The Lufthansa Group - The Way Forward - lufthansagroup.com - Carsten Spohr, Vorsitzender des Vorstandes
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Juli 2014 The Lufthansa Group – The Way Forward Carsten Spohr, Vorsitzender des Vorstandes lufthansagroup.com
Agenda
1 Unser Umfeld
2 Ziele und Handlungsfelder
3 Maßnahmen
4 Key Take-Aways
Seite 2 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
1 Unser Umfeld Seite 3 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Globale Megatrends prägen Luftfahrtbranche
Verschiebung der
Globale Veränderung Globale
Wirtschaftskraft
der Demografie Digitalisierung
nach Asien
Nachhaltige
Neue Kraftzentren Neue Konsum- und
Veränderung aller
und Konsumschichten Mobilitätsmuster
Lebensbereiche
Durchschnittliches jährliches Wachstum Anzahl der mit dem Internet
Verhältnis Langstreckenflüge / Kaufkraft
des BIP zwischen 2002 und 2012 verbundenen Geräte
Langstreckenflüge
pro 1.000 Einwohner
50 Mrd.
China
EU USA
USA
1,2
%
10,3%
1,8%
Deutschland=100
12,5 Mrd.
Indien Frankreich
7,4%
Süd-
amerika Indien China
3,5%
BIP/
Kauf- Jahr
kraft
Index
2010 2020
Anzahl Einwohner
Seite 4 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Unsere Industrie im Wandel
Partner-
Bilaterale Joint Ventures gewinnen an Bedeutung
schaften
Staatliche Ökonomie im Interkontinentalgeschäft verändert sich durch staatlich geförderte
Wettbewerber Investitionen in Airlines und Flughäfen
Low-Cost- Point-2-Point Geschäftsmodell hat sich nachhaltig etabliert und wächst schneller als
Airlines Hubverkehre
Konsolidierung Überfällige Konsolidierung in Europa kommt nur schleppend voran
Fracht Kapazitäten im Frachtgeschäft wachsen schneller als die stagnierende Nachfrage
Wartung Chancen durch globales Flottenwachstum, insbesondere in Asien und Südamerika
Airline-
Catering
Hochgradig konsolidierter Catering-Markt verschiebt sich nach Asien
Seite 5 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
2 Ziele und Handlungsfelder Seite 6 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Die Lufthansa Group heute
Unsere Stärken Unsere Herausforderungen
Kontinuierliche Produktivitäts-
Größter Aviation-Konzern
steigerungen zur Kompensation
der Welt
von Inflation und Preisdruck
Weiterentwicklung der Strukturen
Größtes europäisches Netz
im Wettbewerb mit Low-Cost-
mit starken individuellen
Airlines und staatlich geförderten
Marken
Golf-Airlines
Weltmarktführer in der The Besseres Ausschöpfen der
Flugzeugwartung Lufthansa Gruppenstärke der Lufthansa
Group
Schnellere Umsetzung der
Weltmarktführer im Airline-
notwendigen
Catering
Strukturveränderungen
Marktführende Position im Wiedererlangen der Position als
Fracht- und IT-Geschäft Innovations- und Qualitätsführer
Engagierte und hoch- Ausgleich der geringeren
kompetente Mitarbeiterinnen Wachstumsdynamik in Europa im
und Mitarbeiter Vergleich zu Asien/Amerika
Seite 7 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Unsere Ziele
Kunde
#1
Aktionär Mitarbeiter
Finanzielle Stabilität
… wieder der Maßstab sein – und damit erste Wahl für Kunden,
Mitarbeiter, Aktionäre und auch Partner.
Seite 8 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Unsere Handlungsfelder
Kunden-
Neue Konzepte für
orientierung und
Wachstum
Qualitätsfokus
Kunde
Kontinuierliche
Innovation und
Effizienz-
Digitalisierung
steigerung
#1
Aktionär Mitarbeiter
Finanzielle Stabilität
Wertbasierte Effektive und
Steuerung effiziente
Organisation
Kultur und
Führung
Seite 9 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
3 Maßnahmen Seite 10 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Kontinuierliche
Effizienz-
steigerung
Effizienzsteigerung durch SCORE wird fortgesetzt
und zur Daueraufgabe
Permanenter Gegenwind Performance-Steigerung
• Vorabdefinition von Maßnahmen, um • Stringentes Effizienzmanagement als
historische 1 bis 2 Prozent unternehmerische Daueraufgabe
Kosteninflation zu kompensieren. Darüber • Verankerung eines konzernweiten Prozesses zur
hinaus gehender Anspruch, auch Yield- permanenten Generierung neuer Ideen und
Verfall von bis zu 1 Prozent Maßnahmen
kompensieren zu können
Kurzfristige Maßnahmen
• Verringerung des Wachstums der Sitzkilometer in
der LH Passage um mehr als 50% gegenüber der
ursprünglichen Planung: Herausnahme von fünf
Maschinen im Kontinentalverkehr und drei
Maschinen im Interkontinentalverkehr zum
Winterflugplan 2014/15
Ergebnis Inflation Yield Kompensation • Verringerung der Cargo-Kapazität im kommenden
Winter um zwei Frachter (MD-11)
• …
Mit SCORE haben wir die Veränderungsfähigkeit erreicht, die wir jetzt für die
Zukunftsgestaltung nutzen werden. Wir werden kontinuierlich neue Ideen entwickeln,
die die Produktivität erhöhen und unsere Wettbewerbsfähigkeit sichern.
Seite 11 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardKunden-
orientierung und
Qualitätsfokus
Differenzierung durch Qualitätsführerschaft
• Umrüstung auf die neue First Class, die neue Business Class, Einführung
der Premium Economy
5 Sterne • Catering Upgrades in der Business Class
Initiative
• Verbesserter Premium Check-in in Frankfurt und München
• Transfer & Arrival Service
• Persönlicherer Service an Bord durch die Flugbegleiter
• Etablierung eines gruppenweiten „Qualitätszirkels“ als eines der
Schwerpunktthemen des Vorsitzenden des Vorstandes
Weitere • Konsequente Fortführung des Rollovers in moderne, effiziente und
verbrauchsarme Flugzeuge
Initiativen
• Stärkere Personalisierung unserer Angebote, um unsere Kunden positiv zu
überraschen. Ziel ist es, bis 2020 den Umsatz aus Zusatzleistungen zu
verdreifachen
Lufthansa Passage wird konsequent zur ersten westlichen Five-Star-Airline ausgebaut.
Doch das ist nur ein Teil der Qualitätsoffensive. Der Lufthansa-Konzern will in allen
seinen Märkten und Geschäftsfeldern Qualitätsführer sein.
Seite 12 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Großes Wachstumspotential im Segment Privatreisender
Attraktives Marktsegment der Privatreisenden aus Deutschland
Privat
Business
Segment der Privatreisenden wächst stärker als Business-Segment
2008-2013
Business
75 % aller Interkontinental-Flugreisen sind privat motiviert
Privat
Business
Privat
79 % aller Kontinental-Flugreisen sind privat motiviert
Das Segment Privatreisender ist ein hoch dynamischer Markt – sowohl interkontinental
als auch kontinental. Mit neuen wettbewerbsfähigen Plattformen und Produkten werden
wir daran stärker partizipieren.
Seite 13 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Erweiterung des Angebots im Privatreisesegment
Marktsegmente aus Europa Multi-Plattform "WINGS"
und unser Angebot in LH Group Heimatmärkten
Germanwings
Entwicklung "WINGS-Familie" • Vollendung der geplanten Streckenübernahme
dezentraler Lufthansa-Verkehre bis Frühjahr 2015
• Ausbau auf bis zu 60 Flugzeuge
Eurowings „WINGS/Interkont“
(aus D/A/CH/B) (aus D/A/CH/B)
Eurowings aus Deutschland
Low • Rollover von CRJ-Jets auf 23 A320
Frill • Start im Frühjahr 2015
Germanwings
(aus D)
Eurowings aus Österreich, Schweiz, Belgien
• Erste Basis in Basel mit 2 bis 4 A320, Beginn 2015
• weitere Standorte in Prüfung
Full
Service „WINGS/Interkont“
• Low-Frill-Airline unter neuer Marke
• 7 B767 bzw. A330 für erste Phase
• Start Ende 2015
Kontinental Interkontinental
Lufthansa bündelt die Initiativen im Point-2-Point Verkehr und erweitert diese um ein
Low-Frill-Interkontinental-Angebot.
Seite 14 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Ergänzung des Multi -Hub und -Brand Angebots
Ergänzung Positionierung
WINGS Point-2-Point
WINGS Point-2-Point
Einheitliche Steuerung
• Aufbauend auf Germanwings-
Erfolg
Komplementär
Frankfurt • Ergänzend zu bestehendem Multi
Brüssel FRA -Hub und -Brand Angebot
BRU München
MUC
Wien Unabhängig
VIE
• Eigenständige Multi-Plattform mit
Zürich Fokus auf preissensible
ZRH
Privatreisende
Kombination aus Hub-Verkehren und Point-2-Point schafft omnidirektionales Angebot
aus LHG-Heimatmärkten. Auf diese Weise werden wir mit wettbewerbsfähigen
Angeboten wieder stärker am dynamischen Markt der Privatreisenden partizipieren.
Seite 15 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Vertiefung der Joint Venture Partnerschaften mit
führenden Airlines
Partizipation am Wachstum der größten Volkswirtschaften
Unsere Joint Ventures ermöglichen eine Partizipation am Wachstum außerhalb der
europäischen Heimatmärkte, die Hebung von Synergien und für unsere Kunden einen noch
besseren Service und eine noch bessere Qualität
Seite 16 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Erschließung des Wachstumspotentials von
Lufthansa Technik, LSG Sky Chefs, Miles & More und AirPlus
Führende Position Erhöhung der Attraktivität
„Weltmarktführer in „Weltmarktführer im Verbreiterung der Kundenbasis und
der Flugzeugwartung“ Airline Catering“ des Angebots:
• Stärkere Ansprache von „Wenig-
Fliegern“
• Gewinnen neuer
Partnerunternehmen,
„Führender Anbieter „Größtes auch außerhalb der Reisebranche
von Lösungen im europäisches
Business Travel Kundenbindungs- • Entwicklung eines Meilenprogramms
Management“ programm“
für Point-2-Point Verkehr
• Ausweitung der Möglichkeiten zum
Sammeln und Einlösen von
Flugmeilen
Sowohl Lufthansa Technik als auch LSG mit attraktiven Entwicklungschancen.
Miles & More ist ein wertvolles Asset der Gruppe, dessen Wachstumspotential wir
künftig noch besser erschließen werden. Dies gilt ebenso für die Tochter Air-Plus.
Seite 17 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardNeue Konzepte
für Wachstum
Wachstum als Aviation-Konzern
Aktuelle Umsatzanteile Angestrebte Umsatzanteile 2020
• Expansion von
LSG und
Service- Lufthansa
Gesellschaften Technik
in Asien und
Amerika
• Wachstum in
angrenzenden
Märkten
Geschäftsmodell
Wachstum durch
Point-2-Point
Point-2-Point und
Airlines
Geschäftsmodell neue Geschäfts-
Netzairlines mit modelle
Profitabilitäts-
Hubs in Frankfurt, steigerung
München, Zürich, vor Wachstum
Wien und Brüssel
Der Weltmarkt für Luftverkehr wächst. Die Wachstumschancen in unserem klassischen Kerngeschäft in
Europa sind jedoch limitiert. Deshalb erschließen wir neue Wachstumsfelder. Bis 2020 soll der
Umsatzanteil von neuen Geschäftsmodellen und unseren Service-Einheiten von 30 % auf 40 % steigen.
Seite 18 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardInnovation und
Digitalisierung
Differenzierung durch Innovation und Digitalisierung
Von Innen Von Außen
• Stärkung der internen Innovationskultur durch • Gründung eines „Innovation Hub" als GmbH in
eine Group Innovation Unit und verstärktes Berlin, um näher an die Welt der Start-Ups und die
Vorantreiben bestehender innovativer Projekte digitale Technologieszene heranzurücken
• Einrichtung eines „Innovationsbudgets“ • Aufbau enger Kooperationen und Partnerschaften
in zweistelliger Millionenhöhe für die beschleunigte im Silicon Valley, um Zugang zu disruptiven Ideen
Weiterentwicklung von innovativen Ideen und zu erhalten
Produkten • Den Vorteil von 300.000 Passagieren pro Tag
• Konsequente Förderung von bestehenden nutzen, um mit Partnern gemeinsam neue
Innovationsprojekten im Konzern (Lufthansa Produkte und Services zu entwickeln
Technik Innovationsfund sowie z.B. eCargo, Board
Connect, SMILE, etc.)
Wir werden gruppenweit bis 2020 insgesamt 500 Mio. Euro in Innovationen investieren.
Neben Qualität wird auch das Thema Innovationen direkt beim Vorstandsvorsitzenden
verankert.
Seite 19 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardEffektive
Kultur und Wertbasierte
und effiziente
Führung Steuerung
Organisation
Weitere Handlungsfelder
Dynamischere und Wertbasierte
Kultur und Führung
schlanke Organisation Steuerung
• Programm für eine stärkere • Rotationsprinzip und • Prüfung der Ablösung des
Prozessorientierung im Vergütung in Abhängigkeit CVA-basierten durch ein
gesamten Konzern von Gruppenzielen für einfacheres und
Führungskräfte transparenteres
• Flachere Hierarchie und Steuerungssystem
• Stärkung der Performance-
Beschleunigung der Orientierung und mehr
Entscheidungsprozesse Verantwortung für jeden • Mögliche Einführung
einzelnen Mitarbeiter neuer KPIs:
• Rendite auf eingesetztes
• Stärkung des Kapital
Gruppengedankens: • Adjustiertes EBIT nach
ein Aviation Konzern Abzug der Kapitalkosten
Entfaltung Steigerung von Optimierte
der vollen Leistung und Kapitalallokation und
Gruppenstärke Leidenschaft Vergleichbarkeit
Seite 20 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward4 Key Take-Aways Seite 21 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
Umbau der Lufthansa Group geht weiter
Neue Maßnahmen
seit Beginn von SCORE heute 2015 ff
stabile Flottengröße Netzairlines; ASK Wachstum ca. 3% p.a. (halbes Marktwachstum); vor allem Roll-Over
Dimensionierung Reduktion Anzahl Teilflotten Einführung Zwei-Klassen Teilflotte auf Langstrecke
Ausstieg aus 70 Sitzer-Flotten
Ziel: 40% Umsatz aus non-Hub- und Service Gesellschaften bis 2020
Gruppenstruktur / Exit aus bmi, LH Italia, Jade Cargo Ausbau von Miles & More Erschließung neuer Catering- und MRO-Märkte
Portfolio Ausbau und Stärkung MRO (z.B. Air China JV; McKinsey JV)
Nutzung Amadeus, Fraport, jetBlue-Anteile
Rückzug aus IT Infrastructure Geschäft
Übergang Austrian auf günstigere Plattform Tyrolean
Neue Konzepte für Multi-Plattform WINGS mit Fokus auf Privatreisende
Transfer der deutschen non-Hub-Strecken zu Germanwings
Wachstum Air China-Kooperation, Erweiterung Partnerschaft mit United
Atlantic++ und Japan Joint Venture
Einführung neue First Class Einführung neue Business Class Premium Economy
Kundenorientierung
und Qualitätsfokus LH Passage erste 5 Sterne Airline Europas
Innovation und Einführung WLAN auf Langstrecke
Digitalisierung Systematische jährliche Investitionen in Innovationen
Gründung eines Innovation-Hub
Shared Services für zentrale Admin-Funktionen
Effektive und effiziente Gemeinsamer Konzerneinkauf
Zentrale Netzentwicklung im Konzern
Organisation
Prozessoptimierung bei LH Passage und MRO Prozessoptimierung in gesamter LH Group
Kontinuierliche SCORE mit >3.000 Projekte mit Volumen >2,5 Mrd. EUR
Generierung Mindestmaßnahmen,
Effizienzsteigerung um jährlichen Gegenwind auszugleichen
Wertbasierte Positive CVA-Wertschaffung Einführung neue Kennzahl für Wertschaffung,
Steuerung (CVA-Konzept seit 1999) Überarbeitung der Dividendenpolitik
Seite 22 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardSicherung unserer Heimatmärkte und Umsetzung
Interkont-Strategie
Nachhaltige Absicherung Klare Antworten auf die
unserer Heimatmärkte Interkont-Konkurrenz aus Fernost
• Multi-Hub und -Brand System in Frankfurt, • Konsequente Weiterentwicklung
München, Zürich, Wien und Brüssel wird um von Lufthansa zum Premium
Multi-Plattform System "Wings" für Produkt und Premium Marke
Point-2-Point Verkehr ergänzt, um in den
LH Heimatmärkten omnidirektionales
Angebot für unsere Kunden zu bieten • Joint Ventures mit führenden
Airlines in den größten
WINGS Point-2-Point globalen Märkten USA, China,
Japan und Kanada
• Ergänzung um
FRA
BRU "WINGS/Interkont" als
MUC
Zweitmarke für eher an
VIE
ZRH
Privatreisen orientierten
Sekundärmärkten
Erhöhung der Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit durch konsequenten Premium-
Fokus, Ausbau von Joint Ventures und die neue "WINGS" Plattform
Seite 23 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardKey Take-Aways
Verstärkter Fokus auf Qualitätsführerschaft in allen Bereichen
und Weiterentwicklung der Lufthansa zur 5-Star Marke
Neue Airline-Konzepte im interkontinentalen und europäischen Point-2-Point Segment
Stärkung unserer Service-Gesellschaften und Expansion in angrenzende Märkte
Mehr Innovationen zur Differenzierung vom Wettbewerb,
u.a. durch "LH Innovation Hub" in Berlin
Optimierte Nutzung unserer Stärke als Aviation-Gruppe und effizientere Prozesse im Konzern
The Lufthansa Group:
First choice in aviation
for customers, employees, shareholders and partners.
Seite 24 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way ForwardVielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite 25 09.07.2014, The Lufthansa Group – The Way Forward
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