Resiliente Supply Chain - Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg - Oktober 2011 - goetzpartners
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Resiliente Supply Chain Der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg Oktober 2011
Die Autoren Inhalt
1. Vorwort 3
Marc Staudenmayer,
Managing Director 2. Management Summary 4
3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik 5
4. Der Begriff Resilienz 6
4.1 Resilienz im Allgemeinen 6
4.2 Resilienz für Supply Chains 7
Christophe Hudelmaier, 5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain 8
Manager
5.1 Agilität 8
5.2 Redundanz 11
5.3 Dezentralität 14
5.4 Diversität 16
5.5 Permanenter Lernprozess 18
6. Ausblick 20
Abbildungsverzeichnis 21
Über goetzpartners 22
Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern an der
Umfrage „Wie krisenfest ist Ihre Supply Chain?“.
Auf ihr basiert die vorliegende Studie.Vorwort _ 3 1. Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, bei goetzpartners beschäftigen wir uns seit fast 20 Jahren mit den The- men Supply Chain Management, Einkauf, Logistik und Produktion. Ge- rade in Krisensituationen haben wir immer wieder festgestellt, dass die Supply Chains einiger unserer Kunden mit einer Notsituation besser zu- rechtkamen als andere und damit einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen konnten. Doch warum sind die Supply Chains erfolgreicher Unternehmen wider- standsfähiger in Krisensituationen als die anderer Unternehmen? Die Standardantwort „Risikomanagement“ ist unserer Erfahrung nach nicht ausreichend, da sich Unternehmen im Risikomanagement fast aus- schließlich mit bereits bekannten Risiken beschäftigen. Supply Chains leiden aber vor allem unter vorher nicht identifizierbaren Krisensitua- tionen. Auf der Suche nach einer Antwort sind wir beim Thema Supply-Chain- Resilienz fündig geworden, das wir mit der vorliegenden Studie näher durchleuchten. Wir wünschen Ihnen eine interessante Lektüre. Marc Staudenmayer
4 _ Resiliente Supply Chain
2. Management Summary
Nicht erst seit der Finanzkrise 2008 oder dem schweren Erdbeben in Japan
2010 müssen sich Unternehmen die Frage stellen, wie sie mit der Willkür-
lichkeit von Risiken und den daraus resultierenden Folgen für ihre Supply
Chain umgehen. Auch die Globalisierung der Wirtschaftswelt und weitere
externe Faktoren wie der sich beschleunigende Klimawandel oder eine
größere politische Instabilität haben zu einer höheren Unvorhersehbarkeit
und Häufigkeit von Krisensituationen geführt.
Die „Concentric Vulnerability Map“ von Yossi Sheffi legt dar, wie zahlreich und
mannigfaltig Einflüsse auf die Supply Chain sein können (siehe Abbildung 1).
Schwachstellen in der Supply Chain können eklatante Auswirkungen für
das gesamte Unternehmen nach sich ziehen. Zu den schlimmsten Effekten
zählen Lieferausfälle oder -verzögerungen, die verschobene Umsätze, Um-
satzeinbußen oder sogar den Verlust von Marktanteilen zur Folge haben.
Darüber hinaus schmerzen die
Abbildung 1: „Concentric Vulnerability Map“
Unzufriedenheit der Kunden
und die daraus resultieren-
Financial Strategic
vulnerability Credit default
New or foreign
competitors vulnerability de schlechte Reputation. Das
Public boycott &
Shareholder
activism Offensive
condemnation Vertrauen wiederzugewinnen
advertising Negative media
Interest Rate
Advers
changers in Timing of business
coverage
Foreign market
erfordert Ausdauer und Inves-
fluctuations industry decisions & moves protectionism
Fuel prices regulations
Corporate Market share battles titionen. Um einen Wettbe-
Currency & culture
Pricig & incentive wars
foreignexchange
ratefluctuations Liquidity/cash
Loss of intel.
property Attacs on brand loyalty
werbsvorteil aus einer Krise zu
Financial Asset valuation
Customer relations Product-market alignment
„gotta have products“
ziehen und idealerweise sogar
markets Supplier Dealer
relations relations
instability
Accounting/tax
Uncompetitive
cost structure
Program launch
Customer demand
Mergers & industry
consolidation gestärkt aus ihr hervorzuge-
law changes Inadequate seasonality & variability
Economic
recession
Revenue
management
mgmt. oversight
Ineffective Technology decisions hen, ist es daher notwendig,
planning Joint venture/alliance relations
Averse changes
in environmental
Debt & credit
rating
Ethic
violations Budget overruns or
Perceived quality
die unerwünschten Folgen für
regulations Unplanned expenses
Currency
inconvertibility
Health care &
pension costs
Union relations, labor
disagreements &
Product cevelopment process
das eigene Unternehmen so
Product design & engineering
contract frustrations
Asbestos exposure HR risks – key skill shortage, personnel turnovers
gering wie möglich zu halten.
3rd party liability Product liability
Harassment & Vandalism Warranty/product
Mold exposure General liability discrimination recall campaigns
Cargo losses Directors & Loss of key Arson
officers liability Property damage Embezzlement Restriction of
Geopolitical risks
Bldg. or
equipment Kidnapping access/egress Um den abgebildeten und in
Loss of Theft Info. mgmt. problems Extortion
Severe hot/ Workers equip. fire Dealer distribution
cold weather compensation
key facility
Accounting or internal Loss of key network failures ihrer Ausprägung unterschied-
Boiler or machinery explosion controls failures personnel
Earthquake Logistics provider
Flooding
Building collapse
Deductible
Health &
safety
IT system failures (hardware,
software, LAN, WAN)
failures lichen Einflüssen begegnen
Building subsidence limits violations Logistics routeor mode
Terrorism/sabotage Computer virus/
& sinkholes
Land, water, Gov‘t inqiries
denialof service attacs disruptions zu können, reichen punktuell
Wildfire Service provider
Lightning atmospheric
Disease/epidemic strikes pollution Workplace violence failures
durchgeführte Präventions-
Tornados Wind damage Operator errors/ Tier 1, 2, 3, …n supplier
Animal/insect infestation Tsunami accidental
damage
problems:financial trouble,
quality„spills“, failure to
maßnahmen nicht aus. Der
Blizzard/ice storms delivermaterials, etc.
Hail damage
Volcano erupation
Loss of key
supplier Supplier bus
Mehrwert des Resilienzkon-
interruption
Hazard Hurricane/
Utilities failures Operations zepts liegt in der kombinierten
communications,
vulnerability typhoon Heavy rain/ electricity, water, vulnerability
thunderstorms power, etc.
Anwendung heute bereits
bekannter Managementme-
(goetzpartners, in Anlehnung an Sheffi, Yossi: The Resilient Supply Chain. Overcoming
Vulnerability For Competitive Advantage, The MIT Press Cambridge, Longon, 2007, S. 25)2. Management Summary / 3. Die Studie: Teilnehmer und Methodik _ 5
thoden und -tools auf die Supply Chain, unabhängig davon, ob mögliche
Risiken vorher identifiziert wurden oder nicht. Eine resiliente Supply Chain Abbildung 2: Umfrageteilnehmer: Branchen
muss in der Lage sein, auch unvorhergesehene Situationen abzufedern,
erst dadurch wird sie „überlebensfähig“. 5%
23% 9%
Die Ergebnisse unserer Studie zeigen, dass ein Großteil der teilneh-
menden Unternehmen das Resilienzkonzept begrifflich nicht zuord-
nen kann, Teile davon allerdings unbewusst umgesetzt werden. Jedoch 23%
müssen Krisenbewältigung und Widerstandsfähigkeit der Supply Chain
auf der Managementagenda stehen und ganzheitlich in Unternehmens-
entscheidungen und -prozesse einfließen. Dies gelingt anhand der fünf
Faktoren Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und Permanenter 45%
Lernprozess. So kann sich ein Unternehmen gegenwärtig und in Zukunft
gegen Krisen wappnen und dadurch einen Wettbewerbsvorteil generieren. Automobilindustrie (goetzpartners)
Chemie und Pharma
Elektro- und Elektronikindustrie
Maschinen- und Anlagenbau
3. Die Studie: Teilnehmer Sonstige
und Methodik
In die vorliegende Studie sind die Ergebnisse zahlreicher Supply-Chain-
Management-Projekte mit eingeflossen, sowie eine umfassende Befra-
gung von Supply-Chain-Managern, Einkaufs- und Logistikleitern aus den
unterschiedlichsten Branchen im August 2011. Der Fokus lag hierbei auf der
Fragestellung, mit welchen Maßnahmen die Teilnehmer ihre Supply Chain
vor Störfaktoren schützen und sie stärken (siehe Abbildung 2).
Die gesamte Bandbreite der deutschen Wirtschaft wurde in puncto Um-
satz, Einkaufsvolumen und Mitarbeiter stichprobenartig abgebildet (siehe
Abbildung 3).
Abbildung 3: Umfrageteilnehmer: Umsatz, Einkaufsvolumen, Mitarbeiter
0 bis 50 Mio. EUR weniger als 50 Mio. EUR Unter 250 MA
50 bis 100 Mio. EUR 50 bis 100 Mio. EUR 250 - 1.000 MA
100 bis 500 Mio. EUR 100 bis 250 Mio. EUR 1.000 - 3.000 MA
250 bis 500 Mio. EUR 250 bis 500 Mio. EUR 3.000 - 6.000 MA
> 1.000 Mio. EUR 500 bis 3.000 Mio. EUR Über 6.000 MA
> 3.000 Mio. EUR
(goetzpartners)6 _ Resiliente Supply Chain
Die Umfrage basiert auf einem standardisierten Fragebogen mit insge-
samt 58 Fragen, der in die folgenden vier Bereiche unterteilt war:
1) Supply-Chain-Strategie: Im Rahmen dieses Teils wurden Fragestel-
lungen zur Standortwahl – politisch wie geologisch – näher beleuchtet,
ebenso wie die Themenbereiche Produktion, Lieferanten, Transport
und Lagerung.
2) Supply-Chain-Organisation: Dieser Abschnitt beschäftigte sich mit der
Struktur der Supply-Chain-Organisation und deren Organisationsein-
heiten und Funktionen.
3) Supply-Chain-Prozesse: Dieser Bereich betrachtete die Prozesse und
insbesondere den Informationsfluss über die gesamte Supply Chain
hinweg – sowohl intern als auch mit externen Partnern.
4) Human Resources: Der vierte Teil der Befragung stellte die Unterneh-
menskultur und dabei vor allem die Mitarbeiter der Supply Chain in
den Fokus. Nach welchen Kriterien werden sie rekrutiert, welche Wei-
terbildungsmaßnahmen und Trainings werden angeboten?
4. Der Begriff Resilienz
4.1 Resilienz im Allgemeinen
Der Begriff Resilienz leitet sich vom englischen „resilience“ = Elastizität,
Spannkraft ab und wird je nach Disziplin unterschiedlich interpretiert. Ur-
sprünglich stammt der Begriff aus der Physik und beschreibt die Toleranz
eines Systems gegenüber Störungen. So verändert beispielsweise ein Ball
durch Energieeinwirkung kurzfristig seine Form, kehrt danach aber wieder
zum Ausgangszustand zurück. Die maximale Kompression, bei der der Ball
noch nicht platzt, ist das Maß seiner Resilienz.
Bekannt wurde der Begriff durch die Psychologie, insbesondere durch
die Entwicklungspsychologie. In diesem Rahmen wird das Phänomen der
„Stehaufmännchen“ erläutert, d. h. Menschen, die trotz erschwerter Be-
dingungen in der Lage sind, Krisen durch Rückgriff auf persönliche und so-
zial vermittelte Ressourcen zu meistern.4. Der Begriff Resilienz _ 7
4.2 Resilienz für Supply Chains Abbildung 4: Resiliente Supply Chain: Bekanntheit des Themas
und aktive Behandlung im Unternehmen
Der Begriff Resilienz als feststehender Termi- Ist Ihnen das Thema Resilienz in Bezug Wird das Thema Supply-Chain-Risiken
auf die Supply Chain bekannt? in Ihrem Unternehmen aktiv behandelt?
nus war den meisten unserer befragten Unter-
nehmen nicht bekannt. So antworteten gerade
einmal 1/5, dass sie bereits einmal davon gehört 22%
28%
hatten (siehe Abbildung 6). Dass das Thema
jedoch sehr wohl von Bedeutung ist, wird da-
durch deutlich, dass 72% der befragten Unter-
nehmen Supply-Chain-Risiken aktiv behandeln 78% 72%
(siehe Abbildung 4).
Ja Nein
Rice & Caniato1 sowie Sheffi & Rice2 definieren
(goetzpartners)
Resilienz als physische Fähigkeit eines Materials, nach einer Deformation
wieder in die Ursprungsform oder -position zurückzufinden. Diese Auslegung
lehnt sich stark an die vorher erwähnte physikalische Erklärung an.
Christopher & Peck gehen ein Stück weiter. Sie definieren Resilienz als
Fähigkeit eines Systems, in den Ursprungszustand oder darüber hinaus
in einen neuen, erstrebenswerteren Zustand nach einer Störung zurück-
zufinden.3 Resilienz heißt also, nach Rückschlägen durch unvorhersehbare
Ereignisse wie Naturkatastrophen oder Unfällen kurzfristig ohne Schaden
wieder zum Tagesgeschehen übergehen zu können, oder besser noch ge-
stärkt aus der Krise hervorzugehen, idealerweise mit Neuerungen und Ver-
besserungen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass die letzte Begriffsbestimmung am umfas-
sendsten ist und der Unternehmensrealität am besten entspricht.
1) Siehe Rice, James B./Caniato, Frederico: Building a Secure and Resilient Supply Network. Supply Chain Management
Review, Vol. 7, No. 5, 2003, S. 22–30, hier S. 24
2) Siehe Macdonald, John Russell: Supply chain disruption management: A conceptual framework and theoretical
model, University of Maryland, College Park. Business and Management: Logistics, Business & Public Policy,
ProQuest, 2008, S. 44
3) Siehe Christopher, Martin/Peck, Helen: Building the resilient supply chain, Cranfield School of Management,
International Journal of Logistics Management, Vol. 15, No. 2, 2004, S. 1–13, hier S. 48 _ Resiliente Supply Chain
5. Faktoren für eine
resiliente Supply Chain
Auf Basis unserer Projekterfahrung, der aktuellen Befragung sowie der Se-
kundärliteratur haben wir fünf Fähigkeiten identifiziert, die eine resiliente
Supply Chain prägen:
Agilität
Redundanz
Dezentralität
Diversität
Permanenter Lernprozess
Darauf aufbauend haben wir das „goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-
Modell“ entwickelt. Es unterteilt die fünf Fähigkeiten in 15 Faktoren, an-
hand derer sich Handlungsfelder für eine nachhaltigere Supply Chain iden-
tifizieren lassen (siehe Abbildung 5). Auf den folgenden Seiten werden die
einzelnen Faktoren eingehend beleuchtet.
Abbildung 5: goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell 5.1 Agilität
Eine der wichtigsten Voraus-
Resilienz
setzungen für die Resilienz einer
Supply Chain ist ihre Agilität.
Agilität Redundanz Dezentralität Diversität Permanenter
Lernprozess Van Assen und Youssef definie-
ren Agilität als schnelle und flexi-
Einflussnahme Produktions- Produktions-
auf Kunden-
Redundanzen
Produktion und Lager-
Diversity
Management anpassungs- ble Reaktion auf äußere Einflüs-
wünsche standorte management
se. 4 Wenn die Supply Chain in der
Redundanzen Lieferanten- Task Force
Lage ist, sich aktiv und flexibel an
Frühwarn-
systeme Lager- & Distri- struktur Gruppenarbeit Management
butionslogistik die veränderten Bedingungen
anzupassen, können Krisen be-
Dual- und Gleichteile-/
Multisource im Normteile- Informationsfluss
und -systeme
Fort- und
Weiterbildung
wältigt werden. 5 D. h. die „Über-
Einkauf strategie
lebensfähigkeit“ (=Resilienz) der
Varianten-
Supply Chain baut auf der Fähig-
bestimmungs-
punkt keit des schnellen Kurswechsels
(=Agilität) auf.
(goetzpartners)
Im Falle der agilen Supply Chain wird nach einer Störung die Ausgangssi-
tuation nicht unbedingt wieder erreicht. Sie nimmt die äußeren Einflüsse
auf, reagiert unmittelbar auf die Störung und bleibt im Fluss. Als Beispiel
4) Marcel F. van Assen, (2000) „Agile-based competence management: the relation between agile manufacturing
and time-based competence management“, International Journal of Agile Management Systems, Vol. 2 Iss: 2,
S.142–155 hier S. 142
5) Youssef, Adel M.: Agile manufacturing; the battle ground for competition in the 1990s and beyond.
International Journal of Operations Production Management, 1994, Issue 14, No. 11, S. 4–6, hier: S. 45. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 9
kann der Wechsel eines Liefe-
Abbildung 6: Agile und resiliente Supply Chains
ranten angeführt werden, der
den vorherigen ohne weitere Supply-Chain-Niveau Supply-Chain-Niveau
Auswirkungen auf Qualität und AGILITÄT RESILIENZ
Prozesse ersetzt (siehe Abbildung, Optimierter
Zustand
Krise
nach Husdal, www.husdal.com). Ursprungs-
zustand
Krise
Im Falle der resilienten Supply
Chain wird dagegen nach einer
Störung die Ausgangssituation
aus eigener Kraft wieder erreicht,
Krise
Krise
z. B. nach einer Naturkatastrophe
(siehe Abbildung 6). Zeit Zeit
(goetzpartners, in Anlehnung an Husdal)
Einflussnahme auf Kundenwünsche
Die Wünsche des Kunden zu kennen steht für die Erreichung von Agilität
Abbildung 7: Einflussnahme auf Kundenwünsche
ganz oben. So geben alle Unternehmen an, regelmäßig auf Grundlage von
Kundenportfolioanalysen die Kundenwünsche und -zufriedenheit zu eva- Wie nehmen Sie auf die Wünsche der Kunden Einfluss?
luieren. 94%
Um Änderungen in Bedarf und Nachfrage schnellstmöglich zu erfassen oder 61%
sogar steuern zu können, finden weitere Maßnahmen Anwendung: An ers-
44%
ter Stelle stehen individualisierte Angebote, die auf den jeweiligen Kunden
28%
zugeschnitten werden. An zweiter und dritter Stelle folgen Bonus- und Ra- 22%
battsysteme sowie Multi-Channel-Vertriebskonzepte. Auf den hinteren Plät-
zen folgen Social-Media-Aktivitäten und Kundenforen, wobei diese beiden
Individualisierte Bonus- und Multi-Channel- Social-Media- Kundenforen
Optionen als zukunftsträchtig angesehen werden (siehe Abbildung 7). Angebote Rabattsystem Vertriebs-
konzept
Aktivitäten
(goetzpartners)
Die genannten Konzepte sind zeit-, personal- sowie kostenintensiv, jedoch
sowohl vor als auch während einer Krise ausschlaggebend, um (Folge-)
Schäden ausgleichen und schnell auf sich verändernde Marksituationen Abbildung 8: Häufigkeit von Lieferausfällen
reagieren zu können. Wie oft war Ihr Unternehmen in den vergangenen 12 Monaten für
mehr als einen Tag lieferunfähig, d. h. mehr als 24 Stunden nicht
in der Lage, Ihre Kunden zu beliefern?
Frühwarnsysteme
6%
Wie bereits erwähnt, können Krisen verheerende Auswirkungen auf die
6%
Supply Chain nach sich ziehen. Insbesondere Lieferausfälle oder -verzöge-
rungen sind hier zu nennen, die zu Umsatzeinbußen oder dem Verlust von 11%
Marktanteilen führen können.
55%
Dass Lieferausfälle eine große Herausforderung für die Mitarbeiter des Sup-
ply-Chain-Managements, Einkaufs oder der Logistik darstellen, wurde auch 22%
durch die Teilnehmer der Umfrage bestätigt. So geben 45% der Unterneh-
men an, dass sie innerhalb des letzten Jahres mit Lieferausfällen zu kämpfen
hatten, 22% davon sogar mehr als fünfmal im Jahr (siehe Abbildung 8).
Kein einziges Mal 1-mal 2-mal 3- bis 5-mal Öfter als 5 mal
(goetzpartners)10 _ Resiliente Supply Chain
Die Gründe für Lieferausfälle oder -verzögerungen sind unterschiedlichster
Natur. Am häufigsten wurden zu geringe Lagerbestände und Produktions-
kapazität, zu lange Durchlaufzeiten, technische Produktionsprobleme und
geringe Komponentenverfügbarkeit aufgrund von unvorhergesehenen
externen Einflüssen wie die Japan-Krise und Qualitätsprobleme beim Lie-
feranten genannt.
Um diesen Problemen zu be-
Abbildung 9: Standardsituationen und Notfallpläne
gegnen und agil reagieren zu
können, sind daher Frühwarn-
Logistik Organisation und Human Resources
systeme unerlässlich. So gab die
Konsignationslager (mit Min.-/Max.-Steuerung) Funktionierendes Risikomanagement/Krisen-
Verteilte Distributionszentren und Eskalationsmanagement Hälfte der befragten Unterneh-
Halb- und Pufferlager Europa (Überseelieferanten) Rasche Reaktionsfähigkeit des Teams
Redundanz in Personal und Systemen men an, Notfallpläne entwickelt
zu haben. Diese sehen ein kon-
zernweites Frühwarnsystem für
Krisenfälle auf Basis eines konti-
Einkauf Bestandsmanagement nuierlichen Informationsflusses
Lieferfristen bei den Lieferanten Regelmäßig aktualisierte Absatzplanung – sowie Alternativpläne für Stan-
Serienqualifizierte Zusatz-Lieferanten Collaborative Planning
Double Sourcing/strategisches Lieferanten- Koordinierte Ein-/Auslaufplanung
dardsituationen vor. Die Antwor-
management Gesteigerte Bevorratung/Materialbevorratung ten lassen sich in die vier Katego-
Akzeptanz von Mehrkosten in Sonderfällen
durch Teillieferungen rien Logistik, Organisation und
Strategisches Bestandsmanagement
Vorausschauende Disposition Human Resources, Einkauf und
Bestandsmanagement einteilen
(siehe Abbildung 9).
(goetzpartners)
Die weite Verteilung der Antworten über Maßnahmen, Handlungsfelder
sowie Strategien hinweg liefert einen Hinweis darauf, dass das Thema Kri-
senbewältigung punktuell, jedoch in den meisten Fällen nicht gesamtheit-
lich angegangen wird.
Erstaunlich ist, dass die Befragten Kennzahlen nicht als separates Thema
zur Erkennung und Bekämpfung von Krisensituationen angeben, was den
Erfahrungen aus unserer täglichen Projektarbeit widerspricht. Kennzahlen
zur Messung der Effizienz von Prozessen und Organisation sind für den
nachhaltigen Unternehmenserfolg unabdingbar.
Mit Kennzahlen kann auf Grundlage eines IST-SOLL-Vergleichs die Errei-
chung von gesetzten Zielen überprüft werden. Grundsätzlich sind diese im-
mer unternehmensspezifisch zu entwickeln und anhand von Faktoren wie
eindeutige Kennzahlendefinition, Akzeptanz durch die Nutzer, Nachvoll-
ziehbarkeit, Verständlichkeit, Datenverfügbarkeit und -vergleichbarkeit.
Neben der Messung der Zielerreichung stellen Kennzahlen darüber hinaus
ein geeignetes Instrument dar, um schleichende negative Entwicklungen
aufzuspüren und zeitnah auf diese reagieren zu können.5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 11
Dual- oder Multi-Source im Einkauf
Abbildung 10: Backup-Strategie für Single-
Um Agilität zu erreichen, ist es notwendig, sich von Single Sourcing zu Source-Lieferanten
verabschieden. Dabei möchten wir zunächst den Unterschied zwischen Wie sieht Ihre Backup-Strategie für Single-Source-Lieferanten aus?
Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien und Single-Source-Strategien
6% 11%
herausstellen. Beide sind sowohl unabhängig als auch in Kombination
zu betrachten. Häufig führen Gleich-, Normteil- oder Plattformstrategien 17% 6%
aber auch zu Single Source-Strategien, da die Versuchung, dadurch Kosten
zu optimieren, sehr groß und sofort berechenbar ist. Die Auswirkungen
dieser Kostendreduktion auf die Supply-Chain-Resilienz werden dabei oft
außer Acht gelassen.
Diese Problemstellung fließt in den meisten Fällen bei den befragten Un-
ternehmen in die Lieferantenstrategie ein. So geben 61% der Teilnehmer 61%
an, bei strategischen Materialien Zweitlieferanten identifiziert und qualifi-
Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten nicht
ziert zu haben. 17% haben dies für alle Materialien, jedoch nur 6% verwen-
Wir kennen unsere Single-Source-Lieferanten und haben von
den die Teile der Zweitlieferanten auch mindestens einmal im Jahr (siehe allen Materialien eine entsprechende Bevorratung
Bei strategischen Materialien haben wir Zweitlieferanten
Abbildung 10). identifiziert und qualifiziert
Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifiziert
und qualifiziert
Dies liegt insbesondere daran, dass die meisten bisher noch nicht mit Bei allen Materialien haben wir Zweitlieferanten identifiziert,
qualifiziert und verwenden ihre Teile mindestens einmal im Jahr
einem Lieferausfall ihres Single-Source-Lieferanten konfrontiert waren.
(goetzpartners)
Durch Single Sourcing leidet die Supply Chain aber nicht nur unter Stö-
rungen im Logistikprozess. Weitaus größer sind die Auswirkungen im Falle
von Störungen, die erst nach Produktauslieferung durch fehlerhafte Zu-
liefererteile auftreten. Durch Single Sourcing wird die Wahrscheinlichkeit
von Störungen um ein Vielfaches erhöht. Wenn im schlimmsten Fall die
gesamte Produktion von fehlerhaften Teilen betroffen ist, kann dadurch
die bloße Existenz von Unternehmen bedroht sein.
5.2 Redundanz
Eine weitere Fähigkeit, die die Resilienz einer Supply Chain stärkt, ist Re-
dundanz. Das mehrfache Vorkommen von Informationen oder auch Ele-
menten führt zu einheitlichen, vergleichbaren und somit austauschbaren
Prozessen. Obwohl die Erzeugung von Redundanz die einfachste Methode
ist, um eine Supply Chain resilient zu machen, ist sie auch die kapitalinten-
sivste und steht im klaren Widerspruch zwischen dem, was heute als leis-
tungsfähiges, schlankes Produktionssystem angesehen wird. Daher sollte
als Entscheidungsgrundlage eine detaillierte Kosten-Nutzen-Rechnung
durchgeführt werden.
Redundanzen in der Produktion
Kern der Redundanz in der Produktion sind standardisierte Strukturen im
Produktionsverbund bzw. in der Produktion und insbesondere das Vorhal-
ten zusätzlicher Produktionskapazitäten. Das mehrfache Vorkommen von
Informationen oder auch Elementen führt zu einheitlichen, vergleichbaren
und somit austauschbaren Prozessen.12 _ Resiliente Supply Chain
Die Hälfte der Befragten gab an, im Hinblick auf
Abbildung 11: Redundanzen in der Produktion
Redundanzen in der Produktion einen Standard
Existiert ein Standard (hinsichtlich Layout, Infrastruktur, Wie viel Prozent Ihrer Werke wurden nach für Layout, Infrastruktur, Produktionslinien
Produktionslinien, Technik), welcher als Basis für Ihre diesem Konzept gebaut?
Werke weltweit dient? und Technik zu verfolgen, der als Basis für die
Werke weltweit dient. Bei über 80% werden
sogar über die Hälfte bis nahezu alle Werke
18%
nach einem Standard gebaut. Dies spart nicht
39%
nur Kosten und Zeit, sondern ermöglicht im
45%
Ernstfall auch ein Ausweichen auf andere Pro-
61%
duktionsstandorte (siehe Abbildung 11).
36%
Darüber hinaus ist es sinnvoll, zusätzliche Kapa-
zitäten wie Produktionsanlagen, die im Falle ei-
Ja Nein Unter 60% 60% bis 80% 80% bis 100%
ner Störung genutzt werden können, zu halten.
(goetzpartners)
Wesentliches Kriterium hierbei ist die Kenntnis der Produktionsengpässe.
Die Praxis zeigt, dass es möglich ist, mit teilweise geringen Investitionen
ausreichend Reserven zu schaffen und die Produktion am Laufen zu halten.
Ein Instrument zum Aufbau von Redundanz ist die Möglichkeit, wesent-
Abbildung 12: Produktion von A-Produkten
liche Produkte, sogenannte A-Produkte, an verschiedenen Standorten pro-
Wo werden Ihre A-Produkte produziert? duzieren zu können. Dies ist jedoch nicht in allen Unternehmen möglich.
Immerhin 33% geben an, dass ihre A-Produkte einzig und allein einem Werk
zugeordnet sind. Bei 28% sind die Haupttechnologien oder die Hauptkom-
ponenten in anderen Werken vorhanden. Lediglich 39% geben an, dass
33%
ihr Unternehmen die A-Produkte in unterschiedlichen Werken produziert
39%
(siehe Abbildung 12).
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Standardisierung der Organisation. So-
mit werden pro Einheit dieselben Positionen mit denselben Aufgaben und
Funktionen besetzt. Im Ernstfall steht dadurch nicht nur fachliches und
28%
funktionales Know-how, sondern auch schnell verfügbares Wissen über
Strukturen und Prozesse zur Verfügung. Dieser Gedankengang wird auch
Einzig in einem Werk bei den befragten Unternehmen verfolgt. So sind die Produktionsstand-
Haupttechnologien und Hauptkomponenten
sind in unterschiedlichen Werken vorhanden orte entweder alle funktional oder nach Produktionslinien organisiert,
A-Produkte werden in unterschiedlichen Werken produziert
oder aber sie besitzen eine Matrixorganisation, um die Vorteile der Dezen-
(goetzpartners) tralisation mit der Koordination zu vereinigen.6 Nur in drei Fällen findet
eine Vermischung der Organisationsoptionen statt.
6) Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management, UTB, 2005, S. 4085. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 13
Redundanzen in der Lager- und Distributionslogistik
Abbildung 13: Organisationsform der Lager
Wesentliche Stellgrößen in der Lager- und Distributionslogistik sind stan-
dardisierte Strukturen und das Vorhalten von Sicherheitsbeständen. Welcher Organisationsform folgen Ihre Lager?
In Bezug auf die Organisationsform ändert sich das Bild im Vergleich zur
Produktion: So geben 50% der Unternehmen an, dass ihre Lagerstandorte
zu 100% nach Bereichen wie Kommissionierungszone, Kleinteillager etc.
organisiert sind. Der überwiegende Teil der zweiten Hälfte teilt sich zwi- 39%
schen der Organisation nach Bereichen und der Organisation nach End- 50%
produkten auf. Lediglich 11% geben an, dass ihre Lager nach Endprodukten
organisiert sind (siehe Abbildung 13).
11%
Neben der Organisationsform der Lager ist natürlich auch ihr Standort von
Interesse. Existiert ein Zentrallager, so ist im Störfall die gesamte Lieferfä-
higkeit in Gefahr. Daher ist eine Abwägung zwischen zentraler oder dezen- Organisation nach Bereichen
Organisation nach Endprodukten
traler Standortstruktur zu bedenken (siehe Punkt 5.3).
Mix aus den beiden Organisationsformen
(goetzpartners)
Dennoch ist es von Belang, weitere Optionen im Blick zu behalten, um bei
Störfällen schnell reagieren und ausweichen zu können. Hierbei spielen
alternative Distributionskanäle eine wichtige Rolle. Zwei Drittel der Un-
ternehmen sind hier gut aufgestellt und kennen Ansprechpartner sowie
Firmen, die im Notfall einspringen könnten. Vom übrigen Drittel müssten
lediglich 5% von null beginnen, Firmen sowie Namen recherchieren und
Angebote einholen.
Gleichteile-/Normteilestrategie
Im Sinne der Redundanz ist eine Gleichteile- bzw. Normteilestrategie in
der Supply Chain ein wichtiges Thema. So wird die Entwicklungszeit enorm
verkürzt, die Anzahl der aktiven Materialnummern und dadurch die Kom-
plexität reduziert, wodurch erhebliche Kosten eingespart werden. Dieser
Hebel dient den Unternehmen dazu, „FuE-Kapazitäten weiter zu kompri-
mieren und Synergien zu nutzen“.7
Überwiegend wird diese Vorgehensweise aber nur bei neueren, aktiven
Produkten angewandt. Über Dreiviertel der Befragten geben jedoch an,
dass ältere, aber immer noch aktive Produkte unberücksichtigt bleiben.
Diese stellen aber häufig einen hohen Kostenblock dar, der sich durch die
Gleichteile- bzw. Normstrategie leicht reduzieren ließe.
7) Sauter, Ralf/Paul, Stefan: Forschung und Entwicklung zwischen Kostenschraube und Innovationsdruck, in:
Gleich, Ronald (Hrsg.): Perspektiven des Innovationsmanagements, LIT Verlag, Münster, 2010, S. 144f14 _ Resiliente Supply Chain
Abbildung 14: Optimierung des Varianten- Variantenbestimmungspunkt
bestimmungspunktes Im Rahmen der Redundanz spielt auch der Variantenbestimmungspunkt
Wie optimieren Sie Ihren Variantenbestimmungspunkt? eines Produktes eine gewichtige Rolle. Je früher die Produktvarianten grei-
fen, desto höherer Aufwand muss betrieben werden. Je weiter der Vari-
antenbestimmungspunkt also nach hinten verlegt wird, d. h. je näher er
am Endprodukt bzw. -kunden ist, desto höher der Anteil an leichter verfüg-
33%
33% baren Standardkomponenten.
Dass dies leichter gesagt als getan ist, zeigen die Zahlen der Umfrage. So
geben immerhin 33% der Befragten an, dass sie den Variantenbestim-
mungspunkt ihrer Produkte nicht kennen würden und dieser nicht be-
13% stimmbar wäre (siehe Abbildung 14). Von den restlichen 67% sagt ca. die
20%
Hälfte aus, den Variantenbestimmungspunkt fortlaufend mit dem Ziel zu
analysieren, ihn in Richtung des Endproduktes zu schieben. Die Entwick-
lung von Standardprodukten sollte jedoch im Vordergrund stehen, da sie
Der Variantenbestimmungspunkt ist nicht definierbar
Wir kennen unseren Variantenbestimmungspunkt aufgrund der reduzierten Varianten leichter produzierbar und durch ihre
Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt JEDES JAHR
Wir analysieren den Variantenbestimmungspunkt FORTLAUFEND
Austauschbarkeit leichter verfügbar sind.
(goetzpartners)
5.3 Dezentralität
Dezentralität ist Grundvoraussetzung für die Entkopplung von Steuerungs-
prozessen sowie die Erhöhung der Autonomie und Innovationsfähigkeit.
Sie beginnt mit der direkten Verantwortlichkeit jedes einzelnen Akteurs.
Abbildung 15: Berücksichtigung geologischer Produktions- und Lagerstandorte
und politischer Risiken bei der Standortwahl Zur Unternehmensstrategie zählt die Standortwahl. Die Entscheidung für
Berücksichtigen Sie systematisch folgende Faktoren bei der Standortwahl oder gegen einen Standort ist von vielen Faktoren abhängig und von enor-
Ihrer Produktions- und Lagerstätten?
mer Bedeutung, denn die Auswirkungen sind langfristig spürbar. Neben
5% den bekannten quantitativen und qualitativen Faktoren gewinnen zwei
weitere im Zuge der Globalisierung an Bedeutung: die Frage nach geolo-
gischer sowie politischer Sicherheit.
25%
Boykotte, Kriegsausbrüche oder Naturkatastrophen: Diese externen Ein-
flüsse auf die Supply Chain sind unberechenbar und stellen eine Bedrohung
für das Unternehmen dar. Hier ist es notwendig, immer auf dem neuesten
70%
Stand zu sein, sich mit Mitarbeitern, Lieferanten und dem gesamten Netz-
werk auszutauschen und mögliche Gefahren ständig in die Überlegungen
einfließen zu lassen.
Geologisches Risiko
Politisches Risiko
So geben nahezu Dreiviertel der Teilnehmer an, dass bei der Standortwahl
Geologisches und politisches Risiko sowohl politische als auch geologische Faktoren berücksichtigt werden
(goetzpartners) (siehe Abbildung 15).
Jedoch geben die übrigen 25% an, dass sie im Wesentlichen lediglich Wert
auf die Vermeidung von politischen Risiken legen. Dass die geologischen
Risiken weniger Beachtung finden, spiegelt sich auch in der Verteilung der5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 15
Standorte wider. So besitzen 50% der Befragten mehr als eine Produktions-
und Lagerstätte in geologisch unsicherem Gelände, die anderen 50% mehr
als zehn. Die Frage nach dem politischen Risiko fließt bei nahezu allen Teil-
nehmern in die Standortwahl ein. Lediglich drei Unternehmen gaben an,
Gedanken an das politische Risiko zu vernachlässigen. Diese haben aber
auch nur sehr vereinzelt Produktions- oder Lagerstätten in einem politisch
unsicheren Gelände.
Neben den Produktionsstätten gilt es auch, ein Augenmerk auf die Läger
zu richten. Sind diese dezentral verteilt, aber dennoch redundant im Hin-
blick auf die gelagerten Produkte, ist im Ernstfall die Versorgung mit Kom-
ponenten und Endprodukten sichergestellt oder zumindest eingeschränkt
möglich.
Lieferantenstruktur
Darüber hinaus ist es zweckmäßig, eine globale Lieferantenstruktur zu er- Abbildung 16: Lieferantenverteilungsstruktur
richten. Dies ist auch bei den befragten Unternehmen ein Thema und wird Wie verteilen sich Ihre Lieferanten geografisch?
als solches umgesetzt. Lediglich 23% der Unternehmen gaben an, dass
mehr als 70% der Lieferanten in der Nähe, d. h. in einem halben Tag mit 6%
dem Lkw erreichbar seien. Die Lieferantenstruktur der weiteren teilneh- 22%
17%
menden Betriebe ist räumlich verteilt. Bei einschneidenden Erlebnissen
wie einer Naturkatastrophe ist somit nicht die gesamte Produktionsver-
sorgung in Gefahr (siehe Abbildung 16).
17%
Informationsfluss und -systeme
Dezentralität findet sich auch in der Weitergabe von Information wieder. 39%
In Bezug auf die Mitarbeiter der Supply Chain bezieht sich dieser Informa-
tionsfluss beispielsweise auf die Bestandshöhen in den einzelnen Lager-
Weniger als 30% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar
stätten. So geben Dreiviertel der Teilnehmer an, dass die Informationen an
Weniger als 50% mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar
einer zentralen Stelle gebündelt werden, jedoch haben nahezu in allen Un- Über 50% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar
Über 70% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar
ternehmen sämtliche Mitarbeiter der Supply Chain Zugriff darauf. Nur bei Über 90% sind mit dem Lkw in 1/2 Tag erreichbar
6% verwaltet und sichtet allein die Zentrale dieses Wissen. Um gegen Wi- (goetzpartners)
derstände von außen gerüstet zu sein, ist es wichtig, Informationen nicht
an einem einzigen Ort zu bündeln.
Abbildung 17: Informationsfluss und -systeme
Ein weiterer Schlüssel für eine schnelle Reaktion auf Krisensituationen
Wie werden Ihre Mitarbeiter über die Unternehmensentwicklung informiert?
ist, Informationen über die Unternehmensentwicklung und aktuelle wirt-
Der Vorgesetzte informiert
schaftliche Veränderungen immer zeitnah an die Mitarbeiter weiterzuge- regelmäßig über bereichs- 100%
übergreifende Entwicklungen
ben. Um den Informationsfluss nach innen zu gewährleisten, berichten bei
den befragten Unternehmen die Vorgesetzten regelmäßig über bereichs- auf Betriebsversammlungen 100%
übergreifende Entwicklungen. Zudem werden die Ziele auf Betriebsver-
über ein Schwarzes Brett 60%
sammlungen vermittelt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen verfügen
über eine
darüber hinaus über ein Schwarzes Brett und/oder eine Unternehmenszei- Unternehmenszeitung 60%
tung. In geringem Maße findet auch das Intranet Anwendung, um Neuig-
Intranet 15%
keiten und Wissenswertes über die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter
weiterzugeben (siehe Abbildung 17).
(goetzpartners)16 _ Resiliente Supply Chain
Abbildung 18: Intensität der Lieferanten- Die Unternehmenskommunikation ist somit ein wesentlicher und fest
beziehung installierter Teil der Unternehmenskultur. Die Weitergabe der Unterneh-
Wie intensiv ist Ihre Lieferantenbeziehung (Mehrfachantwort möglich)? menswerte und -ziele spiegelt sich auch in der Motivation der Mitarbei-
Wir pflegen einen
ter im Hinblick auf die Entscheidungsfindung wider. Sie sind sich dessen
kontinuierlichen 95% bewusst, dass ihre Entscheidungen Risiken bergen oder diese minimieren
Informationsaustausch
Es findet eine Kooperation in
können.
der Produktion statt 50%
Wir führen gemeinsam eine Ebenso relevant ist der ständige Informationsfluss mit externen Netz-
Logistik- und Lagerbestands- 45%
optimierung durch
werkpartnern der Supply Chain, insbesondere mit den Lieferanten. Von
Wir stimmen unsere
Unternehmensstrategie 28% der rein manuellen und bedarfsgesteuerten Bestellabwicklung als einziger
gemeinsam ab
Schnittstelle (11%) ist die Mehrheit der Befragten abgekommen. Vielmehr
Gemeinsam stimmen wir
unsere IT-Landschaften ab 22% werden die Lieferanten in unterschiedlichste Prozesse integriert, wie in der
Der Austausch beschränkt
Produktion, aber auch in der gemeinsamen Logistik- und Lagerbestands-
sich auf die bedarfsabhängige 11% optimierung. Über 20% der Teilnehmer gaben sogar an, dass sie gemein-
Beschaffung
sam mit ihren Lieferanten die Unternehmensstrategie abstimmen (siehe
(goetzpartners)
Abbildung 18).
Abbildung 19: Informationsfluss bei Ein kontinuierlicher und rascher Informationsfluss hin zum Erstlieferanten
Bedarfsschwankungen über mengen- und zeitmäßige Veränderungen der Bedarfsschwankungen
Wie lange benötigt der Informationsfluss, bis eine Endkundenbedarfs- beim Endkunden ist Ausdruck sicherer Supply-Chain-Informationsflüsse.
schwankung bei Ihren Erstzulieferern verarbeitet ist?
Damit wird einem weiteren wichtigen Faktor im Krisenfall, dem sogenann-
6% ten Bullwhip-Effekt entgegengewirkt, d. h. großen Schwankungen in der
Bestellmenge beim Hersteller trotz verhältnismäßig großer Beständigkeit
in der Nachfrage von Kundenseite. Diese Denkweise spiegelt sich auch in
den Ergebnissen unserer Umfrage wider. So geben 56% der Teilnehmer an,
dass sie weniger als zwei Tage benötigen, bis diese Veränderungen um-
39%
56% gesetzt werden können, 39% sehen eine Zeitspanne zwischen 2 Tagen bis
einer Woche als realistisch an und lediglich 6% gehen von einem Zeitraum
von ein bis zwei Wochen aus (siehe Abbildung 19).
Ein transparenter Informationsfluss ist für alle Beteiligten der Supply Chain
von Vorteil – ob zu Mitarbeitern, Lieferanten oder anderen Unternehmens-
< 2 Arbeitstage
bereichen. Wenn das gesamte Netzwerk zusammenarbeitet, können Pro-
2 Arbeitstage bin zu 1 Woche
1 bis 2 Wochen zesse schnell hinterfragt, umgestellt und optimiert werden.
(goetzpartners)
5.4 Diversität
Diversity Management
Der in den USA entwickelte Managementansatz Diversity Management
findet seit den 90ern Eingang in europäische Unternehmen, v. a. durch
internationale Großkonzerne mit amerikanischen Beteiligungen. In den
ersten Zügen ging es um das Einhalten gesetzlicher Antidiskriminie-
rungsvorgaben. Neu ist der Fokus auf den betriebswirtschaftlichen Vor-
teil Vielfalt als Innovationspotenzial für die Arbeit und damit als Faktor
für wirtschaftlichen Erfolg oder die Spiegelung der Kundenstruktur als
Wettbewerbsvorteil. Diversität ist die Grundvoraussetzung für Kreativität,5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 17
Wachsamkeit und Innovation. In Bezug auf die Supply Chain bezieht sich Abbildung 20: Qualifizierte Bewerber im
dieser Gedanke zum einen intern auf das Einstellen und die Integration Vergleich zu offenen Stellen
von „Querdenkern“ und das Fördern von interdisziplinären wie interkultu- Können SIe alle Stellen mit qualifizierten Bewerbern besetzen?
rellen Vermischungen. Extern wird insbesondere das Lieferantenmanage-
ment angesprochen. 11%
Dem Recruiting im Bereich Supply Chain kommt eine besondere Bedeu-
tung zu, da gerade hier die Mitarbeiter kontinuierlich mit Neuerungen
und Veränderungen auf dem Markt zu kämpfen haben. Der bereits in den 28%
Medien oft diskutierte Fachkräftemangel ist auch bei unserem Teilneh-
merkreis ein wichtiges Thema. So geben 61% der Befragten an, dass sie zu 61%
wenig qualifizierte Bewerber im Vergleich zur Anzahl der offenen Stellen
haben (siehe Abbildung 20).
Bei der Auswahl der Bewerber ist neben der fachlichen Qualifikation vor Wir haben zu wenig qualifizierte Bewerber für die Anzahl offener Stellen
allem die Persönlichkeit des Mitarbeiters von Interesse. Dass bei der Aus- Wir haben ca. genauso viele qualifizierte Bewerber
Wir haben immer sehr viel mehr qualifizierte Bewerber als offene Stellen
wahl der potenziellen neuen Mitarbeiter auf den gezielten Aufbau von He-
(goetzpartners)
terogenität im Unternehmen geachtet wird, manifestiert sich jedoch nicht
in der Unternehmensstruktur. So ist die Funktion eines Diversity-Manage-
ment-Verantwortlichen nur selten (ca. 25%) im Unternehmen etabliert.
Gruppenarbeit
Neben der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter spielt auch Grup-
penarbeit für eine effiziente und effektive Supply Chain eine essenzielle
Rolle. Um Spitzenleistungen zu erreichen, ist es notwendig, die Mitarbeiter
zu fördern, aber auch zu fordern. Hierbei existieren unterschiedlichste Kon- Abbildung 21: Umsetzungsgrad von Gruppen-
zepte für Gruppenarbeit, wobei die folgenden Kriterien für eine gelungene arbeit im Unternehmen
Teamleistung ausschlaggebend sind: Wie hoch ist der Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit in Ihrem
Unternehmen?
Die Unternehmens- und Teamziele werden von allen Mitgliedern 6%
verstanden
17%
Das Team ist offen, effizient und möchte sich kontinuierlich verbessern 33%
Die Mitglieder besitzen das notwendige Know-how
Die Mitglieder kennen sich mit den Analysemethoden relevanter
Daten aus
17%
Gruppenarbeit gehört heute zum Standard – dies wird auch in der Auswer-
tung der Umfrageergebnisse deutlich (siehe Abbildung 21). 28%
Jedoch sieht es hinsichtlich der Übergabe von Verantwortung, d. h. der Gruppenarbeit wurde eingeführt. Die Teams organisieren sich selbst
kompletten Autonomie für den Bereich Supply Chain Management anders Die Teams erarbeiten Verbesserungsvorschläge und setzen diese um
Die Teams setzen ihre erarbeiteten Verbesserungsvorschläge um und
aus. Immerhin 28% der Supply-Chain-Mitarbeiter innerhalb der befragten verwalten ihr Budget selbst
Unsere Mitarbeiter arbeiten autonom
Unternehmen erarbeiten selbstständig Verbesserungsvorschläge und set- Die Mitarbeiter arbeiten in Teams, organisieren und qualifizieren sich selbst
zen diese dann auch autonom um. Weitere 17% verfügen darüber hinaus (goetzpartners)
über die komplette Budgetverantwortung in ihrem Bereich.18 _ Resiliente Supply Chain
Abbildung 22: Prognosegenauigkeit in der 5.5 Permanenter Lernprozess
Absatzplanung
Wie hoch liegt die Prognosegenauigkeit Ihrer Absatzplanung? Absatzplanung
Eine weitere Grundvoraussetzung für Resilienz in oder nach einer Krise ist
17% 11% die Fähigkeit, einen permanenten Lernprozess über wesentliche Umwelt-
veränderungen, eigene Stärken und Schwächen sowie einen Mechanismus
von Systemanpassungen zu etablieren. Der ständige Wandel der Umwelt
ist so in das Unternehmenssystem zu integrieren, dass er nicht als Bedro-
28% hung, sondern als Herausforderung, besser noch als Chance gesehen wird.
Für die Supply Chain bedeutet das vor allem, Produktionskapazitäten opti-
mal zu nutzen und Notfallszenarien systematisch vorbereiten zu können –
39%
auf Basis einer zutreffenden Absatzplanung. In der vorliegenden Umfrage
6%
geben über 50% der Befragten eine Prognosegenauigkeit von über 80%,
6% eine Genauigkeit über 70%, 28% über 60% und lediglich 11% über 50%
Über 50% Über 60% Über 70% Über 80% Über 90%
an. Weniger als 50% Prognosewahrscheinlichkeit wurde von keinem Teil-
(goetzpartners)
nehmer genannt (siehe Abbildung 22).
Abbildung 23: Krisenteams in Unternehmen
Task Force Management
Existiert in Ihrem Unternehmen ein auf Supply-Chain-Themen Über 50% der Unternehmen geben an, in Notsituationen sofort eine Task
spezialisiertes Team für Krisensituationen?
Force zu gründen. Die Existenz eines solchen Teams zeigt, dass Risikoma-
11% nagement und die Gefahren von Lieferausfällen als bedeutendes Thema
innerhalb des Supply-Chain-Managements angesehen werden und die
Unternehmen damit auch schon vielfach zu kämpfen hatten. 17% verfü-
17%
gen sogar über eine eigene Risikomanagement-Abteilung und weitere 11%
über eine Einheit für „Business Continuity Management“ (siehe Abbildung
56% 23). Um nachhaltige Auswirkungen auf Markt und Kunden zu vermeiden,
ist die Entwicklung eines Business Continuity Management erforderlich,
17% um Strategien und Prozesse im Angesicht drohender Krisen ausarbeiten
zu können.
Wir bilden im Schadensfall eine Task Force Die Auswertung der Umfrage ergab darüber hinaus, dass die Leiter im Be-
Ein bestehendes cross-funktionales Team wird von der
Unternehmensführung aktiviert reich Supply Chain Management, Einkauf und Logistik davon ausgehen,
Wir haben eine SC-Risikomanagement-Abteilung
dass eine sehr hohe emotionale Bindung zum Unternehmen eine höhere
Wir haben eine „Business Continuity Management“-Abteilung
(goetzpartners) Supply-Chain-Resilienz bedingt (siehe Abbildung 24).
Abbildung 24: Emotionale Bindung zum Fort- und Weiterbildung
Unternehmen
Kontinuierliches Lernen bezieht sich natürlich nicht zuletzt auf den Ausbau
Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter haben eine sehr hohe emotionale
Bindung zum Unternehmen? von fachlichem Know-how. Somit werden durch die berufliche Tätigkeit
erworbene Kenntnisse und Fertigkeiten ausgebaut und immer aktuell ge-
halten. In 56% der befragten Unternehmen wird Weiterbildung als äußerst
wichtiges Thema betrachtet. So sind die Vorgesetzten hier verpflichtet,
35%
ihre Mitarbeiter für regelmäßige Schulungen freizustellen. Auf der ande-
25% ren Seite werden in 28% der Fälle keine Weiterbildungsmaßnahmen ver-
20%
15% folgt (siehe Abbildung 25).
5%
unter 50% 50%-60% 60%-70% 80%-90% über 90%
(goetzpartners)5. Faktoren für eine resiliente Supply Chain _ 19
Durch interne Schulungen werden Erfahrungen innerhalb des Unterneh-
Abbildung 25: Qualifikation von Mitarbeitern
mens und die interdisziplinär differenten Herangehensweisen ausge-
tauscht sowie durch externe Workshops und Seminare neue Konzepte Wie qualifizieren Sie Ihre Mitarbeiter?
und Methoden erlernt. Dabei sind die Themen vielfältiger Natur: z. B. von
Bestandsmanagement mit SAP-Systemen, Einkaufscontrolling oder Kenn-
17%
zahlen über Lieferantenmanagement und -qualifikation bis hin zu Com-
pliance. Um nachhaltige Qualifizierung zu erzielen, sind unternehmens-,
aber auch bereichs- und mitarbeiterspezifische Trainings, Seminare und 56%
Schulungen erforderlich.
17%
Ein weiteres Instrument zur Personalentwicklung ist Job Rotation, d. h. der
systematische Arbeitsplatzwechsel für einen terminierten Zeitraum. Doch 11%
der Arbeitsplatzwechsel gehört noch in den wenigsten Fällen zum Berufs-
alltag. Nur 12% der befragten Unternehmen geben an, dass bei ihnen Job
Rotation entweder für Führungskräfte oder für alle zur Pflicht gehört. Weiterbildung folgt dem Prinzip learning by doing
Der erforderliche Schulungsbedarf wird vom Vorgesetzten organisiert
Regelmäßig angebotene Schulungen werden oft aus Zeitgründen
Die Vorteile liegen auf der Hand und sollten gerade im Hinblick auf den be- nicht besucht
Die Vorgesetzten sind verpflichtet, die Mitarbeiter für regelmäßige
reits bestehenden und sich noch zuspitzenden Fachkräftemangel Eingang Schulungen freizustellen
in die Personalpolitik der Unternehmen finden: (goetzpartners)
Steigerung der Flexibilität
Erweiterung der eigenen Kompetenz
Höhere Produktivität Abbildung 26: Job Rotation in Unternehmen
Erhöhte Mitarbeitermotivation
Wie werden Arbeitsplatzwechsel in Ihrem Unternehmen durchgeführt?
Trainieren übergreifender Schlüsselqualifikationen
Förderung bereichsübergreifenden Denkens und Handelns 6%
6%
22%
Der organisierte Arbeitsplatzwechsel führt darüber hinaus dazu, dass der
einzelne seine eigenen Prozesse und Vorgehensweisen reflektiert und
durch Anregungen aus der Job Rotation optimieren kann. 6%
61%
Wer sich verändern will, muss sich selbst aktiv darum bemühen
Im Mitarbeitergespräch wird jeder nach beruflichen Wünschen gefragt,
jedoch bleibt dies meist ohne konkrete weitere Schritte
Die Veränderungswünsche werden in weiteren Gesprächen konkretisiert
Job Rotation ist Pflicht für ausgesuchte Führungskräfte
Job Rotation ist Pflicht für alle
(goetzpartners)20 _ Resiliente Supply Chain
6. Ausblick
Zunächst möchten wir uns ausdrücklich bei allen Teilnehmern dieser ers-
ten Resilienzstudie für ihre Mitarbeit bedanken. Sie haben es uns durch
ihre Antworten ermöglicht, das goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-
Modell in seiner heutigen Form zu entwickeln.
Supply-Chain-Resilienz bedeutet, Unternehmen einfacher durch diese
Krisen zu steuern und schnell wieder einen stabilen Zustand zu erreichen.
Resilienz beruht dabei auf fünf grundlegenden Fähigkeiten von Unterneh-
men: Agilität, Redundanz, Dezentralität, Diversität und permanenter Lern-
prozess, die wiederum auf 15 messbaren Faktoren aufbauen. Diese sind in
allen Ausprägungen in unserem Supply-Chain-Resilienz-Modell hinterlegt.
Durch den Supply-Chain-Resilienz-Index können wir Unternehmen so re-
gelmäßig untereinander vergleichen und auch zeitliche Fortschritte einzel-
ner Unternehmen feststellen. Dies werden wir in Zukunft durch die Durch-
führung eines jährlichen Resilienz-Barometers unterstützen.
Resilienz stellt ein sehr gutes Mittel dar, um herauszustellen, wodurch
Unternehmen Krisen besser meistern als andere und dadurch nachhal-
tiger wirtschaften. Denn hier existiert ein klares Spannungsfeld zwischen
kurz- und mittelfristigen Optima und Resilienz, wie wir bei Single-Source-
Situationen gesehen haben. Supply-Chain-Resilienz bietet daher allen
vorausschauend und nachhaltig agierenden Managern einen Blickwinkel
auf strategische Unternehmensentscheidungen, der weit über die gän-
gigen Kosten-Nutzen- oder Business-Case-/Return-on-Investment-Berech-
nungen hinausgeht.
Unsere langjährige Erfahrung hat gezeigt, dass das Resilienzkonzept ent-
weder unbekannt ist oder vollkommen unterschätzt wird. Dabei liegt es in
vielen Unternehmen in einem Teil der 15 Faktoren bereits vor. Was fehlt,
ist die systemische und gesamthafte Betrachtung und Umsetzung, um
darauf aufbauend die Supply Chain-Organisation und ihre Prozesse resis-
tenter gegen Störfälle zu machen.
Diese Vorgehensweise sehen wir als unsere Aufgabe an, um unserem An-
spruch „Creating Sustainable Value“ gerecht zu werden.6. Ausblick/Abbildungsverzeichnis _ 21
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 „Concentric Vulnerability Map“ 4
Abb. 2 Umfrageteilnehmer: Branchen 5
Abb. 3 Umfrageteilnehmer: 5
Umsatz, Einkaufsvolumen, Mitarbeiter
Abb. 4 Resiliente Supply Chain: Bekanntheit des 7
Themas und aktive Behandlung im Unternehmen
Abb. 5 goetzpartners Supply-Chain-Resilienz-Modell 8
Abb. 6 Agile und resiliente Supply Chains 9
Abb. 7 Einflussnahme auf Kundenwünsche 9
Abb. 8 Häufigkeit von Lieferausfällen 9
Abb. 9 Standardsituationen und Notfallpläne 10
Abb. 10 Backup-Strategie für Single-Source-Lieferanten 11
Abb. 11 Redundanzen in der Produktion 12
Abb. 12 Produktion von A-Produkten 12
Abb. 13 Organisationsform der Lager 13
Abb. 14 Optimierung des Variantenbestimmungspunktes 14
Abb. 15 Berücksichtigung geologischer und politischer 14
Risiken bei der Standortwahl
Abb. 16 Lieferantenverteilungsstruktur 15
Abb. 17 Informationsfluss und -systeme 15
Abb. 18 Intensität der Lieferantenbeziehung 16
Abb. 19 Informationsfluss bei Bedarfsschwankungen 16
Abb. 20 Qualifizierte Bewerber im Vergleich zu offenen Stellen 17
Abb. 21 Umsetzungsgrad von Gruppenarbeit im Unternehmen 17
Abb. 22 Prognosegenauigkeit in der Absatzplanung 18
Abb. 23 Krisenteams in Unternehmen 18
Abb. 24 Emotionale Bindung zum Unternehmen 18
Abb. 25 Qualifikation von Mitarbeitern 19
Abb. 26 Job Rotation in Unternehmen 1922 _ Resiliente Supply Chain
Über goetzpartners
goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungs-
unternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Manage-
ment Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen
Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wert-
schöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte. Die Gruppe ist mit
Büros in München, Düsseldorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris,
Prag, Shanghai und Zürich sowie internationalen Kooperationen vertreten.
goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den
Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation.
Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unterneh-
menskäufen, -verkäufen und Fusionen.
goetzpartners ist „Hidden Champion“ 2009 in den Beratungssektoren Fu-
sions-/Kooperationsstrategien, Finanzierungs- und Mergerstrategien so-
wie Post-Merger-Integration (Resultat der „Hidden Champion“-Studie 2009
von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).
Service Line Supply Chain Management
goetzpartners berät internationale Konzerne und Mittelständler bei der
Optimierung ihrer Supply Chain. Unser goetzpartners Supply-Chain-Mo-
dell zeigt unseren Kunden klare und strukturierte Wege auf, Optimie-
rungspotenziale entlang des Produktlebenszyklus zu identifizieren und zu
heben. Das beginnt bei der Integration von Beschaffung und Logistik in die
Produktneuentwicklung und geht bis hin zur Optimierung der Einkaufs-
kosten oder des Working Capital. goetzpartners unterstützt seine Kunden
dabei, mit effizientem Supply Chain Management ihre Lieferkette nach-
haltig optimal zu gestalten.Sie können auch lesen
