Industrialisierung der IT im Finanzsektor - Dr. Marc Raschid Karabek Strategy & Business Development
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Industrialisierung der IT im Finanzsektor Dr. Marc Raschid Karabek Strategy & Business Development BT Germany
Übersicht
A. Evolution des Outsourcing
Outsourcing im Wandel
Die Industrialisierung der IT
Die Rolle des CIOs im Wandel
Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung
Auswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT
B. Praxisbeispiele
Voice Trading Plattformen
Unterstützung des algorithmischen Handels
Die Radianz Shared Market Infrastructure
Agile Banking: Die Bank der Zukunft
1
A. Outsourcing
Fokus auf das Kerngeschäft
Es gibt Dinge, die können andere besser …
Braucht ein Unternehmen eigene Gebäude …
… muss es die Fahrzeugflotte selber besitzen …
… und wird der Sicherheitsdienst oder die Kantine von
der eigenen Mannschaft betrieben?
► Dinge, die nicht zum Kerngeschäft gehören, kann ein
spezialisierter Dienstleister zumeist besser erbringen
Gilt dies auch für die Unternehmens-IT?
In einer sich rasant entwickelnden IT-Welt wird techno-
logisches Anlagevermögen schnell zur Belastung
Größe zählt, denn IT-Systeme sind selten optimal ausgelastet
Technologisches Fachwissen wird zunehmend zum Kostenfaktor
► Gehört Unternehmens-IT ebenfalls zu den Dingen,
die andere besser können?
2
A. Risiken des IT-Outsourcings
Warum scheitern Full-IT-Outsourcing-Projekte so häufig?
Traditionelles “Full Outsourcing”:
Ein Dienstleister übernimmt die gesamte IT (inkl. Mitarbeiter und Anlagevermögen)
Risken:
Das gesamte IT-Fachwissen verlässt das Unternehmen. Dies betrifft häufig auch
unternehmenskritisches Wissen.
Dort wo Entwicklungen im Kerngeschäft von der IT getrieben werden, verliert das
Unternehmen unter Umständen an Innovationsfähigkeit.
Die Fähigkeit, seine Prozesse und Geschäftsmodelle schnell an sich ändernde
Marktgegebenheiten anzupassen, wird eingeschränkt.
Es entsteht eine hohe Abhängigkeit vom IT-Dienstleister mit einhergehendem
Kontrollverlust in einem zunehmend kritischen Unternehmensbereich.
Warum ist IT anders als andere Outsourcing-Bereiche?
► Nicht alle IT-Systeme „sind gleich“ – einige sind zunehmend
„unternehmenskritisch“.
► Selektives Outsourcing von „nicht-geschäfts-
kritischen“ IT-Systemen ist sinnvoll.
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A. Alternativen zum Full-Outsourcing
Managed Services und Selektives Outsourcing
Ziel:
„Unternehmenskritische“ Teile der IT und das entsprechende Fachwissen verbleiben
im Unternehmen.
Dies gilt insbesondere für die Teile der IT, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile
und Differenzierungsmerkmale im Kerngeschäft des Unternehmens verschaffen.
IT-Systeme, die obige Kriterien nicht erfüllen, werden als weitgehend standardisierte
Leistungen von einem Dienstleister erbracht.
Managed Services und Selektives Outsourcing
Selektive Übernahme definierter IT-Dienste (und Systeme) mit definierten Prozessen,
Schnittstellen und Service Level Agreements.
Personalübernahmen finden nur bei Bedarf statt.
Eine Kern-Organisation mit entsprechendem
Fachwissen verbleibt im Unternehmen und steuert
den oder die Dienstleister („Retained Organisation“).
4
A. Treiber der IT-Industrialisierung
Standardisierung, Zentralisierung, Virtualisierung
Kernbankensysteme
Kundenspezifische, dedizierte Anwendungen
Spezialanwendungen
Business Applications
Customer Relationship Mgmt Supply Chain Mgmt
Dokumentenmanagement Enterprise Resource Planning
Support Applications
Archivierung Storage
Datenbanken Utility-Computing
Security Services
Disaster Recovery Firewall
Intrusion Detection Anti-Spam & Anti-Virus
Communication Services
Collaboration/Mail Contact Centre Services
Video Conferencing
Standardisierte IT-Systeme Datennetze
Managed Services Telefonie Internet Access
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A. Die Rolle des CIOs im Wandel
Der CIO als Treiber des Kerngeschäfts
Wir beobachten bis heute eine tradierte Rolle des CIOs:
Die Fachbereiche definieren Produktions- und Absatzprozesse.
Diese Prozesse definieren Anforderungen an die IT.
Die IT-Organisation erfüllt diese Anforderungen unabhängig vom Gesamtprozess.
Wir unterstützen ein neues Rollenverständnis des CIOs:
Der CIO kennt die (zukünftigen) Anforderungen des „Business“ und versteht sich als
IT-Berater der Fachbereiche.
Der CIO fokussiert sich auf die IT-Systeme, die das Kerngeschäft des
Unternehmens unterstützen.
Kompetenzprofil der IT-Abteilung
Technische Kompetenz Technische Kompetenz
Geschäfts- Prozess- Geschäfts- Prozess-
kompetenz wissen kompetenz wissen
Sozialkompetenzen Sozialkompetenzen
gestern morgen
6
B. Vom Server zum Service
Zentralisierung von IT-Systemen
Zentralisierung:
Konsolidierung bestehender IT-Infrastruktur an wenigen Rechenzentrums-Standorten
Konsolidierung bestehender Netzinfrastruktur
Vorteile:
Effizientere Management der bestehenden IT-Landschaft
Kostenreduktion im Bereich RZ-Betrieb
Vereinfachung von Compliance-Themen und Zertifizierungsprozessen
Verbesserte Sicherheit und Verfügbarkeit
7
B. Vom Server zum Service
Standardisierung von Anwendungen und Systemen
Standardisierung:
Bedarfsgerechte Reduzierung der Anwendungslandschaft
Weitgehende Vereinfachung der Anwendungsumgebung
Vorteile:
Vereinfachung des Anwendungs- und Lizenzmanagements
Kostenreduktion im Bereich HW-Beschaffung, Lizenzen und Anwendungsbetreuung
Effizienzsteigerung bei Wartung und Service
Reduzierter Raum- und Energiebedarf
8
B. Vom Server zum Service
Virtualisierung: Flexible plattformbasierte Produktion
Virtualisierung:
Flexible Bereitstellung individueller Server-Leistung auf einer Produktionsplattform
Vorteile:
Kostenoptimierung durch Skaleneffekte und flexibles Ressourcen-Management
Flexibilisierung der Server- und Anwendungsperformance (bedarfsgetrieben)
Höhere Ausfallsicherheit und Anwendungsverfügbarkeit
Geringerer Service- und Wartungsaufwand
Reduzierter Raum- und Energiebedarf
9B. Industrialisierung der IT-Services-Industrie
Virtualisierte Dienste ändern das Produktionsmodell!
Das Geschäftsmodell der traditionellen IT-Dienste
Basis: „Professional Services“
Kostentreiber: Personal (variable Kosten)
Ertragskraft: Anzahl und Auslastungsgrad von Spezialisten
Portfolio-Fokus: Kundenspezifische Lösungen
Produktionsmodell: Einzelprojekte (Manufaktur-Modell)
Das Geschäftsmodell der „Managed Services“
Basis: plattformorientierte „Service-Fabrik“
Kostentreiber: Infrastrukturkosten (Fixkosten)
Ertragskraft: Auslastung der Plattformen
Portfolio-Fokus: Standardisierte Lösungsmodule
Produktionsmodell: prozessgetrieben, automatisiert
10Übersicht
A. Evolution des Outsourcing
Outsourcing im Wandel
Die Industrialisierung der IT
Die Rolle des CIO’s im Wandel
Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung
Auswirkungen auf Produktions- und Geschäftsmodell der IT
B. Praxisbeispiele
Voice Trading Plattformen
Unterstützung des algorithmischen Handels
Die Radianz Shared Market Infrastructure
Agile Banking: Die Bank der Zukunft
11B. Voice Trading Plattformen
Globale Unterstützung in der Vorhandelsphase
Eine integrierte Voice Trading Plattform erlaubt es Finanzdienstleistern, mit global
verteilten Vertriebsstandorten, Trading Hubs, Mitarbeitern und Kunden als einheitliche
virtuelle Trading Organisation zu funktionieren.
Diese Systeme erlauben natürlich den Eigenbetrieb durch den Finanzdienstleister.
Häufig stellt sich allerdings der Business Case in einem Selective-Outsourcing-Modell
deutlich günstiger dar.
Trading Partner Kunde Bank Kunde
Globale Multimedia-, Multi-Channel-Desktops
Integrierte Applikationen Globaler
Support
Integrierte Value-Added Voice Services
Globales “Next Generation Network”
12B. Unterstützung des algorithmischen Handels
Kurze Latenzzeiten zu allen wichtigen Handelsplätzen
Anforderungen:
Institutionelle Anleger, Trader, Broker und Banken benötigen schnellen
Zugriff auf relevante Marktdaten.
Die Präsenz an Marktplätzen mit Trading-Engines erfordert eine extrem
kurze Reaktionszeit der Systeme auf Informationen.
Lösung in einem Selective-Outsourcing-Modell:
Trading Engines werden in der Nähe von Handelsstandorten platziert:
minimale Latenzen bei der (automatischen) Transaktionsausführung.
Flexible, skalierbare, latenzarme Konnektivität zu den wichtigsten
Marktdaten-Quellen und Handelsstandorten.
Hosting von Kundensystemen in unmittelbarer Nähe der relevanten
Handelsstandorte.
13B. Radianz Shared Market Infrastructure
Das größte dedizierte Netz für die Finanzwirtschaft weltweit
Globale Plattform für Pre-Trade/Trade-/Post-Trade Anwendungen
10.400 Finanzstandorte weltweit
Mehr als 500 Finanzanwendungen von mehr als 250 führenden Content-
und Service Providern
Unterstützung aller relevanten elektronischen Handelssysteme
Unterstützung konvergenter Kommunikationstechnologien für den Trading-
Bereich
Zur Zeit nutzen bereits die 10 größten Wertpapierbörsen der Welt diese
Plattform
Dies gilt ebenfalls für alle weltweiten Top-50 Broker, 48 der Top-50 Asset-
Manager und 44 der Top-50 Hedge-Funds
14B. Die Bank der Zukunft
Filialbetrieb „out of the box“
Kundenkontakt über sämtliche Kommunikationskanäle:
Intelligentes Routing und Virtualisierungs-Lösungen für den
Telefondialog
Skillbasierter, optimaler Personaleinsatz
Kanalübergreifende Nutzung von Bank-Anwendungen
Optimierung von Back-Office-Prozessen
Unterstützung mobiler Endgeräte
Der Showcase:
Agile Banking-Workshop
Prozessanalyse in Front- und Backend
Szenarien für den Einsatz mobiler Endgeräte (Handheld PCs)
Intelligentes Call-Routing zwischen Contact-Center und
Zweigstelle
Einbindung von Fachberatern via Video-Konferenz
15Zusammenfassung
Trends und Lösungen
ICT ist integraler Bestandteil der Geschäftsmodelle der
Finanzindustrie – und wird zunehmend „mission-critical“,
wenn es um Innovation und schnelle Umsetzungen geht.
Ein differenzierter Umgang mit dem Konzept „Outsourcing“–
unternehmenskritische IT vs. standardisierte IT – ist
erfolgskritisch.
Bereits heute existiert eine Vielzahl von Selective-
Outsourcing-Angeboten von der Realisierung
standardisierter Teilprozesse bis hin zur Unterstützung
komplexer Kernprozesse.
Standardisierung, Zentralisierung und Virtualisierung sind die
Treiber der Industrialisierung der IT Services Industrie.
Erst wirklich industrialisierte IT-Services erlauben auch
flexibles selektives Outsourcing von Teilprozessen und
-systemen.
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