Die weibliche Seite von Nonprofit-Organisationen
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Fachzeitschrift für
Verbands-und Nonprofit-Management
3/21
Die weibliche Seite von
Nonprofit-Organisationen
Rita Famos
Frauen führen NPO – na und?
Karrierekompetenzen für Frauen
Gender Change und Führungswechsel
Frauen in Vorständen der Diakonie
Erfolgreiches Gendermanagement in Vereinen
La place des femmes dans le domaine associatif
Gleicher Lohn für gleiche Arbeit
Weitere Themen:
Balanced Scorecard für Nonprofit-Organisationen
Passive Kirchenmitglieder – das ungehobene Potenzial
Rekrutierung von Führungskräften Wir unterstützen Sie dabei, die geeignete Führungsperson für Ihre Organisation zu finden – ob Ehrenamt oder Hauptamt; von der Ausschreibung bis zur Auswahl. www.bvmberatung.net
Editorial
Das mediale Echo auf meine Wahl dieser Fragestellung zu Wort. Ich
zur Präsidentin der Evangelisch-re- freue mich auf die Lektüre des
formierten Kirche Schweiz (EKS) im Beitrags von Susanne Kirchhoff-
November 2020 war riesig. Geschul- Kestel und Tamara Morgenroth. Sie
det war es sicher auch der Tatsache, untersuchen unter dem Titel «Frau-
dass ich die erste Frau in diesem en in Vorständen der Diakonie – Er-
Amt bin, überhaupt die erste Frau in folgsfaktoren und Stolpersteine» die
der Leitung einer national organi- Erfolgsfaktoren von Frauen in Füh-
sierten Religionsgemeinschaft in der rungspositionen in Wohlfahrtsver-
Schweiz. Theologiestudium, Ge- bänden. Sie diskutieren, welche
meindepfarrerin, Dekanin, Beauf- Faktoren den Aufstieg von Frauen in
tragte, Mitglied des Kirchenparla- Vorständen der Diakonie Deutsch-
ments, Abteilungsleiterin und jetzt land begünstigen bzw. behindern
also Präsidentin: Wenn auch die können. «Willkommen in Männer-
Reformierte Kirche die Frauenordi- land! Karrierekompetenzen für
nation seit 100 Jahren kennt, ist Frauen», titelt Dr. Hanna Fearns und
meine berufliche Biographie postuliert unter anderem, dass
immer noch eine Ausnahme-Lauf- Frauen, wenn sie in einem männlich
bahn für Frauen in der Kirche. dominierten Umfeld erfolgreich sein
Wie in vielen NPO verdünnt sich wollen, neben ihren fachlichen,
auch in der Kirche die Frauenbeteili- methodischen und sozialen Kompe-
gung von unten nach oben. tenzen spezifische Karrierekompe-
Frauen engagieren sich überdurch- tenzen benötigen.
schnittlich als Freiwillige, sei es in Seit meiner Wahl sind fünf weitere
den Angeboten für Kinder und Frauen an die Spitze von Mitgliedkir-
Jugendliche, beim Besuchsdienst chen gewählt worden, acht der 25
für Betagte oder in der Arbeit zur Mitgliedkirchen der EKS werden
Integration von Geflüchteten. mittlerweile von Frauen geleitet. Das
Der Pfarrberuf wird mittlerweile von ist gut. Aber noch nicht gut genug.
fast gleich vielen Frauen wie Män- Unsere Beispiele wie auch die Erfah-
nern ausgeübt. rungen vieler anderer Frauen sind
Kommt es dann zur Besetzung von wichtig für das Bewusstsein, dass
Ehrenämtern und Leitungsfunktio- Frauen Leitung können. Die Bilder
nen in der operativen und und Porträts von Geschäftsführerin-
strategischen Führung der Kirche nen und Präsidentinnen deutsch-
kehren sich die Verhältnisse ins sprachiger NPO in diesem Heft sind
Gegenteil: Je mehr Verantwortung ein schöner Beitrag dazu.
und Macht mit der Position verbun- Ich wünsche Ihnen eine spannende
den ist, desto öfter wird sie männ- Lektüre!
lich besetzt.
Was tun, damit Frauen in der Kir- Rita Famos
chen- und NPO-Leitung generell
stärker vertreten sind? In dieser
Nummer der VM Fachzeitschrift Präsidentin der Evangelisch-
kommen Fachexpertinnen genau zu reformierten Kirche Schweiz
Editorial
Karin Stuhlmann und Philipp Erpf Hanna Fearns
Frauen führen Nonprofit- Karrierekompetenzen für
Organisationen – na und? Frauen – Willkommen im
Männerland!
6 12
Der Beitrag zeigt die unterschiedlichen Historisch bedingt weisen (Nonprofit-)
emotionalen Reaktionen zum Thema Organisationen eine weitgehend männ-
Female Leadership. Dann beleuch- lich geprägte Organisationskultur auf.
tet er das Thema aus einem praxis- Frauen brauchen daher spezifische
orientierten und erfahrungsbasierten Karrierekompetenzen, wenn sie in
Standpunkt und legt dar, weshalb sich «Männerland» erfolgreich sein wollen.
NPO unbedingt damit beschäftigen In diesem Beitrag wird ein praxiser-
sollten. probtes Kompetenzmodell vorgestellt.
Luisa Wagenhöfer und Martina Schott Susanne Kirchhoff-Kestel und Tamara Morgenroth
Erfolgsfaktoren eines Führungs- Frauen in Vorständen der
wechsels mit Gender Change Diakonie – Erfolgsfaktoren und
Stolpersteine
22 Der Beitrag befasst sich mit den Erfolgs-
faktoren der Führungsnachfolge mit 34 Der Beitrag untersucht Erfolgsfakto-
ren von Frauen in Führungspositionen
Gender Change in deutschsprachigen in Wohlfahrtsverbänden. Auch wenn
NPO. Eine Befragung von sechs Frauen Quoten als Türöffner für Frauen in Füh-
in Leitungsfunktionen zeigt, dass die rungspositionen dienen können, sind
grössten Herausforderungen Sexismus weitere Massnahmen in Organisationen
im Alltag, nicht gemanagter Führungs- und Wohlfahrtsverbänden notwendig,
kulturwandel und vorurteilsbelasteter um Stolpersteine für Frauen zu besei-
Umgang mit Mutterschaft darstellen. tigen.
Martina Schott Isabelle von Muralt
Erfolgreiches Gendermanage- La place des femmes dans le
ment zur Zukunftssicherung domaine associatif
von Sportvereinen
44 Sinkende Mitgliederzahlen und gerin-
ger werdende Bereitschaft ehrenamt- 52 Face à la persistance de certains
stéréotypes et discriminations de
liche Arbeit zu leisten erhöhen den genre, nous sommes d’avis que la mise
Wandlungsdruck, dem Sportvereine en œuvre de nouveaux modes de
zunehmend unterliegen. Seit 2017 gouvernance peut contribuer à plus
praktiziert die Rudergesellschaft d’inclusion et d’égalité entre les genres
Speyer 1883 e.V. bewusst inkrementel- dans le domaine associatif et du
les Changemanagement, um dieser bénévolat. Mais il est avant tout indis-
Herausforderung zu begegnen und ist pensable de reconnaître l’existence
dabei überaus erfolgreich. des inégalités aussi discriminantes.
Toni Schlegel und Michel Zumwald Jordan Kestle
Lohngleichheitsanalyse – Managementwerkzeuge für die
gleicher Lohn für gleiche Arbeit Praxis – Balanced Scorecard für
Nonprofit-Organisationen
58 Gleiche Arbeit = gleicher Lohn. Um
dieses Ziel zu erreichen, wurde im 62 Für Organisationen ohne umfassendes
Monitoring erweist sich die Balanced
Bundesgesetz über die Gleichstellung Scorecard als multifunktionales Ma-
von Frau und Mann die Pflicht der nagementinstrument, das gleichzeitig
Lohngleichheitsanalyse gesetzlich operative Planungs-, Controlling- und
verankert. Doch was bedeutet dies Qualitätsmanagement-Funktionen
nun für die Arbeitgebenden? erfüllt sowie als Bindeglied zur strategi-
schen Ebene fungiert. Auch von Non-
profit-Organisationen (NPO) kann die
Balanced Scorecard mit wenigen Anpas-
Jeannette Behringer
sungen genutzt werden, um Strategien
Passive Kirchenmitglieder – in die operative Planung zu integrieren.
das ungehobene Potenzial
66 Dieser Aufsatz erörtert erste Zwischen-
ergebnisse eines Projekts, das sich zum
Ziel gesetzt hat, das Thema Kirchenmit-
gliedschaft aus der Sicht verschiedener
Anspruchsgruppen anzugehen. Dabei
steht zunächst die Erfassung und Be-
schreibung des Verhältnisses zwischen
Kirchen und ihren -Mitgliedern aus der
Sicht passiver Mitglieder im Vordergrund.
Die Ergebnisse der Studie, durchgeführt Impressum
bei Mitgliedern der reformierten Kirch-
gemeinde Zürich, zeigen u.a. dass Kirche Redaktion: Luisa Wagenhöfer
als Ausdruck von Wertegemeinschaft redaktion@vmi.ch
wahrgenommen wird. Layout: Luisa Wagenhöfer
media f SA
Herausgeber: Verbandsmanagement Institut (VMI)
Universität Freiburg /CH
Titelfoto: Dominik Wunderli
Fotomaterial: Thema «Frauen in NPO»
Adresse: VMI Bd de Pérolles 90
CH-1700 Freiburg
Tel. +41 (0)26 300 84 00
Internet: www.vmi.ch, info@vmi.ch
Jahrgang: 47. Jahrgang
ISBN: 978-3-909437-62-7
ISSN: 1424-9189
Praxisbeitrag
Frauen führen Nonprofit-
Organisationen – na und?
Karin Stuhlmann und Philipp Erpf
«Frauen sind die besseren Führungs- in manchen NPO auch gestritten bzw.
kräfte»1, tituliert die Handelszeitung. darauf gereizt reagiert.
«Warum soll es einen Unterschied Das erste Motiv ist das politisch-ideel-
geben? Ob Mann oder Frau – CEO ist le. NPO, die sich aus ihrer Zweckset-
CEO»2, widerspricht die NZZ. Prak- zung und ihrer Mission heraus der
tisch im Wochentakt erscheinen Verringerung gesellschaftlicher Un-
Medienbeiträge zum Thema «Frauen gleichheit und der Herstellung von
in Führungspositionen». Das Thema Chancengleichheit widmen, suchen
scheint «heiss» zu sein, wie es auch Frauen für Führungspositionen vor
die aktuelle Ausgabe des VM Maga- allem darum, weil dies ihren Werten
zins zeigt. Und «heiss» bedeutet in entspricht. Es gilt unterrepräsentierte
der gefühlten Realität, dass mit dem Gesellschaftsgruppen zu integrieren,
Thema ein ganzes Spektrum an und zu denen gehören Frauen in
Emotionen – von Ärger und Frustra- Führungspositionen heute immer
tion, über Unverständnis bis zu Lei- noch.
denschaft – verbunden ist. Das zweite Motiv sucht nach ökonomi-
Weshalb wird in vielen Nonprofit-Or- schen Vorteilen:
ganisationen (NPO) über diese The- 1. Fachkräftemangel kompensieren:
matik debattiert und gestritten? Sind Führungsfunktionen schwer
Weshalb können es die einen «nicht zu besetzen, weil die Bewerberliste
mehr hören», während andere finden, kleiner wird oder limitiert ist, dann
dass «wir noch noch viel mehr darü- ist es eine naheliegende Strategie,
ber sprechen müssten»? Dieser vermehrt Frauen anzusprechen.
Beitrag versucht erst, diese unter- Durch die Ausweitung der Zielgrup-
schiedlichen emotionalen Reaktionen pen erhofft man sich, den Mangel
zu verstehen. Dann, und dies ist der zu kompensieren.
Kern, versucht er das Thema aus 2. Vorteile von «Diversity» nutzen: In
einem praxisorientierten und erfah- den letzten Jahren erhärtete sich
rungsbasierten Standpunkt zu be- die Erkenntnis, dass gemischte
leuchten und darzulegen, weshalb Teams3 erfolgreicher sind als
sich NPO unbedingt damit beschäfti- homogen zusammengesetzte.4
gen sollten und welche konkreten Auch dies ist ein ökonomisches
Handlungsempfehlungen dabei Motiv, um Frauen für Führungsauf-
dienlich sind. gaben zu finden.
3. Imagegewinn anstreben: Je nach
Viele NPO wünschen sich mehr Frauen Positionierung bzw. Employer
in Führungspositionen. Diesem Branding platzieren NPO Frauen in
Wunsch liegen zwei unterschiedliche ihrer Führungsetage, um ihr Image
Motive zugrunde. Da sich diese Motive positiv zu beeinflussen. Durch ein
unter Umständen widersprechen, wird «frauenfreundliches Image» stei-
6 Schwerpunktthema: Frauen in NPO
Gabriela Fontana, Präsidentin des Schweizerischen Verbands der Ernährungsberater/innen und Absolventin des Diplomlehrgangs
gern sie bei gewissen Zielgruppen tionen mit Frauen zu besetzen, weil
Anerkennung und Sympathie und man sich ökonomische Vorteile erhofft.
gewinnen so Mitglieder, Spenderin-
nen und Spender, Kooperations- Aber warum findet man kaum Frauen
partner bzw. -partnerinnen und für Führungspositionen?
Mitarbeitende. Diese Frage verdient mehrere Antwor-
Nun können aber ökonomische Motive ten und auch eine Gegenfrage.
im Widerspruch mit den politisch- Wenn Frauen sich auf Führungsposi-
ideellen Zielen einer NPO stehen. tionen bewerben, haben sie geringere
Beispielsweise möchte eine NPO einen Chancen die Zusage zu erhalten oder
Fragekräftemangel kompensieren und befördert zu werden. Unserer Erfah-
gezielt Frauen auf dem Arbeitsmarkt rung nach werden Kandidatinnen und
ansprechen, distanziert sich aber deren Dossiers nicht zwingend kriti-
bewusst von «links-feministischer scher geprüft, häufig aber mit anderen
Politik». In diesem Fall kommt es zu Augen betrachtet. Konkret werden mit
einem Zielkonflikt, weshalb daraus einer Person aufgrund ihres Ge-
organisationsintern ein «Reizthema» schlechts bestimmte Eigenschaften
entsteht. Um die Debatte zu versach- assoziiert. Dies tun wir oft unbewusst
lichen, hilft es, sich des Zielkonflikts und sowohl bei Männern als auch bei
bewusst zu werden und ihn aktiv Frauen.5 Da nun die Führungsrolle
anzusprechen und aufzulösen. So wie traditionell mit maskulinen Eigen-
es legitim ist aus Gleichstellungsmoti- schaften wie beispielsweise Durchset-
ven Frauen zu befördern, so ist es zungskraft und Willensstärke verbun-
gleichermassenlegitim Führungsposi- den wird, werden Kandidaten – sofern
7 Schwerpunktthema: Frauen in NPO
sie maskulin auftreten – mit höherer rung des Dossiers geschehen: Entkop-
Wahrscheinlichkeit angestellt. Man peln Sie den Lebenslauf vom Ge-
könnte meinen und es liegt auf der schlecht, in dem Sie beispielsweise
Hand, Frauen zu empfehlen, ebenfalls dem Auswahlgremium Kandidierende
maskulin aufzutreten und ihre Willens- ohne Namen und Bild vorlegen. Und
stärke und Durchsetzungskraft zu schulen Sie sich in der Erkennung von
demonstrieren. Doch leider funktio- so genanntem Gender-Bias.8
niert dies nicht, denn die gleiche Hinzu kommen strukturelle (gesell-
Verhaltensweise wird bei verschiede- schaftliche) Hürden, die hauptsächlich
nen Geschlechtern anders wahrge- Mütter betreffen. Sobald so genannte
nommen: So wirkt Kandidat X selbst- «Care-Arbeit» zur Erwerbsarbeit
bewusst und Kandidatin Y arrogant. hinzukommt, erschweren strukturelle
Frauen, die männlich auftreten, Rahmenbedingungen wie sie v.a. in der
schneiden schlechter ab als Männer, Schweiz noch gegeben sind (z. B.
die männlich auftreten, und weiblich fehlende Tagesschulen), die Vereinbar-
auftretende Frauen werden als am keit, und zwar grundsätzlich für beide
wenigsten kompetent wahrgenom- Elternteile. Viele Paare lösen diese
men.6 Herausforderungen, indem jener
Unsere Empfehlung:7 Setzen Sie sich Elternteil mit dem geringeren ökono-
in Ihrer Organisation mit den inneren mischen Einkommen, den grösseren
Bildern der Geschlechterrollen be- Teil der Care-Arbeit übernimmt: meist
wusst auseinander. Klären Sie Ihre ist dies die Mutter – und dies ist auch
Erwartungen an eine künftige Füh- das gesellschaftlich akzeptierte Mo-
rungskraft und prüfen Sie, ob diese dell. Dies bedeutet, dass sie auf Teil-
wirklich traditionell maskuline Eigen- zeitarbeit oder andere Möglichkeiten
schaften mitbringen muss? Ein Anfang der Vereinbarkeit angewiesen ist. NPO,
kann hier auch durch die Anonymisie- die Frauen (bzw. Mütter oder eben
Evelyn Mischler, Geschäftsführerin EXPO EVENT Swiss LiveCom Association und Absolventin des Diplomlehrgangs
8 Fusszeile
Eltern) in Führungspositionen wün- menden Ablösung von autoritär-charis-
schen, müssen sich mit der Vereinbar- matischer durch partizipativ-kooperati-
keit zwingend auseinandersetzen und ve Führungskultur. Wie zeigt sich nun
Modelle wie beispielsweise TopSharing typisch weibliche Führung?
anbieten. Medial wird die Idee verbreitet, dass
Nach diesen Antworten nun zur ange- Frauen die erfolgreicheren Führungs-
kündigten Gegenfrage: «Weshalb finden personen seien: So hätten von Frauen
Sie in Ihren Organisationen keine geführte Länder die Covid-19-Pande-
Frauen für Führungspositionen?» mie besser bewältigt9 oder wie ein-
Vielleicht haben Sie bislang tatsächlich gangs zitiert, seien Frauen die besseren
Kandidatinnen aufgrund von Gender- Führungskräfte. Dem ist nicht so, denn
Bias ausselektioniert. Eventuell haben es zeigen sich keine wissenschaftlich
sie keine Arbeitsmodelle angeboten, erhärteten Unterschiede zwischen
die Care- und Erwerbsarbeit auch in männlichen und weiblichen Führungs-
Führungsfunktionen vereinbaren kräften.10
lassen. Auch wenn Sie unseren Hand- Im Einzelfall mag es vorkommen, dass
lungsempfehlungen folgen, kann es manche Frauen aufgrund ihrer Soziali-
sein, dass Sie keine Frauen finden, und sation typisch feminine Eigenschaften
dies sogar in Branchen, bei denen der aufweisen. Umgekehrt gibt es durchaus
Frauenanteil gross ist. Dies kann daran auch maskulin führende Männer. Doch
liegen, dass Sie kein Mittelmass akzep- diese Unterschiede im Einzelfall lassen
tieren. Wir wissen aufgrund statisti- sich nicht systematisch und evidenzbe-
scher Zahlen und durch Eigenerfah- zogen bestätigen. Sie sind auch nicht
rung, dass heutzutage sehr viele relevant, denn neben dem Geschlecht
mittelmässige Männer Führungsposi- gibt es eine Vielzahl von Faktoren, die
tionen bekleiden. Ein hoher Anteil an das Verhaltensrepertoire, die Persön-
Männern ist nur möglich, wenn man lichkeit und den Führungsstil einer
Spitzenselektion gelinde gesagt «gross- Person ausmachen. Die Frage nach
zügig» auslegt. Und genau das sollten typisch weiblicher (oder männlicher)
Sie auch tun, wenn Sie mehr Frauen in Führung überhöht das Geschlecht und
Führungspositionen wünschen. Selbst- blendet andere und relevantere Einflüs-
verständlich streben Sie an, nur best- se aus.
qualifizierte Kandidatinnen und Kandi- Dennoch ist Female Leadership als
daten einzustellen. Aber wenn Sie bei Konzept insofern nützlich und transfe-
Frauen nicht die gleichen Risiken rierbar, als dass es eine Führungskultur
eingehen wie bei Männern, werden Sie beschreibt, die Eigenschaften wie
den Frauenanteil nicht substanziell Empathie den klassischen Führungs-
erhöhen können, denn sie sagen mittel- anforderungen wie Durchsetzungskraft
mässigen Frauen ab, während Sie den gleichsetzt. Wir empfehlen jedoch das
Platz einem mittelmässigen Mann Konzept nicht mit den geschlechtsbe-
überlassen. zogenen Adjektiven zu verstehen, denn
«feminin» ist dies nicht. Es sind schlicht
Female Leadership – und wie zeigt und einfach Kompetenzen, die aus
sich typisch weibliche Führung? einem partizipativ-kooperativen Füh-
Female Leadership ist ein Trend, der rungsverständnis entspringen. Sowohl
positive feminine Eigenschaften wie Männer als auch Frauen können diese
Empathie und Kooperation in den Eigenschaften mitbringen.
Fokus rückt. Dies passt zu der zuneh-
9 Schwerpunktthema: Frauen in NPO
Fazit Fussnoten
1. Es gibt unterschiedliche Gründe und Motive, 1 Loos, M. (2021): Frauen sind die besseren Führungskräfte. Handelszeitung online,
01.09.2021.
Frauen für Führungspositionen zu gewinnen. 2 Branschi, S. (2021): Warum soll es einen Unterschied geben? NZZ online,
01.09.2021.
Deshalb ist es nicht sachdienlich, abwehrend auf 3 Selbstverständlich orientiert sich «Diversity» nicht «nur» an der Zweigeschlecht-
lichkeit. Da letztere jedoch Hauptthema dieses Beitrags ist, wird der Fokus darauf
das Thema zu reagieren, sondern allfällige Ziel- gerichtet.
konflikte aufzulösen und in dieser Diskussion 4 Rock, D. & Grant, H. (2016): Why Diverse Teams Are Smarter, Harvard Business
Review online, 01.09.2021.
eine Chance zu erkennen. 5 Auf das dritte Geschlecht wird bewusst nicht fokussiert, da wir uns hier auf die
gesellschaftlich konstruierte Zweigeschlechtlichkeit beziehen.
2. Auf dem Weg Frauen für Führungspositionen zu 6 Phelan, J. E., Moss-Racusin, C. A., & Rudman, L. A. (2008): Competent yet out in
the cold: Shifting criteria for hiring reflect backlash toward agentic women.
gewinnen, müssen überholte Beurteilungskrite- Psychology of Women Quarterly, 32(4), S. 406–413.
rien und strukturelle Hürden umschifft werden. 7 Unsere Empfehlungen richten sich in diesem Beitrag bewusst an Organisationen.
Empfehlungen und Coachings für Frauen, die sich für Führungspositionen
Hier gilt salopp gesagt: «Ohne Fleiss kein Preis.» interessieren und bewerben bzw. in Führungspositionen sind, können beim
AutorInnenduo individuell angefragt werden.
3. Frauen sind auch nur Menschen. Sie führen ihre 8 Siehe hierzu: Striebing, C. (2021): Karriere-Killer Gender Bias. Fraunhofer IAO
online, 02.09.2021.
Führungsposition mit mehr oder weniger Sach- 9 Loos, M. (2020): Führen Frauen besser durch die Corona-Krise? Handelszeitung
online, 02.09.2021.
verstand aus – genauso wie Männer auch. In der 10 Goetzke, L. (2021): Female Leadership: Braucht Führung ein Geschlecht? Neue
Selektion und Bewertung sind also die gleichen Narrative online, 02.09.2021.
Massstäbe anzusetzen.
4. Female Leadership ist zwar im Trend, aber als
Konzept vorallem nützlich und transferierbar, um
Eigenschaften wie Empathie den klassischen
Führungsanforderungen wie Durchsetzungskraft
gleichzusetzen. Männer wie Frauen können diese
Eigenschaften aufweisen.
Karin Burkhalter-Stocker, Vizepräsidentin des Vereins Kiebitz
10 Schwerpunktthema: Frauen in NPODie Autorin und der Autor
Karin Stuhlmann / karin.stuhlmann@bvmberatung.net
Dr. Karin Stuhlmann studierte Psychologie und Pädagogik an der Universität
Zürich und ist Absolventin des Diplom-Lehrgangs Verbands-/NPO-Management
am Institut für Verbandsmanagement (VMI). 2009 stieg sie als Beraterin bei der
internationalen Beratungsgruppe für Verbands-Management (B’VM) ein und
wurde 2012 Partnerin. 2010 übernahm sie im Mandat die Geschäftsführung des
Schweizerischen Verbands der Ernährungsberater/innen (SVDE). Seit 2020 ist
sie Geschäftsführerin der B’VM.
Philipp Erpf / philipp.erpf@vmi.ch
Dr. Philipp Erpf ist Ko-Direktor des VMI. Nebst seiner Geschäftsführungsfunktion
ist er verantwortlich für den Weiterbildungsbereich des Instituts. In seiner
Forschungs- und Lehrtätigkeit widmet er sich Social Entrepreneurship sowie
unternehmerischer Führung in Nonprofit-Organisationen. Zuvor war er Organisa-
tionsberater in Bern, Zug und München sowie Medien- und Kommunikations-
trainer.
11 Schwerpunktthema: Frauen in NPOPraxisbeitrag
Karrierekompetenzen für Frauen –
Willkommen in Männerland!
Hanna Fearns
Historisch bedingt weisen (Nonpro- wohnt bin – und stelle mich darauf ein.
fit-) Organisationen eine weitgehend Auch innerhalb eines Landes gibt es
männlich geprägte Organisationskul- grosse Unterschiede in Werten und
tur auf, da sie oft von männlichen Verhaltensweisen verschiedener
Entscheidern gegründet und geleitet Gruppen, es gibt Subkulturen, die
wurden und werden. Die männliche wiederum ihre eigenen Gepflogenhei-
Ausprägung der Organisationskultur ten haben. In einem Fussballclub
ist den Menschen in der Organisation herrscht eine andere Kultur als in einer
häufig nicht bewusst. Frauen brau- Stiftung für moderne Kunst. Die aktu-
chen daher spezifische Karrierekom- elle Jugendkultur ist Älteren häufig
petenzen, wenn sie in «Männerland» fremd und ganz anders als die Kultur
erfolgreich sein wollen. In diesem Bei- der Generation 50+. Und auch Frauen
trag wird ein praxiserprobtes Kompe- und Männer lernen von klein auf, dass
tenzmodell vorgestellt, das aufzeigt, für sie unterschiedliche Verhaltensre-
welche Kompetenzen erforderlich geln, Werte und Normen gelten. Und
sind, warum sie so wichtig sind und so entsteht - ohne dass uns das be-
wie sie gezielt aufgebaut werden. wusst ist - eine weiblich und eine
männlich geprägte Kultur innerhalb
Wie bereiten Sie sich auf einen Aus- unserer Gesellschaft.
landsaufenthalt vor? Besorgen Sie sich
einen Reiseführer? Lernen Sie ein paar Unterschiede zwischen männlicher
Brocken der fremden Sprache, um im und weiblicher Kultur
Restaurant bestellen zu können? Oder In der Werbung, im Fernsehen und in
fragen Sie vielleicht Bekannte, die (Schul-)Büchern werden diese meist
schon dort waren, auf was Sie achten stereotypen Rollenbilder gezeigt, die
müssen? Sprache, Gepflogenheiten, vermitteln, wie «man» (oder eben
Rituale, Verhaltensregeln – die Kennt- «frau») sich verhält oder angeblich
nis dieser Kulturaspekte erleichtert es verhalten sollte. So bildet sich neben
uns, im Ausland gut zurecht zu kom- den angeborenen Unterschieden
men. zwischen Männern und Frauen von
Dass wir selbst kulturell geprägt sind klein auf durch Erziehung, Schule und
und gemäss unserer Werte, Normen, das alltägliche Erleben in unserer
Verhaltensweisen und Vorlieben leben, Gesellschaft eine sozial gelernte
ist uns in der Regel nicht bewusst. Ich weibliche und eine sozial gelernte
fühle mich als Deutsche in Deutschland männliche Kultur heraus - mit klaren
nicht «typisch Deutsch». Wenn ich Werten, Normen und Rollenbildern.
jedoch ins Ausland reise, spüre ich an Diese Rollenbilder haben wir alle so
vielen Stellen leichte bis schwere Irrita- verinnerlicht, dass wir sie als selbst-
tionen, wenn Menschen um mich herum verständlich annehmen.
sich anders verhalten, als ich es ge-
12 Schwerpunktthema: Frauen in NPOJacqueline Schneider, Geschäftsführerin der Frauenzentrale St. Gallen und Absolventin des Diplomlehrgangs
Von Mädchen oder Frauen werden in Zugehörige einer weiblichen oder
unserer Gesellschaft in der Regel männlichen Kultur weisen wir als
andere Kommunikations- und Verhal- Gruppe bestimmte Kulturmerkmale
tensweisen erwartet als von Jungen und kulturell geprägte Verhaltenswei-
oder Männern. In einer männlich sen auf. Und obwohl uns die Auswir-
geprägten Kultur ist es daher bei- kungen der eigenen kulturellen Prä-
spielsweise akzeptiert, eher laut zu gung meist nicht bewusst sind, haben
sein, eine gewisse Aggressivität zu sie doch entscheidenden Einfluss für
zeigen, vieles als Wettkampf zu sehen. das erfolgreiche Agieren im berufli-
In einer weiblichen Kultur geht es chen Kontext.
meist leiser zu, Konflikte werden
weniger offen ausgetragen – das Organisationskultur ist männlich
Kommunikationsverhalten in der Machen wir uns bewusst: historisch
Gruppe unterschiedet sich ebenso wie bedingt wurden die allermeisten
die Gesprächsthemen oder die Es- Organisationen (Unternehmen, Ver-
sensvorlieben. bände, Vereine usw.) von Männern
Es gibt viele Veröffentlichungen über gegründet. Sie wurden und werden
diese Unterschiede, beispielsweise auch heute noch weitgehend von
dazu, warum Frauen nicht einparken männlichen Entscheidern geleitet und
und Männer nicht zuhören.1 Wichtig ist damit gestaltet.2 Männliche Entschei-
zu verstehen, dass es bei diesen der handeln nach den Werten, Normen
Zuordnungen nicht darum geht, dass und Verhaltensregeln einer männli-
«alle Frauen so» und «alle Männer so» chen Kultur. Deshalb ist das, was wir
sind. Wir alle sind einzigartig. Aber als heutzutage als Unternehmens- oder
13 Schwerpunktthema: Frauen in NPOOrganisationskultur vorfinden, in der bietet. Die Massnahmen zu Verände-
Regel nicht gender-neutral sondern rung setzen damit auf individueller,
männlich geprägt. struktureller und kultureller Ebene an.5
Wenn Frauen nach Schule und Ausbil- Bei der Gestaltung gender-gerechter
dung ins Berufsleben einsteigen, betre- Prozesse und Routinen fällt Führungs-
ten sie also eine fremde Kultur, die kräften und dem Personalbereich eine
ihnen allerdings als «normal» und als zentrale Rolle zu. Ganz besondere
«das macht man so im Business» Aufmerksamkeit muss auf die Prozesse
vermittelt wird. Denn weder den Män- der Personalrekrutierung, der Beförde-
nern noch den Frauen ist in der Regel rungspraktiken, der Auswahl für Weiter-
bewusst, dass die Kultur ihrer Organi- bildungen und die Vergabe wichtiger
sation männlich geprägt ist. Doch die Projekte gerichtet werden.
formalen und informellen Regeln, die Allerdings wissen wir alle, dass der
Prozesse und Strukturen wurden von Kulturwandel einer Organisation ein
Männern gestaltet. Selbst Bürostühle langsamer und auch ein langfristiger
sind gemacht für einen «normalen» Veränderungsprozess ist. Und da es bei
Menschen und dieser «normale» den Aspekten weiblicher und männli-
Mensch wird in unserer Gesellschaft als cher Kultur um stark gesellschaftlich
männlich definiert.3 verankerte Denkmuster und unbe-
Daher heisst es für Frauen beim Berufs- wusste Verhaltensweisen geht, fällt die-
einstieg: «Willkommen in Männerland!», ser Wandel besonders schwer. Dies
ohne dass sie auf die Besonderheiten kann man in der aktuellen Praxis deut-
dieses Landes vorbereitet sind. lich sehen. Trotz des Willens zur Verän-
Wir brauchen kulturellen Wandel derung herrscht oft Unsicherheit über
Lange Zeit galt für eine bessere Gen- die Herangehensweisen und geeigne-
der-Balance mit einer paritätischen ten Massnahmen.
Verteilung von Frauen und Männern auf Neben Trainings und Workshops für alle
allen hierarchischen Ebenen der Ge- Mitarbeiter_innen und Führungskräfte
staltungsansatz, Frauen besonders zu zur Erhöhung der individuellen Gender-
fördern, damit sie Karriere machen kompetenz aller ist meiner Ansicht
können. Zu Recht wurde und wird nach der gezielte Aufbau von spezifi-
dieser Ansatz kritisiert, weil er sugge- schen Karrierekompetenzen der Frauen
riert, Frauen hätten Defizite, die man nach wie vor der Schlüssel zu einem
mit Fördermassnahmen ausgleichen erfolgreichen und vor allem schnellen
muss.4 Start in Richtung Gender-Balance der
Der erfolgreichere Weg ist es jedoch, Organisation.
die Genderkompetenz aller zu erhöhen,
egal ob Mann oder Frau, und gemein- Karrierekompetenzen für Frauen – ein
sam aktiv an der Veränderung der erprobtes Modell
Organisationskultur zu arbeiten. Gleich- Frauen benötigen, wenn sie in männlich
zeitig ist es wichtig, auch die Strukturen geprägten Organisationen erfolgreich
und Prozesse daraufhin zu untersu- sein möchten, spezielle Karrierekom-
chen, ob sie gender-neutral sind oder petenzen. Nicht, weil sie Defizite ha-
diskriminierend wirken («fix the sys- ben, sondern weil sie, wenn sie Karriere
tem»). machen wollen, ihr weiblich geprägtes
Auf diese Weise lässt sich Schritt für Verhalten vor dem Hintergrund der
Schritt eine Kultur schaffen, die Män- männlich geprägten Organisationskul-
nern und Frauen gleiche Chancen tur reflektieren und bewusst gestalten
14 Schwerpunktthema: Frauen in NPOmüssen. Sonst scheitern sie in Männer- aufgebaut wird, scheitert die Umset-
land. Auf der Basis einschlägiger Litera- zung.
tur und meiner langjährigen Erfahrung Im mittleren Ring des Modells sind die
im Training und Coaching von Frauen in Handlungskompetenzen abgebildet.
Führungspositionen habe ich die Diese umfassen die strategische
spezifischen Karrierekompetenzen Lebens- und Karriereplanung, Selbst-
definiert und das folgende Modell der marketing, Networking sowie die
Karrierekompetenzen für Frauen Durchsetzungs- und Verhandlungs-
entwickelt (siehe Abbildung). kompetenz. Viele Ratgeberbücher für
Frauen geben Tipps zu diesen Hand-
Selbstführungskompetenz als Schlüssel lungskompetenzen.6 Für den Karriere-
Im Kern meines Modells steht die erfolg entscheidend ist jedoch die
Selbstführungskompetenz. Sie be- Umsetzung der Tipps im Alltag. Und
inhaltet die Fähigkeit, sich selbst zu diese Umsetzung gelingt ohne gute
reflektieren, unbewusste Denk- und Selbstführungskompetenz nur schwer.
Verhaltensmuster zu identifizieren, kri-
tisch zu hinterfragen und gegebenen- Family Fog oder strategische Lebens-
falls zu verändern. Auch die Steuerung und Karriereplanung?
innerer Dialoge, der Umgang mit Männer und Frauen haben unter-
Selbstzweifeln, Klarheit über die schiedliche Planungshorizonte bei
eigenen Ziele und die Fähigkeit, sich ihrer Karriereplanung. Schon als
selbst für die Umsetzung zu motivie- Assistentin an der Universität fiel mir
ren, gehören zur Selbstführungskom- auf, dass viele der männlichen Studen-
petenz. Sie ist die zentrale Schlüssel- ten eine Karriereplanung mit einem
kompetenz, denn wenn sie nicht Planungshorizont von ca. 20 - 25
© Dr. Hanna Fearns
Abbildung: Modell der Karrierekompetenzen
15 Schwerpunktthema: Frauen in NPOJahren hatten, also bis zu einem nicht zu sehr in den Vordergrund zu
Lebensalter von Ende 50 planten. spielen. Ein Mädchen, dass dieses
Danach gab es oft die Idee, sich auf- «angeberische» oder «protzige» Ver-
grund des grossen beruflichen Erfol- halten zeigt, läuft Gefahr, aus der
ges mit sehr viel Geld zur Ruhe zu Gruppe ausgeschlossen zu werden.
setzen. Die Studentinnen planten Mädchen und Frauen bevorzugen
dagegen nur ihre erste Einstiegsposi- kulturbedingt eine eher «horizontale»
tion und eventuell einen weiteren Kommunikation, die sich schon früh
Karriereschritt gedanklich voraus, ihr im Spielverhalten zeigt: Die Mädchen
Planungshorizont lag also nur bei ca. spielen Alltagssituationen nach, z. B.
drei bis sieben Jahren! Ich nenne Kaufladen oder Puppenspiele, in
dieses Phänomen «Family Fog» – den denen Kommunikation eine andere
Familien-Nebel, da bei den jungen Rolle spielt als bei den Spielen der
Frauen die Planung ab dem Lebens- Jungen. Jungen bevorzugen wettbe-
alter von 30 Jahren nebulös wurde. Die werbsorientierte Spiele mit klaren
Vorstellung bei den meisten war: nach Gewinnern und Verlierern. In einer
dem Berufseinstieg und den ersten männlich geprägten Kultur wird Kom-
Schritten auf der Karriereleiter «… munikation insofern eher zur Abgren-
kommt irgendwas mit Kindern» und zung und Festlegung einer Rangord-
damit eine nicht mehr planbare Situa- nung innerhalb der Gruppe genutzt
tion, die wahrscheinlich zu einer («vertikale Kommunikation»), während
Anstellung in Teilzeit und damit auch Frauen in ihrem horizontal geprägten
zu einem Ende der Karriere führt. Kommunikationsstil Gemeinsamkeiten
Lebens- und Karriereplanungs-Kom- und gleichwertige Beziehungen her-
petenz ermöglicht es Frauen also, sich stellen.7
über ihre eigenen, langfristigen Le- Frauen bevorzugen daher einen
bens- und Berufsziele bewusst zu Sprachstil, der sehr verbindlich ist und
werden. Wenn sie ihren Planungshori- mit vielen Fragen und Wir-Formulie-
zont verlängern, können sie ihre ganz rungen arbeitet (Wollen wir das so
individuelle Vorstellung einer Balance machen? Was haltet ihr davon?). Sie
von Beruf und Familie entwickeln, die nutzen diese verbindliche Sprache,
entsprechende Planung vornehmen obwohl sie vielleicht schon eine ganz
und dann an die Umsetzung gehen. klare Vorstellung zum Vorgehen haben.
Dadurch wirken sie aus einer männli-
Sichtbar werden mit Selbstmarke- chen Perspektive eher unsicher oder
ting-Kompetenz unentschlossen. Diese Interpretation
Für den beruflichen Erfolg ist es zent- ihres Verhaltens widerspricht unserer
ral, mit den eigenen Leistungen, Stär- (stereotypen) Vorstellung einer Füh-
ken und Ambitionen bei wichtigen rungskraft. Und so besteht die Gefahr,
Entscheider_innen sichtbar zu wer- bei Beförderungsentscheidungen
den, statt darauf zu hoffen, gesehen leicht übersehen und damit übergan-
zu werden. Selbstmarketing-Kompe- gen zu werden.
tenz beinhaltet die Fähigkeit, diese Verstärkt wird diese Situation noch
Leistungen, Stärken und beruflichen dadurch, dass in der weiblich gepräg-
Ambitionen zu zeigen und sich für ten Kultur Ehrgeiz und berufliche
gute Projekte und Positionen proaktiv Ambitionen in der Regel vor allem
anzubieten. In unserer Kultur wird durch Fleiss gezeigt werden. Das ist
Mädchen allerdings beigebracht, sich ein gelerntes Verhalten aus Schule und
16 Schwerpunktthema: Frauen in NPOAusbildung: Wer fleissig ist, bekommt dabei, die eigenen Vorhaben einfacher
gute Noten und ist somit erfolgreich. umzusetzen. Für die Karriere sind
Doch im Berufsleben ist «fleissig sein» insbesondere gute Netzwerkbeziehun-
allein keine ausreichende Strategie. gen zu Unterstützer_innen und Men-
Denn diese Vorgehensweise ist passiv tor_innen wichtig.
und vertraut darauf, von anderen gese- Networking-Kompetenz beinhaltet die
hen und anerkannt zu werden.8 Fähigkeiten,
Um sichtbar zu werden ist es notwen-
• eine Netzwerkanalyse durchzuführen
dig, über die eigenen Leistungen und
(wer ist ein meinem Netzwerk? Wer
Erfolge offensiv zu sprechen und
fehlt?),
Karrierewünsche deutlich zu benen-
• das Netzwerk gezielt aufzubauen
nen oder sogar einzufordern.
(Beziehungen aufbauen und pflegen),
• die Ressourcen im Netzwerk aktiv zu
Networking Kompetenz
nutzen (das Netzwerk bespielen).
Ein gutes Netzwerk innerhalb der
Frauen und Männer haben gleichermas-
Organisation hat verschiedene Funk-
sen Netzwerke, doch fällt in meinen
tionen. Es versorgt uns mit wichtigen
Trainings immer wieder auf, dass Frauen
Informationen, beispielsweise über
eher private Netzwerke haben und sich
Entwicklungen in der Organisation,
schwer damit tun, ein berufliches,
neue Projekte und Strategien oder frei-
professionelles Netzwerk gezielt aufzu-
werdende Positionen. Ein gutes Netz-
bauen und systematisch zu nutzen.
werk sorgt für sozialen Rückhalt,
Die Hindernisse im professionellen
Austausch und Anerkennung und hilft
Networking im beruflichen Kontext
Yvonne Müller und Ilona Segessenmann, Co-Geschäftsleiterinnen des Elternnotrufs. Ilona Segessenmann ist Absolventin des Diplomlehrgangs.
17 Schwerpunktthema: Frauen in NPOliegen zum einen in der Angst, berech- starke Leistungsträgerin zu profilieren.
nend zu wirken und jemanden «nur Es ist daher wichtig zu wissen, welche
aus Kalkül» kennen zu lernen und Durchsetzungs- und Verhandlungs-
auszunutzen. Diese Angst lässt sich strategien in welchen Situationen
durch die Art, wie man Networking passend sind und zum Ziel führen.
betreibt, allerdings leicht ausräumen. Auch die eigenen kulturell bedingten
Zum anderen ist es für viele Frauen Barrieren (Konfliktscheue, Gefallen
eine besondere Schwierigkeit, dass wollen, Einstellung zur Macht) müssen
beim Aufbau des Netzwerkes (insbe- reflektiert werden, um je nach Persön-
sondere beim Kontaktaufbau mit lichkeit, Gegenüber und Situation
männlichen Entscheidern) schnell eine richtig zu entscheiden. Es zeigt sich
ungute Doppeldeutigkeit mitschwingt. beispielsweise in der Praxis, dass
Viele Frauen nutzen Networking-Gele- Frauen oft dann besser verhandeln,
genheiten ausserhalb einer typischen wenn es um die Sache und nicht um
Arbeitssituation deshalb nur ungern. sie selbst und ihre Interessen geht.
Sie müssen daher ihre individuelle Grund hierfür ist in der Regel, dass das
Netzwerkstrategie und ein entspre- Recht, die eigenen Interessen durch-
chendes Selbstbewusstsein entwi- zusetzen, ebenfalls im Konflikt mit
ckeln, um passend zu ihren Karriere- dem stereotypen Rollenbild der «für-
zielen langfristig und strategisch ein sorglichen, verständnisvollen Frau»
starkes, professionelles Netzwerk steht.
aufzubauen und zu nutzen. Beim Durchsetzen und Verhandeln in
einem männlich dominierten Umfeld
Durchsetzungs- und Verhandlungs- ist es besonders wichtig, weichma-
kompetenz chenden Sprachmittel zu vermeiden
Durchsetzungsstärke und die Fähig- und sehr klare Botschaften zu sen-
keit erfolgreich zu verhandeln sind den.9 Auch die Art des Sprechens ist
wichtige Kompetenzen für die Karrie- wichtig: Langsame und tiefe Töne
re. Ob Gehaltsverhandlung, Aushand- werden als machtvoll wahrgenommen
lungsprozesse im Team, Durchsetzen und eher ernst genommen, als hohe
der eigenen Standpunkte und Ideen in Stimme und schnelles Sprechtempo.
Besprechungen – gerade für die Quali- Auch körpersprachliche Aspekte sind
fikation als Führungskraft sind diese zentral, da sie die verbalen Signale
Kompetenzen zentral. Für Frauen ist verstärken oder konterkarieren kön-
dabei jedoch ein besonderes Finger- nen.
spitzengefühl nötig, wenn sie nicht in Durchsetzungs- und Verhandlungs-
einen Konflikt zwischen verschiede- kompetenz bedarf also einer guten
nen stereotypen Rollenbildern als Frau Kombination aus innerer Haltung,
einerseits und als Führungskraft inhaltlicher Argumentation und wirk-
andererseits geraten wollen. Wenn samer Körpersprache.
Frauen sich zu hart durchsetzen,
gelten sie als kalt, schwierig oder Situative Genderkompetenz
brutal und damit unweiblich. Dies wird Im äusseren Ring des Modells ist die
von Frauen und Männern häufig situative Genderkompetenz darge-
gleichermassen abgelehnt. Gleichzei- stellt. Sie beschreibt die Fähigkeit, die
tig ist ein typisch weibliches Verhalten eigenen Verhaltensweisen an das
- z. B. Kompromiss-Suche - nicht Umfeld und die jeweilige Situation i.S.v.
förderlich, um sich als durchsetzungs- Situationsintelligenz gendersensibel
18 Schwerpunktthema: Frauen in NPOanzupassen. Nicht in jeder Organisa-
tion ist beispielsweise eine starke
Gender-Balance bedarf
Selbstmarketingstrategie und ein der Anstrengungen aller
entsprechend selbstsicheres Auftre-
ten erfolgreich, da es je nach Organisa- Um den notwendigen kulturellen
tionskultur grosse Unterschiede in der Wandel hin zu einer besseren Gender-
Akzeptanz gibt. In einem stark männ- Balance in Organisationen erfolgreich
lich dominierten Sportverein darf und zu vollziehen, sind die Anstrengungen
muss man wahrscheinlich stärker auf aller notwendig. Gerade männliche
die eigenen Leistungen aktiv hinwei- Entscheider spielen aufgrund ihrer
sen als beispielsweise im Hospizver- starken Positionen in diesem Prozess
ein. eine zentrale Rolle (als Handelnde und
Wichtig ist zu verstehen, dass der als Vorbilder). Sie sollten sich als
Erfolg des Verhaltens der Frauen vom Verbündete und aktiv Mitwirkende
jeweiligen Kontext abhängt. Die situa- verstehen und entsprechend handeln.
tive Genderkompetenz hilft dabei, Für ein gelingendes Gender-Manage-
unter verschiedenen Handlungsoptio- ment sind deshalb Massnahmen auf
nen die für die jeweilige Situation allen drei beschriebenen Ebenen
passende auszuwählen und umzuset- (individuell, strukturell, kulturell) von
zen. den Entscheider_innen zu initiieren.
Frauen können sich die notwendigen Die Praxis zeigt, dass Aktivitäten auf
Karrierekompetenzen aneignen, um einer Ebene positive Wechselwirkun-
persönlich erfolgreich zu sein. Damit gen auf den anderen Ebenen entfalten.
leisten sie gleichzeitig einen Beitrag Durch die Investitionen in den Aufbau
zum Wandel der Organisation und von Karrierekompetenzen werden
werden als Rollenvorbilder für andere beispielsweise männliche Führungs-
sichtbar. Den kulturellen Wandel kräfte dafür sensibilisiert, welche
können sie jedoch nicht alleine stem- weiblichen Potenziale in ihren Teams
men. vorhanden sind, wenn diese für Entwi-
cklungsmassnahmen nominiert werden
sollen. Die gender-neutrale Gestaltung
der Prozesse und Strukturen verein-
facht den Frauen das Agieren in der
Organisation, eine erhöhte Genderkom-
petenz bei allen Mitarbeiter_innen und
Führungskräften erlaubt es, die Anpas-
sungsintensität, die Frauen leisten
müssen, deutlich zu verringern. Zudem
ist die Investition in die weiblichen
Talente zur Überwindung der kulturbe-
dingten organisationalen Defizite
zentral, um weibliche Talente langfristig
zu binden, zu stärken und zu motivie-
ren, den eigenen Karriereweg weiter zu
gehen – und zwar innerhalb der Organi-
sation. So setzt sich das grosse Verän-
derungsrad in Bewegung und aus
Männerland wird ein Land für alle.
19 Schwerpunktthema: Frauen in NPOFussnoten Literatur
1 Pease & Pease 2001. Criado-Perez, C. (2020). Unsichtbare Frauen. Wie eine von Daten beherrschte Welt die
2 vgl. zur Verteilung von Frauen und Männern in Führungspositionen von Hälfte der Bevölkerung ignoriert (3.Auflage). München: btb.
Nonprofit-Organisationen Weibler 2017. Endler, R. (2021). Das Patriachat der Dinge (1. Auflage.). Köln: DuMont.
3 vgl. Endler 2021 und Criado-Perez 2020. Fearns, H. & Schott, M. (2010a). Kompetenzmanagement live! Entwicklungskompetenz
4 Stichwort «fix the women» – siehe Rastetter & Jüngling 2018 S. 19 ff. als Metakompetenz In: Stephan, M.,Kerber, W., Kessler, T. & Lingenfelder, M. (Hrsg.): 25
Jahre ressourcen- und kompetenzorientierte Forschung. Der kompetenzbasierte Ansatz
5 vgl. Fearns & Schott 2010a und Fearns & Schott 2010b. auf dem Weg zum Schlüsselparadigma in der Managementforschung. Wiesbaden:
6 u.a. Topf 2013, Schneider 2009, Modler 2011. Gabler, S. 331-358.
7 Knaths 2011 S. 15ff. Fearns, H. & Schott, M. (2010b). Kernkompetenzen im strategischen Management.
8 vgl. auch Schneider 2009. Verbands-Management (VM), 36(1), S. 18-29.
9 Tannen 1995, S. 138 ff. Knaths, M. (2011). Spiele mit der Macht. Wie Frauen sich durchsetzen (7.Auflage).
München: Pieper.
Pease, A. & Pease, B. (2001). Warum Männer nicht zuhören und Frauen schlecht
einparken. Ganz natürliche Erklärungen für eigentlich unerklärliche Schwächen (13.
Aufage) München: Ullstein.
Modler, P. (2011). Das Arroganzprinzip. So haben Frauen mehr Erfolg im Beruf (7.
Auflage). Frankfurt am Main: Krüger.
Rastetter, D. & Jüngling, C. (2018). Frauen, Männer, Mikropolitik. Geschlecht und Macht
in Organisationen. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Schneider, B. (2009). Fleissige Frauen arbeiten, schlaue steigen auf. Wie Frauen in
Führung gehen (4. Auflage). Offenbach: Gabal.
Tannen, D. (1995). The Power of Talk - Who Gets Heard and Why. Harvard Business
Review September-Oktober 1995, S. 138 – 148 (reprint).
Topf, C. (2013). Durchsetzungsfähigkeit für Frauen. Charmant, souverän und vor allem
überzeugend (4. Auflage). München: Redline.
Weibler, J. (2017). Weibliche Führungskräfte in NPO–Exklusion von der Macht.
Verbands-Management (VM), 43(1), 21-27.
Die Autorin
Hanna Fearns / Hanna.Fearns@imbk.de
Dr. Hanna Fearns ist seit über 20 Jahren erfolgreich als Unternehmensberaterin
und Führungskräftetrainerin im Profit- und Nonprofitbereich tätig. Sie ist Dip-
lom-Volkswirtin und promovierte 2003 an der Universität Konstanz über den
Aufbau strategischer Kernkompetenzen. 1998 war sie Teilnehmerin im ersten
Mentoringprogramm der EU «Preparing Women to Lead». Von 2007 – 2015
leitete sie ein Entwicklungsprogramm für Frauen in einem grossen amerikani-
schen Konzern mit über 300 Teilnehmerinnen. Seitdem beschäftigt sie sich in
ihrer Beratung und im Training intensiv mit Gender-Management und der Gestal-
tung von Veränderungsprozessen in Unternehmen hin zu einer besseren Gen-
der-Balance.
20 Schwerpunktthema: Frauen in NPO21 Fusszeile
Forschungsbeitrag
Erfolgsfaktoren eines Führungs-
wechsels mit Gender Change
Luisa Wagenhöfer und Martina Schott
Der Beitrag befasst sich mit den höher, Beförderungen verlaufen lang-
Erfolgsfaktoren der Führungsnachfol- samer, die Bezahlung ist schlechter
ge mit Gender Change in deutsch- und ihr Führungspotenzial kann sich
sprachigen Nonprofit-Organisationen nicht gleichermassen entfalten.3 Diese
(NPO). Dazu wurden sechs Frauen in Zahlen erstaunen besonders für den
Leitungsfunktionen aus Deutschland Dritten Sektor, gilt dieser doch als
und der Schweiz interviewt, die die weiblich dominiert.4
Leitungsposition von einem männli- Dabei gibt es Studien, die zeigen, dass
chen Vorgänger übernommen haben. sich Frauen in Führungspositionen
Die Resultate der leitfragengestützen positiv auf den Organisationserfolg
Interviews machen deutlich, dass auswirken, egal ob im Wirtschafts-
Frauen Führungspositionen überneh- oder im Dritten Sektor. Präsidiert eine
men wollen und zielstrebig darauf Frau einen NPO-Vorstand, verbessert
hinarbeiten. Die grössten Herausfor- sich die Performance dieses Gremi-
derungen stellen Sexismus im Alltag, ums, vor allem bezüglich der Qualität
nicht gemanagter Führungskultur- der Zusammenarbeit und der konse-
wandel und vorurteilsbelasteter quenten Verfolgung der Organisations-
Umgang mit Mutterschaft dar. Das interessen und -ziele.5 Auch können
Verhalten des Vorgängers, positiv wie Frauen das Steuer in krisengebeutel-
negativ, hat grosse Auswirkungen auf ten Organisationen herumreissen,
den Erfolg der Führungskräfte in der wenn sie einem Mann auf die Ge-
neuen Position. schäftsführungsposition folgen.6 Der
positive finanzielle Effekt von mehr
Frauen in Führungspositionen haben Frauen in der Führung zeigt sich
es immer noch schwer. Das gilt zwar besonders in einem Umfeld, das sehr
weniger für den Dritten Sektor, wo geschlechts-egalitär geprägt ist, wie
Frauen vergleichsweise häufiger in eine Meta-Analyse von Hoobler et al.
Geschäftsführungspositionen vertre- (2018) zeigt. Dies könnte daran liegen,
ten sind als im profit-orientierten dass Frauen ein anderes Verständnis
Wirtschaftssektor.1 Aber auch hier sind von Führung haben und einen Stil
Geschäftsführerinnen immer noch in wählen, der ihren Werthaltungen
der Minderheit. Die VMI-Gehaltsstudie entspricht.7
2017 für den Dritten Sektor in der Frauen in Führungspositionen schei-
Schweiz hat gezeigt, dass nur 13 % der nen demnach Vorteile sowohl für
Geschäftsführenden von Branchenver- Unternehmen als auch für Nonprofit-
bänden weiblich sind; Parität herrscht Organisationen zu bieten. Doch wie
zumindest in Hilfswerken und Interes- holt man mehr Frauen in die Füh-
senverbänden.2 Frauen wird weniger rungsebene? Auf diese Frage gibt es
Führungskompetenz zugeschrieben, bereits erste Antworten aus der For-
die Leistungserwartungen an sie sind schung. Eine Lösung könnte eine
22 Schwerpunktthema: Frauen in NPOMagdalena Frommelt, Geschäftsleiterin, und Carola Büchel, Leiterin Programme und Kommunikation des SOS-Kinderdorfs Liechtenstein
Frauenquote zu sein. Demnach steigt wenn sich das Unternehmen in einer
mit einem Frauenanteil von 33 % bis Krise befindet.9 Aber auch die Perfor-
50 % Frauen im Vorstand die Wahr- mance des Vorgängers scheint eine
scheinlichkeit, dass die nächste ge- Rolle zu spielen. Ist diese hoch, also
schäftsführende Person einer NPO war der scheidende CEO sehr erfolg-
eine Frau wird.8 Frauen scheinen reich in seinem Job, steigt die Wahr-
demnach Frauen nachzuziehen. Doch scheinlichkeit, dass er eine Frau als
was ist, wenn die Branche männlich Nachfolgerin nominiert. Scheidende
dominiert ist und der scheidende Geschäftsführer mit einer niedrigen
Geschäftsführer ein Mann? Performance tendieren seltener dazu,
Auch hier liefert die wissenschaftliche Frauen als Nachfolgerinnen zu nomi-
Literatur erste Hinweise, allerdings nur nieren, besonders wenn die Branche
für den profit-orientierten Wirt- männlich dominiert ist.10
schaftsbereich. Demnach liegt ein Diese Erkenntnisse lassen sich jedoch
Erfolgsrezept für Frauen, die im Wirt- nur schwer auf den NPO-Sektor über-
schaftssektor die oberste Führungs- tragen, da es im Dritten Sektor die
ebene erreichen wollen, in einer Kom- Aufgabe des Vorstands ist, die Ge-
bination aus dem eigenen schäftsführungsnachfolge zu klären
Insider-Status und einem Vorgänger, und die Position neu zu besetzen. Der
der die Geschäftsführerposition scheidende Geschäftsführer sollte in
mehrere Jahre innehatte. Idealerweise diesem Prozess nur eine untergeord-
sieht sich der scheidende Geschäfts- nete Rolle spielen.11
führer in der Rolle des Mentors und Das Ziel der Studie ist es, ein besseres
kann die interne Kandidatin entspre- Verständnis darüber zu erlangen, wie
chend coachen. Ebenfalls wirkt es sich Frauen der Weg in die oberste Füh-
positiv auf die Karriere der neuen rungsebene in NPO erleichtert werden
Geschäftsführerin aus, wenn der kann. Dafür wird folgenden For-
ehemalige Geschäftsführer in der Posi- schungsfragen nachgegangen:
tion des Vorstandsvorsitzenden im
• Welche Erfahrungen haben Frauen in
Unternehmen verbleibt, besonders,
NPO gemacht, wenn sie einem Mann
23 Schwerpunktthema: Frauen in NPOauf eine Führungsposition gefolgt Grundvoraussetzungen, warum die
sind? Frauen ihre Führungspositionen
• Welche Hürden und Schwierigkeiten erlangten – dies war, wie sie betonten,
mussten sie überwinden? unabhängig von ihrem Geschlecht.
• Welches waren die grössten Heraus- «Ich habe mich einfach auf diese Stelle
forderungen? beworben, weil ich eine Geschäftsfüh-
• Welche unterstützenden Faktoren rungsstelle wollte. Ich habe die Stelle
gab es? nicht bekommen, weil ich eine Frau bin,
• Was muss sich in der Zukunft än- sondern weil ich die Fähigkeiten habe,
dern, damit mehr Frauen Männern diese Stelle zu erfüllen und das Anfor-
auf Führungspositionen nachfolgen derungsprofil, das dieser Job hat.
können? Wenn ich mich jetzt als Mann auf diese
Durch die Literaturrecherche konnte Stelle beworben hätte, mit den glei-
zwar die Forschungslücke identifiziert, chen Fähigkeiten, dann hätte ich diese
aber mangels fehlender empirischer Stelle vielleicht auch als Mann bekom-
Daten noch nicht geschlossen werden. men. Ich hätte doch nie sagen dürfen,
Deswegen wurden im Zeitraum Juli bis ich bekomme die nicht, weil ich eine
September 2021 sechs Interviews mit Frau bin.»
Frauen in Leitungspositionen diverser
deutschsprachiger NPO geführt.12 Die Selbstbewusstsein und Durchset-
sechs Frauen sind jeweils einem zungsfähigkeit
männlichen Vorgänger auf die Position Nachdem die Motivation, eine Füh-
gefolgt. Die Ergebnisse werden im rungsposition übernehmen zu wollen
Folgenden dargestellt.13 und die Fähigkeiten, diese auch aus-
führen zu können, selbstverständlich
Eigene Fähigkeiten und Motivation für eine Führungskraft sind – egal ob
Um sich für die Position zu qualifizie- männlich oder weiblich – brauchen
ren, brauchen Frauen zunächst Moti- Frauen auch entsprechendes Selbst-
vation, um auf die entsprechende bewusstsein, und vor allem den Mut,
Stelle hinzuarbeiten und sich darauf etwas zu wagen und sich zu bewerben.
zu bewerben. Zielstrebigkeit und «Frauen sind häufig zu wenig mutig und
Entschlossenheit scheinen die Moto- überlegen zu lange, ob sie das über-
ren zu sein, um die entsprechende haupt können. Ein Mann bewirbt sich
Stelle anzuvisieren. einfach. Vielleicht kommt das gut,
«Ich wollte schon immer Führungskraft vielleicht kommt das schlecht. Wir
sein. Ich wollte Motor sein, denn was Frauen, wenn wir eine Absage bekom-
ich mache, ist mein Traumberuf. Ich men, beziehen wir das zu fest darauf,
sehe viel Sinn in dem was ich tue. Ich dass wir eine Frau sind. Vielleicht war
weiss, wofür es gut ist. Auch wenn ich das aber auch eine Fähigkeit, die
in unserer Organisation manchmal gefehlt hat und vielleicht war man
anstrengend bin. Das ist mir egal, auch zu wenig mutig.»
Hauptsache unsere Klienten bekom-
men das bestmögliche Ergebnis.» Das scheint etwas zu sein, wo Männer
Eng gekoppelt an die Motivation, Frauen gegenüber einen Vorsprung zu
Führungskraft werden zu wollen, sind haben scheinen. Neben dem Mut, sich
auch die entsprechenden Fähigkeiten, auf eine Führungsposition zu bewerben,
die Position übernehmen zu wollen. brauchen Frauen auch das Selbstbe-
Motivation und Fähigkeiten sind die wusstsein, sich in Bewerbungsgesprä-
24 Schwerpunktthema: Frauen in NPOSie können auch lesen
