HARVARD BUSINESS MANAGER 2/99 - Wenn das Unternehmen zusammenzubrechen droht, bleibt nicht viel Zeit zum Nachdenken. Und das ist gut so.
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HARVARD BUSINESS MANAGER 2/99
Wenn das Wenn ein Sitz ausgetauscht werden mußte, wurde
Unternehmen zusammenzubrechen droht, bleibt irgendeiner aus dem Lager genommen.
nicht viel Zeit zum Nachdenken. Schlimmer war die Tatsache, daß niemand die Klimaanlage
eingeschaltet hatte. Der Abflugtermin kam und verstrich,
Und das ist gut so.
und noch weitere 40 Minuten stiegen Passagiere zu. Ich
fand das bemerkenswert, schließlich sollte der Flug nur 36
So retteten wir Minuten dauern. Es gab keinen Hinweis auf den Grund der
Verspätung, kein Mitglied der Besatzung schien sich
Continental Airlines darüber Gedanken zu machen.
Schließlich schaltete der Kapitän das Hilfstriebwerk ein –
AUTOR GREG BRENNEMAN wahrscheinlich, um einen Aufstand der Passagiere zu
verhindern. Das kühlte zwar den Innenraum ab, gleichzeitig
bildete sich aber an der Decke Kondenswasser. Als wir
Als Greg Brenneman 1993 seine Arbeit bei schließlich mit 50minütiger Verspätung starteten, floß das
Continental begann, stand es schlecht um die angesammelte Wasser durch die Handgepäckfächer nach
Fluggesellschaft: Hinter ihr lagen zwei Konkurse, hinten und ergoß sich wie ein Wasserfall über dem mittleren
das Unternehmen hatte in den vergangenen zehn Sitz in der letzten Reihe in den Passagierraum – direkt auf
meinen Kopf. Mein bester Anzug und ich wurden völlig
Jahren zehn Chefs verschlissen und stand nun
durchnäßt.
wieder vor dem Aus. Eine durchdachte Strategie Um die Geschichte abzukürzen: Bain bekam den Auftrag.
gab es nicht, die Arbeitsmoral konnte kaum Ich wußte nicht, ob ich das mit meinen Kollegen feiern oder
schlechter sein. Heute fliegt Continental an der betrauern sollte. Meine erste Aufgabe bestand darin,
Spitze. Die Gesellschaft macht satte Gewinne und Continental bei der Senkung der Instandhaltungskosten zu
helfen und die zuverlässige Abfertigung der Maschinen zu
belegt bei Vergleichen mit der Konkurrenz
verbessern. Mit anderen Worten: Ich sollte einen Weg
regelmäßig einen der besten fünf Plätze. Die finden, daß die Maschinen tatsächlich flogen, wenn sie
Zufriedenheit der Mitarbeiter ist hoch, die gebraucht wurden. Es kam zu drastischen Veränderungen.
Fluktuation gering. Innerhalb eines Jahres senkten wir den Jahresetat für
Instandhaltung von 777 auf 495 Millionen Dollar, und
Continental kam vom schlechtesten auf den ersten Platz in
Was ist geschehen? Der heutige President und
der Branche bei der zuverlässigen Abfertigung.
Chief Operating Officer (COO) Greg Brenneman Trotzdem sackte das Unternehmen weiter ab. Bis zum
schildert hier, wie er gemeinsam mit seinem Team Herbst 1994 hatte Continental einen großen Teil der 766
dem Unternehmen wieder zum Aufstieg verhalf. Millionen Dollar liquiden Mittel ausgegeben, die 1993 bei
der Rettung vor dem Bankrott noch verblieben waren. In
den mehr als sechs Jahren, in denen ich bei Bain mit
GREG BRENNEMAN ist President und COO
Turnarounds zu tun hatte, war ich noch keiner derart
von Continental Airlines in Houston, Texas. schlecht funktionierenden Firma begegnet.
Eine Strategie gab es praktisch nicht. Die Manager waren
Meinen ersten Flug mit Continental von Dallas nach gelähmt vor Angst. Continental hatte in zehn Jahren ebenso
Houston werde ich niemals vergessen. Es war ein heißer, viele Unternehmenschefs verschlissen, und das übliche
schwüler Tag im Mai 1993. Ich arbeitete damals als Partner Verhalten bestand darin, untätig herumzusitzen und auf das
der Unternehmensberatung Bain & Company in Dallas. neue Management zu warten. Das Produkt, das Continental
Mein Spezialgebiet waren Firmen-Turnarounds, und an anbot, war einfach furchtbar. Und die Betriebsergebnisse
diesem Tag wollte ich die Beratungsdienste von Bain dem spiegelten das wider. Unter den zehn größten US-
neuen Eigentümer von Continental Airlines anbieten, einem Fluggesellschaften belegte Continental den letzten Platz in
auf Übernahmen spezialisierten Unternehmen, das die fast allen zentralen Kundendienstbereichen, die vom
Fluglinie gerade vor dem zweiten Konkurs innerhalb von Verkehrsministerium gemessen wurden: Pünktlichkeit der
neun Jahren bewahrt hatte.Obwohl ich ständig mit dem Ankunft, Gepäckabfertigung, Zahl der Kundenbeschwerden
Flugzeug unterwegs war, hatte ich Continental bisher immer und Überbuchungen. Und seit dem Bankrott 1978 hatte
gemieden, denn die Gesellschaft war berüchtigt wegen ihres Continental keinen Gewinn mehr erwirtschaftet.
besonders schlechten Service. Die Texas-Niederlassung von Doch trotz dieser Schwierigkeiten stoppte Continental den
Bain hatten wir 1990 bewußt in Dallas und nicht in Houston Sturzflug nicht nur kurz vor dem Aufschlag , sondern
eröffnet, damit wir mit American Airlines statt mit Conti- gewann auch wieder an Höhe (siehe Abbildung). Wie
nental fliegen konnten. An jenem Tag im Mai wurde konnte das gelingen? In der Rückschau sehe ich fünf
Continental seinem schlechten Ruf mehr als gerecht. Weil Handlungsmaximen, die unser Handeln bestimmten.
ich kein regelmäßiger Kunde war, bekam ich einen Platz in Wahrscheinlich wird Sie keine davon vom Stuhl hauen.
der letzten Reihe einer unattraktiven und schmutzigen DC- Wenn ich mit anderen Menschen über unsere Turnaround-
9. Die Inneneinrichtung wies sieben verschiedene, nicht Erfahrungen spreche, sagen sie oft:
zueinander passende Farbmuster auf. Das war durchaus „Na ja, Greg, das klingt nicht gerade schwierig. Vielleicht
üblich, fand ich später heraus: Continental war aus dem war die Lage etwas riskant, aber das Ganze hört sich nicht
Zusammenschluß von sieben Fluggesellschaften entstanden. nach Gehirnchirurgie an.“Die Leute haben recht: Continentals Rettung hatte nichts mit Das ergab eine sehr lange Liste. Unsere Lösungsvorschläge Gehirnchirurgie zu tun, ebensowenig wie die meisten faßten wir in einer Strategie zusammen, die wir den Go Wiederbelebungsversuche an todkranken Unternehmen. Im Forward Plan nannten. Der Name sollte deutlich machen, Falle von Continental mußten wir nur Orte anfliegen, zu daß die Vergangenheit uns nicht helfen konnte. Wußten Sie, denen Menschen hin wollten zu einem Zeitpunkt, den unsere daß Flugzeuge keine Rückspiegel haben? Die Startbahn Kunden wünschten. Wir mußten dazu saubere, ansprechende hinter der Maschine ist unwichtig. Flugzeuge einsetzen, Gäste mit ihrem Gepäck pünktlich Unser Go Forward Plan hatte vier Eckpfeiler. Fly to Win transportieren und zu den Essenszeiten etwas servieren. Die bezog sich auf den Absatz: So sollten unsere Knotenpunkte wirkliche Schwierigkeit lag – wie bei den meisten Turna- in Houston, Newark und Cleveland ausgebaut und unser rounds – darin, alles schnell, ohne Verzögerung und auf Kundenkreis von Rucksacktouristen auf zahlungskräftige einmal zu erledigen. Anzugträger erweitert werden. Fund the Future war der Tatsache ist, daß Sie während eines Turnarounds nicht lange Finanzierungsplan: Wir wollten Liquidität gewinnen, indem nachdenken können. Zeit ist knapp, Geld noch knapper. Wer wir unsere Bilanz restrukturierten und strategisch herumsitzt, über elegante und komplizierte Strategien unwichtige Bereiche verkauften. Make Reliability a Reality nachsinnt und sie fehlerfrei umsetzen will, ist verloren. Wir (Zuverlässigkeit verwirklichen) beschrieb Veränderungen haben Continental gerettet, weil wir handelten und niemals des Produkts: Es ging darum, das Kundenerlebnis mit zurückblickten. Wir haben dem Patienten nicht gesagt: Continental umzugestalten. Und Working Together „Warten Sie bitte ab, bis wir jede Menge Tests gemacht behandelte die Frage, wie unsere Kultur mehr auf Freude an haben. Dann führen wir vielleicht eine sehr heikle Zwölf- der Arbeit und Aktivität hin ausgerichtet und wie das Stunden-Operation durch.“ Wir haben einfach das Skalpell Vertrauen der Mitarbeiter wieder aufgebaut werden konnte. genommen und losgelegt. Der Patient bekam keine Damals wie heute glaube ich, daß jedes Unternehmen – Betäubung und litt höllische Schmerzen. Aber immerhin nicht nur in Krisenzeiten – eine Strategie besitzen muß, die wurde er wieder gesund. diese vier Bereiche abdeckt. Noch ein Hinweis: Wenn ich wir sage, schließt das im Gordon und ich waren nicht völlig davon überzeugt, daß weitesten Sinne alle 40 000 Mitarbeiter von Continental ein. Continental gerettet werden konnte – nicht einmal mit Die Fluggesellschaft wäre nicht gerettet worden, hätte nicht unserem Plan. Aber wir mußten es versuchen, immerhin jeder von ihnen am gleichen Strang gezogen. Im engeren ging es um 40 000 Arbeitsplätze. Eine ziemlich Sinne bezieht sich wir auf Gordon Bethune und mich. furchteinflößende Vorstellung. Ich sagte mir, daß dieser Gordon und ich lernten uns im Februar 1994 kennen. Ich einer der Momente war, an dem man entweder Flagge zeigt arbeitete noch bei Bain an meinem ersten Auftrag von oder sich feige verdrückt. In den zurückliegenden sechs Continental. Gordon hatte gerade seine ziemlich geruhsame Jahren hatte ich meinen Kunden Ratschläge gegeben, die Stelle bei Boeing aufgegeben, um President und COO bei sie mal annahmen und mal ignorierten. Diesmal wollte ich Continental zu werden. Ich war ein frustrierter Berater, der wirklich etwas bewegen. Das bedeutete harte Arbeit, doch sich über das schleichende Tempo ärgerte, in dem sich die das schreckte mich nicht. Ich stamme aus einem kleinen meisten Unternehmen veränderten. In Gordon fand ich eine Farmerdorf in Kansas, in dem harte Arbeit zum Leben außergewöhnliche Führungspersönlichkeit, die das gehört. Luftverkehrsgeschäft in- und auswendig kannte und seine Am wichtigsten war, daß die Aufgabe bei aller Arbeit viel Leute mit großem Engagement leitete. Wir kamen von Spaß versprach. Strapaziös würde sie zweifellos sein, sicher Anfang an glänzend miteinander aus. auch schmerzhaft und – falls wir scheiterten – peinlich. Das war gut so, denn wir steckten gemeinsam in Aber Spaß würden wir haben. Es ist aufregend, Leute zu Schwierigkeiten, und die waren größer, als wir am Anfang etwas zu bewegen, das allen unmöglich erscheint. Als wir glaubten. Wir konnten zwar einige Dinge verbessern, etwa dem Board unsere Pläne vorstellten, behaupteten wir, das das schrecklich langsame Reservierungssystem und die Unternehmen könne 40 Millionen Dollar 1995 verdienen. unbefriedigende Reaktion auf Kundenwünsche. Aber das Die meisten unserer Zuhörer glaubten, wir stünden unter war, als wolle man die untergehende Titanic mit einer Drogen. Aber wer sonst bot sich zur Rettung von Continen- Kaffeekanne leerschöpfen. Continental verlor in einem tal an? Also genehmigte das Board unseren Plan, und los erstaunlichen Tempo jede Menge Geld, wir steuerten direkt ging’s. auf den dritten Bankrott zu. Zu der Zeit war ich immer noch kein Angestellter bei Im Oktober 1994 trat Continentals CEO zurück. Die Leitung Continental. Sowohl David Bonderman von Air Partners des Unternehmens lag somit in den Händen von Gordon, (dem neuen Eigentümer) als auch Gordon drängten mich, und er war es, der mich um Hilfe bat. Gordon zog in das ins Unternehmen einzutreten. Sie sagten mir, daß ich der Büro des CEO, ich nahm sein altes Zimmer. Wir hatten eine einzige 33jährige sein könnte, der ein Sechs-Milliarden- Woche Zeit, einen Plan für den Turnaround zu entwickeln Dollar-Unternehmen leiten könnte. Und ich gab zur und das Board davon zu überzeugen, Gordon zum neuen Antwort, das sei das schlechteste Sechs-Milliarden-Dollar- CEO zu ernennen. Unternehmen der Welt. Trotz meiner Vorbehalte In der Woche trafen Gordon und ich uns mehrfach zum unterschrieb ich den Vertrag. Ich glaubte wirklich daran, Essen in seinem Haus (wir nannten das unsere daß die Männer und Frauen von Continental die „Abendmahle“). Wir wußten, daß alles darauf hinauslief, Fluggesellschaft wieder groß machen konnten. Wir mußten Continental entweder völlig neu zu erfinden oder aber den uns nur an die Arbeit machen. Konkurs und die Liquidation hinzunehmen. Bei ein paar Flaschen Wein schrieben wir auf, was bei Continental alles im argen lag.
Flugplan festlegen
Sie schimpften und tobten. Als nach einiger Zeit deutlich
und Fortschritte verfolgen
wurde, daß wir zu keinem Ergebnis kamen, stand ich auf
und ging zum Ausgang.
Die Grundlage jedes erfolgreich geführten Unternehmens ist
„Wo wollen Sie hin?“ riefen sie.
eine für jeden verständliche Strategie, verbunden mit
„Ich fahre nach Hause und setze mich vor den Fernseher.“
einigen wenigen Meßgrößen, die regelmäßig verfolgt
„Wie können Sie die ganzen Probleme bei uns abladen und
werden. Nun ist eine strategische Richtung immer wichtig,
dann einfach abhauen?“
aber ich möchte betonen, daß es auf sie besonders während
„Kennen Sie den ersten Schritt zur Lösung eines Prob-
eines Tournarounds ankommt. In Krisensituationen haben
lems?“ fragte ich zurück. Einen Moment lang war
Manager in der Regel nur begrenzt Zeit und wenig
Schweigen. Dann fuhr ich fort: „Der erste Schritt liegt
finanzielle Mittel. Wer dieses Geld sehr schnell ausgeben
darin, sich zu fragen, wer das Problem eigentlich hat.
muß, sollte eine klare Vorstellung davon haben, wo sich der
Soweit ich sehe, ist dieses Unternehmen alles in allem 175
Hebel wirkungsvoll ansetzen läßt. Leistungsdruck und
Millionen Dollar wert. Ihre Forderungen belaufen sich auf
Angst lassen Manager oft zufällige, widersprüchliche oder
3,5 Milliarden. Also leiten Sie das Unternehmen besser
irrationale Entscheidungen treffen. Unternehmen wechseln
selbst.“ Dann ging ich.
von einer „Strategie“ zur anderen, um etwa Lohnkosten zu
Ich weiß nicht, warum ich das sagte. Vielleicht lag es an
senken oder einen bestimmten Kunden zu halten. Auch bei
meinem 20-Stunden-Tag. Vielleicht lag es auch daran, daß
Continental war das der Fall. Als wir begannen, konnte
einer meiner Klienten sich einmal erfolgreich so verhalten
nicht einmal das obere Management sagen, worin die
hatte. Oder ich war es einfach leid, daß jeder ein Problem,
Strategie bestand. Es hatte so viele gegeben, daß keiner
aber keiner eine Lösung wußte. Jedenfalls kamen die
mehr den Überblick besaß.
Gläubiger nach einigen Minuten in mein Büro und baten
Wir wollten diesem ziellosen Hin und Her ein Ende setzen
mich zurückzukommen. In den folgenden Wochen
und stellten unseren Mitarbeitern deshalb den Go Forward
arbeiteten wir gemeinsam mit einigen tüchtigen
Plan vor (siehe Abbildung Seite 14). Wir zeigten bei der
Finanzexperten einen Umschuldungsplan aus und konnten
Präsentation des Plans große Begeisterung, denn wir
dank einer 29-Millionen-Dollar-Überweisung, die Gordon
wußten, daß wir es allein nicht schaffen konnten und jeden
locker gemacht hatte, am 17. Januar die Löhne und Gehälter
Mitarbeiter auf das gleiche Ziel einschwören mußten.
zahlen.
Gleichzeitig wählten wir etwa 15 zentrale Leistungsgrößen
Nachdem wir diese Krise überstanden hatten, war uns klar,
aus, die wir ständig verfolgten und mit denen der
daß wir die Liquidität niemals wieder aus den Augen
Konkurrenz verglichen – allesamt Zahlen, die vom
verlieren durften.
Verkehrsministerium bestätigt werden konnten. Die
Leistungsgrößen mußten auf unseren Plan abgestimmt sein.
Unser Abschneiden am Markt beobachteten wir anhand der Reinen Tisch machen
monatlichen Auslastung unserer Flugzeuge, der Erlöse, den
jeder Sitzplatz pro Flugmeile einbrachte, der Ich habe noch kein Team von Managern gesehen, das ein
vierteljährlichen Kosten und der Umsatzrendite. Unternehmen in die Krise gesteuert und an-schließend
Zur Einschätzung unseres Produkts errechneten wir selbst wieder herausgeführt hat. Es mag schon
monatlich die Pünktlichkeit der Flüge, die Menge vorgekommen sein – aber sicher nicht oft. Meistens stecken
fehlgeleiteter oder beschädigter Gepäckstücke, die Zahl der die Manager in einem Wirrwarr allzu komplizierter
Kundenbeschwerden und der wegen Überbuchung Lösungsmöglichkeiten und finden nicht mehr heraus.
abgewiesenen Fluggäste. Die Fortschritte unseres People „Wenn die Lösung einfach wäre, hätten wir sie schon längst
Plan verfolgten wir anhand der Personalfluktuation, der entdeckt“, sagen sie sich. Dazu kommt noch, daß sie für
krankheitsbedingten Fehlzeiten und Arbeitsunfälle. ihre früheren Fehler ungern Verantwortung übernehmen und
Am wichtigsten war aber wohl, die finanzielle Entwicklung nicht bereit sind, schlechte Entscheidungen rückgängig zu
zu verfolgen. Wir kündigten an, daß wir uns dabei ganz auf machen. Das ist eine Frage des Ego.
die liquiden Mittel konzentrieren würden. Lassen Sie mich Und es gibt noch ein weiteres Problem: Keiner vertraut
das näher erklären: Im November 1994 entdeckte ich, daß ihnen mehr. Sie haben die Lage verursacht – warum sollten
wir aller Voraussicht nach Mitte Januar 1995 ausgerechnet sie den Ausweg finden?
zahlungsunfähig sein würden – und kein Mensch wußte Dies waren die wichtigsten Gründe, warum wir uns dazu
davon. Ich rief sofort Gordon an: „Schlechte Nachrichten“, entschieden, reinen Tisch zu machen. Aber es gab noch
sagte ich, „wenn wir keine neuen Zahlungsziele für unsere andere. Menschen wollen in Zeiten der Krise geführt und
Verbindlichkeiten bekommen, können wir ab Mitte Januar nicht verwaltet werden. Continentals bisherige
keine Löhne mehr zahlen.“ In Anbetracht unserer wild Führungsriege war dieser Herausforderung nicht
klopfenden Herzen führten wir eine bemerkenswert ruhige gewachsen. Die Manager waren vor allem damit
Unterhaltung. beschäftigt, sich untereinander zu bekämpfen. Schließlich
Entweder stellten wir den Konkursantrag, oder wir war bei Continental in den 15 Jahren nur der aufgestiegen,
überzeugten unsere Gläubiger von unserem Go Forward der seinen jeweiligen Vorgänger ausgeschaltet hatte.
Plan und machten uns an die Umschuldung – ganz leise, Gordon und ich mußten darum geschlossen auftreten. Wer
denn wenn die Presse davon Wind bekäme, würden die sich zwischen uns stellte, flog raus. Ich werde mich immer
Titelzeilen der Zeitungen noch mehr Kunden verjagen. an unsere erste Konferenz mit den Führungskräften von
Zwei Tage später fand ich mich in einem Raum mit unseren Continental erinnern. Gordon begann mit den Worten:
wichtigsten Gläubigern wieder. Ich schilderte ihnen die „Greg wird Ihnen jetzt unseren Plan erklären. Hören Sie
Situation, was wir dagegen tun wollten und welche Hil- bitte gut zu. Wenn er Ihnen Anweisungen gibt, führen Sie
fe wir von ihnen brauchten. diese genauso aus, als wären sie von mir gekommen.”In den nächsten beiden Monaten ersetzten wir 50 unserer Das schlimmste Beispiel für Continentals
61 oberen Führungskräfte durch 20 neue. Bei den Kostensenkungsansatz war vermutlich das Programm
Neueinstellungen galten drei Kriterien. Alle Kandidaten CALite. Es sah vor, in manchen Flugzeugen die Sitze der
mußten einen Intelligenztest machen – nichts kann smarte Ersten Klasse auszubauen, auf das Servieren von
Leute ersetzen. Zweitens mußten sie engagiert ihre Mahlzeiten zu verzichten sowie Rabatte für Firmen und
Aufgaben zu Ende führen. Und drittens mußten sie Handelsspannen für Reisebüros abzuschaffen. Das
Teamplayer sein, die andere in einem extrem kooperativen vergraulte einige sehr wichtige Kunden.
Umfeld mit Würde und Respekt behandeln. Alles in allem war Continental nach 15 Jahren
Zum Stichwort Würde und Respekt: Reinen Tisch machen Kostensenkung in einem Teufelskreis gefangen. Die
muß keine brutale oder demütigende Erfahrung sein. Jeder Fluggesellschaft hatte ein Produkt geschaffen, das keiner
Turnaround bringt eine neue Kultur mit sich. Wer mehr kaufen wollte. Viele Kunden, besonders
Menschen auf eine inhumane Weise feuert, behält Geschäftsreisende, wählten andere Fluglinien und sorgten
Mitarbeiter, die weder ihrer Firma noch ihren Kollegen bei Continental für Verluste. Das wiederum machte es
trauen. Wir wollten aber, daß die Menschen gern bei unmöglich, Kredite zu vernünftigen Zinsen zu bekommen.
Continental arbeiteten. Wir konnten es uns beim Aufbau Es war also teuer, das Unternehmen flüssig zu halten. Um
des neuen Unternehmens nicht leisten, daß Mitarbeiter ihre diese Ausgaben auszugleichen, wurden wiederum die
Ideen zurückhielten oder den Enthusiasmus untergruben. Kosten gesenkt. Weil die Preise für Benzin und Flugzeuge
Wenn wir Mitarbeiter entließen, taten wir alles, um fair zu nicht zu beeinflussen und Kostensenkungen etwa bei den
sein. Wir zahlten großzügige Abfindungen und ließen sie in Mahlzeiten nicht mehr möglich waren, blieb als einzige
Würde gehen. Wir werden oft gefragt, wie wir in so kurzer Möglichkeit die Lohnsenkung. Das verärgerte die
Zeit neue Leute finden konnten, besonders da es so aussah, Mitarbeiter und sorgte für noch schlechteren Service. Das
als befände sich unser Unternehmen im freien Fall. Ergebnis: Noch mehr Kunden wanderten ab, die Erlöse
Die Antwort: Wir engagierten Leute, die wir schon kannten sanken weiter, weitere Kostensenkungen wurden notwendig.
und von denen viele unsere Freunde waren. Das sparte Zeit Sie denken vielleicht, der erste Schritt zum Durchbrechen
und verringerte die Zahl der Fehlentscheidungen. des Teufelskreises sei die Verbesserung des Produkts. Aber
Außerdem gaben wir vielen neuen Mitarbeitern die Chance, das ist erst der zweite Schritt. Zunächst müssen Sie erst
bei uns in einer höheren Stellung einzusteigen – ihnen einmal all die Kunden um Verzeihung bitten, die Sie
sicherten wir in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich die volle schlecht behandelt haben. Natürlich können Sie diesen
Autonomie zu. Schritt auslassen, aber das bringt Sie um deren Wohlwollen.
Und wir taten so, als stünde Continental schon als Fehler zuzugeben ist gut für die Seele – und oft auch fürs
Gewinner da. Als unsere Aktie bei rund sieben Dollar Geschäft.
stand, behauptete ich vor den Leuten, die wir einstellen Unsere Entschuldigungskampagne bestand aus mehreren
wollten, wir würden den Kurs auf 80 Dollar oder mehr Teilen. Zuerst verteilten wir die Beschwerdebriefe der
bringen – und bot gleichzeitig Aktienoptionen an. Die Kunden unter den Führungskräften – bis hin zu den Vice
meisten hielten uns für verrückt. Aber später sagte mir einer Presidents – und setzten uns ans Telephon. Wir wollten uns
von ihnen: „Ich dachte mir, wenn Sie auch nur die Hälfte nicht nur entschuldigen, sondern erklären, was wir zur
davon schaffen, würde ich zum reichen Mann.“ (Der Rettung des Unternehmens vorhatten. Auch Gordon und ich
Turnaround machte tatsächlich viele zu Millionären.) nahmen uns einen Packen Briefe. Es war eine demütigende
Erfahrung. Oft dauerten die Telephonate eine halbe Stunde
An Einnahmen denken, oder länger. Unsere Gesprächspartner waren
außerordentlich enttäuscht und ließen uns deutlich spüren,
nicht an Ausgaben wie schlecht behandelt sie sich fühlten. Am Ende des
Bei jedem Turnaround geht es um Kostensenkung, Conti- Gespräches erkannten sie aber meist an, daß sich ein
nental war keine Ausnahme. Doch die meisten leitender Angestellter des Unternehmens für sie Zeit
angeschlagenen Unternehmen konzentrieren sich zu sehr genommen hatte.
auf die Ausgaben. Sie stellen sich keine einfachen Fragen Als das erledigt war, teilten wir jedem leitenden
wie: Haben wir ein Produkt, das Menschen kaufen wollen? Angestellten eine Stadt zu und wiesen ihn an, sich dort bei
Kann unser Vertrieb dieses Produkt an den Mann bringen? den Reiseagenturen und Geschäftskunden zu entschuldigen.
Kümmern wir uns um unsere besten Kunden? Kurz gesagt: Wir halbierten auch unser Werbebudget. Es wirkt anstößig
Sie denken zuwenig an die Einnahmen. und beleidigend, für ein Produkt zu werben, von dem jeder
Wenn das Geld in breiten Strömen aus dem Unternehmen weiß, daß es lausig ist. Ich wollte nichts versprechen, das
abfließt, kann man sich kaum auf etwas anderes wir nicht halten konnten. Weniger Werbung bedeutete
konzentrieren als aufs schnelle Abklemmen. Aber Conti- weniger Lügen – und das war auch eine Form der
nental hatte die Kosten auf eine Weise gesenkt, die dem Entschuldigung.
Produkt schadeten. Zum Beispiel bekamen Piloten Anfang
der 90er Jahre einen Bonus gezahlt, wenn sie den
Treibstoffverbrauch der Flugzeuge unter ein bestimmtes Dem Kunden auf
Maß drückten. Diese Maßnahme sorgte tatsächlich für Sitz 9C die richtige Frage stellen
niedrigere Benzinkosten, aber sie verleitete viele Piloten
dazu, die Klimaanlagen herunterzuschalten. Viele Die Entscheidung, sich stärker auf Kundenbedürfnisse als
drosselten auch das Flugtempo und bereiteten nicht nur den auf Kosten zu konzentrieren, ist der leichtere Teil.
Kunden Ärger, sondern auch den Angestellten, die wegen Der schwere besteht darin, das Kundenerlebnis so zu
der verspäteten Ankunft Überstunden machen mußten. Und verbessern, daß die Einnahmen schneller steigen als die
Continental mußte mehr Geld für die Umleitung von Ausgaben.
Reisenden ausgeben, die ihre Anschlußflüge verpaßten.Jeder BWL-Student im ersten Semester kann Ihnen sagen, Nachdem Continental einen Flugplan besaß, der sich
daß Sie auf ihre besten, lukrativsten Kunden hören müssen, einhalten ließ, machten wir unseren Beschäftigten ein
wenn Sie Geld verdienen wollen. In unserem Fall waren das Angebot: Für jeden Monat, in dem Continental unter den
die Fluggäste auf Sitz 9C – die Geschäftsreisenden, die die zehn pünktlichsten Airlines rangierte, sollte jeder 65 Dollar
Plätze vorn im Flugzeug buchen. Sie bezahlen den vollen bekommen. Innerhalb weniger Monate standen wir
Preis und sind oft unterwegs. regelmäßig auf Platz eins.
Aber uns war klar, daß wir nicht auf alles hören durften, was Dieses Angebot mag angesichts des drohenden Bankrotts
die Reisenden zu sagen hatten. Wenn Sie Kunden nach ihren ziemlich gewagt erscheinen. Doch in Wahrheit finanzierte
Wünschen fragen, bekommen Sie eine 100 Seiten lange es sich selbst. Als wir das Angebot machten, zahlten wir pro
Abhandlung. Wenn Sie aber danach fragen, wofür die Monat sechs Millionen Dollar, um Kunden wegen verpaßter
Kunden extra zahlen würden, wird das Ergebnis eine einzige Anschlüsse auf die Flüge der Konkurrenz umzuleiten. Dank
Seite sein. Darum ging es uns, und das erweist sich als gute der verbesserten Pünktlichkeit sanken diese Kosten auf 750
Regel bei jedem Turnaround. 000 Dollar – und die Bonuszahlungen beliefen sich auf nur
Aus unseren eigenen Erfahrungen als Geschäftsreisende drei Millionen pro Monat.
wußten wir, wofür der Gast auf Platz 9C bezahlen wollte: für Wir widmeten uns auch der
sichere, komfortable, ansprechende Flugzeuge und Termi- idiotischen Essensregelungen. Ich weiß nicht, wie Sie
nals, pünktliche Flüge, zuverlässige Gepäckabfertigung, denken. Aber in meinen Augen unterscheidet sich ein
gute Verpflegung. Abgesehen von der Sicherheit, die seit zweistündiger Flug von 7 bis 9 Uhr für jemanden, der um 5
jeher eine Stärke von Continental darstellte, schnitten wir in Uhr aufgestanden ist und noch kein Frühstück hatte, sehr
allen Punkten miserabel ab. von einem Flug zwischen 14 und 16 Uhr, also nach dem
Also machten wir uns mit Hochdruck an die Arbeit. Die Mittag- und vor dem Abendessen. Kunden sagten uns, daß
Instandhaltung wurde angewiesen, alle Flugzeuge außen sie für ein Frühstück um 7 Uhr gern mehr bezahlen wollten.
gleich anzustreichen und die Inneneinrichtung einheitlich zu Eine Mahlzeit um 14 Uhr wäre ihnen zwar willkommen,
gestalten. Wir bestellten neue Teppichböden für die Termi- aber nur, wenn sie nichts extra koste.
nals und begannen die Kampagne „Schickt den Fleischkloß Wir machten die Mahlzeiten nicht nur von der Tageszeit,
in Rente“ – das sollte heißen: Ersetzt das häßliche rote, der Flugdauer und -klasse abhängig, sondern verbesserten
runde Logo der Fluggesellschaft durch eine blaue Erdkugel auch deren Qualität. Vorbei die Zeiten, in denen Continental
mit goldener Schrift. Das alles sollte in sechs Monaten Fleisch, Kartoffeln und Gemüse in einem einzigen Topf
erledigt sein. erhitzte, bis alles gleich schmeckte. Heute suchen Gordon
Die Wartungsabteilung war alles andere als erfreut. „Greg“, und ich das Essen selbst aus und prüfen es alle drei Monate.
sagte man mir, „Sie haben gerade gezeigt, daß Sie nichts Sie finden bei uns frische Pasta, Suppe und Sandwiches,
vom Fluggeschäft verstehen. Dieses Projekt wird vier Jahre frisch gebackene Zimtbrötchen in der First Class, Sand-
dauern.“ Meine Antwort: „Wenn Ihr das nicht hinbekommt, wiches und Süßigkeiten in der Economy Class. Jeder soll
suchen wir uns jemand anderen.“ Und siehe da: Ein halbes Markenprodukte mit Gourmetkaffee und Bier aus kleinen
Jahr später war alles geschafft. 1:0 für die Brauereien serviert bekommen. Wir wollen kein Vier-
Überzeugungskraft. Sterne-Restaurant sein – aber eine Fluggesellschaft, die
Unsere Kunden liebten den neuen Anblick. Wie sollte es ihren Kunden das bietet, wofür sie gern Geld ausgeben.
nach den bisherigen Erfahrungen mit der Fluglinie auch Und das ist alles, worum es geht – dem Fluggast auf Platz
anders sein. Im März 1995 flog ich mit einer 737-100, dem 9C die richtige Frage zu stellen. Bei einem Turnaround, wie
mit 27 Jahren ältesten Flugzeug unserer Flotte. Mein bei jedem Geschäft, können Sie sich nicht leisten, etwas
Sitznachbar sah mich an und sagte: „Ist es nicht großartig, anderes zu fragen.
daß Continental all diese neuen Flugzeuge angeschafft hat?“ Die Betriebsangehörigen mitreden lassen
Ich lächelte nur.
Eine noch größere Wirkung hatte das neue Image auf unsere Ich werde Ihnen hier nicht erzählen, daß alle Beschäftigten
eigenen Mitarbeiter. Sie sahen, daß die Unternehmensleitung bei Continental „ermächtigt“ wurden. Wir fliegen
endlich die Aufgaben anpackte, die seit Jahren notwendig schließlich Flugzeuge. Wenn es um das Leben der
waren. Sie konnten in Flughäfen und Flugzeugen arbeiten, Passagiere geht, stehen bestimmte Regeln und Prozeduren
die neu und sauber wirkten. Einer unserer Kapitäne rief nicht jeden Tag zur Diskussion. Wenn Ihre Fluggesellschaft
mich an und sagte: „Greg, ich wußte in dem Moment, daß sich in einer lebensgefährlichen Situation befindet, lassen
wir wieder eine gute Fluggesellschaft werden, als alle unsere Sie Ihre Mitarbeiter nicht selbst die Strategie aussuchen.
Flugzeuge die gleiche Farbe hatten.“ Das würde zu lange dauern und ist nicht der richtige Weg,
Um die Pünktlichkeit zu verbessern, mußten wir zwei wenn ohne starke Führung nichts mehr geht.
Gruppen an einen Tisch bringen: die Leute, die den Flugplan Aber innerhalb der Grenzen von Sicherheit und unserem Go
ausarbeiteten, und die, die für den täglichen Betrieb Forward Plan gaben wir unseren Mitarbeitern mehr
zuständig waren. Bisher hatte die Betriebsabteilung erst Freiheiten – damit sie sich gegenüber Kunden richtig
einige Tage vorab von den Flugplänen erfahren, die verhalten und Spaß an der Arbeit haben konnten. Nun heißt
„vertraulich“ waren. So konnte die Betriebsabteilung die Spaß an der Arbeit nicht, daß die Leute auf der Startbahn
Pläne beim besten Willen nicht einhalten: Mechaniker, tanzen. Ich glaube, das Wort Spaß schreckt viele Manager
Ersatzteile und die Crews befanden sich oft am falschen Ort. sogar ab. In ihren Ohren klingt es wie sinkende
Wir sorgten sehr schnell dafür, daß beide Abteilungen die Produktivität und magere Profite. Aber meiner Ansicht nach
Pläne rechtzeitig abzeichnen mußten. Jetzt wußte jeder, haben Leute dann Spaß, wenn sie sich engagieren und ihre
woran er war. Meinungen respektiert werden. Menschen sind glücklich,
wenn sie das Gefühl haben, daß man auf sie zählt.In meiner Anfangszeit bot Continental keinen guten Im Frühjahr 1995 stellten wir auf einem Arbeitsplatz. Jahrelang hatten sich verschiedene Unternehmensparkplatz einen großen Behälter auf, warfen Mitarbeitergruppen gegenseitig ausgespielt. Die die Bücher hinein, schütteten Benzin darauf und zündeten es Kommunikation des Managements folgte der Regel, vor einem großen Publikum an. Unsere Botschaft: Informationen nur im äußersten Notfall preiszugeben. Die Continental ist das Unternehmen, das Ihr alle zu neuer meisten Beschäftigten erfuhren von Aktivitäten, Plänen und Größe führen werdet. Fangt an – und zwar sofort. dem Abschneiden der Firma erst aus der Presse. Soviel zum Weil es vor allem darauf ankommt, daß alle gemeinsam an Umgang mit Menschen, auf die es angeblich ankommt. einem Strang ziehen, verknüpften wir die Vergütungen mit Erschwerend kam hinzu, daß Mitarbeiter keinen den Unternehmenszielen. Der Pünktlichkeitsbonus, den ich Ansprechpartner für ihre Ideen und Fragen hatten. Es gab schon erwähnt habe, verdeutlicht, daß unsere Beschäftigten Vordrucke für Verbesserungsvorschläge, aber die profitieren, wenn es den Kunden gutgeht. Ebenso profitieren verschwanden in einem schwarzen Loch. Und die sie, wenn es unseren Investoren gutgeht. Unternehmenszentrale war gesichert wie Fort Knox: Die Die meisten Beschäftigten sind heute am Gewinn beteiligt. Sekretärin des Presidents hatte sogar einen Knopf unter Sie bekommen 15 Prozent, das sind in den vergangenen dem Tisch, mit dem sie rasch die Polizei alarmieren konnte. zwei Jahren etwa sieben Prozent ihres Einkommens Ich brauche nicht extra zu betonen, daß die Arbeitsmoral gewesen. Es macht Spaß, an jedem Valentinstag die Schecks fürchterlich war. Zwei Wochen nach meiner Ankunft zu verteilen. besuchte ich in Houston eine Flugzeugrampe, um unseren Wir unternahmen viel, um die Mitarbeiter in den Turna- Mechanikern und Gepäckarbeitern Guten Tag zu sagen und round einzubeziehen. Und bei den damals eingeführten etwas mitzuhelfen. Da bemerkte ich, daß fast jeder das Bräuchen ist es bis heute geblieben: Auf Schwarzen Continental-Abzeichen von seinem Hemd gerissen hatte. Brettern informieren wir täglich über das Abschneiden des Als ich einen Mechaniker danach fragte, sagte er: „Ich Unternehmens, an jedem Freitag zeichnet Gordon eine möchte nicht, daß beim Einkaufen jeder sieht, daß ich bei Ansprache zu den Entwicklungen der vergangenen Woche Continental arbeite.“ Mir lief ein Schauer über den Rücken. auf, jeden Monat halten Gordon und ich einen Tag der Nun wurden schon Hunderte, wenn nicht Tausende Bücher offenen Tür ab, an dem jeder Fragen stellen kann. Wir der Frage gewidmet, wie man eine neue Kultur schafft. geben eine Zeitung und ein Magazin heraus und Aber Gordon und ich hielten uns mit Büchern nicht auf. veröffentlichen regelmäßig Videos. Jeder höhere Manager Wir waren uns einig, daß eine gesunde Kultur von mehreren ist für eine Stadt zuständig, die wir anfliegen. Er besucht sie Faktoren bestimmt wird: Aufrichtigkeit, Vertrauen, Würde einmal im Vierteljahr, um dort mit den Mitarbeitern zu und Respekt. Alles gehört zusammen und verstärkt sich sprechen und sich ihrer Probleme anzunehmen. gegenseitig. Wenn diese Werte ein Unternehmen prägen, Natürlich wären wir dumm, wenn wir nur Vorträge halten engagieren sich Menschen bei ihrer Arbeit. Sie nehmen würden. Wir hören auch zu. Es gibt eine kostenlose Anteil, reden und lachen miteinander. Der Spaß kommt Telephon-Hotline, die rund um die Uhr Vorschläge dann von ganz allein. Aber Aufrichtigkeit und die anderen entgegennimmt. Die Piloten, Flugbegleiter, Mechaniker und Faktoren vermehren sich nicht so einfach wie die Saat in Mitarbeiter am Schalter, die die Hotline betreuen, müssen einem Kornfeld – und ganz bestimmt nicht nach einer jedem Vorschlag nachgehen und dem Anrufer innerhalb von langen Dürre. In einer Turn-around-Situation sind die Leute 48 Stunden mitteilen, ob der Vorschlag verwirklicht oder angespannt und argwöhnisch. Und das aus gutem Grund. verworfen wird. Braucht die Prüfung mehr Zeit, müssen sie Sie wurden angelogen, sie sahen zu, wie ihre Freunde einen festen Termin für die endgültige Antwort nennen. In gefeuert wurden, und sie fürchten, daß sie als nächste an den drei Jahren seit Bestehen der Hotline gingen der Reihe sind. allwöchentlich mehr als 200 Anrufe ein. Deshalb ist die Förderung von Aufrichtigkeit, Vertrauen, Natürlich folgen wir nicht jedem Vorschlag – sondern Würde und Respekt die Aufgabe der Führung – vielleicht vielleicht nur jedem zehnten –, aber wir nehmen jeden ernst. sogar deren wichtigste. Bei Gordon und mir jedenfalls Ein paar Gepäckarbeiter kamen vor einiger Zeit zu mir und stand das ganz oben auf der Prioritätenliste. Deswegen schlugen vor, die Koffer unserer besten Kunden mit einem sprachen wir von Anfang an bei jeder sich bietenden Aufkleber zu kennzeichnen und als erste abzufertigen. Das Gelegenheit mit den Beschäftigten. Wir besuchten klang großartig, aber ich war besorgt, ob wir vielleicht Flughäfen und Flugzeuge. Wir halfen bei der Erwartungen schürten, die sich an-schließend nicht erfüllen Gepäckverladung und standen neben den Mitarbeitern am ließen. Sie erklärten mir, das Verfahren sei ganz einfach. Ticketschalter. Wir erklärten so oft wie möglich unsere Die Gepäckstücke mit den Aufklebern würden beim Pläne. Unsere Kommunikationspolitik wechselte von Ausladen in den vordersten Transportwagen geworfen und „Möglichst nichts verraten“ zu „Jedem alles erzählen“. landeten damit als erste auf dem Laufband. Ich akzeptierte, Wir erklärten unseren Mitarbeitern auch, wie sehr wir an sie und wir landeten einen Volltreffer: Das Angebot kostete uns glaubten. Jedesmal, wenn früher einer von ihnen einem nichts, aber schuf einen Wert für die Kunden. Heute Kunden gegenüber ein vermeintlich übertriebenes praktizieren wir das an allen Flughäfen. Entgegenkommen gezeigt hatte, veröffentlichten die Wir mußten natürlich auch in solchen Situationen eine Bankiers und Rechtsanwälte, die Continental damals offene Kommunikation pflegen, in denen die Botschaft hart führten, eine Regelung für derartige Fälle. Daraus war mit war. Nehmen wir nur den Tag, an dem ich unseren Betrieb der Zeit das „Du-sollst-nicht-Buch“ geworden – ein in Greensboro, North Carolina, schließen mußte. ungefähr 20 Zentimeter dicker Wälzer, dessen Inhalt kein In der Vergangenheit war das folgendermaßen abgelaufen: Mensch auswendig lernen konnte. Deshalb galt in Ein hochrangiger Manager verständigte den Leiter der Zweifelsfällen immer die Regel, den Kunden für sich selbst örtlichen Niederlassung und verschanzte sich anschließend sorgen zu lassen. in der Unternehmenszentrale.
Ich entschloß mich, selbst nach All das kommt dabei heraus, wenn Sie die Betroffenen Greensboro zu fahren, dort die Entscheidung zu verkünden mitreden lassen. Vielleicht erscheint es Ihnen so, als hätten und dann die Prügel öffentlich einzustecken. Sie etwas Autorität verloren und könnten nicht mehr jedes Am Abend vorher erhielt ich eine Nachricht des kleine Detail kontrollieren. Der Eindruck stimmt – aber das Vorsitzenden der Pilotenvereinigung. Er wollte sich zum ist in Ordnung. Sie können ein Unternehmen ohnehin nicht Frühstück mit mir treffen. Am nächsten Morgen erklärte er aus dem Chefbüro regieren. Wenn es den Beschäftigten gut mir, die Piloten hätten Verständnis für die Schließung des geht, geht es allen gut – vom Kunden bis zum Aktionär. Flughafens – sie sahen selbst, daß die Flugzeuge leer Was richtiger Schwung bringt blieben. Aber sie fänden den Sozialplan nicht fair. Ich war Manchmal werde ich gefragt: „Hat Sie etwas an diesem überrascht: Gerade hatten wir die Verhandlungen über den Turnaround wirklich überrascht?“ Meine Antwort lautet ersten Rahmenvertrag in zwölf Jahren mit den Piloten dann immer: „Die Tatsache, daß er nicht gescheitert ist“. abgeschlossen, und er war mit großer Mehrheit Das ist etwas übertrieben, denn ich hatte viel Vertrauen in angenommen worden. Ich hatte die vereinbarten Zahlungen meine Mitarbeiter und die Logik des Go Forward Plan. im Fall der Versetzung sogar verdoppelt und nicht nur den Aber am Anfang lag so vieles im argen, daß ich wirklich Piloten, sondern auch allen anderen Beschäftigten das Gefühl hatte, jeder kleinste Fehltritt könnte den Absturz angeboten. Das besänftigte den Vorsitzenden jedoch nicht. bedeuten. Ein einziger Kreditgeber hätte unsere Er bat mich, noch vor der allgemeinen Versammlung zu Neustrukturierung blockieren können. Die Konjunktur hätte einem Treffen mit den Piloten zu kommen. einbrechen können. Die Piloten hätten die vertraglichen Das Treffen fand – mild formuliert – in feindseliger Regelungen ablehnen können. Wir haben hart gearbeitet – Atmosphäre statt. Aber es wäre unaufrichtig gewesen, einen und wir hatten viel Glück. Rückzieher zu machen oder Sympathie zu heucheln. In der Rückschau wird mir klar, daß unsere wichtigste Hilfe Meiner Ansicht nach wurden die Piloten fair behandelt, und die Schwungkraft war. Der Anfeuerungsruf unseres Turna- das sagte ich auch. Etwa eine Stunde später traf ich dann rounds lautete: „Mach es schnell, mach es sofort, und mach den Rest der Belegschaft und deren Familien – insgesamt gleich alles auf einmal. Leg los!“ Wir machten Continental etwa 600 Menschen. Ich erklärte die Details der Schließung die Hölle heiß, wir bewegten uns schnell und gewannen und der Versetzungen, schilderte meine Vision für Conti- Tempo beim Aufstieg auf 12 000 Meter. Bald waren wir nental und wieviel wir schon erreicht hatten. Danach gab es nicht mehr zu stoppen. Was für ein Flug – und er ist noch Gelegenheit, Fragen zu stellen. nicht vorbei. Wir dürfen unsere Schwungkraft nicht Ungefähr fünf Minuten lang sprachen mir die Mitarbeiter verlieren. Der Turnaround liegt hinter uns. Aber wir werden Anerkennung dafür aus, daß ich persönlich gekommen war nicht vergessen, was wir dabei gelernt haben. Wir wenden und ihnen ein finanzielles Angebot unterbreitete. Doch die Lehren tagtäglich an. dann kamen die Piloten herein – in voller Uniform und begleitet von ihren Familien. Sie verteilten sich im Raum © by the Presidents and Fellows of Harvard College; und blieben stehen. Einer der Piloten ging ans Mikrophon ursprünglich veröffentlicht in „Harvard Business Review“ und erklärte, das Management sei seiner Ansicht nach Nr. 5, September/Oktober 1998, unter dem Titel: „Right völlig inkompetent und treffe wieder einmal die falsche away and All at Once: How we Saved Continental.“ Entscheidung. Die anderen Piloten applaudierten. Übersetzung: Boris Burauel. Wissen Sie, was dann passierte? Die anderen Mitarbeiter – angeführt von einem Gepäckarbeiter, der ebenfalls versetzt werden sollte – standen auf und verteidigten mich 20 Minuten lang. Sie sagten den Piloten, diese sollten glücklich sein, daß Continental endlich eine Führung habe, die ihnen genug Respekt entgegenbringe, die schlechte Nachricht – und das Angebot einer finanziellen Kompensation – selbst zu überbringen. Als ich ging, bekam ich anhaltenden Applaus. Ich will mit dieser Geschichte nicht die Piloten herabsetzen, sondern demonstrieren, wie Vertrauen entsteht, wenn die Leiter eines Unternehmens sich in schlechten Zeiten weder verstecken noch um den heißen Brei herumreden. In Fällen, wo alles gut läuft, kann man Mitarbeiter leicht glücklich machen. Aber echtes Vertrauen muß man sich an 365 Tagen im Jahr erarbeiten. Heute macht es Spaß, bei Continental zu arbeiten. Viele Statistiken beweisen das: eine sehr viel niedrigere Fluktuation, weniger Krankheitstage und Arbeitsunfälle, die geringere Zahl der Schadensersatzforderungen. Aber meine Lieblingszahl betrifft den Verkauf von Produkten mit dem Continental-Logo. Dieselben Mitarbeiter, die früher die Abzeichen von ihren Hemden rissen, steigerten ihre Käufe von Mützen oder T-Shirts für sich und ihre Freunde um mehr als das Vierfache.
Weil Zeit und Geld knapp waren, stellten die Ziel:
Unternehmensführer von Continental den Go Forward Plan Das Produkt verbessern, um bevorzugte Airline zu werden.
auf. Er hatte vier Eckpfeiler und war auf grundlegende Working Together
Veränderungen ausgerichtet.
Vertrauen der Belegschaft in das Management
Fly to Win galt dem Absatz, Fund the Future den wiederherstellen:
Finanzen. Make Reliability a Reality diente der Anreize zu größerer Pünktlichkeit schaffen;
Verbesserung des Produkts, und mit Working Together einen schlüssigen und zu-verlässigen Flugplan entwickeln;
sollte die Unternehmenskultur verändert werden. Kommunikation verbessern;
Der Plan war nicht kompliziert – sondern das Ergebnis Gewinn erwirtschaften und die
logischen Denkens und gesunden Menschenverstands. Noch Mitarbeiter daran beteiligen;
heute bildet er das Rückgrat der Unternehmensstrategie. Frieden zwischen den Arbeitsgruppen halten.
Fly to Win
Eine ergebnisorientierte Kultur schaffen:
Auf Schlüsselfaktoren Menschen ihre Arbeit ohne Störungen machen lassen;
konzentrieren: sich gegenseitig mit Würde und Re-spekt behandeln.
- Unrentable Flüge streichen;
- Kosten senken durch geringere Kapazitäten;
- das bisher gültige Programm CALite abschaffen; Ziel:
- die Standorte Houston, Newark und Cleveland ausbauen. Eine neue Unternehmenskultur aufbauen.
Den Kundenkreis über Rücksacktouristen hinaus auf
Geschäftsreisende erweitern. Legen Sie den Flugplan fest und verfolgen Sie Ihr
Vorankommen.
Durch neue Absatzpolitik Gerade in einer Krise kommt es auf eine strategische
die Beziehungen zu Reisebüros, Unternehmen und Ausrichtung an. Unternehmensführer müssen die
Vielfliegern verbessern. wirkungsvollsten Maßnahmen finden, an ihnen festhalten
und die damit erreichten Fortschritte kontinuierlich
Ziel: beobachten.
Die Einnahmen erhöhen und Gewinn erwirtschaften.
Fund the Future Machen Sie reinen Tisch.
Das Team, das die Krise verschuldet hat, wird nur in den
Liquidität ständig kontrollieren. seltensten Fällen selbst aus ihr herausführen können. Es
klingt hart, aber Ihnen wird nichts anderes übrigbleiben, als
Gewinn- und Verlustrechnung umstrukturieren. die bisherige Führungsriege durch eine neue zu ersetzen.
Flugzeugflotte umgestalten: Denken Sie an Einnahmen, nicht an Ausgaben.
Anzahl der Flugzeugtypen In Krisenzeiten versuchen Unternehmen, die Kosten zu
von 13 auf 4 reduzieren; senken. Doch das kann dem Produkt und damit den Erlösen
Flugzeuggröße der Nachfrage anpassen; schaden. Sie entkommen dem Teufelskreis, indem Sie um
überhöhte Leasingraten senken. Entschuldigung bitten und sich auf die Verbesserung des
Produkts konzentrieren.
Strategisch unwichtige
Bereiche verkaufen. Stellen Sie dem Fluggast auf Platz 9C die richtige Frage.
Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, was
Ziel: Kunden wollen, und dem, wofür sie zahlen würden. Diesen
Liquidität sichern. Unterschied müssen Sie unbedingt kennen.
Make Reliability a Reality
Lassen Sie die Betriebsangehörigen mitreden.
Bei den Qualitätsuntersuchungen des US- Starke Führung, feste Vorgaben und eine klare Richtung
Verkehrsministeriums überdurchschnittlich abschneiden: sind beim Turnaround entscheidend. Dazu braucht das
Pünktlichkeit der An- und Abflüge; Arbeitsumfeld nicht repressiv zu sein. Wenn Mitarbeiter
Zuverlässigkeit der Gepäckbeförderung; keinen Spaß an der Arbeit haben – wenn sie nicht engagiert
Anzahl der Kundenbeschwerden; sind und nicht mit Respekt behandelt werden –, sind alle
Häufigkeit von Überbuchungen. Turnaround-Maßnahmen zum Scheitern verurteilt.
Flottenimage verbessern:
Flugzeuge außen neu anstreichen,
innen einheitlich gestalten;
Telephone einbauen;
First-Class-Sitzplätze anbieten;
Sauberkeit verbessern;
besseres Essen servieren.Sie können auch lesen
