Umsetzung adaptiver Sourcingstrategien - Christoph Schmidt Jörg Petters Sabine Forner 02. Juni 2020 - twowayys
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Umsetzung adaptiver Sourcingstrategien Christoph Schmidt \ Jörg Petters \ Sabine Forner 02. Juni 2020
Grundsätzlich nutzen wir ein gesamtheitliches Modell, um mittels Handlungsräumen
die Zukunft von Unternehmen zu gestalten. Sourcingstrategie ist dabei ein Instrument.
Operative Aspekte
Unternehmensoptimierung Unternehmensrettung
„New Work & Social Media/ virales Governance Essentiell
Sicherstellung BCM Sicherstellung Liquiditäts-
Leadership“ Marketing Lieferfähigkeit management
Personalstrategie/ Marketing- Performance- Hoch Resilienz Bindung „Key Skills“ Kostenreduktion /
Org. Fähigkeiten kommunikation management Lieferketten / Schutz Mitarbeiter Zero-based Budget
„Target Operating Public Relationship Prozess- Automatisierung Restrukturierung Bestandskundenbin-
Mittel
Model“ management dung/ -optimierung
Langfristigkeit Grundsatz Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Kurzfristigkeit
Fragestellung Handlungsbedarf
Unternehmens- Marketingstrategie Qualitäts-/Life Cycle- Provider Restrukturierungs- Neukunden-
Mittel
strategie management Konsolidierung konzept gewinnung
Unternehmenskultur Wettbewerbs- Produkt-/ Portfolio- Hoch Sourcing Resilienz Preisstrategie
verständnis management Strategie Geschäftsmodell
Unternehmens- Marktpositionierung Innovations- IT-Strategie Digitalstrategie Vertriebsstrategie
Essentiell
zweck (Purpose) management
Unternehmensneuausrichtung Strukturelle Aspekte Unternehmensstärkung
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \2Die Überprüfung der Sourcingstrategie und die Anpassung der Umsetzung sind
aus verschiedensten Gründen ein dringendes Gebot der aktuellen Situation.
Gründe für Überprüfung der Sourcingstrategie Gründe für Anpassung des Umsetzungsvorgehens
1 Sicherstellung Lieferfähigkeit und Resilienz Lieferketten 1 Geschwindigkeit als (erneuerter) Erfolgsfaktor
2 Kostenreduktion und Automatisierung 2 Iteration als Steuerungselement für Chancen und Risiken
3 Sicherstellung BCM 3 Modularität als Instrument zur Komplexitätsreduzierung
4 Anforderungen aus (geänderten) Kundenbedürfnissen 4 Zeitbedarf für „inhouse“ Kompetenzaufbau
5 Anforderungen aus (geändertem) Produktportfolio 5 Geringere Sicherheit und Genauigkeit von Prognosen
Interessenkonflikte bedürfen einer Balancierung Unvermeidbare Ungenauigkeiten bedürfen steile Lernkurven
▪ Notwendigkeit kurzfristiger Reaktionen ▪ Verfügbare Zeit für Planung und Spezifikation bei dynamischer
▪ Sicherstellung von langfristig vorteilhaften Ergebnissen Veränderung der Rahmenbedingungen
▪ Negative Auswirkungen von Fehlentscheidungen
IT hat wegen Digitalisierungsnotwendigkeit und disruptiven Technologie-Entwicklungen eine besondere Bedeutung.
Die folgende Vertiefung bezieht sich speziell auf IT, es gelten aber die gleichen Prinzipien in anderen Bereichen.
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \3In der IT sollten am Anfang von „per se“ langfristigen Sourcingstrategien, Klarheit
bzgl. Erwartungen an die IT („Purpose“) und analysierte Kundenbedürfnisse bestehen.
Operative Aspekte
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
Produkt- / Portfolio- Kosteneffizienz Operationale Essentiell
Sicherstellung BCM Performance- Security
management Exzellenz management
Qualitäts-/ Life Cycle Verrechnungs- und Self Services / Portal Hoch Resilienz Bindung „Key Skills“ Betriebsstabilität
-management Investitionslogiken Services / RPA Lieferketten / Schutz Mitarbeiter
(Data) Governance IT-Architektur / „Sun Setting“ / IT Risk Management Resilienz Skalierungsfähigkeit
Mittel
Frameworks „Back-to-Standard“ & Compliance Liefermodell Liefermodell
Langfristigkeit Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Kurzfristigkeit
Fragestellung Handlungsbedarf
Sourcing- / Daten- Markt- und Kunden- Prozessmanagement Provider- Vendor-
Mittel
strategie Technologietrends bedürfnisse (ITIL, ISO, …) konsolidierung management
Digitalstrategie IT-Strategie Kundenverständnis Hoch
Umgang Schatten IT Agile Arbeitsweisen / Cloud Sourcing
„Life long learning“ Exzellenz
IT-Erwartungen „Target Operating Kundenbetreuung Personal- und Innovations- „New Work &
Essentiell
(Purpose) Model“ Wissensstrategie management Change Leadership“
IT-Neuausrichtung (Kunde) Strukturelle Aspekte IT-Stärkung (Fähigkeiten)
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \4Deshalb gewinnen in diesem Zusammenhang auch strukturelle Fähigkeiten wie
Vendormanagement und Cloud Sourcing Exzellenz an Bedeutung.
Operative Aspekte
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
Produkt- / Portfolio- Kosteneffizienz Operationale Essentiell
Sicherstellung BCM Performance- Security
management Exzellenz management
Qualitäts-/ Life Cycle Verrechnungs- und Self Services / Portal Hoch Resilienz Bindung „Key Skills“ Betriebsstabilität
-management Investitionslogiken Services / RPA Lieferketten / Schutz Mitarbeiter
(Data) Governance IT-Architektur / „Sun Setting“ / IT Risk Management Resilienz Skalierungsfähigkeit
Mittel
Frameworks „Back-to-Standard“ & Compliance Liefermodell Liefermodell
Langfristigkeit Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell Kurzfristigkeit
Fragestellung Handlungsbedarf
Sourcing- / Daten- Markt- und Kundenbedürfnisse Prozessmanagement Provider- Vendor-
Mittel
strategie Technologietrends (ITIL, ISO, …) konsolidierung management
Digitalstrategie IT-Strategie Kundenverständnis Hoch
Umgang Schatten IT Agile Arbeitsweisen / Cloud Sourcing
„Life long learning“ Exzellenz
IT-Erwartungen „Target Operating Kundenbetreuung Personal- und Innovations- „New Work &
Essentiell
(Purpose) Model“ Wissensstrategie management Change Leadership“
IT-Neuausrichtung (Kunde) Strukturelle Aspekte IT-Stärkung (Fähigkeiten)
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \5Nach Identifikation der „Services im Scope“ werden diese im Anschluss auf Basis
der ersten Kernfrage in zwei Klassen nach A- oder B-Services kategorisiert.
A-Services B-Services
… sind wesentlich für oder zahlen … leisten einen indirekten Beitrag für den „Purpose“ oder
sehr stark auf den „Purpose“ ein stellen IT-Grundversorgung sicher
▪ Hohe Übereinstimmung ▪ Geringe Übereinstimmung mit Kernfragen nach Diskussion
mit Kernfragen ▪ „Überraschend“ mit organisatorischen „Opfern“
▪ „Offensichtlich“ ▪ i. d. R. höhere Anzahl
▪ i. d. R. limitierte Anzahl
Welche
Services der
IT zahlen auf
meinen
„Purpose“
ein?
Anmerkungen: Durch Veränderungen des „Purpose“ über die Zeit können A-Services zu B-Services werden und umgekehrt. Eine regelmäßige Überprüfung ist also notwendig und damit auch eine
entsprechende Reflektion in vertraglichen Regelungen und Abnahmeverpflichtungen bzw. „Consumption models“
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \6Für alle A-Services und die notwendigen Kernfähigkeiten stellen sich damit
folgende Fragen.
Für alle identifizierten A-Services:
• Sind wir heute so stark, wie wir
wirklich sein müssten?
• Was fehlt uns auf welcher Ebene Für die weiteren Kernfähigkeiten1
und gefährdet damit unsere Service Exzellenz,
Wettbewerbsfähigkeit? Vendormanagement
• Wann ist dieser Service für mind. Sind wir und Architektur:
drei Jahre zukunftsfähig? Key Message • Haben wir klare Zielvorstellungen?
• Wie können wir Innovation zu
zukunftsfähig • Können wir den notwendigen Soll-
inserted here
unserem Vorteil nutzen? aufgestellt? Zustand definieren?
• Wer ist unser Product Owner? • Haben wir ausreichend kritische
• Ist unser Service schon PDCA-fähig? Masse an Wissen und Erfahrung?
• Entspricht der Service unseren • Wie hoch ist unser Investitions- und
Vorstellungen von Adaptivität bzw. Zeitbedarf, um Lücken zu schließen?
schneller Anpassungsfähigkeit? • Was / wer aus den B-Services kann
uns dabei helfen?
Die organisatorische Zuständigkeit bzw. die operative Verantwortung kann, aber muss nicht zwingend in der IT liegen. Im Kontext Agilität kann die (Teil)Verantwortung auch beim Product Owner
platziert werden. Details hierzu regelt üblicherweise das „Target Operating Model“.
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \7B-Services können aus Sicht des Kunden sowohl Sourcingpotential als auch
Kostenpotential darstellen.
Primärer Aspekt Definiert sich zum Beispiel durch … Implikation
Sourcing- ▪ Nah am Dienstleister-Standard Abklärung gegen
potential ▪ Hohe Investitionen in neue Anforderungen absehbar „blaue“ Aspekte, insb.
▪ Keine weiteren interne Skaleneffekte Kernkompetenz-Aspekte
▪ Verbessert Sourcing meine Wettbewerbsfähigkeit?
Kosten- ▪ Signifikantes Digitalisierungspotential Abklärung gegen
potential ▪ Disruptive, vorteilhafte Marktentwicklungen gegeben „braune“ Aspekte, insb.
▪ Hohe Planbarkeit in Anforderung und Nachfrage Blockierungseffekte
▪ Steigert dies (zeitnah) meine Wettbewerbsfähigkeit?
Indifferent ▪ Skalierungsmasse für einen potentiellen Dienstleister Abklärung gegen
▪ Unklare Anforderungen und Volumen „grüne“ und
▪ Kein Product Owner identifizierbar „gelbe“ Aspekte, insb.
Differenzierungselemente
▪ Wie wirkt sich dies auf die Wettbewerbsfähigkeit aus?
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \8Nach erfolgter Kategorisierung gilt es für die Unternehmen in einem nächsten
Schritt, die richtigen Dienstleister für den potentiellen Scope zu finden.
Anmerkungen zu den referenzierten Indices
Culture & Competitiveness Index
Capability Index
Hoch
„Personal investment
„Ideal partner“
case, if time and passion“ ▪ Aktuelle Services „vs.“ künftige Anforderungen
▪ Welche Rolle spielt die aktuelle Leistungsfähigkeit bzgl. Services, die
ich heute brauche bzw. wie stark glaube ich an die „inhaltliche“
Weiterentwicklung der Services des Dienstleisters und wie
deckungsgleich ist dies mit meinen künftigen Anforderungen?
Culture & Competitiveness Index
Gering
„No way, „Solid start,
even if cheap“ if we can sync“ ▪ Kulturelle „Harmonie“ „vs.“ preisliche Aggressivität
▪ Gibt das vereinbarte Preismodell dem Dienstleister genug Luft zum
Atmen oder ist jede kleine Änderung bereits ein „change request“?
▪ Verbindung uns gleiche Werte und Probleme können
Gering Hoch partnerschaftlich auf Augenhöhe gelöst werden oder ist der Vertrag
das Maß aller Dinge?
Capability Index
Gemeinsame Festlegung der Indices zwischen den Stakeholdern ist essentiell für eine spätere Entscheidung!
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \9Der Engagementprozess skaliert sehr stark mit Umfang, Status und Komplexität
der Services, eine sukzessive Vergabe einzelner Services kann daher sinnvoll sein.
1 Grundlagen schaffen 2 Portfolio konkretisieren 3 Sourcing initiieren
Kundenbedürfnisse analysieren, IT-Purpose fest- Services definieren, A/B Klassifizierung Operative Maßnahmen und Voraussetzungen für
legen, Ziele abstimmen, Stakeholder identi- vornehmen, Dienstleister für B-Services A-Services und Kernfähigkeiten festlegen,
fizieren, Kernteam bilden, zeitliche Horizonte identifizieren und ansprechen Dienstleister-Capability-Pitch und „mutual
und genereller Scope Sourcing definieren value“ Scope-Diskussion für B-Services
4 Ausschreibung durchführen
7 Ergebnisse kontrollieren RFP für B-Services produzieren inkl Zeitleiste
Transition starten, Organisation adaptieren, KVP und „Service-Wellen“ definieren, Entscheidungs-
/ PDCA etablieren, SLA Reporting starten, aus matrix finalisieren, Q&A durchführen,
Fehlern lernen, die nächste Iteration planen Dienstleister-Angebote auswerten, finalen
Business Case erstellen, Grundsatz entscheiden
6 Implementierung sicherstellen 5 Verträge verhandeln
Transition vorbereiten, Vendormanagement und Referenzbesuche und Vertrags-verhandlung
Service Exzellenz Prozesse etablieren, Change durchführen, Due diligence ermöglichen,
Management und Kommunikation sicherstellen, Transitionplan und –team etablieren, ggf. finale
BCM aktualisieren §613a Aktivitäten sicherstellen, final entscheiden
© twowayys \ Adaptives Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung \ 02.06.2020 \ 10Sie können auch lesen
