sollte doch… tig als attraktiver Arbeitgeber gelten.
– schaffe es aber nicht». Krisen haben ihre eigene Logik.
42 47
Impressum
Redaktion: L. Wagenhöfer & R. Aeschbacher
(redaktion@vmi.ch)
Layout: L. Wagenhöfer & R. Aeschbacher
Paulusdruckerei Freiburg/CH
Herausgeber: Verbandsmanagement Institut (VMI)
Universität Freiburg/CH
Fotomaterial: Thema «Hybride Tiere»:
iStockphoto.com
Adresse: Verbandsmanagement Institut,
Bd de Pérolles 90, CH-1700 Freiburg
Tel. +41 (0)26 300 84 00
Fax +41 (0)26 300 97 55
Internet: www.vmi.ch, info@vmi.ch
Jahrgang: 43. Jahrgang
ISBN: 3-909437-50-8
ISSN: 1424-9189
Buchbesprechung 55
Das VM erscheint dreimal jährlich in den Monaten April,
Vorträge, Publikationen und Neuigkeiten 56 August und November. Abdruck und Vervielfältigung
von Artikeln und Bildern, auch auszugsweise oder in Ab-
Agenda 62 schnitten, nur mit Genehmigung des Herausgebers.
Verbands-Management 3/2017 5
Schwerpunkt: Hybride Organisationen
Forschungsbeitrag
Identität hybrider Organisati-
onen – Zwei Fallbeispiele
Joy Rosenow-Gerhard und Andreas Schröer
Nonprofit-Organisationen (NPO) stehen in einem Zur Unterscheidung hybrider Organisa-
starken Spannungsfeld zwischen mehreren Polen. tionen anhand ihrer Identität
Dies zeigt sich auch in ihrer Identität. Jeder Pol, z. B. Es lassen sich vier grosse Forschungsstränge zu For-
Zivilgesellschaft oder Markt, unterliegt je seiner ei- men hybrider Organisationen aufzeigen:4
genen Logik. Die Autoren greifen ein Modell integ- • Enterprising Nonprofits: Viele NPO haben eigene
rierter hybrider Identität auf und zeigen anhand von Einkommen generierende Strukturen geschaffen,
Beobachtungskriterien zwei Anwendungsbeispiele die nicht zwangsläufig mit ihrer sozialen Mission
der Analyse organisationaler Identität. Anhand von verbunden sind, jedoch für die Organisation eine
«Dialog im Dunkeln» und «Mission Leben» werden überlebenssichernde Finanzierung bieten.
dabei auch die Dynamiken deutlich, denen die NPO • Socially Responsible Businesses / Corporate Social Res-
in ihrer Entwicklung unterworfen waren. ponsibility: Hierzu zählen profitorientierte Unter-
nehmen, die soziale Bedürfnisse in ihrem Umfeld
NPO agieren heute verstärkt marktorientiert. Das liegt wahrnehmen und sich in Aktivitäten einbringen,
u. a. an veränderten staatlichen Finanzierungsmodali- von denen eine Community, ihre Stakeholder oder
täten für soziale Dienst- und Gesundheitsleistungen. die Öffentlichkeit profitieren.
Das Spannungsfeld zwischen sozialer Mission und • Social Entrepreneurship / Social Innovation: Soziale
marktorientierten Geschäftsstrategien ist wohl be- Unternehmen, die eine soziale Mission mit Busi-
kannt. Daher wächst das öffentliche und fachliche In- nessabsichten erfüllen, werden seit den 1990er Jah-
teresse an Organisationen, die sich an der Schnittstelle ren diskutiert. Sozialunternehmen fokussieren auf
zwischen (mind.) zwei Sektoren bewegen, diese wer- eine bestimmte Adressatengruppe als Kunden, z. B.
den als «hybride Organisationen» bezeichnet.1 Hybri- bedürftige Menschen. Soziale Innovationen lösen
dität ist kein neues Phänomen; die theoretische Dis- gesellschaftliche Probleme auf eine neue Art. Oft
kussion reicht bis in die 1950er Jahre zurück und steht hier die Gründerfigur des Sozialunterneh-
wurde sowohl im Nonprofit- als auch profitorientier- mers⁵ im Vordergrund.
ten Bereich geführt.2 Zur genaueren Differenzierung • Hybride Organisationen im Nonprofit-Sektor sind
hybrider Organisationen besteht derzeit jedoch eine durch die Kopräsenz differenter Logiken gekenn-
Forschungslücke. Erklärbar ist diese v. a. durch die zeichnet, da Hybridität ein konstitutives Merkmal
grosse Heterogenität der Organisationstypen und der ist. Dadurch entsteht ein Spannungsfeld, das als Di-
Komplexität des Feldes,3 welche Generalisierungen er- lemma oder Vielfalt untersucht werden kann. Nach
schweren. Die aktuelle Forschung geht von einem «so- Evers (2012) ist Hybridität erreicht, wenn Logiken
wohl als auch»-Ansatz aus: Hybride gehören sowohl anderer Sektoren einen signifikanten Einfluss auf
zum Markt als auch zur Zivilgesellschaft, wobei die die Identität des Ursprungssektors der Organisati-
Qualität dieser Beziehungen unterbestimmt bleibt. Ei- on haben. Aber wann ist der Einfluss signifikant?
nen Vorschlag zum Modus der Integration von Markt- Hier lohnt der Blick auf das Konzept der «organisa-
und Zivilgesellschaft durch hybride Organisationen tionalen Identität». Albert und Whetten definieren
haben Jäger und Schröer (2014) vorgelegt (s. u.); des- organisationale Identität als die Eigenschaften einer
sen konkrete Anwendung wird Ihnen in diesem Arti- Organisation, die ihre Mitglieder als vordergründig
kel an zwei Fallbeispielen gezeigt, dem «Dialog im zentralen, unverwechselbaren und dauerhaften
Dunkeln» und der «Mission Leben». Charakter beschreiben und welche ausserdem de-
6 Verbands-Management 3/2017
Schwerpunkt: Hybride Organisationen
Felder hybrider organisationaler Identität
Zivilgesellschaftliche
Marktliche Identität Hybride Identität
Identität
Identifikation der Mitglieder wollen eine Mitglieder wollen eine Mitglieder wollen zu
Individuen mit der Funktion erfüllen, die im sinnvolle Arbeit ausführen einem übergeordneten
Identitätsdimensionen
Organisation Eigeninteresse handelt kollektiven Ziel beitragen
Organisationale
Strukturen, die das Marktliche Strukturen, Strukturen sind abhängig Strukturen sind
organisationale als rationale Netzwerke, davon, wie wertvoll eingebettet in soziale
Geschehen beein- die zur Zielerreichung genutzt gemeinschaftliche Solidari- Netzwerke
flussen werden tät für die Gesellschaft ist
Praktiken der Mobilisierung/ Praktiken des Austauschs Praktiken der Akteure,
Praktiken der Akquisition von Ressourcen von Solidarität und dem Gemeinwohl
Führungskräfte (Ehrenamtliche, Sponsoren, finanziellen/nicht-finanziel- zu dienen
Spenden usw.) len Ressourcen
Tabelle: Entstehungsgründe und Spannungsfelder der Hybridisierung4
ren Identifikation mit dieser Organisation beein- tität aus, die die Zivilgesellschaft und die Märkte
flussen.6 Die Forschungslandschaft kann grob in systematisch integriert, sie ersetzen die kommunale
drei Ströme kategorisiert werden. Während indivi- Solidarität mit finanziellen und nicht-finanziellen
duelle Ansätze z. B. die Identifikation von Organi- Ressourcen, kalkulieren den Marktwert der Solida-
sationsmitgliedern mit den diversen Identitäten rität der Gemeinschaft und tauschen diese Solidari-
untersuchen, analysieren andere Studien wie Ma- tät gegen finanzielle und nicht-finanzielle Ressour-
nager (in)direkt Einfluss nehmen. Aus strukturalis- cen ein. Mit anderen Worten: Sie schaffen eine
tischer Perspektive ist Identität eine zielgerichtete funktionale Solidarität.10
stabile Struktur, welche organisationale Events und
Managementpraxis beeinflusst. Studien untersu- Anhand welcher Kriterien kann nun die Identität hyb-
chen z. B. kulturelle Werte, organisationale Ge- rider Organisationen untersucht werden um zu einer
schichten oder den Gebrauch von Sprache. Praxis- systematischen Unterscheidung zu gelangen? Jäger
theoretisch fundierte Ansätze betrachten Identität und Schröer (2014) benennen die folgenden Kriterien
als diskursive Praxis u. a. zur «Herstellung von anhand dreier Identitätsdimensionen (vgl. Tabelle).
Welt»7, welche die Struktur erneut durch Handlung Im Folgenden zeigen wir zwei Fallbeispiele zur
reproduziert und damit verfestigt8. Pratt und Fore- Veranschaulichung.
man (2000) argumentieren, dass Organisationen mit
mehreren Identitäten unterschiedliche Verständnis- Analyse «Dialog im Dunkeln»
se davon besitzen, was für sie zentral, unverwech- Andreas Heinecke gründete 1989 eine Ausstellung mit
selbar und dauerhaft ist.9 Im Fall multipler Identitä- dem Namen «Dialog im Dunkeln» (DID), nachdem er
ten bleiben diese unverbunden nebeneinander durch einen blinden Kollegen einige Jahre zuvor mit
stehen. Mit Jäger und Schröer (2014) definieren wir seinen eigenen Vorurteilen gegenüber blinden Men-
eine Organisation als hybrid, wenn alle Identitätsdi- schen konfrontiert worden war. Bereits die erste Aus-
mensionen (Identität der Organisationsmitglieder, stellung war ein voller Erfolg, und im Laufe einer be-
-strukturen, Praktiken) ihren Ursprung in unter- wegten Unternehmensgeschichte sind bis heute
schiedlichen Umwelten haben (Zivilgesellschaften, zahlreiche Ausstellungen in völliger Dunkelheit in
Märkte), welche die organisationale Verfasstheit 32 Ländern erlebbar gewesen bzw. weiterhin in elf
und ihre Kultur und somit auch den Kern signifi- dauerhaften Ausstellung zu sehen. Das Besondere: In
kant beeinflussen. Sie gehen davon aus, dass Hybri- den Ausstellungen sind blinde Menschen als Muse-
de systematisch ihre Identitäten integrieren. Dies umsführer beschäftigt. Blinde sind Experten, und oft
führt zu folgender Definition: Hybride Organisatio- verhilft ihnen diese Tätigkeit zu einem Übergang in
nen zeichnen sich durch eine organisatorische Iden- den ersten Arbeitsmarkt. Bis heute haben rund 8 Mio.
Verbands-Management 3/2017 7
Schwerpunkt: Hybride Organisationen
Besucher den Perspektivenwechsel zwischen Blinden auch der positive Einfluss auf die Guides und die Soli-
und Sehenden erlebt. Das Social-Franchise-Unterneh- darität der Besucher ist belegbar: Während die Guides
men ist mit zahlreichen Awards ausgezeichnet wor- neben einer besseren sozialen Inklusion und ökonomi-
den. 2014 wurde das Grundkonzept übertragen auf schen Lage auch eine positive Einstellung und Kom-
den «Dialog im Stillen», der Einblicke in die Sprach- petenzerweiterung benannten, gaben 80 % der befrag-
kultur gehörloser Menschen ermöglicht, sowie den ten Besucher noch fünf Jahre nach ihrem Besuch an,
«Dialog mit der Zeit», eine Ausstellung, die sich mit nun mehr über Blindheit zu wissen. 58 % gaben an,
dem Altern beschäftigt.11 Darüber hinaus wurde die dass sich ihre Einstellung gegenüber Sehbehinderun-
Produktpalette mit Businessworkshops erweitert, z. B. gen geändert habe.13
zu Teamentwicklung oder Kommunikation. 201612
waren in 32 Ausstellungen und 10 Workshopcentern Marktliche Identität
weltweit 702 hör- und sehbehinderte bzw. ältere Mit- Auf Ebene der Mitarbeitenden hat der DID eine
arbeiter beschäftigt, die mehr als 860 000 Besuchern marktliche Lücke gefüllt, denn nur 30 % der rund
die Ausstellungen und Workshops ermöglichten. 500 000 sehbehinderten oder blinden Menschen hatte
Die Abbildung zeigt sowohl die Orientierung im in den 1990er Jahren eine Anstellung. Das Unterneh-
Hinblick auf eine marktliche bzw. zivilgesellschaftli- men ist enorm gewachsen: Von zwei Ausstellungen
che Identität, sowie die Verortung und Veränderung in 1988 hin zu allein 17 in 1995. Bereits zwei Jahre
der im Folgenden erläuterten Beispiele. nach der NPO-Gründung 1996 erhielt Heinecke den
ersten von vielen renommierten Awards. Auf der
Zivilgesellschaftliche Identität Ebene der Praktiken ist insbesondere der Finanzie-
Heinecke wollte in den 1980er Jahren gesellschaftli- rungsmix interessant: Eintrittsgelder, private und
chen Wandel anstossen, hin zu einer positiveren Hal- Unternehmensspenden, Investoren, Verbände, staat-
tung gegenüber Menschen, die anders sind, indem liche Hilfen oder lokale Förderstrukturen (z. B. zur
ihre Stärken und Kompetenzen hervorgehoben wer- Schaffung von Arbeitsplätzen für erwerbstätige Men-
den. Die Strukturen sind bereits von Beginn an in sozi- schen mit Behinderung in der Region) ergänzen sich.
ale Netzwerke aus Nonprofit, Kunst und Wirtschafts- Die Variabilität der Ausstellungen ist attraktiv für
welt eingebettet gewesen. Nicht nur Heineckes eigene Aussteller und Förderer, sodass DID z. B. in lokalen
Solidarität gegenüber Blinden wurde geweckt, denn Corporate Social Responsibility-Kampagnen (CSR)
Marktliche Identität
schwach stark
Mission Leben
stark a) Enterprising Nonprofit d) Hybrid Organization
Zivilgesell-
schaftliche
Identität
schwach c) Social Innovation b) CSR
Abbildung: Entstehungsgründe und Spannungsfelder der Hybridisierung4
8 Verbands-Management 3/2017
Schwerpunkt: Hybride Organisationen
gefördert wurde oder Partnerunternehmen ihre Bera- Zurück-geworfen-sein auf die eigene Orientierungslo-
tungsleistung pro bono zur Verfügung stellten. sigkeit, und der Druck, sich jemand völlig Fremdem
anzuvertrauen, weckt eine enorme Solidarität bei den
Hybride Identität Besuchern.
Zwischen den Polen Zivilgesellschaft und Markt hat Heinecke kreierte eine Hybridstrategie und fand
die Dialog-Familie eine hybride integrierte Identität unterschiedliche Partnerschaftsformate mit For-Profit-
mit einem hohen Mass an funktionaler Solidarität ge- Unternehmen: Die Zusammenarbeit mit einem der
schaffen. Heinecke hat mit dem DID eine für ihn sinn- grössten Messeveranstalter in den USA erleichterte für
volle Arbeit angestossen. Er selbst, promovierter His- einige Jahre Produktion, Vermarktung und Logistik
toriker mit Ausbildung zum Journalist, war beruflich neuer Ausstellungen. In Zusammenarbeit mit einem
auch zuvor im sozialen Kontext bei einer klassischen internationalen Zeitarbeitskonzern wurden Menschen
NPO tätig. Bei seinen eigenen Unternehmen trieben vor Ort rekrutiert und trainiert sowie (bei befristeten
ihn zwei Ziele an: Die Veränderung der gesellschaftli- Ausstellungen) in der anschliessenden Jobsuche un-
chen Perspektive auf Behinderung und Anderssein und terstützt. In Zusammenarbeit mit einem grossen inter-
die (messbare) Schaffung von Arbeitsplätzen. Die Hyb- nationalen Investmentkonzern werden gemeinsam
ridität zeigt sich hier also auch in der Gründerperson. Trainingscenter betrieben, die die Dunkelheit bzw.
Blindheit wird zum Einstellungskriterium für Mu- Stille für Führungskräfteseminare nutzen.
seumsguides. Ihre Behinderung ist nicht länger Grund Schon früh war das Potenzial dieses Sozialunter-
für Diskriminierung, aus dem Defizit wird ein Vorteil. nehmens sichtbar, sodass einige grundlegende Ent-
Solidarität ist ein konstitutiver Bestandteil des dritten scheidungen dazu führten, das Produkt Ausstellung
Sektors und wirkt im Fall des Dialogs auf zwei Ebenen: zu «dematerialisieren» und das Konzept als solches an
Solidarität manifestiert sich in Organisationen über ge- globale Franchisenehmer zu verkaufen, die dasselbe
meinsame Erinnerungen und Überzeugungen – sowohl Ziel der sozialen Inklusion verfolgen. Social Franchi-
bei Mitarbeitern des DID als auch bei Besuchern. sing wurde zum Hauptgeschäftsmodell. Das überge-
Auf Ebene der Struktur ist die Veränderung der ordnete Unternehmen Dialogue Social Enterprise un-
Rechtsform auffällig: Begonnen hat Heinecke die Aus- terstützt seine Franchisenehmer im Aufbau und
stellungsprojekte in Teilzeit, bevor er 1995 ein Unter- kontrolliert diese im Folgenden, um den hohen Quali-
nehmen gegründet hat. Seit 2000 wurde DID als ge- tätsstandard der Marke und die Einhaltung des Code
meinnützige NPO betrieben. Aufgrund des hohen of Conduct sicherzustellen.
bürokratischen Aufwands feilte Heinecke an einem Im DID ist von Anfang an neben der starken zivil-
Konzept aus NPO und For-Profit-Organisation, indem gesellschaftlichen Orientierung gleichermassen durch
er in den diversen GmbHs beteiligt war, die z. B. die viele unternehmerische Entscheidungen die marktli-
Permanentausstellungen managen. Beratung und che Orientierung sichtbar.
Business-Workshops liefen weiter über die eigene Ein-
Personen-GmbH, und der Verein DID vertrat weiter- Analyse «Mission Leben»
hin die gemeinnützigen Aspekte der Dialog-Familie. Die Mission Leben gGmbH ist als diakonisches Dienst-
Weil ihm dieses Konstrukt zu eng wurde, gründete er leistungsunternehmen mit ca. 1800 hauptamtlichen
mit Vertrauten Dialogue Social Enterprise in 2008, das Mitarbeitern und ca. 500 Ehrenamtlichen in 40 Ein-
auch heute Franchisegeber ist. Hier zeigt sich das Zwi- richtungen an 19 Standorten tätig und betreut etwa
schenstadium der Hybriden bzw. deren hohe Fluidität. 6000 Menschen. Die Angebote umfassen Wohnen und
Auf Ebene der Praktiken ist die Einbindung in den Pflege im Alter und ambulante Betreuung von Senio-
Arbeitsmarkt und der «Verkauf von Solidarität» mass- ren, Soziale Arbeit mit Hilfen für Menschen in sozialen
geblich. Blinde Menschen sammeln als Museumsgui- Notlagen, Kinder- und Jugendhilfe sowie Hilfe für
de Arbeitsmarkterfahrung. Übergänge in andere Tä- Menschen mit Behinderung und Berufliche Bildung in
tigkeitsfelder werden unterstützt, z. B. als Trainer in einer Schule für Alten- und Heilerziehungspflege.
Workshops, Beratung oder im Management. Der Aus- Die Mission Leben geht als ehemaliger Hessischer
stellungsbesuch führt für Sehende zu einem massiven Landesverein für Innere Mission auf Einrichtungen
Verbands-Management 3/2017 9
Schwerpunkt: Hybride Organisationen
zurück, die bereits 1849 gegründet wurden. Der heuti- hauptamtliche Mitarbeitende in Sozial- und Gesund-
ge Sprecher der Geschäftsführung, Dr. Klaus Bartl heitsberufen überwiegen, der Sprecher der Geschäfts-
kam im Jahr 2002 als Vorsitzender des Vorstands in führung Pfarrer ist und die Mitarbeitenden, insbeson-
das Unternehmen und begann einen Umstrukturie- dere aber leitende, Mitglied einer Kirche der
rungsprozess eines gemeinnützigen Trägervereins in Arbeitsgemeinschaft Christliche Kirchen sind. Struk-
ein auf dem Sozialmarkt agierendes Sozialunterneh- turbildend wirkt der gemeinnützige Auftrag der Or-
men mit einer klaren Unternehmensstruktur, einer ganisation: «Wir handeln im christlichen Auftrag als
Stärkung des Managements und einem veränderten ein diakonisches Unternehmen. Unser Handeln gilt
Unternehmensziel. Menschen in schwierigen Lebenslagen und orientiert
Die verschiedenen Geschäftsbereiche der Mission sich an deren Bedürfnissen. Wir fördern Selbstbestim-
Leben haben je andere Finanzierungsstrukturen. Der mung, stiften Beziehungen und leisten Beistand. Wir
grösste Bereich, die stationäre Altenhilfe, refinanziert arbeiten wirksam und wahrhaftig.»15 Auch die Leitsät-
sich aus Mitteln der Pflegeversicherung, geregelt nach ze des, als gemeinnützig anerkannten, Unternehmens
den staatliche Vorgaben von Versicherungsleistungen reflektieren die Ausrichtung an gesellschaftlicher Soli-
und -kosten im Elften Sozialgesetzbuch. Dabei über- darität und Hilfeleistung.
nimmt die Pflegekasse die Absicherung einer Grund-
leistung für einen fixen, gesetzlich geregelten Beitrag. Marktliche Identität
Die Pflegekasse zahlt diese Grundleistung direkt an Allerdings führen die Refinanzierungsbedingungen,
das Heim, die jedoch nicht komplett kostendeckend der Anbieterwettbewerb um Kunden und Fachkräfte
ist, sodass der Versicherte zusätzlich einen Eigenbei- und die Notwendigkeiten ein grösseres Sozialunter-
trag an das Heim leisten muss. Die Gesamtvergütung nehmen zu steuern auch zu einer Ausrichtung am
des Heimes für einen Pflegebedürftigen richtet sich Markt. Dies zeigt sich auf Mitarbeiterebene in der Re-
jedoch nach den Pflegesätzen, die individuell zwi- krutierung von Angestellten im mittleren Manage-
schen Pflegekassen und Heimen verhandelt werden. ment aus der freien Wirtschaft. Die Aufbauorganisati-
Das Finanzierungsbeispiel zeigt einerseits die Abhän- on wurde einer Konzernstruktur angepasst, in den
gigkeit der Finanzierung von staatlichen Regelungen Einrichtungen wurden Leistungsbereiche mit eigenem
und andererseits die Notwendigkeit, als Anbieter im Management unterstellt, und die zentrale Verwaltung
Wettbewerb zu agieren, der jedoch auf einem Quasi- des Gesamtkonzerns wurde gestärkt. Auf Ebene der
markt stattfindet, in den der Staat regulierend ein- Praktiken wurde die Veröffentlichung eines jährlichen
greift. Diese Refinanzierungsstruktur führt dazu, dass Geschäftsberichtes beschlossen, ein strategischer Pla-
sich soziale Dienstleister in ihrer Leistungserbringung nungsprozesses implementiert und an die operative
überwiegend an staatlichen Finanzierungsmöglich- Planung rückgebunden, sowie Projekt-, Qualitäts- und
keiten und weniger an konkreten Bedarfen im Ge- Personalentwicklungspraktiken eingeführt.
meinwesen orientieren. Dies widerspricht aus Sicht
der Geschäftsführung jedoch dem ursprünglichen Hybride Identität
Auftrag eines diakonischen Trägers dort zu helfen, wo Die Integration von zivilgesellschaftlicher und marktli-
Not herrscht (und nicht dort, wo finanziert wird). Um cher Identität offenbaren zunächst zentrale Akteure. So
sich diesem ursprünglichen Auftrag wieder zu nähern, ist der Sprecher der Geschäftsführung zwar Pfarrer, hat
gründete die Mission Leben zunächst in Kooperation aber einige Jahre Berufserfahrung in einer international
mit der Ev. Hochschule Darmstadt ein Intraperneur- agierenden Unternehmensberatung. Diakonischer Auf-
ship-Labor, um Bedarfe im Gemeinwesen zu identifi- trag und wirtschaftliches Handeln sollen in Einklang
zieren und Geschäftsmodelle für neue Dienstleis- gebracht werden, um möglichst wirksam, wirtschaft-
tungsangebote zu entwickeln.14 lich erfolgreich und ressourcenschonend die zivilge-
sellschaftlichen Unternehmensziele zu erreichen. Auf
Zivilgesellschaftliche Identität der strukturellen Ebene soll durch die Einrichtung eines
Als diakonisches Unternehmen hat die Mission Leben Innovationslabors (LaDU, INTRALAB)16 die Entwick-
zunächst eine zivilgesellschaftliche Identität, in der lung von markt- und tragfähigen Geschäftsmodellen
10 Verbands-Management 3/2017Schwerpunkt: Hybride Organisationen
für sozial innovative Dienstleistungen ermöglicht gen in den Sektoren und im anderen Fall (Dialog) auf-
werden, die durch Mitarbeiter des Unternehmens er- grund unternehmerischen Handelns. Die Hybridität
arbeitet werden. Hier sollen also Bedarfsorientierung der organisationalen Identität zeigt demnach sowohl
(diakonischer Auftrag) und unternehmerisches Han- die Wechselwirkung mit der Umwelt als auch die Not-
deln explizit integriert werden. wendigkeit für organisationales Lernen. Sicherlich be-
Die Mission Leben ist wie viele andere gemeinnüt- darf es hier sehr differenzierter Handlungsempfeh-
zige soziale Dienstleistungsorganisationen zunächst lungen für das Management, je nach unterschiedlicher
eine «Enterprising Nonprofit Organisation» (vgl. Abb.) Ausgestaltung der Hybridität. Aus unserer Sicht führt
mit starker Bindung an ihren zivilgesellschaftlichen der Weg dorthin über eine praxeologische Forschung,
Identitätskern (diakonischen Auftrag, Anbindung an denn hier können sowohl Individuen als auch institu-
grossen Wohlfahrtsverband Diakonie Hessen) und tionelle Umwelten konsequent einbezogen werden,
schwächer ausgeprägter marktlicher Identität. Aller- um das Phänomen Führung in hybriden Organisatio-
dings interpretiert die Geschäftsführung das Agieren nen zu untersuchen.
auf staatlich regulierten Märkten mit einer staatlich ge-
regelten Refinanzierung als limitierend, gerade auch in Fussnoten
Hinblick auf ihre Möglichkeit neue, bedarfsgerechte 1
Evers, 2012.
soziale Dienstleistungen, also innovative Formen funk- 2
Folgenden wenn nicht anders angegeben: Jäger & Schröer, 2014.
tionaler Solidarität zu entwickeln. Daraufhin be- 3
Anheier, 2005, S. 229.
schliesst das Management eine Stärkung der organisa- 4
Jäger & Schröer, 2014.
tionalen Innovationskraft und eine Betonung 5
Selbstverständlich gelten im Folgenden beide Geschlechter glei-
unternehmerischen Handelns durch die Einrichtung chermassen.
eines Innovationslabors, das sich primär an Intrapre- 6
Albert & Whetten, 1985.
neure richtet. Die Einrichtung des Labors trägt zu einer 7
Weick, 1980.
hybriden organisationalen Identität bei, in dem sozial- 8
Giddens, 1984.
unternehmerische Individuen gestärkt werden, aber
9
Pratt & Foreman, 2000.
auch Strukturen etabliert und Praktiken institutionali-
10
Eig. Übers. n. Jäger & Schröer, 2014, S. 1285.
siert werden, die innovative Modelle funktionaler Soli-
darität ermöglichen: Geschäftsmodelle für sozialunter-
11
http://www.dialogue-se.com/ (26.09.2017); Schröer 2015.
nehmerische Dienstleistungen.
12
Zahlen bezogen auf Gesamtunternehmen Dialogue Social Enter-
prise.
13
Schröer, 2015, S. 150f.
Fazit
14
Schröer & Händel, 2016.
Die beiden Beispiele zeigen die Dynamik der Entwick-
lung: Die Hybridität ist fluide; die Ausgestaltung hyb-
15
Mission Leben, 2017.
rider Identität verändert sich im einen Fall (Diakonie) 16
Siehe auch https://intra-lab.de/ladu/ (besucht am 27.09.2017)
aufgrund der unterschiedlichen Umweltanforderun- 17
Schröer & Jäger, 2016.
Verbands-Management 3/2017 11Schwerpunkt: Hybride Organisationen
Mission Leben (2017). Jahresbericht 2016/2017. URL: https://www.
Literatur mission-leben.de/fileadmin/redaktion/public/pdf/Jahresberich-
Anheier, H.K. (2005). Nonprofit organizations. Theory, management, te/ML_Jahresbericht_2016_scr.pdf (28.09.2017).
policy. London: Routledge.
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Mcgraw-Hill.
Die Autoren
Joy Rosenow / joy.rosenow-gerhard@uni-trier.de
Joy Rosenow-Gerhard ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Trier. Nach
Berufserfahrung in Strategie- und Managementberatung war sie wissenschaftliche Mitar-
beiterin an der Universität Marburg. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt in der Organisati-
onsberatung und Führungsforschung.
Andreas Schröer / schroeer@uni-trier.de
Andreas Schröer ist Professor für Organisationspädagogik an der Universität Trier. Zuvor
war er u. a. Professor für Nonprofit-Management an der Ev. Hochschule Darmstadt und
Direktor des Instituts für Zukunftsfragen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft in Darm-
stadt. Sein Forschungsschwerpunkt liegt in den Bereichen Social Intrapreneurship, Inno-
vationslabore und Leadership in organisationalen Lernprozessen. Er ist Mitinitiator des
Labors für Diakonisches Unternehmertum und wissenschaftlicher Partner des INTRALAB.
NonproCons
Neue Wege
für Nonprofit-Organisationen
Wir sind für alle Nonprofit-Organisationen ein kompetenter und vertrauensvoller Partner in den
zentralen Fragen des Managements einer Organisation – von der Gründung bis zur Liquidation
und von der Strategie bis zum Reglement. Unsere Schwerpunkte im NPO-Management:
• Gründung und Restrukturierung von Stiftungen und Vereinen
• Leitbild- und Strategieentwicklung (Strategische Planung)
• Ausarbeitung von Stiftungs- und Vereinsstrukturen sowie von
Geschäftsreglementen, Prozessorganisation
• Führen von Sekretariaten von Stiftungen und Vereinen, inkl.
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Rechnungsführung
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Forschungsbeitrag
Soziale Geschäftsmodelle –
eine Typologie
Karin Kreutzer und Elisabeth Niendorf
In diesem Beitrag entwickeln wir einen konzeptio- tenzial für mögliche Konflikte und organisationale
nellen Rahmen für die Unterscheidung von sozialen Spannungen⁵, die eine Organisation lähmen⁶ und da-
Geschäftsmodellen entsprechend ihres Integrations- mit das Ergebnis und die Performanz der Unterneh-
grades und darauf aufbauend eine Typologie für So- mung negativ beeinflussen können⁷.
zialunternehmen. Wir unterscheiden zwischen inte- Battilana und Lee (2014) gehen davon aus, dass
grierten, teilweise-integrierten und differenzierten der Grad möglicher Spannungen vom Integrations-
sozialen Geschäftsmodellen. Anhand von zahlrei- grad eines sozialen Geschäftsmodells beeinflusst wird.
chen Beispielen aus verschiedenen Ländern und Die Autoren definieren den Integrationsgrad eines so-
Sektoren zeigen wir, dass sich soziale Geschäftsmo- zialen Geschäftsmodells als das «Ausmass zu dem er-
delle in zwei Parametern unterscheiden: dem Grad werbswirtschaftliche und soziale Ziele durch ein ge-
der Beteiligung der Leistungsempfänger und der meinsames oder durch separate Aktivitäten-Bündel
Ressourcenzuteilung zu ihrer ökonomischen und so- erreicht werden»⁸. Die Autoren argumentieren, dass
zialen Wertschöpfung. ein hoher Integrationsgrad sich positiv auf reibungslo-
se Prozesse und Geschäftsabläufe auswirkt. Bisher
In den letzten Jahren haben Sozialunternehmen so- wurde der Integrationsgrad sozialer Geschäftsmodel-
wohl in der öffentlichen Debatte, als auch in der wis- le nur unzureichend erforscht⁹. Bisher wissen wir
senschaftlichen Auseinandersetzung an Bedeutung nicht, wie die Integration von sozialen und wirtschaft-
gewonnen¹. Einige dieser Organisationen verfolgen lichen Praktiken erreicht wird¹⁰ und wie integrierte
soziale und wirtschaftliche Aktivitäten gleicherma- Modelle genau aussehen. Was sind Kriterien für die
ssen – als ein Sozialunternehmen. Sozialunternehmen Unterscheidung von integrierten und differenzierten
tragen sich typischerweise finanziell selbst; sie errei- Geschäftsmodellen?
chen ihre sozialen Zielsetzungen ohne auf Spenden Wir widmen uns der Konzeptualisierung von in-
oder Finanzierungsbeiträge der öffentlichen Hand an- tegrierten versus differenzierten sozialen Geschäfts-
gewiesen zu sein². Einige dieser Unternehmen haben modellen und leiten theoretisch ab, wie der Integrati-
Menschen am unteren Ende der Einkommenspyrami- onsgrad die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von
de in Schwellenländern als Zielgruppe, der sogenann- organisationalen Spannungen und Widersprüchen in
ten ‚Base of the Pyramid‘ (BOP)³ ; andere operieren in sozialen Geschäftsmodellen beeinflusst. Wir führen il-
industrialisierten Ländern. Ein bekanntes Beispiel ist lustrative Beispiele für unsere Konzeptualisierung an
die Grameen Bank, die Mikrofinanzinstitution, für die und wenden diese für eine weltweite Auswahl von
der Gründer Muhammad Yunus aus Bangladesch 70 sozialen Geschäftsmodellen an, die sich finanziell
2006 den Friedensnobelpreis gewonnen hat. selbst tragen. Unsere Arbeit bereichert die Social Ent-
Die bestehende Literatur hat auf mögliche Kon- repreneurship-Literatur um ein Konzept zum Bestim-
flikte und Spannungen hingewiesen, die wegen der men des Integrationsgrades von sozialen Geschäfts-
Hybridität von Sozialunternehmen auftreten können⁴. modellen basierend auf zwei Parametern: zum einen
Da es kein einfaches Entscheidungskriterium für Sozi- der Grad der Einbeziehung der Begünstigten in die
alunternehmen im Hinblick auf die Ressourcenalloka- Wertschöpfung und zum anderen die Ressourcenallo-
tion gibt, und sowohl die Angestellten als auch die kation für die erwerbswirtschaftliche Wertschöpfung
Investoren verschiedene Hintergründe (sozialorien- und die soziale Wertschaffung. Das vorgeschlagene
tiert versus gewinnorientiert) haben, besteht viel Po- Konzept kann Praktikern helfen, das eigene Geschäfts-
Verbands-Management 3/2017 13Schwerpunkt: Hybride Organisationen
modell zu reflektieren, mögliche Zielkonflikte frühzei- Der Einbindungsgrad der Leistungsempfänger ist not-
tig mitzudenken und diesen möglicherweise strate- wendig für die Bestimmung des Integrationsgrades
gisch zu begegnen. von sozialen Geschäftsmodellen, aber nicht hinrei-
chend für alle Arten von Sozialunternehmen. Insbe-
Typologie sozialer Geschäftsmodelle sondere im Hinblick auf soziale Geschäftsmodelle, bei
basierend auf deren Integrationsgrad denen der Leistungsempfänger als Arbeitnehmer in
Die betriebswirtschaftliche Literatur zu Geschäftsmo- Prozesse der Wertschöpfung eingebunden ist, ist ein
dellen ist in den letzten Jahren stark angewachsen¹¹ weiterer Parameter notwendig.
und definiert ein Geschäftsmodell als zusammenhän- Zweitens schlagen wir die Ressourcenallokation
gende Aktivitäten, die sozialen und/oder ökonomi- für soziale und erwerbswirtschaftliche Wertschöpfung
schen Mehrwert schaffen und auf einen bestimmten als weiteren Parameter vor. Die verschiedenen Arten
Bedarf gerichtet sind¹². Laut Teece (2010), beschreibt von Ressourcen werden entsprechend der Theorie des
ein Geschäftsmodell die Art und Weise mit der ein Un- Resource Based Views, grob eingeteilt in physisches,
ternehmen «Werte für den Kunden schafft, den Kun- humanes und organisatorisches Kapital16 17. Der Ein-
den dazu bringt für diese Werte zu bezahlen und diese fachheit halber konzentrieren wir uns in unserer Her-
Bezahlung in Gewinne verwandelt»¹³. Für Abdelka- leitung auf finanzielle und personelle Ressourcen
fi (2012) ist das Geschäftsmodell die Ebene zwischen (Humankapital), wobei die personellen Ressourcen
Strategie und Geschäftstätigkeit, wobei sich die Ge- sowohl die eingesetzte Zeit als auch das Qualifizie-
schäftstätigkeit auf die täglichen Arbeitsprozesse be- rungsniveau des Personals einschliessen. Die Allokati-
zieht und das Geschäftsmodell eine Abstraktion des- onsentscheidungen von finanziellen und personellen
sen ist. Ressourcen dienen als Indikator für den Integrations-
Soziale Geschäftsmodelle werden in der Literatur grad eines sozialen Geschäftsmodells. Wir unterschei-
als solche beschrieben, die eine einheitliche Strategie den zwischen drei Szenarien:
verfolgen um gleichzeitig zur sozialen und erwerbs- 1. Ressourcen, die für die soziale Wertschöpfung (SWS)
wirtschaftlichen Wertschöpfung der Unternehmung und die erwerbswirtschaftliche Wertschöpfung (EWS)
beizutragen¹⁴, was auch als gemischte Wertschöpfung eingesetzt werden, sind identisch.
bezeichnet wird¹⁵. Folglich verbinden soziale Ge- 2. Ressourcen, die für die SWS und die EWS einge-
schäftsmodelle die Aktivitäten zur Erreichung sozialer setzt werden, unterscheiden sich, überlappen aber
und erwerbswirtschaftlicher Ziele miteinander. teilweise.
Abgeleitet aus der Management Literatur zu Ge- 3. Für die SWS und EWS werden jeweils separate Res-
schäftsmodellen, fokussieren wir auf die Analyseebe- sourcen eingesetzt (siehe Abbildung).
ne der Organisation und schlagen zwei Parameter für
die Bestimmung des Integrationsgrades von sozialen Wir gehen davon aus, dass der Integrationsgrad eines
Geschäftsmodellen vor: der Einbindungsgrad der sozialen Geschäftsmodells umso höher ist, je mehr die
Leistungsempfänger sowie die Ressourcenallokation eingesetzten Ressourcen überlappen. Wir bezeichnen
für die soziale und die erwerbswirtschaftliche Wert- soziale Geschäftsmodelle, bei denen die finanziellen
schöpfung. und personellen Ressourcen gleichzeitig zur sozialen
Erstens, angelehnt an Ebrahim et al. (2014) und und erwerbswirtschaftlichen Wertschöpfung beitra-
Fosfuri et al. (2016), unterscheiden wir für die Bestim- gen, als integriert. Soziale Geschäftsmodelle, bei denen
mung des Einbindungsgrades der Leistungsempfän- finanzielle und personelle Ressourcen separat zur
ger folgende Art der Einbindung: SWS und EWS beitragen, bezeichnen wir als differen-
1. Leistungsempfänger als Kunden; ziert. In manchen sozialen Geschäftsmodellen finden
2. Leistungsempfänger, die als Arbeitnehmer in die wir beides, sowohl Ressourcen, die gleichzeitig für die
Wertschöpfung eingebunden sind; SWS und die EWS eingesetzt werden, als auch Res-
3. Leistungsempfänger als Zulieferer; sourcen, die entweder zur SWS oder zur EWS beitra-
4. Leistungsempfänger, die nicht in die Wertschöp- gen. Diese Art von sozialen Geschäftsmodellen be-
fung eingebunden sind. zeichnen wir als teilweise integriert.
14 Verbands-Management 3/2017Schwerpunkt: Hybride Organisationen
Die Literatur geht davon aus, dass Sozialunternehmen,
1. Integriertes soziales Geschäftsmodell
deren Kernaktivitäten sehr stark integriert sind, erfolg-
Erwerbswirtschaftliche reicher ihre sozialen und erwerbswirtschaftlichen Ziele
Soziale Wertschöpfung
Wertschöpfung (z.B. (z.B. Kreditzugang schaffen) gleichzeitig erreichen, als solche, deren soziale und er-
Einnahmen generieren)
werbswirtschaftliche Aktivitäten voneinander getrennt
sind18. Darüber hinaus wird angenommen, dass in inte-
Ressourcenpool
grierten sozialen Geschäftsmodellen weniger Konflikte
(finanzielle und personelle und organisatorische Spannungen auftreten. Eine Be-
Ressourcen)
gründung liefert das Konzept der Legitimität aus der
Neoinstitutionalistischen Organisationstheorie. Laut
Ressource A Ressource B
Meyer und Höllerer (2014) wird eine Organisation als
legitim betrachtet, «wenn ihre Aktivitäten innerhalb ge-
Ressource C
sellschaftlicher Normen, Werte, Vorstellungen und Fest-
legungen als wünschenswert, richtig und angemessen
erscheinen»19. Davon ausgehend erscheinen Konflikte
und Spannungen wahrscheinlicher in Organisationen,
die verschiedene institutionelle Logiken vereinen20. Mit
2. Teilweise integriertes soziales Geschäftsmodell
institutionellen Logiken sind bestimmte Denkweisen,
Erwerbswirtschaftliche Soziale Wertschöpfung
Weltansichten und Glaubenssichten gemeint, die im
Wertschöpfung (z.B.
Einnahmen generieren)
(z.B. Kreditzugang schaffen)
Umfeld einer Organisation einen Referenzrahmen für
Entscheidungen und Praktiken bilden, wie z. B. eine
marktwirtschaftliche oder eine wohlfahrtsorientierte
Ressourcenpool
(finanzielle und personelle
Logik21. Wenn Akteure mit verschiedenen und abwei-
Ressourcen) chenden Identitäten in einer Organisation vorkommen,
können unterschiedliche Ressourcen als Kernkompe-
Ressource A Ressource B
tenzen bezeichnet und strategische Entscheidungen
kontrovers diskutiert werden. Die Ursache für proble-
Ressource C
matische Entscheidungsfindungen bzgl. strategischer
Fragestellungen können Identitätskonflikte sein22. Ver-
steht sich die Organisation in erster Linie als sozialorien-
tierte oder als gewinnorientierte Unternehmung? Sozi-
alunternehmen, die vornehmlich mit Ansprüchen einer
3. Differenziertes soziales Geschäftsmodell Stakeholder Gruppe befasst sind (z. B. Leistungsemp-
fänger sind gleichzeitig Kunden), tragen weniger Kon-
Erwerbswirtschaftliche Soziale Wertschöpfung
Wertschöpfung (z.B. (z.B. Kreditzugang schaffen) fliktpotenzial in sich, als solche, die auf die Ansprüche
Einnahmen generieren)
verschiedener Stakeholdergruppen eingehen. Vor die-
sem Hintergrund gehen wir davon aus, dass in sozialen
Ressourcenpool Geschäftsmodellen mit einem hohen Einbindungsgrad
(finanzielle und personelle
Ressourcen) der Leistungsempfänger (z. B. Leistungsempfänger sind
gleichzeitig Kunden) das Potenzial für Spannungen und
Ressource A Ressource B Konflikte niedriger ist, da solche Organisationen in ers-
ter Linie auf eine Anspruchsgruppe eingehen. Für diffe-
renzierte soziale Geschäftsmodelle stellt sich die Situati-
Ressource C
on ähnlich dar, da sie sich auf eine Art der Wertschöpfung
(meist auf die erwerbswirtschaftliche) konzentrieren
und damit überwiegend auf eine Anspruchsgruppe
Abbildung: Drei Szenarien für die Ressourcenallokation (z. B. Kunden) eingehen. Im Gegensatz dazu sehen sich
Verbands-Management 3/2017 15Schwerpunkt: Hybride Organisationen
teilweise integrierte soziale Geschäftsmodelle, bei denen personellen Ressourcen, die investiert werden, tra-
die soziale und die erwerbswirtschaftliche Wertschöp- gen gleichzeitig zur sozialen und zur erwerbswirt-
fung, zumindest teilweise, getrennt ist, mehr als einer schaftlichen Wertschöpfung bei. Das Potenzial für
Anspruchsgruppe gegenüber und damit mit dem soge- Spannungen und Konflikte ist damit gering.
nannten «Service Paradox» konfrontiert, d. h. in dem die • Teilweise integrierte Geschäftsmodelle zeichnen
Ansprüche des sozialen Sektors (Leistungsempfänger) sich dadurch aus, dass nicht alle Kernaktivitäten
erfüllt werden, können die Ansprüche des Marktes gleichermassen zur sozialen und erwerbswirtschaft-
(Kunden) nicht ausreichend erfüllt werden23. lichen Wertschöpfung beitragen. Während das für
einige Kernaktivitäten der Fall sein mag, gibt es in
Beispiele für Typen sozialer Geschäfts- diesem Geschäftsmodell jedoch auch Kernaktivitä-
modelle in der Praxis ten, die ausschliesslich entweder zur sozialen oder
Im Folgenden wenden wir das beschriebene Konzept zur erwerbswirtschaftlichen Wertschöpfung beitra-
für verschiedene, sich finanziell selbst tragende, sozia- gen. Ein Beispiel für ein teilweise integriertes sozia-
le Geschäftsmodelle an, um die Unterschiede zwi- les Geschäftsmodell ist das Schweizerische Sozialun-
schen integrierten, teilweise integrierten und differen- ternehmen Jobfactory, das eine Reihe von Produkten
zierten Geschäftsmodellen zu verdeutlichen. Darüber und Dienstleistungen wie zum Beispiel IT-Dienst-
hinaus wenden wir das beschriebene Konzept für leistungen, Malerarbeiten, Coiffeurdienstleistungen
70 Sozialunternehmen aus der ganzen Welt an, die oder Gebäudewartung anbietet und ein Mode- und
entsprechend anhand der diskutierten zwei Parameter Musikfachgeschäft betreibt. Jobfactory bietet Beschäf-
eingeteilt wurden (siehe Annex). tigungs- und Qualifizierungsmöglichkeiten für mar-
ginalisierte Bevölkerungsteile, die Schwierigkeiten
• Integrierte Geschäftsmodelle: Im Falle von integ- haben, einen Arbeitsplatz zu finden. Es werden
rierten Geschäftsmodellen tragen die Kernaktivitä- 120 junge Menschen beschäftigt und 250 junge Er-
ten gleichzeitig zur sozialen und zur erwerbswirt- wachsene dahingehend qualifiziert, dass sie mit ei-
schaftlichen Wertschöpfung bei. Dies ist der Fall für ner Berufsausbildung beginnen können. Während
soziale Geschäftsmodelle, in denen die Leistungs- die Ressourcenallokation für bestimmte Kernaktivi-
empfänger auch die Kunden des Produktes oder der täten überlappend sowohl zur sozialen als auch zur
Dienstleistung sind, da hier die Leistungserbringung erwerbswirtschaftlichen Wertschöpfung beiträgt,
gleichzeitig Einnahmen generiert. Der Grossteil der gibt es andere Kernaktivitäten, die ausschliesslich
finanziellen und personellen Ressourcen wird für der sozialen Wertschöpfung dienen. Junge Erwach-
eine kombinierte soziale und erwerbswirtschaftli- sene erhalten Hilfestellungen für das Erstellen von
che Wertschöpfung eingesetzt. Ein Beispiel für ein Bewerbungsdokumenten und das Vorbereiten von
integriertes soziales Geschäftsmodell, in dem die Jobinterviews, da es das erklärte Ziel von Jobfactory
Leistungsempfänger auch die Kunden sind, ist das ist, marginalisierten Jugendlichen einen Zugang
britische Sozialunternehmen Unforgettable. Das So- zum Arbeitsmarkt zu gewähren. Die Ressourcen, die
zialunternehmen wurde 2015 gegründet, hat derzeit für dieses Training eingesetzt werden, dienen aus-
zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ver- schliesslich der sozialen Wertschöpfung.
kauft online mehr als 2000 Produkte für Menschen Während die Kunden Produkte und Dienstleistun-
mit Demenz. Der Markt für solche Produkte ist gen der bestmöglichen Qualität zu einem möglichst
gross, da weltweit mehr als 44 Millionen Menschen niedrigen Preis wünschen, brauchen die Angestell-
an Demenz leiden. Das Unternehmen wurde ge- ten (Leistungsempfänger) Arbeitsschritte, die sorg-
gründet, um die Lebenssituation von Menschen mit fältig geplant sind und die es ihnen ermöglichen,
Demenz zu verbessern. Unforgettable bietet innova- ihr volles Potenzial am Arbeitsplatz zu entfalten. In
tive Produkte für tägliche Herausforderungen, die teilweise integrierten Geschäftsmodellen ist das
die Krankheit mit sich bringt, z. B. in Bezug auf die Konfliktpotenzial höher, da es eine Vielzahl von
Einhaltung von Essens- und Schlafzeiten, Hygiene teils abweichenden Interessen von Leistungsemp-
und das Ankleiden. Nahezu alle finanziellen und fängern, Kunden und Mitarbeitern gibt.
16 Verbands-Management 3/2017Sie können auch lesen
