KOMPASS - ZEIT & VERTRAUEN - FOM Hochschule
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KOMPASS –
ZEIT & VERTRAUEN
rt
| Ulrike Helle
der | Frank Müller
Rebek ka Man
1. Auflage 2020
Das Verbundprojekt „Modelle ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit (vLead)“ wird mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms „Zukunft der Arbeit“ als Teil des Dachprogramms „Innovationen für die Produktion,
Dienstleistung und Arbeit von morgen“ und aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF) der Europäischen Union gefördert und vom Projektträger Karlsruhe (PTKA)
betreut. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autorenteam.
Ziel der Europäischen Union ist es, dass alle Menschen eine berufliche Perspektive erhalten. Der Europäische Sozialfonds (ESF) verbessert die Beschäftigungs-
chancen, unterstützt die Menschen durch Ausbildung und Qualifizierung und trägt zum Abbau von Benachteiligungen auf dem Arbeitsmarkt bei.
GEFÖRDERT VOM BETREUT VOM3
INHALTSVERZEICHNIS
1 Zeitkompetenz & Vertrauen: Grundlagen 4
1.1 Zentrale arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse 4
1.1.1 Arbeitsgestaltung und Arbeitszeit 4
1.1.2 Typische Anforderungen bei der Arbeit 5
1.1.3 Typische Ressourcen bei der Arbeit 5
1.2 Technik bei Flexibler Arbeit 5
1.3 Zeitkompetenz in virtuellen Teams 6
1.3.1 Anforderungen an Zeitkompetenz 6
1.3.2 Gestaltung von Zeitkompetenz 7
1.4 Vertrauensaufbau in virtuellen Teams 8
2 Kompass – Zeit & Vertrauen: Orientierung 10
2.1 Aufbau und Nutzung des Kompass – Zeit & Vertrauen 11
2.2 Beispiele zur Anwendung anhand eines fiktiven Teams 12
2.3 Software KompassGuide 13
3 Analyse- und Gestaltungsempfehlungen Zeit & Vertrauen 15
3.1 Überblick 15
3.1.1 Handlungsempfehlungen auf einen Blick 16
3.1.2 Checkliste 17
3.1.3 Best Practice 18
3.1.3.1 Unternehmenskultur bei der perbit Software GmbH 18
3.1.3.2 Implementierung eines Instruments aus dem
Kompass – Zeit & Vertrauen am Beispiel der
D.O.M. Datenverarbeitung GmbH 20
3.2 Impulse 22
3.2.1 Impuls: Ready to fly 23
3.2.2 Impuls: E-Coffee 25
3.2.3 Impuls: E-Daily 27
3.3 Zentrale Elemente 29
3.3.1 Dashboard 30
3.3.2 E-Talk – Unsere Sprache 36
3.3.3 Vereinbarung – Zeit & Vertrauen 43
3.3.4 E-Leadership-Kompetenz 49
3.3.4.1 Selbstcheck E-Leadership-Kompetenz 49
3.3.4.2 Gestaltung E-Leadership-Kompetenz 52
3.3.5 Overload – Wahrnehmung und Bewältigung von Überlast 57
Anhang Glossar 63
Referenzen 65
Kooperationspartner 66
Impressum 674
1 ZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN
Folgendes Szenario beschreibt den Alltag in der Unternehmenskultur bezieht sich auf soziale Aspekte
modernen Arbeitswelt: Teammitglieder treffen sich der Arbeitsgestaltung. Werte, Normen und Traditionen
nur noch zwei oder drei Mal im Jahr persönlich. Statt sind Bestandteil der Unternehmenskultur. Das Ausmaß,
Präsenzmeetings werden Telefonkonferenzen abgehal- in dem sich die Unternehmensidentität tatsächlich auf
ten und ein kurzes informelles Gespräch am Morgen das Verhalten auswirkt, kann variieren.
wird zugunsten einer schnellen Aufgabenbearbeitung
zurückgestellt, da keine persönliche Begegnung statt- Gesundheitsmanagement wird auf organisatorischer
findet. An die Stelle kurzer Absprachen im selben Büro Ebene eingeführt und umfasst Maßnahmen zur Wah-
treten Chatnachrichten und web- oder cloudbasierte rung und Förderung der Gesundheit der Mitarbeiten-
Übersichtssysteme wie etwa Kanban-Boards. den. Arbeitgeber/innen sind zum Schutz der Gesund-
heit der Mitarbeitenden gesetzlich verpflichtet (§ 618
Diese Umstellung aufgrund technischer Möglichkeiten BGB).
und einer damit verbundenen Flexibilität in Raum und
Zeit ist vielerorts anzutreffen. Einige damit verbundene Flexible Arbeitszeit ermöglicht eine variable Gestal-
Aspekte verändern sich und stellen neue Anforderun- tung von Dauer, Lage und Verteilung der Arbeitszeit.
gen an die Arbeitsgestaltung bei digitaler Teamarbeit. Die Flexibilität kann sowohl mitarbeiter- als auch unter
Insbesondere Zeitkompetenz und Vertrauen sind dabei nehmensorientiert sein. Eine flexible Gestaltung gilt als
zwei wesentliche Aspekte, die zum Funktionieren bei- wünschenswert, da somit die Life-Domain-Balance
tragen. Durch eine reflektierte Gestaltung kann die Ar- leichter aufrechterhalten werden kann. Es ist jedoch
beitsfähigkeit digitaler Teams gefördert werden. Am iap wichtig zu berücksichtigen, um welche Form von Flexi-
Institut für Arbeit & Personal wurde im Projekt „Modelle bilität es sich handelt. Denn die eine Art von Flexibilität
ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler kann eine andere Art von Flexibilität begrenzen.
Projekt- und Teamarbeit (vLead)“ untersucht, wie Zeit-
kompetenz und Vertrauen dazu beitragen, die Zusam- Vertrauensarbeitszeit ist eine flexible Arbeitszeitform,
menarbeit im Team zu verbessern. Die Ergebnisse bei der Mitarbeitende i.d.R. selbst über die Lage und
liegen nun in Form des „Kompass – Zeit & Vertrauen“ Verteilung der Arbeitszeit bestimmen. Zielorientierung
vor. Das Handbuch ist als Baukasten zu verstehen, der hat dabei einen hohen Stellenwert. Die Arbeitszeit
zum Aufbau dieser Ressourcen beiträgt. wird auch bei Vertrauensarbeitszeit dokumentiert (§16
ArbZG; vgl. Hellert 2014).
1.1 Zentrale arbeitswissen- Work-Life-Kohärenz bezieht sich auf die Vereinbarkeit
verschiedener Lebensbereiche (Arbeit, Gesundheit,
schaftliche Erkenntnisse
Freizeit, Familie, Weiterbildung…). Der Begriff ist eine
Weiterführung von Work-Life-Balance. Die Lebensbe-
Wesentliche Erkenntnisse aus über drei Jahrzehnten reiche Arbeit und Familie/Freizeit stehen untereinander
der Arbeitsforschung gelten grundsätzlich als gesi- in einem Spannungsverhältnis, da die Ressource „Zeit“
chert und können auf virtuelle Teamarbeit übertragen begrenzt ist und zwischen den Lebensbereichen auf-
werden. geteilt werden muss. Jedoch können oft auch Synergi-
en genutzt werden.
1.1.1 Arbeitsgestaltung und Arbeitszeit
Arbeitsumgebung beinhaltet physikalische Aspekte
am Arbeitsplatz: Lärm, Temperatur und Beleuchtung.
Die Gestaltung nach Richtlinien der Arbeitssicherheit
fördert oft auch die Leistungsfähigkeit.ZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN 5
1.1.2 Typische Anforderungen 1.2 Technik bei flexibler Arbeit
bei der Arbeit
In vielen Studien konnten typische Faktoren identifiziert Funktionierende Technik stellt eine Grundvorausset-
werden, die bei Mitarbeitenden zu Unzufriedenheit zung für reibungslose standortübergreifende Kom-
führen und ihre Motivation beeinträchtigen (vgl. Bakker munikation dar. Die angewendete Software sollte zur
& Demerouti 2007). Diese Faktoren werden als Anfor- Arbeitsweise der jeweiligen Teams passen. Beispiels-
derungen bezeichnet und können zu Stress führen. weise können Erklärungen und Argumente leichter
Stress kann Burnout zur Folge haben, der mit höheren nachvollzogen werden, wenn beide Gesprächspartner/
Fehlzeiten und geringerer Produktivität einhergeht. Hier innen denselben Bildschirm vor Augen haben. Damit
folgen Anforderungen, welche im Kontext virtueller dies nicht nur in Präsenz, sondern auch durch Medien
Teamarbeit üblich sind (Bakker & Demerouti 2007). vermittelt funktioniert, gelten einige Voraussetzungen:
• Multitasking • Teilnehmende befinden sich am geeigneten
• Arbeitsunterbrechungen Bildschirm
• Arbeitsverdichtung • Stabile Internetverbindung
• Unsicherheit • Zugriff auf Software, die Bildschirmübertragung
• Konflikte ermöglicht
• Teilnehmende können mit der Software umgehen
1.1.3 Typische Ressourcen bei der Arbeit • Datenschutzrichtlinien können eingehalten werden
Während Anforderungen die Zufriedenheit und Moti- Es kann schnell passieren, dass diese Vorausset-
vation beeinträchtigen, sind Ressourcen positiv. Sie zungen nicht gegeben sind. Beispielsweise ist die
werden als bereichernd erlebt oder können genutzt Internetverbindung während einer Fahrt im ICE oft
werden, um mit qualitativen und quantitativen Anforde- unzureichend und Datenschutzrichtlinien werden
rungen umzugehen. Die folgenden Ressourcen stellen vernachlässigt. Je nach Anzahl der Teammitglieder
einen Ausschnitt typischer Faktoren dar, die einen po- und je nach Inhalt, sind unterschiedliche Kommunika
sitiven Einfluss haben (vgl. Bakker & Demerouti 2007). tionskanäle hilfreich. Beispielsweise kann ein funktio-
nierendes Videokonferenzsystem die Kommunikation
• Tätigkeitsmerkmale (nach Hackman & Oldham 1975): bei Meetings zwischen mehreren Standorten erleich-
Vielfalt, Autonomie, Identifikation, Bedeutsamkeit, tern. Arbeitsplätze sollten folglich so eingerichtet sein,
Feedback dass sie den Anforderungen entsprechen. Dies gilt
• Soziale Unterstützung insbesondere für mobile Arbeit.
• Gute Führung
• Kompetenzen
• Gesundheit
• Wertschätzung
• Zeitkompetenz
• Vertrauen
• Technik6 ZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN
1.3 Zeitkompetenz in Möglichkeiten im Umgang mit Zeit wird selten jede
mögliche Handlungsstrategie berücksichtigt. Oftmals
virtuellen Teams
lösen solche Situationen Stress aus – insbesondere,
wenn Strategien gewählt werden, die nicht optimal sind.
Zeitkompetenz: „… die Handlungsfähigkeit, die es einer
Person ermöglicht, selbstorganisiert in bestimmten Zusätzlich zu dem beschriebenen Konflikt stellen wei-
Situationen Zeit zu verwenden, um kreative Ansätze tere Faktoren Anforderungen an den Umgang mit Zeit.
zu finden oder eine spezifische Vorgehensweise zu ent- Ablenkungen können z. B. in Form von Push-Nach-
wickeln, damit gesteckte Ziele erreicht oder Probleme richten auf dem Bildschirm oder in Form von Anrufen
gelöst werden.“ (Hellert 2014, S. 36) die Konzentration unterbrechen. Speziell bei flexibler
Arbeitsgestaltung kann auch das private Umfeld die
1.3.1 Anforderungen an Zeitkompetenz Aufmerksamkeit bei der Arbeit beeinträchtigen.
Kollegen/Kolleginnen benötigen zu unterschiedlichen
Da Zeit begrenzt ist, wird es notwendig, Entscheidun Zeitpunkten Informationen und müssen folglich bei der
gen bei der Nutzung von Zeit zu treffen. Das wird Planung der eigenen Arbeit berücksichtigt werden. So
besonders deutlich, wenn Termin- und/oder Zeitdruck ist das soziale Umfeld, das sowohl aus Privatleben als
auftreten. Wenn Aufgaben in der zur Verfügung stehen- auch aus der Arbeit besteht, bei Teamarbeit stets zu
den Zeit nicht erledigt werden können, handelt es sich berücksichtigen. Arbeitszeitregelungen können stark
um Zeitdruck. Termindruck besteht bei festen Fristen variieren. Wenn Arbeitszeiten durch den/die Arbeit-
oder Treffen, die nur schwer eingehalten werden kön- geber/in fest vorgegeben sind, besteht wenig Gestal-
nen. Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten mit der tungsspielraum. Kann die Zeit jedoch eigenständig
Knappheit von Zeit umzugehen: Ziele können in Qua- eingeteilt und genutzt werden, hat dies viele Vorteile.
lität oder Quantität angepasst werden. Das ist jedoch Es macht jedoch gleichzeitig einen bewussten Um-
nicht immer eine sinnvolle Option, denn welche Kundin gang mit Zeit notwendig. Folglich gibt es verschiedene
und welcher Kunde gibt sich schon mit einem halben Strukturen, die den Umgang mit Zeit erschweren (vgl.
Kühlschrank oder einer halben Reparatur zufrieden? Abb. 1). Sich über diese Erfordernisse und Lösungs
Alternativ können Ressourcen aufgebaut – oder Anfor- ansätze bewusst zu sein und über erfolgreiche Strate-
derungen abgebaut werden. Die letzte Option besteht gien zu verfügen, wird als Zeitkompetenz bezeichnet
darin, die Zeit zu verlängern. Bei den verschiedenen (vgl. Hellert 2018).
ABLENKUNG KOMMUNIKATION
Anforderungen an Zeitkompetenz:
Umgang mit …
ZEITSPIELRAUM KNAPPHEIT VON ZEIT
Abbildung 1: Anforderungen an ZeitkompetenzZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN 7
1.3.2 Gestaltung von Zeitkompetenz Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um Zeitkompetenz
zu erlangen. Passend zu den unten beschriebenen
Die im Projekt vLead identifizierten Gestaltungsansätze Ansätzen, besagt z. B. das Konzept der Selbstführung
für den Aufbau von Zeitkompetenz sind in Abb. 2 zu- (vgl. Neck & Manz 2013), dass es Strategien gibt, mit
sammengefasst. Selbstdisziplin beinhaltet die Regulie- denen Personen sich selbst beeinflussen können, um
rung von Ablenkungen und die Fokussierung auf Ziele. ihre Ziele zu erreichen. Selbstführung beinhaltet Strate
Segmentierungsstrategien helfen bei der Abgrenzung, gien, die genutzt werden können, um Zeitkompetenz
sodass die Konzentration auf die jeweils wichtigen zu erlangen. Da Selbstführung eine erlernbare Strate
Ziele gerichtet werden kann. Eine proaktive Kommuni- gie ist, bietet sie einen praktischen Ansatzpunkt zur
kation ist im Kontext von Teamarbeit zentral, um über Förderung der eigenen Zeitkompetenz.
alle notwendigen Informationen zu verfügen und Orien
tierung bei der Arbeit zu haben. Selbststrukturierung
ist eine Strategie, damit der Überblick über komplexe
Aufgaben erhalten bleibt und diese planmäßig bear-
beitet werden. Zeitplantechniken können gerade bei
knapper Zeit helfen. Im Gegensatz zu produktiven
Zeiten sind Erholungszeiten jedoch ebenso relevant,
um die Arbeitsfähigkeit langfristig aufrecht zu halten. In
dieser Zusammenfassung finden Sie eine Übersicht;
wie Zeitkompetenz auf verschiedenen Ebenen konkret
gestaltet werden kann, erfahren Sie in den verschiede-
nen Instrumenten des Kompass – Zeit & Vertrauen.
SELBSTDISZIPLIN Ablenkungen ignorieren, Ziel im Blick behalten
Arbeit von anderen Lebensbereichen abgrenzen: SEGMENTIERUNGS-
durch Ort, Zeit oder andere Strategien STRATEGIEN
Regelmäßigen Kontakt pflegen, Austausch
PROAKTIVITÄT
mit Teammitgliedern aktiv verfolgen
Struktur hilft, bei Überblick über Nachrichten und
SELBST-
Termine aktiv zu planen und z. B. verschiedene
Postfächer und Kalender zu nutzen
STRUKTURIERUNG
ZEITPLAN- Techniken für effiziente Zeitnutzung,
TECHNIKEN z. B. spontane freiwerdende Zeiten sinnvoll nutzen
Auf arbeitsintensive Phasen sollte ein Freizeitausgleich
ERHOLUNG
folgen, Pausen und Ruhezeiten im Voraus planen
Abbildung 2: Gestaltung von Zeitkompetenz8 ZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN
1.4 Vertrauensaufbau in hinweg aufgrund ihrer individuellen Stärken schätzen
lernen – unabhängig von anfänglicher Sympathie.
virtuellen Teams
Offene Kommunikation ist von Transparenz geprägt.
Vertrauen entsteht häufig durch gemeinsame positive Teams sollten die Möglichkeit haben, Arbeitsprozesse
Erfahrungen und ist von individuellen Faktoren wie und -entscheidungen nachzuvollziehen. Vertrauen
etwa der Persönlichkeit abhängig. Im Laufe der Zeit lebt von einem regelmäßigen Austausch, bei dem die
wird ein Erfahrungsschatz aufgebaut, auf den das relevanten Informationen weitergegeben werden. Dies
Team gemeinsam zurückblicken kann. Vertrauen erleichtert den weiteren Umgang mit Teammitgliedern,
durchläuft somit verschiedene Ebenen im Zeitverlauf da durch mehr Informationen die anderen Personen
(vgl. Abb. 3). In virtuell arbeitenden Teams ist es leichter eingeschätzt werden können.
schwieriger, Vertrauen aufzubauen, es ist jedoch
Neues
Gemeinsame Vertrauenslevel
Erfahrungen
Vertrauens- VERTRAUEN ZEIT
vorschuss
Abbildung 3: Vertrauensaufbau im Zeitverlauf
möglich, über die Zeit hinweg durch gemeinsame Wertschätzung lässt sich auf unterschiedliche Art und
positive Erfahrungen in der Zusammenarbeit ein eben- Weise ausdrücken. Wichtig ist dabei, respektvoll und
so hohes Niveau wie in Präsenzteams zu erreichen. fair miteinander umzugehen. Wenn Teammitglieder
Verantwortung übernehmen dürfen, erfahren sie einen
Vertrauen ist zweckgebunden und kann nicht erzwun- Vertrauensvorschuss. Das kann ihrerseits die Bereit-
gen werden; jedoch ist es möglich, Vertrauen indirekt schaft zu vertrauen fördern. Wertschätzung ist also
durch verschiedene Verhaltensweisen aufzubauen. von Gegenseitigkeit geprägt. Sie kann zudem durch
Auch die Einstellung ist dabei maßgeblich. So ist es Anerkennung in Form von Worten oder Gesten ausge-
z. B. leichter, einen wertschätzenden Umgang zu etab- drückt werden. Teammitgliedern bei Bedarf Freiräume
lieren, wenn Werte wie Fairness und Rücksichtnahme einzuräumen und so auf sie Rücksicht zu nehmen,
in den Einstellungen der Teammitglieder verankert sind. kann ein Ausdruck von Wertschätzung sein.
Die Maßnahmen zum Aufbau von Vertrauen sind in
einer Mindmap dargestellt (Abb. 4). Persönliche Treffen bereichern die Zusammenar-
beit, da die Kommunikation über mehr Sinneskanäle
Gemeinsame Erfahrungen sind die Grundlage, auf vermittelt abläuft. Die Atmosphäre bei Präsenztreffen
die sich zukünftige Zusammenarbeit stützt. Die Einhal- erlaubt oft einen anderen Umgang. Es wird empfohlen,
tung von Terminabsprachen entscheidet beispielsweise mindestens zum Kickoff von Projekten ein Treffen in
darüber, wie zuverlässig jemand eingeschätzt wird. Präsenz zu ermöglichen. Auf diese Weise können die
Teambuildingmaßnahmen geben den Teammitgliedern gemeinsamen Erfahrungen gezielt gefördert und die
Gelegenheit zum persönlichen Kennenlernen. Vertrau- Vertrauensentwicklung unterstützt werden.
ensaufbau ist zum Teil von Sympathie abhängig, jedoch
kann die Zusammenarbeit unabhängig davon gut
funktionieren. Teammitglieder können sich über die ZeitZEITKOMPETENZ & VERTRAUEN: GRUNDLAGEN 9
VERTRAUEN
PERSÖNLICHE TREFFEN OFFENE KOMMUNIKATION
• Besondere Relevanz von • Kommunikation leichter
Kickoffs bei hohem Vertrauen
• Atmosphäre fördert • Transparenz im gesamten
persönliches Kennenlernen Team
• Regelmäßiges Feedback
GEMEINSAME ERFAHRUNGEN WERTSCHÄTZUNG
• Führungskraft als Vorbild • Fairness beeinflusst Einstellung
• Vertrauensvoller Umgang • Respektvoller Umgang ist
mit Arbeitszeit gegenseitig
• Maßnahmen für Teambildung nutzen • Anerkennung für Engagement
• Zeitebene berücksichtigen • Rücksicht aufeinander nehmen
• Vertrauensvorschuss geben • Kleine Gesten haben großen Effekt
• Einhalten von Absprachen
• Grenzen von Vertrauen akzeptieren
Abbildung 4: Mindmap zum Aufbau von Vertrauen10
2 KOMPASS – ZEIT & VERTRAUEN: ORIENTIERUNG
Das Handbuch ist als Unterstützung und Orientierung Auch agile Teams finden hier Anregungen für die
bei der Arbeitsgestaltung von Teamarbeit in virtuellen Gestaltung ihrer Teamarbeit. Da der Kompass – Zeit
Strukturen gedacht. Teams, die zeitlich oder örtlich & Vertrauen für alle KMU anwendbar sein soll, gehen
verteilt arbeiten, können von den Handlungsempfeh- wir nicht explizit auf die Verwendung in agilen Teams
lungen profitieren. Virtuelles Arbeiten bedeutet dabei ein. Die Überschneidung der relevanten Inhalte für agile
durch Medien vermittelte Arbeit. Das bezieht z. B. Teams ist jedoch hoch. Einige Instrumente sind sogar
auch Telefongespräche ein. Wenn Teams über meh- aus agiler Projektarbeit inspiriert und greifen verallge-
rere Standorte verteilt sind, ist schnell klar, dass sie meinerbare Konzepte wie das „Daily Scrum“ auf.
virtuell zusammenarbeiten. Wenn jedoch mehrere
Personen zwar am selben Ort arbeiten, aber aufgrund Bitte berücksichtigen Sie, dass die Anwendung des
von Teilzeit oder Reisetätigkeiten nur kurze Zeitfenster Kompass – Zeit & Vertrauen ein grundlegendes
haben, in denen sie sich begegnen, zählt dies eben- Akzeptanzlevel voraussetzt. Um nachhaltig eine Ver-
so zu virtueller Arbeit. besserung herbeizuführen, sollten die Teams bereits
im Vorfeld auf die Inhalte eingestimmt werden. Es hat
In virtuellen Strukturen ergeben sich für die Zusammen- sich bewährt, den Kompass – Zeit & Vertrauen als
arbeit neue Herausforderungen. Da Begegnungen Instrument zur Begleitung eines Change-Prozesses in
seltener stattfinden, ist es schwieriger, Vertrauen im Unternehmen einzuführen. Für eine Verhaltens- oder
Team aufzubauen. Während z. B. bei informellen Ge- Einstellungsänderung sollten möglichst viele Mitarbei-
sprächen in der Kaffeeküche Sichtweisen und Meinun- tende die Möglichkeit haben, sich an Entscheidungen
gen geteilt werden können, werden scheinbar unwich- zu beteiligen. Eine schrittweise Einführung kann dabei
tige Themen über Wahrnehmungen und Gefühle bei unterstützen, Akzeptanz zu schaffen. Partizipation sollte
virtueller Teamarbeit eher vernachlässigt. Zudem geht gefördert werden und der gesamte Prozess sollte akti-
mit einer hohen Flexibilität in modernen Arbeitsstruk- vierend moderiert werden.
turen ein hoher Abstimmungsbedarf und eine erhöhte
wahrgenommene Arbeitsdichte einher. Unsicherheiten
in Bezug auf informelle Regeln, wie etwa zur Pausen-
nutzung oder zur Erreichbarkeit sowie in Bezug auf
Zuständigkeiten können die Arbeit erschweren. Um
diesen Herausforderungen zu begegnen, wurden
mit dem Kompass – Zeit & Vertrauen verschiedene
Ansatzpunkte entwickelt. In Zusammenarbeit mit Un-
ternehmen wurden die hier empfohlenen Instrumente
in mehreren Schritten auf ihre Praxistauglichkeit und
ihren Nutzen überprüft und angepasst.
Als Einstieg empfiehlt sich, zunächst die Software
KompassGuide zu nutzen. Jedes Teammitglied kann
hier eigenständig oder auch im Gespräch mit Kollegen/
Kolleginnen eine Kombination der Themen wählen,
die jeweils relevant sind. So ergibt sich eine Empfeh-
lung, auf welcher Seite dieses Handbuchs Sie starten
sollten. Alle Inhalte sind als Anregung zu verstehen.
Sie können auch nur einzelne Bestandteile nutzen,
die Ihnen hilfreich erscheinen. Sie können die unter-
schiedlichen Instrumente zu jeder Zeit durchlesen und
in einer beliebigen Reihenfolge anwenden.KOMPASS – ZEIT & VERTRAUEN: ORIENTIERUNG 11
2.1 Aufbau und Nutzung des sollten Sie zunächst 30 Minuten einplanen, um sich in
einem Handlungsfeld mit einem Führungsinstrument
Kompass – Zeit & Vertrauen
auseinanderzusetzen und Ihre nächsten Schritte zu
planen. Im Anschluss wird empfohlen, regelmäßige
Der Kompass – Zeit & Vertrauen ist je nach Bedarf im Reflektionen einzuplanen und Zeitfenster dafür ggf. im
Team anwendbar: entweder als Printversion oder als Kalender zu blockieren.
beschreibbares Formular in PDF-Format. Somit ist
er für virtuelle Teams ideal auch bei räumlicher Distanz Nicht jedes Instrument ist für jede Konstellation
anwendbar. Virtuelle Teams sollten sich zur Förderung gedacht. Der Selbstcheck für Teamleiter/innen kann
des Vertrauens im Team auch persönlich treffen. z. B. allein oder ergänzend durch die Mitarbeitenden
Hierfür kann der Kompass – Zeit & Vertrauen ebenfalls durchgeführt werden.
eingesetzt werden. Eine mögliche Anwendung könnte
wie folgt aussehen: Das Team trifft sich zu einer Klau-
surtagung, um die zwei Instrumente E-Talk – Unsere
Sprache sowie Vereinbarung – Zeit und Vertrauen zu
bearbeiten. An einem Tag werden beide Instrumente in
der Gruppe bearbeitet. So wird die gemeinsame Zeit
sinnvoll genutzt, da die Instrumente dabei unterstützen
können, bestimmte Herausforderungen oder Wünsche
zu thematisieren.
Bei den Anwendungsbeispielen wird grundsätzlich
von Teams ausgegangen, die sich in einzelnen Video
konferenzen jeweils mit den Instrumenten auseinan
dersetzen. Videokonferenzen sind, falls möglich,
Telefonkonferenzen vorzuziehen, da über die Körper-
sprache mehr Kommunikationskanäle wahrgenommen
werden können. Durch Mimik und/oder Gestik der
Personen sind zusätzliche Reaktionen und Emotionen
zu beobachten, die eine etwaige Nachfrage sinnvoll
machen. Telefonkonferenzen sind dann sinnvoll, wenn
die Bandbreite bei der Übertragung bzw. die Übertra-
gungsgeschwindigkeit begrenzt ist. Außerdem ist das
Telefon dem Video vorzuziehen, wenn die Konzentration
auf Inhalte im Vordergrund steht. Videokonferenzen
können die Beteiligten vom eigentlichen Inhalt ablen-
ken. Bei der Wahl der Medien kommt es folglich auf
den Anlass an. Die verschiedenen Instrumente sind so
konzipiert, dass sich meistens eine Person vorbereitet
und das Meeting moderieren kann.
In der Übersicht am Anfang jedes Instruments ist
eine kurze Zusammenfassung mit Inhalt, Zielsetzung,
Anwendung und Bearbeitungsdauer aufgeführt. Das
Ziel und der Punkt Anwendung verdeutlichen, in wel-
chen Situationen das Instrument nützlich ist. Die Bear-
beitungsdauer bezieht sich auf die Einarbeitung und
Diskussion der Maßnahmen. Wenn Sie z. B. das Instru-
ment Gestaltung E-Leadership-Kompetenz anwenden,12 KOMPASS – ZEIT & VERTRAUEN: ORIENTIERUNG
2.2 Beispiele zur Anwendung anhand eines fiktiven Teams
Beispielsteam Medienagentur mit 50 Mitarbeitenden. Das Projekt-
Team ist aus organisatorischen Gründen auf zwei
In dem Kompass Zeit & Vertrauen werden immer wieder Standorte verteilt. Ziel des Teams ist es, zum 15. Okto
Beispiele genutzt, um die Anwendung zu verdeutlichen. ber die ausgearbeitete Umweltschutz-Kampagne bei
Auf dieser Seite stellen wir Ihnen das Beispielsteam dem/der Kunden/Kundin zu präsentieren. Das Team
vor, das von typischen Herausforderungen virtueller wurde aus verschiedenen Abteilungen zusammen
Arbeit betroffen ist. Die Zeit & Vertrauen GmbH ist eine gestellt, die sich gegenseitig ergänzen.
TEAM FRANKFURT TEAM HAMBURG
Eric Kühn Lara Fischer Franziska Barth Vanessa Seiler
• Auszubildender, 18 J. • Teamleitung, 32 J. • Verwaltung, 55 J. • Mediengestaltung, 25 J.
• Arbeitet 32 Std. pro • Arbeitet 32 Std. pro • Arbeitet 30 Std. pro • Arbeitet 35 Std. pro
Woche im Büro Woche im Büro Woche im Büro Woche im Büro
• Hat eine eigene Aufgabe, • Koordiniert und coacht • Ist auf Kommunikation • Neu im Team, zuständig
für die er verantwortlich das Team, achtet auf mit Teammitgliedern für Bearbeitung von
ist: Kundendatenbank Zielerreichung angewiesen Videoclips
Robin Schneider Stephan Braune Janine Hirsch
• Mediengestaltung, 25 J. • Kundenbetreuung, 29 J. • Redaktion, 45 J.
• Arbeitet 20 Std. pro • Arbeitet 40 Std. pro • Arbeitet 40 Std. pro
Woche im Home-Office Woche, viel bei Kunden/ Woche im Büro
• Erreichbarkeit ist ein- Kundinnen • Zuständig für Recher-
geschränkt, weil er für • Kann selten an Telefon- che und Verfassen von
seine Familie flexibel sein konferenzen teilnehmen, Texten
möchte weil er viel unterwegs ist
FRANKFURT
HAMBURGKOMPASS – ZEIT & VERTRAUEN: ORIENTIERUNG 13
2.3 Software KompassGuide können Teamleitung und Mitarbeitende in Mitarbei-
tenden- oder Feedbackgesprächen eine mögliche
Inhalt: Durch unterschiedliche Kombinationen auf der Kernthematik identifizieren. Die Orientierung an den
Outcome-Ebene, der Gestaltungsebene, der Bedürfnis- vorgeschlagenen Themen kann helfen, das Gespräch
ebene und der Akteursebene ergeben sich verschie- in eine lösungsorientierte Richtung zu lenken und die
dene Empfehlungen zur Orientierung. verschiedenen relevanten Betrachtungsebenen zu
berücksichtigen.
Bearbeitungsdauer: ca. 15 Minuten
Bei Interesse an der Software wenden Sie sich gerne
Ziel: Hinweise zur situationsgerechten Anwendung der unter iap@fom.de an uns. In der Software können
Instrumente erhalten Sie unterschiedliche Faktoren auf den vier Ebenen
„Outcome“, „Gestaltung“, „Bedürfnis“ und „Akteur“
Anwendung: In Feedback-Gesprächen oder (vgl. Abb. 5) anklicken und miteinander kombinieren.
Team-Meetings Je nach Kombination bekommen Sie dann eine Emp-
fehlung, mit welchem Instrument in diesem Handbuch
Der KompassGuide ist auf Basis einer Interview-Studie Sie anfangen sollten. Die Einschätzung dient Ihnen als
entstanden und stellt zusammengefasst die unter- Orientierung, da das Handbuch modular aufgebaut ist.
schiedlichen Betrachtungsebenen dar. So bieten die Eine Unterscheidung auf der Ebene Virtualität entfällt,
fünf Ebenen eine wissenschaftlich fundierte Voraus- da sich die Empfehlungen für die unterschiedlichen
wahl relevanter Handlungs-Faktoren für gute virtuelle Ausprägungen nicht unterscheiden.
Teamarbeit und Führung. Anhand der Anwendung
Motivation
VIRTUALITÄTS- Vertrauen
EBENE
Orientierung
AKTEURS-
EBENE Teammitglied
Prozessfeedback
Wertschätzung
Zeitkompetenz
Teamleitung
Gesundheit
Effektivität
Anschluss
BEDÜRFNIS-
Team
EBENE Virtualität
GESTALTUNGS-
EBENE Organisation
Empathie
OUTCOME-
EBENE
Kommunikation
Wirtschaftlichkeit
Von innen nach außen
Abbildung 5: Schaltfläche aus der Software KompassGuide14 KOMPASS – ZEIT & VERTRAUEN: ORIENTIERUNG
Beispiel zur Anwendung:
Herr Schneider arbeitet seit Kurzem im Home-Office
und ist sich oft nicht sicher, wie er mit dieser neuen
Situation umgehen soll. Grundsätzlich gibt es keine
Probleme, aber manche Arbeitsschritte laufen den-
noch sehr schleppend. Daher sucht er das Gespräch
mit seiner Vorgesetzten Frau Fischer.
Um sich dem Thema zu nähern, nutzen beide den
KompassGuide und gehen der Reihe nach die unter-
schiedlichen Betrachtungsebenen durch.
• Virtualität tritt hier in Form von Home-Office auf
(Virtualität liegt im Kern der Darstellung).
• Auf Ebene der Akteure erkennen beide, dass das
ganze Team betroffen ist.
• Beim Bedürfnis meint Frau Fischer, dass wohl die
Orientierung nicht ausreichend gegeben ist (wer
ist wofür zuständig?), während Herr Schneider
eher Empathie als problematisch betrachtet (wann
brauchen andere eine Antwort, damit sie selbst
weiterkommen?) ➤ nach kurzer Aussprache stellen
sie fest, dass das Team tatsächlich stark auf die
individuellen Aufgaben fokussiert ist und Empathie
in Bezug auf gemeinsame Ziele und die dazu not-
wendigen Schritte fehlt.
• Gestalten lässt sich hier v. a. über die Kommunika-
tion. Frau Fischer und Herr Schneider einigen sich
darauf, mit dem Team eine mögliche Lösung zu
besprechen.
• Der Outcome sollte schließlich eine bessere Effek
tivität sein.
➤ Bei der obigen Kombination zeigt der
KompassGuide die Lösung Vereinbarung –
Zeit & Vertrauen an. Das Team nimmt also das
entsprechende Instrument zur Hand und spricht
es in einem Meeting durch. Schließlich einigt sich
das Team im Gespräch darauf, einen wöchentlichen
telefonischen „Check“ durchzuführen.15
3 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN
ZEIT & VERTRAUEN
Dieses Kapitel enthält verschiedene Empfehlungen
zur Analyse und Gestaltung von Zeitkompetenz und
Vertrauen und damit verbundenen Ansätzen. Es ist
gegliedert in drei Bereiche
• Überblick: Dieses Teilkapitel ermöglicht anhand der • Zentrale Elemente: Wer Team-, Organisations- und
wichtigsten Informationen virtueller Teamarbeit und Personalentwicklung im Kontext virtueller Team
deren Voraussetzungen einen schnellen Einstieg. arbeit nachhaltig gestalten möchte, findet in diesem
Bereich detailliert ausgearbeitete Maßnahmen. Die
• Impulse: Die Impulse stellen einzelne Maßnahmen Maßnahmen sind an einzelnen Themen orientiert,
dar, die Sie im Team direkt umsetzen können. Sie die im Kontext von Zeitkompetenz und Vertrauen
sind als Hilfestellung bei der Gestaltung virtueller eine wichtige Rolle spielen.
Teamarbeit zu verstehen und können die Nachteile
virtueller Kommunikation teilweise auffangen.
3.1 Überblick
HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
CHECKLISTE BEST PRACTICE
AUF EINEN BLICK
• Schneller Einstieg • Zur Überprüfung von tech- • Beispiel für Umsetzung von
nischen Voraussetzungen Maßnahmen in der Praxis
• Aus Sicht der einzelnen
Akteure • Übersicht arbeitsorganisa- • Unternehmenskultur in der
torischer Voraussetzungen Praxis16 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK
3.1.1 Handlungsempfehlungen auf einen Blick
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Virtuelles Teammitglied, Wertschätzung, Zeitkompetenz, Motivation,
Arbeiten Organisation Orientierung, Vertrauen, Effektivität,
Empathie, Prozessfeedback, Wirtschaftlichkeit,
Anschluss Kommunikation Gesundheit
Inhalt: Übersicht der wichtigsten Empfehlungen Ziel: Schnelle Umsetzung
Bearbeitungsdauer: ca. 10 Minuten Anwendung: Virtuelle Teamarbeit allgemein
• Arbeitsunterbrechungen durch Abgrenzung minimieren
INDIVIDUUM • Umfeld über eigene Arbeitsweise und Grenzen informieren
• Zeit für Entwicklung einplanen
• Teamintern Kommunikationsrichtlinien festlegen
TEAM • Teamintern Erreichbarkeit transparent machen
• Zeit für teaminterne Kommunikation einplanen
• Orientierung geben, klare Anweisungen, bei Überlast r eagieren
• Wenig kontrollieren und mehr über Aufgaben austauschen
FÜHRUNGSKRAFT • Verstärkt auf der Beziehungsebene kommunizieren
• Zeit für transformationale Führung einplanen
• Alle Akteure müssen beteiligt sein
• Verbesserung wirklich wollen
ORGANISATION • Präventive Maßnahmen nutzen
• Zeit für Führung, Kommunikation und Entwicklung einplanenANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK 17
3.1.2 Checkliste
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Standort- Organisation Orientierung, Zeitkompetenz, Motivation,
übergreifende Wertschätzung Prozessfeedback, Effektivität,
Teamarbeit, Kommunikation Wirtschaftlichkeit,
Videokonferenz Gesundheit
Inhalt: Liste zum Abhaken, um zu prüfen, ob die Ziel: Übersicht und Selbstüberprüfung für Unter
wichtigsten Voraussetzungen für virtuelle Teamarbeit nehmen
vorliegen
Anwendung: Projektbeginn, Meilensteine, jährliche
Bearbeitungsdauer: ca. 15 Minuten Überprüfung der eigenen virtuellen „Kompetenz“
Checklistenpunkt Bestandteile und Inhalt Was wird benötigt? 1–5
Moderne Bereitstellung einer modernen • Telefon / Headset
IT-Infrastruktur 1 Infrastruktur, damit man von allen • Videokonferenzsystem
Standorten/Home-Office den • Messenger, Web-Konferenz-Software,
gleichen Zugriff hat, um standort virtuelle Konferenzräume, etc.
unabhängig zu arbeiten
Ressourcen für mobiles Flexible Arbeitsplätze (mindestens • Notebook
Arbeiten bereitstellen 1
eine Option): • Mobile Devices
• An allen Standorten • Home-Office-Vertrag: Datenschutz
• Home-Office-Möglichkeit bei Home-Office, Zugangsrechte in
• Buchbare Besprechungsräume Partnerschaften / Mitbewohner
mit entsprechend technischer • Leitfaden / Anwendungsbeispiele im
Ausstattung Umgang mit Home-Office
Technische Ausstattung: Integration verschiedener Anwen- • Entsprechende Software
Kommunikation interner dungsprogramme zur Förderung • Betriebliche Regelungen der
Systeme 2 der Übersichtlichkeit. Z. B. Inte Kommunikation
gration Mailclient, Telefonclient, • Intranet
Kalender, Projektmanagement,
CRM, Dokumentation, etc. (Erken-
nung von erreichbaren Kollegen/
innen) (vlg. Instrument „Dashboard“)
Umgang mit Zeit Zeitmanagement als Element des Webinare / Trainings zum Thema Zeit
management in der Einarbeitungsplans durch Coaching management und zu mobilem Arbeiten
Einarbeitung integrieren 2 in Präsenz
Gelegenheit zu persön Vereinbarungen, sich regelmäßig Organisation von Dienstreisen
lichem Austausch / zu treffen – vorgegeben durch
Face-to-face Treffen 2 Teamleitung
* TM = Teammitglied
Kompetenzen/ Auswahl Anforderungen an die TM*: Passendes Persönlichkeits- und
der teilnehmenden • Organisiertheit Kompetenzprofil für das jeweilige Team
Teammitglieder / • Selbstständigkeit
Teamleitung 2 • Zielorientiertheit
• Vertrauensvoll und ehrlich
Führungsstil 2
TM dürfen nicht allein gelassen Ständige Reflexion der Aufgaben und
werden – kooperativer Führungsstil Tätigkeiten; Gesprächstermine, Vereinba-
rungen, etc. Niederschreiben von To-Dos
1: Grundvoraussetzung; 2. Optimierungspotenzial Bewerten Sie die Umsetzung der Checklistenpunkte in Schulnoten von 1–5.18 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK
3.1.3 Best Practice
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Virtuelles Teammitglied, Wertschätzung, Zeitkompetenz, Motivation,
Arbeiten Organisation Orientierung, Vertrauen, Effektivität,
Empathie, Prozessfeedback, Wirtschaftlichkeit,
Anschluss Kommunikation Gesundheit
Inhalt: Beispiel für Umsetzung und Unternehmens Ziel: Inspiration, Perspektivenwechsel, Sammlung und
kultur in der Praxis Kommunikation von Best Practice-Beispielen
Bearbeitungsdauer: ca. 10 Minuten Anwendung: KMU, die sich den Herausforderungen
virtueller Teamarbeit stellen wollen, können durch diese
Texte einen Einstieg finden
3.1.3.1 Unternehmenskultur Gesundheitsmanagement bei perbit
bei der perbit Software GmbH
Gesundheit ist ein wichtiges Gut. Durch das betrieb
liche Gesundheitsmanagement soll dieses erhalten
und gefördert werden.
Die Balance zwischen Beruf und Privatleben ist ein
wesentlicher Faktor für das Wohlbefinden. Denn
In diesem Abschnitt werden Best Practice-Beispiele gesunde engagierte Mitarbeitende sind eine wichtige
der perbit Software GmbH zu verschiedenen Aspekten Voraussetzung für Produktivität und Wettbewerbs
dargestellt, die die Unternehmenskultur beeinflussen. fähigkeit.
Diese Beispiele sollen die Leser und Leserinnen inspi-
rieren und zur Orientierung beitragen. perbit setzt sich für die Gesundheit der Mitarbeitenden
sowie für Prävention am Arbeitsplatz mit folgenden
Du- und „Offene Tür“-Kultur bei perbit Maßnahmen ein:
Bei perbit herrscht eine Kultur der offenen Türen für alle • Wöchentliche Massagen
Mitarbeitenden. Sowohl Kollegen/Kolleginnen, direkte • Täglich frisches Obst, Gemüse und Mineralwasser
Vorgesetzte, Personalabteilung als auch Geschäfts • Sport (Yoga, Joggen, Fußball, Radfahren,
führung zeigen damit ihre jederzeitige Ansprechbarkeit, Tischtennis) initiiert durch Mitarbeitende
was zu kurzen Wegen der Ansprache und Problem • Beratung der ergonomischen Ausrichtung des
lösung beiträgt. Dies fördert das Betriebsklima durch Arbeitsplatzes
die damit verbundene Aufhebung symbolischer Hie • Anschaffung ergonomisch adäquater Arbeitsmittel
rarchien. Der kollegiale Umgang und die Vertrauens (Büromöbel, Maus, Tastatur, Gel-Kissen)
kultur fördern informelle Gespräche auf den „Fluren • Finanzierung von Computerbrillen
und in den Cafeterien“. Auch am Arbeitsplatz ist jeder-
zeit Gelegenheit für informelle Gespräche.In virtueller
Zusammenarbeit wird der Ansatz weiterverfolgt, indem
die offene Tür durch eine Software im Telefon-Client
symbolisiert wird.ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK 19
Vertrauensarbeitszeit bei perbit Maßnahmen zur Gestaltung flexibler Arbeit
Bei perbit wird eine variable Vertrauensarbeitszeit Flexible Arbeitszeit
praktiziert. Im Mittelpunkt stehen die Begriffe Vertrauen,
Eigenverantwortung, Flexibilität und Ergebnisorien • Flexible lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle
tierung. • Teilzeitmodelle auch für Führungskräfte
• Reduzierung von Reisezeiten durch verstärkten
perbit vertraut auf die Leistungsbereitschaft der Mit- Einsatz von Online-Dienstleistungen
arbeitenden und den Willen, gemeinsam die Unter- • Elternzeit-Gespräche (auf Wunsch für beide
nehmensziele zu erreichen. Die gelebte Vertrauens Elternteile)
arbeitszeit ist ergebnisorientiert gestaltet und bietet
den Mitarbeitenden die erforderliche Zeitautonomie. Flexibler Arbeitsort
Die freie Arbeitszeitgestaltung wird sehr geschätzt.
Die Mitarbeitenden erfüllen ihre arbeitsvertraglichen • Gesetzliche Vorgaben für erfolgreiches Arbeiten
Verpflichtungen basierend auf den rechtlichen Grund im Home-Office
lagen eigenverantwortlich im Team. • Home-Office – Tipps zur Arbeitsorganisation im
Home-Office
In Abhängigkeit von der Funktion ergeben sich die • Nutzung eines Videokonferenzsystems zur
Anforderungen an die Arbeitszeitgestaltung. Die Reduzierung von Reisen zwischen den Standorten
Gewährleistung eines reibungslosen Geschäfts- und • Nutzung modernster Kommunikationstechnik
Betriebsablaufes liegt in der Verantwortung des
jeweiligen Teams in Abstimmung mit den zuständigen Unterstützung Life-Domain-Balance
Vorgesetzten. Planungsgrundlagen sind dabei bei-
spielsweise die aktuelle Auftragssituation, die Erreich- • Angebot von Resilienz-Seminaren, um Krisen,
barkeit für Kunden/Kundinnen oder die Einhaltung auch im privaten Bereich, besser zu meistern
entsprechender Servicestandards. • Angebot einer Notfallbetreuung von Kindern im
Betrieb
Mitarbeitende, deren Leistungen an Kunden/Kundinnen • Kinderbetreuungszuschüsse
fakturiert werden, dokumentieren diese Leistungsstun- • Unterstützungsmaßnahmen bei der Pflege von
den gemäß den Richtlinien für die Leistungsstunden Angehörigen
erfassung. Für betriebswirtschaftliche Betrachtungen • Führung eines Kontakthalteprogramms für
werden die fakturierten Stunden erfasst und bei den Beurlaubte
Außendienstmitarbeitenden die Reisezeiten.
Dafür, dass kein Missverhältnis zwischen vertraglicher
Arbeitszeit, Funktion und Aufgabenumfang (Über- bzw.
Unterlast) entsteht, sind sowohl die Mitarbeitenden
als auch die Führungskräfte verantwortlich. Bei der
Bewertung von Arbeitszeit werden auch Reisezeiten
der Außendienstmitarbeiter/innen berücksichtigt. Als
Instrument zum Ausgleich von Überstunden kann die
Führungskraft Freizeitausgleich gewähren. Die gesetz-
lichen Bestimmungen des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG)
sind einzuhalten.20 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK
3.1.3.2 Implementierung eines Instruments
aus dem Kompass – Zeit & Vertrauen am
Beispiel der D.O.M. Datenverarbeitung
GmbH
Die beiden Instrumente E-Talk – Unsere Sprache und Vorhaben von der Belegschaft sehr gut angenommen.
Vereinbarung – Zeit & Vertrauen wurden von der D.O.M. Es wurde von einer verbesserten Kommunikation be-
Datenverarbeitung GmbH eingeführt, um Leitbilder für richtet. Da die Implementierung in mehreren Schritten
die einzelnen Teams und später ein Unternehmensleit- besonders erfolgsversprechend ist, kann der erfolg-
bild daraus zu generieren. Durch eine Begleitung des reiche Umsetzungsprozess auch für andere Unterneh-
Prozesses mit organisationalen Informationsmaßnah- men als Vorbild dienen.
men und die Förderung von Partizipation wurde das
PHASE 1
Organisatorische
Erstellung einer Erster Workshop
Vorbereitungen und
Basis-Checkliste durch initiales
Workshops durch
als Impulsgeber Pilotteam
Projektteam
I. Gemeinsames Brain Darstellung der Leitthemen Gemeinsame Diskussion
storming hinsichtlich wichti- und Indikatoren in Form einer und teamindividuelle
ger Leitthemen zu Kommuni Liste mit Raum für eigene, Anpassungen der einzelnen
kation und Zusammenarbeit individuelle Elemente Leitthemen auf Grundlage
im Unternehmen der Basis-Checkliste
Skalen zur persönlichen
II. Weitere Operationalisierung Einschätzung der Evtl. Ergänzung der Basis-
durch die Entwicklung Wichtigkeit der einzelnen Checkliste um weitere
zugehöriger Elemente und Elemente Elemente
Ausprägungen
Persönliche Einschätzung Verteilung der Checkliste
III. Entwicklung einer Prototyp- des Ist-Zustands hinsichtlich an alle Team-Mitglieder
Checkliste durch metho der Verbesserungspoten
dische gemeinsame ziale im Team in Form eines Auswertung aller Checklisten
Visualisierung an Whiteboard Ampelsystems durch Leitung: Festhalten
und mit Kärtchen der wichtigsten Leitthemen
IV. Auswahl eines initialen Gemeinsame Festlegung
Pilotteams für das von verbindlichen
Prototyping MaßnahmenANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – ÜBERBLICK 21
PHASE 2
Sukzessive
Vorstellung des
Mobilisieren Durchführung der
Vorhabens in einer
von Promotern Workshops in
Infoveranstaltung
allen Teams
Vorstellung des Prozesses Vertreter der betreffenden Workshops im Rahmen
und dessen Ziele an alle Teams als Multiplikator / der turnusmäßigen Retro
Mitarbeiter Promoter gewinnen durch spektive, um Verbesserungs-
persönliche Gespräche mit potenziale direkt ansprechen
Beschreibung erster Projektteam zu können
Eindrücke und Ergebnisse
des Pilotteams Zielsetzung: Ergänzung um weitere
individuelle Elemente zu
Zielsetzung: • Begeisterung und den Leitthemen in den
Interesse wecken einzelnen Teams
• Begeisterung und • Herausstellen der Vorteile
Interesse wecken und Nutzen Begleitung/Moderation der
• Hohe Partizipation Workshops durch Vertreter
der Mitarbeiter des Projektteams
Erstellung einer team
individuellen Unterlage mit
den wichtigsten Leitthemen
und Elementen
Ausblick: Review zur
Kontrolle der adäquaten
Übersetzung der Leitthemen
in die Praxis
Anvisiertes übergeordnetes Ziel: Auswertung der wichtigsten Leitthemen, resultierend
aus allen Checklisten aller Teams / Abteilungen
Entwicklung eines Kommunikationsleitbilds
für das Unternehmen Gemeinsame Definition des internen Kommunika
tionsleitbilds für das Unternehmen22 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – IMPULSE
3.2 Impulse
Die Impulse stellen einzelne Maßnahmen dar, die Sie hen und können die Nachteile virtueller Kommunikation
im Team direkt umsetzen können. Sie sind als Hilfestel- teilweise auffangen.
lung bei der Gestaltung virtueller Teamarbeit zu verste-
Impuls: Ready to Fly
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Video Teammitglieder, Empathie Kommunikation, Effektivität,
konferenzen Team Zeitkompetenz, Wirtschaftlichkeit
Vertrauen,
Prozessfeedback
In Videokonferenzen steht oft eine effiziente und ziel- Vorbereitungsmaßnahmen abzuschließen und alle auf
führende Durchführung im Vordergrund und das har- einen Informationsstand zu bringen. Nutzen Sie diese
monische Miteinander geht leicht verloren. Daher sind Maßnahme in virtuellen Meetings, um zu überprüfen,
Nachfragen besonders wichtig, um Anliegen zu klären, ob alle Beteiligten bereit zum „Abflug“ sind.
Impuls: E-Coffee
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Standort Teammitglieder, Anschluss Vertrauen, Gesundheit,
übergreifende Teamleitung, Kommunikation, Motivation,
Teamarbeit Organisation Prozessfeedback, Wirtschaftlichkeit,
Zeitkompetenz Effektivität
Da bei standortübergreifender Arbeit der persönliche Videoübertragung in der Arbeitszeit werden die Mitar-
Kontakt leicht verloren geht, bietet der E-Coffee die beitenden hier aufgerufen, informelle Kommunikation
Gelegenheit, einen Ausgleich zu schaffen. Über eine zu nutzen und sich auszutauschen.
Impuls: E-Daily
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Virtuelles Team, Wertschätzung, Prozess Effektivität,
Arbeiten Teammitglieder Anschluss, feedback, Wirtschaftlichkeit,
Orientierung, Zeitkompetenz, Motivation,
Empathie Vertrauen Gesundheit
Das Daily-Stand-Up-Meeting dient in agiler Projekt los funktioniert, bietet es sich an, das „Daily“ tele
arbeit dazu, sich täglich auf den neuesten Stand zu fonisch durchzuführen und routiniert die wichtigsten
bringen. Damit dies auch in virtuellen Teams reibungs- Informationen auszutauschen.ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – IMPULSE 23
3.2.1 Impuls: Ready to fly
Virtualität Akteur Bedürfnis Gestaltung Outcome
Video Teammitglieder, Empathie Kommunikation, Effektivität,
konferenzen Team Zeitkompetenz, Wirtschaftlichkeit
Vertrauen,
Prozessfeedback
Inhalt: Checkliste für virtuelle Meetings; vor der Ziel: Die Kommunikation und den Ablauf virtueller
Durchführung kann das Team die Punkte gemeinsam Meetings verbessern; Förderung von Zeitkompetenz
durchgehen und Unklarheiten beseitigen
Anwendung: Strukturierung virtueller Meetings
Bearbeitungsdauer: ca. 45 Minuten
Hintergrund: Jeder kennt das – der Kaffee zur Be TIPP
grüßung, Smalltalk in der Pause, Austausch mit Ge- Verwenden Sie Elemente der Checkliste nach
sprächspartnern... Hierbei werden Kontakte geknüpft Bedarf, sodass der Ablauf dynamisch bleibt.
und es wird das ein oder andere Problem unkonven-
tionell gelöst. Anders verhält es sich beim virtuellen
Meeting – hier funktioniert das so nicht. Bei virtuellen
Meetings ist es unumgänglich, schon im Vorfeld an-
ders zu planen und zu kommunizieren.
Erläuterung: Die Checkliste enthält Tipps für die Vor Beispiel: Herr Kühn nimmt regelmäßig an der wö-
bereitung und Umsetzung virtueller Meetings. Modera- chentlichen Telefonkonferenz teil, da es wichtig ist,
toren und Moderatorinnen können die Liste nutzen, um dass auch er als Auszubildender über die Vorgänge
vorab zu prüfen, ob alles Wichtige erledigt und bespro- informiert ist. Da er jedoch bei einigen Besprechungen
chen wurde. nicht dabei ist, bekommt er einiges nicht mit. Deswe-
gen kann er den Gesprächen in Telefonkonferenzen
Anwendung: oft nicht folgen. Manchmal fehlt ihm nur eine kurze
Information über den Arbeitsstand zu einer Aufgabe,
• Gehen Sie als Moderator/in die Liste vorab durch um sich selbst einbringen zu können.
und markieren Sie, was Sie in jedem Fall prüfen
möchten Der Impuls: Ready to fly bietet Herrn Kühn die Möglich-
• Prüfen Sie, ob alle Vorbereitungen Ihrerseits getrof- keit, das Thema anzusprechen. Er argumentiert, dass
fen wurden es nützlich wäre, wenn bei dem Jour-fixe jeder noch
• Im Meeting: Gehen Sie Punkt für Punkt der Reihe vor Beginn zu Wort kommt, da es ihm sonst schwer-
nach durch. Wenn es ein paar Minuten länger dau- fällt, die anderen Teammitglieder in ihren Ausführungen
ert, sparen Sie dafür später Zeit, da alle „mitgenom- wegen Rückfragen zu unterbrechen. Mit der Checkliste
men werden“ – Startphase eines virtuellen Meetings haben zudem
• Fragen Sie, ob alle Vorbereitungen getroffen wur- auch die anderen Teammitglieder die Möglichkeit,
den, z. B. jeder mit Getränken ausgerüstet ist und etwas anzusprechen, was sie sonst während der Tele-
Handys aus sind fonkonferenz ablenken würde.
• Vergessen Sie nicht den letzten Punkt: Der Hauptteil
des Meetings startet erst, wenn alle „Ready to fly“
gesagt haben24 ANALYSE- UND GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZEIT & VERTRAUEN – IMPULSE
Checkliste – Startphase eines virtuellen Meetings
Vorbereitungsphase
01. Moderator/in und Präsentator/ Moderator/in leitet und moderiert das Meeting
in bestimmen Präsentator/in stellt Inhalte vor
02. Agenda erstellen und frühzeitig
Ablauf inkl. Zeitabschätzung, Pausenplanung und
an alle Teilnehmenden
Teilnehmerliste
versenden
z. B. aufzurufende URL, Einwahl-Code, genutzte
Software
03. Technische Voraussetzung
klären, ggfs. testen und an Hinweis: Die Teilnehmenden sollten sich idealerweise
Teilnehmende versenden bereits einige Minuten vor Beginn des Meetings
einloggen. Technische Probleme lassen sich somit
noch erkennen und beheben.
Alle Teilnehmenden darauf hinweisen, dass man für
einen möglichst niedrigen Geräuschpegel rundherum
04. Ruhe während des Meetings
sorgt. Dazu evtl. Fenster und Türen schließen, die
Kollegen/Kolleginnen im Großraumbüro informieren.
Vorab Einhaltung der Zeitvorgaben besprechen
05. Zeitplan einhalten
(ggf. auch der einzelnen Agendapunkte)
Zu Beginn des Meetings
Der/die Moderator/in begrüßt alle Anwesenden und
erklärt Thema sowie Ziel des Meetings.
06. Begrüßung
Die Rollenverteilung für alle zusammenfassen:
Moderator/in, Protokollant/in, Zeitnehmer/in.
• Alle Teilnehmenden sollten klar, deutlich und
langsam sprechen
• Vereinbarung wie kommuniziert wird
07. Meeting-Regeln (Handzeichen, Chat, Diskussion)
• Konzentration ist Voraussetzung, daher der Hinweis,
keine Mails checken und kein Internetsurfen
während des Meetings
Wenn nicht bekannte Teilnehmende im Meeting dabei
sind, sollten sich alle Personen miteinander bekannt
08. Persönliche Vorstellung
machen, um eine angenehme Gesprächsatmosphäre
zu erzeugen.
09. Vorstellung Agenda
Moderator/in versucht hierdurch nochmals alle auf den
10. Offene Fragen /
gleichen Stand zu bringen, um dann in angenehmer
Erwartungen vorab klären
Atmosphäre zu starten.
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