Sales Heatmap I Neue Marktbearbeitung, Zentralen für Verkaufsprofessionalisierung, gezieltes Value Selling, Verkauf im Multi Channel - Alexandria ...
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Swiss Marketing Verkaufsprofessionalisierung
Sales Heatmap I
Neue Marktbearbeitung, Zentralen
für Verkaufsprofessionalisierung,
gezieltes Value Selling,
Verkauf im Multi Channel
Jedes Unternehmen ist im Verkauf spezifisch herausgefordert, doch
übergreifend zeichnen sich einige „heisse“ Themen ab. Für Unternehmen
ist es vorerst wichtig, die richtigen Fragen zur eigenen Verkaufs
entwicklung zu stellen und zu gewichten. Darauf lassen sich die
Verkaufsstrategien und gezielte Verbesserungen bauen.
Gestützt auf eine qualitative Untersuchung in verschiedenen
Unternehmen, zeigen wir vielfältige Verkaufsthemen. Für das eigene
Unternehmen sind hoffentlich nur zwei bis drei der erkannten zwölf
strategischen Felder relevant.
Prof. Dr. Christian Belz
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Swiss Marketing Verkaufsprofessionalisierung
Z
wei Schlüsselfragen beantworte- Sales Heatmap im Überblick Prof. Dr. Christian Belz
ten wir mit kleinen bis grossen Ordinarius für Marketing
Unternehmen in verschiedenen Die Ergebnisse sind differenziert und für an der Universität St. Gallen
Branchen: jedes Unternehmen besonders. Gleich- Universität St. Gallen
christian.belz@unisg.ch
zeitig suchten wir wichtige Übereinstim-
1. Sales Heatmap: Wo liegen die heissen mungen. Daraus liess sich die Heatmap
Themen und Herausforderungen in Ih- im Verkauf von Abbildung 1 ableiten.
rem Verkauf? Die Fragen und nicht die Antworten ste-
2. Sales Change: Was verändern Sie im hen in der Folge im Vordergrund.
Verkauf? Was beurteilen Sie als strate- Die eingefärbten Themen „näher an der
gisch und was als operativ? Gibt es Glut des Feuers“ wurden von Praxisvertre-
besondere Projekte zur Professionali- tern stärker gewichtet. Nur lassen sich die
sierung des Verkaufs? Wie verbessern bedeutenden Prioritäten erst für das einzel-
Sie die Interaktion mit den Kunden ne Unternehmen setzen. Unterstrichen wird
(Ziele, Massnahmen, Erfolg)? diese Bemerkung dadurch, dass sich in
mehreren Workshops je nach Zusammen-
Dazu führten wir 2015 und 2016 ver- setzung der beteiligten Unternehmen ganz
schiedene Fachgespräche von durch- verschiedene Prioritäten ergaben.
schnittlich 90 Minuten mit den Verkaufs- Diese einzelnen Themen gilt es, kurz
experten der Unternehmen ABB (Power zu erörtern und mit praktischen Beispie-
and productivity for a better world), AFG len zu belegen. Zuerst stehen in diesem
(Bauzulieferer), AXA Winterthur (Ver- ersten Teil die strategischen oder über-
sicherung), BASF (Chemie), Bilfinger greifenden Themen 1–4. Im zweiten Teil
(Bau und Facility Management), Biomed (Swiss Marketing Review 4/2016) folgen
(Medikamente), Bucher Emhart Glass die operativen Ansätze 5–9 und die abge-
(Maschinen für Glasverpackungen), De- leiteten Themen 10–12. Die abgeleiteten
Puy Synthes (Medizinaltechnik), Gallus Themen sind naturgemäss für alle Unter-
(Maschinen für Etikettendruck), Geberit nehmen wichtig. Über Tools oder Key-
(Sanitärprodukte), Jenoptik (Optische Performance-Indicators lässt sich bei-
Technik für unterschiedliche Industrien), spielsweise erst diskutieren, wenn die
Lienhard Office Group (Büromöbel), inhaltliche Stossrichtung im Verkauf
Medela (Still-Produkte und Healthcare), bestimmt ist. So kann beispielsweise ein
Qiagen („from sample to insight“ – La- spezifisches Value Selling neue Tools im
bortechnologie und -automation), Ruag Verkauf erfordern und der Erfolg muss
(Defense und Sicherheitstechnologie, ebenso neu gemessen werden.
Flugzeugunterhalt), Sartorius (Medizi-
naltechnik), SBB Cargo (Logistik), Marktbearbeitung neu vom
Schweizerische Post (Logistik), Siemens Marktpotenzial her denken und
(Investitionsgüter – Energie, Gebäude- aufstellen – den Verkauf neu
technologie, Mobilität, Gesundheit usw.), organisieren (1)
Starrag Group (Werkzeugmaschinen),
Swisscom (Telekom und Informatik), Naturgemäss bauen junge Unternehmen
ThyssenKrupp (Investitionsgüter – Engi- ihre Marktbearbeitung neu auf. Demge-
neering, Mechanik, Anlagen, Werkstof- genüber stützen sich bestehende Anbieter
fe), V-Zug (Wasch- und Küchengeräte), auf gewachsene Systeme des Verkaufs
Walter Reist Holding/Ferag (Inhouse- und des flankierenden Marketings. Brü-
Logistik für Medien und Industrie) und che im Markt oder neue Strategien än-
Würth Group (Befestigungstechnik). dern die Anforderungen oft grundsätz-
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lich. Stärkere Schrumpfung oder • Der Hersteller und Händler von Büro- • Mit dem Closing‘ Anfang 2015 über-
Wachstum in Umsatz und Ertrag sind möbeln Lienhard Office Group stellt nahmen Geberit (Sanitärtechnik) das
Anlässe, ebenso wie beschleunigte In- sich die Aufgabe, den Break-even- ebenfalls weltweit tätige Unterneh-
ternationalisierung, neue Leistungen Point mit rund 30 Prozent weniger men Sanitec (Sanitärkeramik). Die
und Kundengruppen, zusätzliche Ver- Umsatz zu erreichen. Vertriebsorganisation wird zusam-
triebskanäle oder die Vertriebsintegra- • Der Versicherungskonzern AXA mengelegt, die Synergien werden da-
tion nach Firmenübernahmen. Oft be- Winterthur sucht nach neuen Szena- bei nicht im Management Board, son-
fassen sich dann Unternehmen damit, rien der Marktpräsenz mit einem An- dern vor Ort gehoben.
wie sie ihre Marktbearbeitung neu ge- gebot über mehrere Vertriebskanäle. • Gallus (Etiketten-Druckmaschinen)
stalten müssten, wenn sie gleichsam und Heidelberg Druck integrieren
„auf der grünen Wiese“ beginnen den Vertrieb vorsichtig, aber schritt-
könnten. Spezifische Herausforderun-
Brüche im Markt weise stärker.
gen stellen sich bei einer Vertriebsinte- • Swisscom strukturiert sich schritt-
gration nach Übernahmen. Auch ohne oder neue Strategien weise stärker nach Kundengruppen.
grosse Veränderungen lohnt es sich, ändern die Sie steigert das Kunden-Know-how
periodisch zu prüfen, ob gewachsene im Verkauf und verbreitert damit das
Vertriebssysteme noch effizient sind.
Anforderungen oft Leistungsportfolio der Verkäufer.
So gilt es beispielsweise, das Zusam- grundsätzlich. • Walter Reist Holding / Ferag ist
menspiel von Innendienst (inkl. Aus- Marktführer für die intelligente Lo-
schreibungen), Sparten und Verkauf zu gistik in Medienunternehmen und
klären. Auch führt die Kundenorgani- • Ruag baut sich mit hoher Geschwindig- baut neu die intralogistischen Lö-
sation im Verkauf oft zu völlig neuen keit vom national geprägten Militärlie- sungen für weitere, geeignete Bran-
Verantwortlichkeiten und Gebieten. feranten (Busines-to-Governance) zum chen aus. Das neue Segment braucht
Beispielsweise beschäftigen sich internationalen Technologie- und Si- den Vollblutverkauf mit mehr Prä-
die befragten Unternehmen mit folgen- cherheitsanbieter (Business-to-Busi- senz, mehr Kampf, mehr Offerten,
den Aufgaben: ness) um. kleineren Aufträgen, anderen Wett-
Abb. 1: Sales Heatmap der Praxis
Reifegrad für die Professionalisierung von
Vertrieb und KeyAccountManagement
Marktbearbeitung neu vom bestimmen und Innovationen im Vertrieb Preise und Leistungen im
Marktpotenzial her denken und fördern (10) Verkauf wirksam gestalten (9)
aufstellen – den Verkauf neu
organisieren (1)
Beraterwechsel und Personal Verkaufstools entwickeln
fluktuation managen (8) und umsetzen (11)
Verkauf für Sparten und Länder
gemeinsam professonalisieren
und den Verkauf unternehmerisch Interne Leistungsfähigkeit für
entwickeln (2) Kunden wirksam koordinieren (6)
Value Selling spitz machen – Multi Channel entwickeln Komplexe Kundenprozesse verstehen
Spannung zwischen Mehrwert und die Rolle des Verkaufs und gestalten, die reale Interaktion
und schlankem Geschäft gestalten; neu orientieren (4) mit Kunden verbessern und
„Growth by Differentiation“ (3) Kundensicht ernst nehmen (5)
First Line Sales Manager als KPIs zur Steuerung des Vertriebs wählen und
Wachstumshebel einsetzen (7) wirksam nutzen; Incentivierung des Verkaufs (12)
Basis: 27 vertiefte Fachgespräche mit Verantwortlichen verschiedener Unternehmen. Quelle: Belz 2016.
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bewerbern und neuen Gesprächs- Abb. 2: Eingriffsmöglichkeiten der Zentrale
partnern beim Kunden. in dezentralen Verkaufseinheiten
Restrukturierungen im Vertrieb sind Analogien zu Global Sale
schmerzlich, risikoreich und brauchen Strategy and goals
Zeit. Oft bewährt es sich, neue Lösun-
gen mit Pilotprojekten zu erproben. Zentrales Marketing Sales Performance
Das aufgeworfene Thema ist komplex
und vielschichtig.
PersonalQualifikation Sales Metrics
Verkauf für Sparten und Länder
gemeinsam professionalisieren
und den Verkauf unter-
nehmerisch entwickeln (2) Global Account
Structure
Management
In den vergangenen Jahren wurde der
Verkauf vorwiegend lokal geführt und Best Practice Methods
zentral lediglich über die Geschäftszah- Close to People
len gesteuert. Denn Regionen und Län- Eingetragene
der unterscheiden sich im Verkauf meis- Beispiele
Front und Personenorientierte Reorganisatoren
tens massgeblich. Mehr und mehr Analytiker – Top Down
verstärken Unternehmen inzwischen
zentrale Vertriebsinitiativen, um den Quelle: Belz / Lee 2014 (Global Sale).
Verkauf übergreifend zu professionali-
sieren und nicht in jeder Einheit ein an-
deres Vorgehen im Verkauf zu erfinden. Eine Sonderform sind zentrale Ab- In Mehrsparten-Unternehmen mit
Dabei spielen auch Vergleichbarkeit teilungen für Key-Account-Manage- einem gemeinsamen Vertrieb stellt
und Führbarkeit eine wichtige Rolle. ment und Marktentwicklung, die zahl- sich die Frage, wie verschiedene
Die Eingriffe der Zentrale unter- reiche Geschäftseinheiten mindestens Sparten die Aufmerksamkeit und das
scheiden sich dabei. Eine Übersicht zu für die bedeutenden Kunden koordi- Engagement für ihren Bereich gewin-
den Eingriffsmöglichkeiten gibt Abbil- nieren. So richtete der Bau- und Facili- nen. Der Weg von der Vorgabe zum
dung 2. Es kann dabei kein Ziel sein, bei Engagement ist kritisch. So bietet die
allen Hebeln mehr zu zentralisieren. Würth Gruppe beispielsweise rund
Zentrale Abteilungen für die Ver-
Restrukturierungen 100 000 Produkte an. Jede Einheit hat
kaufsentwicklung und -innovation tra- zahlreiche neue Produkte und Aktio-
fen wir bei Gallus (Maschinen für im Vertrieb nen. Der Verkäufer lässt Dinge weg,
Etikettendruck), Schott (Glas), SBB sind schmerzlich, wenn er sie nicht versteht, wenn er
Cargo (Logistik), Siemens und AXA sich keinen Erfolg verspricht, wenn
Winterthur an. Es gilt, ihre Aufgaben
risikoreich und er sie für Kunden nicht als wichtig
zu strukturieren, die Verkaufssynergi- brauchen Zeit. erachtet.
en zu erfassen und Erfolge zu belegen. Ebenso beschäftigt manche Anbie-
Bei AXA Winterthur liegen Vertriebs- ter, wie sich der Vertrieb erfolgreich in
steuerung/(inkl. Compliance), Steue- ty-Management-Konzern Bilfinger ei- einer Matrixorganisation bewegen kann.
rung und Provisionen, Verkaufsent- ne solche Abteilung ein, um die 20 Bei AXA Winterthur zeigt sich
wicklung und Human Resources, Stra- Bereiche mit mehr als 70 operativen beispielsweise die Situation wie folgt:
tegie und Controlling, Projekte und Einheiten (die jeweils den Markt paral- Besonders wichtig ist die Frage der
Systeme sowie Gegengeschäfte in lel bearbeiten) für Kunden zusammen- zentralen Führung im Spannungsfeld
zentraler Verantwortung bezogen auf zuführen und neue Märkte übergrei- zur dezentralen Verantwortung für die
den Vertrieb. fend zu adressieren. Kundenbearbeitung, die gestärkt wer-
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Abb. 3: Angestrebte Veränderungen im Value Selling fassen, zeigen bereits die Logos in der
Abbildung. Value Selling ist ein wichti-
ger Ansatz, nur wird er diffus interpre-
tiert. Unternehmen müssen ihn schär-
fen. Abbildung 3 zeigt spezifische Ver-
änderungen, die sich im Value Selling
verfolgen lassen. Eine klare Auswahl
im einzelnen Fall ist entscheidend.
Inhaltlich können verschiedene
Themen von Digitalisier ung bis
Nachhaltigkeit bei Kunden den Wert-
ansatz prägen. Auch können Konzer-
ne wie ABB und Swisscom ihr breites
Portfolio oft einzigartig für Kunden
kombinieren.
Während sich Value Selling früher
vor allem auf Zusatzleistungen für
Kunden konzentrierte, spielt heute
auch eine sehr schlanke Zusammenar-
beit mit Kunden eine bedeutende Rolle.
Den Kundennutzen zu treffen, heisst
nicht immer, umfassendere Werte zu
Gewichtung durch die Befragten (n=278). Quelle: Belz / Dannenberg / Redemann / Weibel 2016. liefern und die Zusammenarbeit zu in-
tensivieren. Die bisherige Spitze des
Marktes ist eng und wird vielfältig um-
den soll. Wo ist die engere Führung für nach ihrem Wert für Kunden zu ver- kämpft, das Engagement im Volumen-
eine umfassendere dezentrale Ver- kaufen. Dazu gilt es, die Mehrwerte für geschäft wird deshalb ein zunehmen-
kaufsverantwortung ergiebig? Kunden sichtbar und wichtig zu ma- des Thema und auch hier werden nicht
chen. Es geht darum, das Werterlebnis etwa Unwerte verkauft.
Value Selling spitz machen – des Kunden zu steigern. Von der Monoleistung zur diffe-
Spannung zwischen Nicht nur die Gespräche, ebenso renzierten Zusammenarbeit scheint
Mehrwert und schlankem zeigte unsere Untersuchung, wie wich- uns deshalb ein besonders wichtiger
Geschäft gestalten; tig Value Selling ist: 87 Prozent der Aspekt. Typische Beispiele:
„Growth by Differentiation“ (3) Unternehmen (n=278) bezeichnen Va-
lue Selling für ihr Unternehmen als • Bucher Emhart Glass (Maschinen für
Das Mehrwertgeschäft ist ein Erfolgs- zentrales Thema. Mit gekonntem Value Glasverpackungen) sucht nach neuen
modell mancher Anbieter, dazu muss Selling lassen sich die Preise um durch- Lösungen, um mit Key Accounts
es aber auch gelingen, die Lösungen schnittlich 13 Prozent steigern. Die ganz schlank oder sehr extensiv zu-
und zusätzlichen Werte für Kunden zu Möglichkeiten des Value Sellings sind sammenzuarbeiten und in verschie-
verkaufen. Die These: 80 Prozent der dabei erst zu 30 Prozent ausgeschöpft. denen Formen der Zusammenarbeit
Unternehmen verkaufen sich und ihre Und: 45 Prozent der Initiativen zur um- ähnlich rentabel vorzugehen.
Leistungen unter Wert. fassenderen Zusammenarbeit gehen • BASF definierte konzernweit 6 Inter-
Wir umschreiben Value Selling als klar vom Kunden und nicht vom Anbie- aktionsmodelle vom „Transactional
eine Verbesserung der Verkaufsprozes- ter aus (umfassend Belz/Dannenberg/ Supplier“ bis zum „Value Chain Integ-
se und der Interaktion mit Kunden. Es Redemann/Weibel 2016). rator“, um wirksam mit Kunden je
verbindet das eigene Angebot konse- Mögliche Inhalte des Value Sel- nach Situation zusammenzuarbeiten.
quent mit der Sichtweise und dem Nut- lings sind entsprechend breit. Einige • DePuy Synthes (Medizinaltechnik)
zen des Kunden. Ziel des Value Sel- Beispiele von Unternehmen, die sich beobachtet, dass seine intensive Ver-
lings ist es, die eigenen Leistungen mit den besonderen Veränderungen be- ankerung bei Medizinern nicht mehr
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genügt, mehr und mehr Spitäler ver- • SBB Cargo differenziert das Angebot Services, differenzierte Verfügbarkeit
lagern die Einkaufsentscheide auf für Kunden in zeitkritische und nicht für Kunden (und damit Auslastungsvor-
den Einkauf. Der Preiswettbewerb zeitkritische Logistik, der Vertrieb teile), schlanke Distribution, schlanke
steigt auch durch internationale Volu- lernt, mit Leistungen von Eco bis Pre- Zusammenarbeit und schlanker Ver-
mium umzugehen. kauf, schlanke Marge und weniger in-
• Lienhard Office Group (Büromöbel) tern umgelegte Fixkosten. Schliesslich
Wir umschreiben lancierte mit Nivo eine eigene Linie gilt es dabei auch, Mengeneffekte zu
Value Selling als eine für einfachere Büroeinrichtungen, berücksichtigen (Belz 2015).
schlanke Zusammenarbeit und Preis- Bei einigen Anbietern bewegen sich
Verbesserung der vorteile. die durchschnittlichen Projektgrössen
Verkaufsprozesse für Kunden bei 30–50 Prozent von frü-
Es kann sinnvoll sein, ein Preisband von heren Angeboten. Sie lernen, die Kun-
und der Interaktion 40 Prozent zu realisieren. Damit wäre den kostenbewusster zu bearbeiten.
mit Kunden. ein Unternehmen in der Lage, in Kun- Initiativen für Value Selling verfol-
denangeboten zu 60, 80 oder 100 anzu- gen verschiedene Unternehmen. ABB
bieten. Dabei können sämtliche Niveaus Service Schweiz verwirklicht den Ansatz
menanbieter. Deshalb sucht das Un- der Angebote aus dem Blickwinkel der umfassend und richtet sich dabei am „Va-
ternehmen eine Antwort darauf, wie Kunden qualitativ sehr hochwertig sein. lue Triangle“ aus. Dieser setzt sich aus
es Mehrwertgeschäft und attraktives Ansätze für den breiteren Spielraum im den Kunden, dem Unternehmen ABB
Volumengeschäft verknüpfen kann. Preis sind schlanke Produkte, schlanke und den Mitarbeitenden zusammen.
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nose von Forrester ist extrem und wird
nicht so zutreffen, aber die Richtung
stimmt und begründet, dass sich ein er-
folgreicher Verkauf verlagert. Alle For-
men des anspruchsvollen „Consulting“,
E-Consulting und E–Verkaufs gilt es
aufzubauen. Marketing- und Vertriebs-
automation sind Stichworte. Der Innen-
dienst wird wichtiger.
Es gilt, die Vertriebsstrukturen und
Kanäle zu prüfen, der klare Lead eines
Kanals erleichtert dabei viel. Unterneh-
men erweitern schrittweise ihr Online-
Geschäft. Bei Mittlern (z.B. Grosshandel,
Vertretungen usw.) gilt es, die eigenen
Ansätze bis zum Endkunden zu bringen.
Multi Channel ist keine Bedro-
hung, sondern eine Chance für den
Verkauf. Digital Marketing und Digital
Selling sind als Themen omnipräsent,
aber oft noch zu wenig konkret.
Multi Channel ist Die Vertriebsstrukturen der Unter-
keine Bedrohung, nehmen sind verschieden. Stichworte
sind beispielsweise Direktvertrieb, in-
sondern eine Chance ternationaler Vertrieb, Vertretungen,
für den Verkauf. Grosshändler, Generalagenturen und
Broker, Amazon in der Industrie oder
E-Business. Brisant ist es, diese Kanäle
Multi Channel entwickeln und • Das Internet ersetzt viele Verkaufsauf- wirksam zu verbinden oder zu trennen.
die Rolle des Verkaufs neu gaben: In der Studie von Forrester ar- Multi Channel und Verkauf sind die
orientieren (4) gumentiert Hoar (2015), dass sich entscheidende Herausforderung für
Kunden im Business-to-Business- AXA Winterthur. Digital Marketing und
Die Zukunft der Kanäle wird verschie- Sektor mehrheitlich für die Initialpha- Vertrieb sind eine verbleibende Mög-
den eingeschätzt: se bis zum Kauf im Internet bewegen lichkeit, die Hauptversicherungs-Verbin-
und zu rund 59 Prozent sogar eine In- dung zum Kunden auszubauen. Ein Kun-
• Die persönliche Interaktion bleibt der teraktion mit dem Verkäufer ablehnen. de hat durchschnittlich 1,7 Policen beim
Schlüssel: „Alle US-Unternehmen zu- Websites sind für sie flexibler und be- Unternehmen. Auch mit einer Vergrös-
sammen geben etwa 900 Milliarden quemer. Die persönliche Begegnung serung des Aussendienstes liesse sich
Dollar jährlich für den Vertrieb aus. scheint ihnen nur für teure, komplexe diese Zahl kaum steigern. Digitale An-
Das ist das Dreifache ihrer Kosten für Beschaffungen mit Installationen und sätze sollen hier erfolgreich wirken.
Verbraucherwerbung, mehr als das Service ergiebig und zudem wollen sie Geberit ist Marktführer und doch
Zwanzigfache ihres Budgets für On- auch Preise persönlich verhandeln. im teuersten Marktbereich tätig. Das
line-Medien und mehr als das Hun- Daraus folgert der Autor, dass gesamt- Internet dient für die Kommunikation
Fotos: © Thinkstockphoto
dertfache ihres Etats für soziale Medi- haft 20 Prozent der Verkäufer bis 2022 und nicht für die Geschäftsabwick-
en. Alle Vorhersagen, dass das Internet ihre Stelle verlieren. Besonders reine lung, um bestehende Partner im Gross-
den Vertrieb als Schnittstelle zu den „Ordertaker“ (-33%) sind betroffen. handel bis zu den Installateuren zu
Kunden überflüssig machen würde, schützen. Frappant sind jedoch die
haben sich nicht bewahrheitet“ (Ces- Weder die eine noch die andere Argu- Preisunterschiede. Das Premiumge-
pedes 2015, S. 7). mentation ist für sich richtig. Die Prog- schäft ist teurer als Standardangebote,
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14:27Swiss Marketing Verkaufsprofessionalisierung
das Offline- ist teurer als das Online- auch vom Umsatz weiterer Kanäle. Die vom Marktpotenzial her aufstellen, 2.
Geschäft. Selbst kleine Online-Anbie- Erfolge sind beachtlich, die neue Rolle Verkauf für Sparten und Länder ge-
ter arbeiten dadurch mit einem doppel- des Verkaufs und das Zusammenspiel meinsam professionalisieren, 3. Value
ten Kosten- und Preisvorteil. Sie entfal- der Kanäle sind aber grundlegend und Selling spitz machen, 4. Multi Channel
ten mit ihren Preisen eine starke Wir- für den Verkäufer eine mentale Heraus- entwickeln und die Rolle des Verkaufs
kung, selbst wenn sie nur kleine forderung. Dazu muss sich die Unter- neu orientieren, 5. Komplexe Kunden-
Marktanteile erreichen, weil sie die nehmenskultur erneuern. prozesse verstehen und gestalten,
Referenzpreise der Kunden senken. 6. Interne Leistungsfähigkeit für Kun-
Deshalb braucht es neue Lösungen. Zwischenfazit den wirksam koordinieren, 7. Die letz-
Würth (Befestigungstechnik) for- te Meile der Strategie mit First Line
cierte ab 2014 das E-Business. Ebenso Aus den intensiven Gesprächen mit den Sales Managern gestalten, 8. Bera-
wurden die Standorte der Handwerker- Verantwortlichen im Verkauf von 24 tungswechsel und Personalfluktuation
Shops massiv erweitert. Der Aussen- sehr verschiedenen Unternehmen ent- managen, 9. Preise und Leistungen im
dienst steht nach wie vor im Mittel- wickelten wir eine aktuelle Heatmap Verkauf wirksam gestalten, 10. Reife-
punkt der Geschäftslogik und profitiert im Verkauf: 1. Marktbearbeitung neu grad für die Professionalisierung von
Vertrieb und Key-Account-Manage-
ment bestimmen und Innovationen im
Vertrieb fördern, 11. Verkaufstools
Die neue Rolle entwickeln und umsetzen, 12. Key-
des Verkaufs und Performance-Indicators im Verkauf
das Zusammenspiel wählen und nutzen.
Der erste Teil unseres Berichtes
der Kanäle sind konzentrierte sich auf die Übersicht
für den Verkäufer und die ersten vier Felder. Der zweite
Teil vertieft die Themen 5–12 und zieht
eine mentale ein Gesamtfazit (vgl. Marketing Review
Herausforderung. St. Gallen 4/ 2016).
Danksagung
Wir danken den beteiligten Führungskräften
für die intensiven Fachgespräche zur
Erneuerung des Verkaufs. Ebenso dankbar
bin ich Prof. Dr. Christian Schmitz (Universität
Bochum), der mehrere Interviews selbst führte
und die Ergebnisse gemeinsam mit mir
interpretierte.
Literatur
Belz, Ch. (2015): Mehrwertanbieter im Massengeschäft, in:
Marketing Review St. Gallen, Nr. 5, 2015, S. 12–24.
Belz, Ch./Dannenberg, H./Redemann, M./Weibel, M. (2016):
Value Selling, Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.
Belz, Ch./Bussmann, W./Lee, Y. Ch. (2013): Global Sales – zentrale
Eingriffe im internationalen Vertrieb, in: marke41, Nr. 4, S. 8–15.
Cespedes, Frank: Strategisch verkaufen, in: Harvard Business
Manager, Januar 2015.
Hoar, A. (2015): Death of a (B2B) Salesman, Cambridge MA:
Forrester Research (www.forrester.com).
20 Swiss Marketing Review 3 | 2016
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