Vanguard Engagements - Halbjahresbericht - Vanguard 2019 Investment Stewardship
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Vanguard 2019 Investment Stewardship Vanguard Engagements – Halbjahresbericht
Vanguard Engagements – Halbjahresbericht
Einleitung 1
Zusammensetzung der Aufsichtsgremien 2
Strategie- und Risikokontrolle 6
Managementvergütung 8
Governance-Strukturen 10
Unternehmensdialoge 12
Gute Governance kann das Aktionärsvermögen schützen und langfristig
vermehren. Ausgewogene Aufsichtsgremien, die auf heute und morgen
vorbereitet sind, zeichnen sich durch die Unabhängigkeit, Erfahrung, Kom
petenz und Vielfalt ihrer Mitglieder aus, die die Umsetzung der Strategie
überwachen, Risiken kontrollieren, eine angemessene Vergütung festlegen
und die Mitbestimmungsrechte von Aktionären fördern können.
Ein Markenzeichen guter Governance ist der Dialog mit Aktionären.
Jedes Jahr führt das Vanguard Investment Stewardship Team Gespräche
mit Vertretern mehrerer hundert Unternehmen aus unseren Portfolios und
vertritt dabei die Interessen unserer Fondsanleger. In diesen Gesprächen
tauschen wir uns offen und konstruktiv über Corporate Governance aus.
In unserem Halbjahresbericht geben wir einen kurzen Einblick in einige
der Gespräche, die wir in den sechs Monaten bis zum 31. Dezember 2018
geführt haben. Als Leitfaden für unseren Dialog mit Unternehmen dienen
uns die vier Vanguard Corporate Governance-Prinzipien:
Zusammensetzung Strategie- und Management- Governance-
der Risikokontrolle vergütung Strukturen
Aufsichtsgremien
Diese Prinzipien behandeln Themen wie Unabhängigkeit der Aufsichtsgremien, Einklang zwischen Strategie
und langfristiger Wertschöpfung sowie Verknüpfung von Leistung und Vergütung. Die Inhalte unserer
Gespräche können zwar je nach Unternehmen, Sektor und Region deutlich voneinander abweichen, lassen
sich jedoch grob in drei Kategorien unterteilen:
Durch strategische Engagements wollen wir die langfristige Strategie eines Unternehmens besser nachvoll
ziehen können – ohne jedoch Einfluss auf diese zu nehmen. Wir wollen verstehen, wie Aufsichtsgremien
die Governance eines Unternehmens überwachen und in Einklang mit den langfristigen Unternehmens
zielen bringen.
In fallspezifischen Engagements tauschen wir uns mit Unternehmen zu bestimmten – oft kontroversen –
Abstimmungspunkten aus oder diskutieren die Nachfolge in Führungspositionen oder eine Unternehmens
krise. In solchen Fällen, etwa bei einer Kampfabstimmung, möchten wir den Standpunkt aller Parteien hören.
In thematischen Engagements befassen wir uns mit Fragen, die die langfristige Wertentwicklung des
Unternehmens gefährden könnten. Derartige Gespräche führen wir häufig mit Unternehmen, die durch
langfristig unterdurchschnittliche Entwicklung und/oder lückenhafte Corporate Governance auffallen.
1Zusammensetzung der Aufsichtsgremien Gute Governance beginnt bei der Unternehmensaufsicht. Die Mitglieder der Aufsichtsgremien vertreten die Interessen aller Aktionäre und nehmen wichtige Aufgaben wahr. So besetzen sie unter anderem die Führungs position des Unternehmens und legen die Vergütung fest. Auch in der Strategie- und Risikokontrolle des Unternehmens spielen sie eine entscheidende Rolle. Ein effektives Aufsichtsgremium sollte unabhängig und vielfältig besetzt sein (etwa nach Geschlecht und ethnischer Herkunft), die Mitglieder sollten unterschiedliche Kompetenzen, Erfahrungen und Meinungen in die Arbeit des Gremiums einbringen. Wir sind überzeugt, dass vielfältig besetzte Aufsichtsgremien bessere Entscheidungen treffen. So können sie positive Entwicklungen anstoßen, durch die Unternehmen innovative Produkte entwickeln und neue Kundensegmente oder Märkte erschließen können. Kompetenz, Diversität und Erfahrung in den Aufsichtsgremien der Unternehmen machen auch bessere Ergebnisse wahrscheinlicher. 2
Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
Ein Energieunternehmen mit vorbildhafter Ein japanisches Unternehmen setzt mit
Informationspolitik unabhängigem Aufsichtsgremium
Maßstäbe
Wir führen bereits seit Jahren einen konstruktiven
Dialog mit einem US-Energieunternehmen, das sich Wir führten einen Dialog mit führenden Vertretern
durch detaillierte Darstellung der Zusammensetzung eines japanischen Finanzdienstleistungsunternehmens,
seines Aufsichtsgremiums auszeichnet. Im Rahmen um die Prozesse im Unternehmen für Strategie- und
eines strategischen Engagements mit Mitgliedern von Risikokontrolle sowie die Zusammensetzung des
Management und Supervisory Board führten wir ein Aufsichtsgremiums zu verstehen. Die ausführliche
konstruktives Gespräch zum Thema Weiterbildung Dokumentierung im Jahresbericht beeindruckte uns,
und Entwicklung des Board. insbesondere im Vergleich zu japanischen Wettbe
werbern. Vor allem macht das Unternehmen die
Wir erfuhren, dass das Unternehmen regelmäßig
Prozesse zur jährlichen Evaluierung des Aufsichts-
Gastredner einlädt, die das Board bei der langfristigen
gremiums öffentlich und erörtert die qualitative und
Strategie- und Risikokontrolle beraten. Zudem finden
quantitative Bewertung von Risiken, die es als wesentlich
regelmäßige Treffen zwischen Unternehmensmanagern
einstuft. Auch die Zahl unabhängiger Mitglieder liegt
aller Ebenen und dem Board statt, sodass die Board-
über dem japanischen Durchschnitt.
Mitglieder nicht nur die Perspektive des Top Manage
ments kennen. Wir sprachen dennoch die mangelnde regionale Vielfalt
und Geschlechterparität an, die insbesondere in Anbe
Wir begrüßten die durchdachte Berichtspolitik, mit der
tracht des erheblichen internationalen Geschäftsvolumens
sich das Board über Vorgänge im Unternehmen informiert.
auffällt. Zwar plant das Unternehmen in naher Zukunft
Das konstruktive Gespräch bestärkte uns in unserer
keine Neuernennungen, erkannte jedoch Defizite an. Wir
Einschätzung, dass das Unternehmen führend in Sachen
werden die Fortschritte des Unternehmens an dieser
Transparenz ist. Wir werden unser Engagement bei
Stelle beobachten.
Bedarf zu Themen von beidseitigem Interesse fortsetzen.
Ein Versicherungsunternehmen widersetzt
Ein Industrieunternehmen mit sich regionaler Vielfalt
durchdachter Nachfolgeregelung
Seit mehreren Jahren stehen wir im Dialog mit dem
Die Nachfolgeregelung für mehrere Führungspositionen
Board und Management eines US-Finanzdienstleis
eines Industrieunternehmens nahmen wir positiv auf.
tungsunternehmens. 2017 und auch 2018 sprachen wir
Der unabhängige Chairman und mehrere hochrangige mit Unternehmensvertretern über die Weiterentwicklung
Manager des Unternehmens informierten uns über das des Board, zumal aufgrund eines obligatorischen
Ausscheiden des derzeitigen CEOs und den Nachfolge Rentenalters Vakanzen absehbar waren. Wir sprachen
plan des Unternehmens, der bereits deutlich vor der uns für neue Kompetenzen aus, die dem Unternehmen
Rücktrittsankündigung feststand. Die sorgfältige Planung bei der Bewältigung des digitalen Wandels helfen und für
sollte eine reibungslose Staffelübergabe ermöglichen. mehr regionale Vielfalt sorgen könnten. Auffallend war
Der bisherige CEO soll demnach für mehrere Monate in die mangelnde Vielfalt, umso mehr da das Unternehmen
beratender Funktion im Unternehmen bleiben, während einen Großteil seines Umsatzes in Asien erwirtschaftet.
sein Nachfolger die Position übernimmt. Die Unternehmensvertreter nahmen unseren Vorschlag
nicht an und verwiesen auf unterschiedliche Zeitzonen
Auch die Besetzung zwei vakanter Director-Positionen sowie sprachliche und kulturelle Barrieren, die die Arbeit
hatte das Unternehmen sorgfältig geplant. Der Chairman des Board erschweren würden. Regionale Expertise sei
erklärte, das Board warte nicht bis zum Rücktritt oder nach Aussage des Board zudem unnötig, da die asiatische
Ruhestand eines Directors, bis die Suche nach einem Tochtergesellschaft ein eigenes Führungsteam und
Nachfolger beginne, sondern identifiziere kontinuierlich Aufsichtsgremium habe.
qualifizierte Kandidaten. Wir befürworteten die Strategie
des Board, das einen größeren Kandidaten-Pool für Zwar räumten wir ein, dass durch Zeitunterschiede
unterschiedliche Director-Positionen pflegt und sich nicht Probleme entstehen können. Regionale Diversität halten
auf aktuelle oder ehemalige CEOs beschränkt. Die wir jedoch für einen wichtigen Aspekt vielfältig besetzter
Managementvertreter erläuterten die positive Wirkung Aufsichtsgremien, zumal wenn diese relevant für die
von Vielfalt im Board – und bestätigten damit eine Unternehmensstrategie ist. Wir werden verfolgen, ob das
unserer Grundüberzeugungen. Unternehmen seine Board-Zusammensetzung überdenkt
und insbesondere Mitglieder aus anderen Ländern ernennt.
3Zusammensetzung der Aufsichtsgremien
Diversität in Gremien: drei unterschiedliche Strategien
Gedankenvielfalt sowie unterschiedliche Lebensläufe und persönliche Merkmale sind für Vanguard
ein wichtiger Aspekt guter Governance und ein fundamentales Merkmal effektiver Gremien. Wir
setzen uns seit Langem für eine höhere Frauenquote in den Führungsetagen von Unternehmen
ein und bringen wir unsere Erwartungen an ethnische, regionale und geschlechtliche Vielfalt seit
2019 deutlicher zum Ausdruck. Studien haben gezeigt, dass mehr Vielfalt innerhalb einer Gruppe zu
besseren Entscheidungen führt. Wir glauben, dass bessere Entscheidungen langfristig auch bessere
Ergebnisse nach sich ziehen.
Fortschritte beim Thema Geschlechterparität
Bei der Geschlechterparität sehen wir zunehmend Fortschritte. So führten wir unter anderem
einen Dialog mit dem Chairman und führenden Management-Vertretern eines kleinen US-Konsum
güterherstellers zu Strategie- und Risikokontrolle, Forderungen eines aktivistischen Investors sowie
der Zusammensetzung und insbesondere der Vielfalt des Board, in dem zu diesem Zeitpunkt nur zwei
von acht Posten durch Frauen besetzt waren. Da zwei Drittel der Kunden des Unternehmens Frauen
sind, sprachen wir über die Möglichkeit, dass das Unternehmen mit einem höheren Frauenanteil auch
ein besseres Verständnis für seine Kundenbasis entwickeln könnte.
Kurz nach unserem Engagement erfuhren wir, dass das Unternehmen zwei neue Directors mit
Erfahrung im Digital Marketing ernannt hatte, darunter eine Frau. Damit halten Frauen jetzt 30%
der Board-Sitze. Nach Aussagen des Chairman war dies nur der erste von mehreren Schritten
hin zu mehr Diversität, die die Unternehmensstrategie unterstützen soll.
Robuster Einsatz für mehr Vielfalt
In einem anderen Fall führten wir einen Dialog mit einem Gesundheitsunternehmen. Das
Management des Unternehmens war auf einen offenen Brief des Vanguard-CEO und Chairman
an Portfolio-Unternehmen aufmerksam geworden, in dem es auch um Vielfalt ging.
Im Jahr 2018 kamen wir zu zwei ergiebigen Gesprächen mit dem Unternehmen zusammen. Die
Prozesse des Unternehmens, insbesondere zur Evaluierung und Weiterentwicklung des Gremiums,
erschienen uns durchdacht und sorgfältig strukturiert. Die Gremiumsmitglieder werden jedes Jahr
durch individuelle Selbsteinschätzung, Peer Assessments und anonymes 360-Grad-Feedback evaluiert.
Zur Unterstützung zieht das Unternehmen regelmäßig externe Experten hinzu und konnte so
Kompetenzmängel erkennen und Auswahl- und Interviewprozesse entwickeln, die ein größeres
Spektrum an Kandidaten für Führungspositionen erfassen.
4Durch Evaluierung und Weiterentwicklung unter Leitung des unabhängigen Chairman konnte
das Gremium den Anteil weiblicher Mitglieder deutlich erhöhen. Aktuell sind 40% der Führungs
positionen durch Frauen besetzt, darunter die des CEO, des unabhängigen Chairman sowie zwei
unabhängige Positionen; üblich ist in der Branche ein Anteil von 20-30%. Mit robusten Evaluierungs-
und Entwicklungsprozessen hat das Unternehmen den Weg zu mehr Diversität geebnet. Der
Unternehmensführung gegenüber unsere begrüßten wir diese Entwicklung.
Einblicke in die Zusammensetzung von Führungsgremien
In Sachen Vielfalt beobachten wir Fortschritte in der Kommunikation nach außen. Im vergangenen
Jahr führten wir einen Dialog mit führenden Vertretern eines US-Finanzdienstleistungsunternehmens.
Das Unternehmen hatte zuvor Kontakt zu uns aufgenommen, um einen ganzheitlichen Dialog zum
Thema Board und Governance aufzunehmen. Die Governance-Standards des Unternehmens sind
nach unserer Einschätzung vorbildlich, dazu gehört auch die Kommunikation mit Aktionären. Im
Rahmen unserer Gesprächsvorbereitung stellten wir mit Zufriedenheit fest, dass das Unternehmen
nicht nur seinen Evaluierungsprozess, sondern auch seine Verfahren zur Identifizierung und
Einstellung sowie zur Nachfolgeplanung sorgfältig dokumentiert und ausweist.
So ausführlich die Berichte des Unternehmens an vielen Stellen auch waren, fiel doch insbesondere
die Darstellung der Board-Zusammensetzung auf. Anhand einer robusten Qualifikationsmatrix konnten
wir nachvollziehen, welche Erfahrung und Expertise jedes Mitglied in die Arbeit des Board einbringt.
Zudem informiert das Unternehmen genau über Board-Vielfalt, sowohl nach ethnischer und geografi
scher Herkunft als auch nach Geschlecht.
Derartige Berichte beschränken sich zu häufig auf das Thema Geschlechterparität und vernachläs
sigen andere Kategorien von Vielfalt. Wir würdigten die transparente Darstellung des Board, die den
Anlegern eine sorgfältige Evaluierung der Zusammensetzung des Gremiums ermöglicht. Weiteren
Gesprächen mit dem Unternehmen zu diesen Themen begegnen wir aufgeschlossen und erwarten,
dass andere Unternehmen dem Beispiel folgen und ihre Berichtsstandards anpassen.
5Strategie- und Risikokontrolle Als praktisch dauerhafte Anteilseigner wollen wir verstehen, wie Unternehmen ihre Position langfristig sichern. Aufsichtsgremien sind für die Governance von Unternehmensstrategien zuständig, die im globalen Wettbewerb um Kunden komplexer geworden sind. Jede Strategie zeichnet sich sowohl durch einzigartige Chancen als auch durch zahlreiche Governance-Risiken mit erheblichem Gewicht aus, darunter sowohl ökologische als auch gesellschaftliche Risiken. In unseren Gesprächen mit Portfolio-Unternehmen zu Strategie und Risiko versuchen wir herauszufinden, wie genau ein Gremium die Unternehmensstrategie versteht und wesentliche Risiken identifiziern und überwachen kann. Wir halten einen kontinuierlichen und unterneh mensweiten Informationsaustausch zwischen den Aufsichts- und Führungsgremien von Unternehmen für notwendig – schließlich erwarten wir von den Mitgliedern der Aufsichtsgremien große Erfahrung, mit der sie das Management bei der Umsetzung der Strategie und der Lösung von Problemen beraten können. Leider haben sich Risiken in einigen Fällen zu einem Versagen der Governance-Strukturen ausgeweitet. Außerdem mehren sich die Anzeichen, dass auch nichttraditionelle, aber wesentliche Risiken die langfristige Wertentwicklung eines Unternehmens beeinträchtigen können. Dazu gehören unter anderem Klima- und Datenschutzrisiken. Gefährdet ein Unternehmen durch seine Tätigkeit, Organisationskultur oder Produkte die Gesundheit, Sicherheit oder Würde anderer, entstehen auch finanzielle Risiken für Investoren. 6
Strategie- und Risikokontrolle
Ein britisches Transportunternehmen Ein Energieunternehmen wird
reagiert auf Datenschutzprobleme umweltfreundlicher
Datenschutz ist ein wichtiges Thema in unseren Mitte des Jahres 2018 sprachen wir mit einem Energie
Engagements. Wir leiteten ein Engagement mit einem unternehmen über einen Abstimmungsantrag, in dem
britischen Konsumgüterhersteller ein, nachdem durch Aktionäre mehr Informationen über den Umgang mit
erhebliche Datenschutzverletzungen die persönlichen Methanemissionen forderten. Wir unterstützen den letztlich
Daten vieler tausend Kunden an die Öffentlichkeit erfolglosen Antrag. Im weiteren Verlauf des Jahres nahm
gelangt waren. Das Unternehmen ging professionell das Unternehmen Kontakt zu uns auf, um unsere Haltung
mit der Situation um, machte den Datenverlust selbst zu diesen und anderen Entwicklungen mit uns zu erörtern.
öffentlich und informierte die betroffenen Kunden.
Das Unternehmen kündigte in unseren Gesprächen die
Wir haben jedoch Zweifel, ob das Unternehmen zeitnahe Veröffentlichung seines ersten Nachhaltigkeits
zukünftige Datenverluste verhindern und wie gut berichtes an, der auch unser Feedback der vergangenen
das Aufsichtsgremium Datenrisiken kontrollieren kann. Jahre aufgreift. Wir begrüßen diese Form von Transparenz.
Wegen der laufenden Untersuchungen und möglicher
Strafzahlungen konnten die Unternehmensvertreter nicht Außerdem informierte uns das Unternehmen über die
auf Details eingehen. Da viele unserer internationalen laufenden Gespräche mit einem aktivistischen Investor
Fonds in großem Umfang an dem Unternehmen beteiligt über die Größe des Aufsichtsgremiums und neue Kandi
sind, werden wir die weitere Entwicklung in den daten. Wir werden die Bemühungen des Unternehmens
kommenden Monaten beobachten, Kontakt mit dem um mehr Transparenz und die Weiterentwicklung des
Aufsichtsgremium aufnehmen und auf die Einführung Aufsichtsgremiums verfolgen.
robuster Kontrollprozesse drängen.
US-Finanzdienstleister in mühsamem
Aktionäre einer australischen Firma Wandlungsprozess
fordern Informationen zu Klimarisiken Seit einigen Jahren führen wir Gespräche mit einem
Aktionäre eines australischen Energieunternehmens US-Finanzunternehmen wegen unethischer Geschäfts
stellten einen Antrag auf Veröffentlichung klimarelevanter praktiken. Als engagierte Eigentümer und quasi dauerhafte
Informationen gemäß den Empfehlungen der Task Force Aktionäre bezweifeln wir, ob das Unternehmen dieses
on Climate-related Financial Disclosures. Wir unterstützen Problem vollständig lösen, seine Governance stärken
diese Empfehlungen und sprechen uns gegenüber den und seinen Ruf wiederherstellen kann.
betroffenen Unternehmen für die Veröffentlichung Im vergangenen Herbst kamen wir mit Managementver
kohärenter und vergleichbarer Informationen zu tretern und Mitgliedern des Board zusammen. Die Auf
finanzrelevanten Themen wie Klimarisiken aus. sichtsbehörde hatte die Aufhebung von Strafzahlungen
Das Unternehmen empfahl seinen Aktionären, gegen an bestimmte Bedingungen geknüpft. Wir wollten erfahren,
den Antrag zu stimmen. In unseren Gesprächen erläu ob das Unternehmen Fortschritte bei der Umsetzung dieser
terten die Managementvertreter, warum das Geschäfts Auflagen gemacht hatte. Außerdem erörterten wir perso
modell des Unternehmens auch in einer CO2-effizienten nelle Veränderungen auf Führungsebene. Unter anderem
Wirtschaft funktionieren werde, wenn die Nachfrage nach will das Unternehmen die Arbeitsweise des Board
Kohle, dem wichtigsten Erzeugnis des Unternehmens, verändern und neue Board-Mitglieder ernennen. Wir
nachlasse. Wie wir dem Unternehmen gegenüber beton betonten, das Board müsse das Management sorgfältig
ten, ist es für uns und insbesondere für unsere Index überwachen und sicherstellen, dass die Probleme schnell
fonds wichtig, dass der Markt wesentliche Chancen und und vollständig ausgeräumt werden. Wir werden die
Risiken in dem Geschäftsmodell eines Unternehmens weitere Entwicklung genau beobachten und das Gespräch
richtig einschätzen kann. Außerdem erläuterten wir die mit der Unternehmensführung suchen.
Bedeutung von Stresstests für Geschäftsmodelle unter
verschiedenen Szenarien sowie deren transparenter
Darstellung. Die aktuellen Unternehmensberichte sind
an dieser Stelle lückenhaft, wohingegen die meisten
Wettbewerber ihre Aktionäre informieren.
Wir haben den Aktionärsantrag letztlich unterstützt und
werden das Unternehmen weiterhin auffordern, seinen
Aktionären entscheidungsrelevante Informationen über
langfristige Risiken zugänglich zu machen.
7Managementvergütung Anreize für langfristige Planung lassen sich am besten dadurch setzen, dass Unternehmen die Mangementvergütung an Performance-Kennzahlen knüpfen, die weit über das nächste Quartal hinausreichen. In unseren Gesprächen zum Thema Vergütungspolitik wollen wir verstehen, wie die Aufsichtsgremien von Unternehmen durch Vergütung Anreize für langfristig überdurchschnittliche Wertentwicklung setzen. Unternehmen sollten ihre Vergütungspläne transparent darstellen und erläutern, wie diese an Ergebnisse geknüpft ist und die Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt. Transparenz schafft unter Aktionären Vertrauen, dass die Aufsichtsgremien ihre Interessen angemessen vertreten. 8
Managementvergütung
Ein Anbieter von Verbraucherleistungen Wir teilten dem Unternehmen unsere Bedenken mit
überarbeitet sein Vergütungsprogramm und sind aufgeschlossen für einen weiteren Austausch
zu diesen und anderen Themen.
Wegen anhaltend unterdurchschnittlicher Entwicklung
stand die Vergütungspolitik eines Anbieters von Verbrau
cherdienstleistungen in der Kritik. Im Laufe des Jahres Ein britisches Unternehmen mit einem
2018 setzte das Unternehmen mehrere substanzielle unausgewogenen Vergütungsplan
Veränderungen um. Unter anderem wurden die Konzern
leitung neu besetzt, mehrere neue Mitglieder des Ein britischer Konsumgüterhersteller kam wegen unan-
Aufsichtsgremiums ernannt und die Vergütungspolitik gemessener Vergütung unter Druck. Politiker, Regulierer
neu gestaltet. Wir sprachen in dieser Zeit mehrfach und Anleger kritisierten die maßlosen Bezüge des Ma-
mit dem Unternehmen und halten die Veränderungen nagements. Das Vergütungssystem war so umstritten,
für einen guten Anfang. dass die Architekten des Plans, die Vorsitzenden des
Aufsichtsgremiums und des Vergütungsausschusses,
Der neue Vorsitzende der Konzernleitung ist anerkannter zurücktraten und einige Manager, einen Teil ihrer Bezüge
Turnaround-Experte, die neuen Mitglieder des Aufsichts freiwillig zurückgaben.
gremiums bringen die nötige Erfahrung ein. Außerdem
setzt die neue Vergütungspolitik Anreize für das Manage Wir suchten den Dialog mit dem neuen Chairman, mit
ment, sich durch Aktienkäufe an dem Unternehmen zu dem wir den Vergütungsplan für den CEO und die Suche
beteiligen. Eine Sperrfrist setzt dabei Anreize für lang- nach neuen Board-Mitgliedern erörterten. Das Unterneh
fristige Entwicklung. Vor der Restrukturierung hatte sich men nutzte zu diesem Zeitpunkt bereits mehrere Finanz-
das Unternehmen an seine Aktionäre gewandt, was und Marktkennzahlen zur Bemessung der Vergütung. Wir
wir begrüßten. erörterten, ob zusätzlich langfristige Leistungskennzahlen
in den neuen Plan integriert werden sollten. So könnte der
Letztlich haben wir den neuen Vergütungsplan des Unter Plan die Vergütung an die langfristige Wertschöpfung
nehmens unterstützt. Wir werden die weitere Dokumen koppeln und auch in solchen Jahren die Balance wahren,
tierung des Wandels verfolgen und sicherstellen, dass in denen günstige Branchenentwicklungen die Bezüge
das Unternehmen seine Zusagen einhält. Dieser Fall unverhältnismäßig in die Höhe treiben können.
zeigt auf, wie ein ausgewogenes Aufsichtsgremium
einen durchdachten Plan im Sinne langfristiger Aktionäre Der Chairman erklärte zudem, dass für eine Vakanz im
umsetzen kann. Board ein Kandidat mit Erfahrung im Immobilien- und
Personalwesen gesucht werde, da diese Kompetenzen
für die Entwicklung des Board wesentlich seien.
Zweifel an der Vergütungspolitik einer
Wir begrüßten den konstruktiven Dialog, allerdings trat
australischen Bank
der CEO kurz nach unserem Engagement zurück. Das
Wir sprachen mit den Mitgliedern der Führungs- und Unternehmen nannte als Grund unüberbrückbare Diffe
Aufsichtsgremien einer großen australischen Bank über renzen in der Bewertung des strittigen Vergütungsplans.
die Weiterentwicklung des Vergütungsprogramms für die Als langfristige Aktionäre werden wir auch in Zukunft den
Konzernleitung. Das Unternehmen erläuterte seinen Plan Dialog zu notwendigen Veränderungen in der Vergütungs
zur Konsolidierung kurz- und langfristiger Anreize in einem politik sowie in der Unternehmensführung und
variablen Leistungsplan. Nach der Konsolidierung würde Nachfolgeplanung suchen.
das Aufsichtsgremium die Leistung der Unternehmens
leitung jährlich nach quantitativen und qualitativen
Kriterien beurteilen, für Aktienzuteilungen gälte eine Eine irische Bank bereitet sich auf
Sperrfrist von vier Jahren. Mit dem neuen Plan wollte Gesetzesänderungen vor
das Unternehmen sein Vergütungsprogramm verein Das irische Department of Finance kündigte für das
fachen und dem Aufsichtsgremium mehr Kontrolle über zweite Halbjahr 2018 Gesetzesänderungen und eine
die Vergütung einräumen. Die Umstellung war auch eine Überprüfung von Vergütungsbeschränkungen im
Reaktion auf eine große öffentliche Untersuchung des Bankensystem an. Eine irische Bank nahm diesbezüglich
australischen Banken- und Finanzsektors. Kontakt zu uns auf. Das Unternehmen stellte die derzeiti
Wir begrüßten die transparente Darstellung des neuen gen Einschränkungen detailreich dar, bat uns um eine
Vergütungsplans und die Dialogbereitschaft des Unter Einschätzung und stellte auch eigene Ideen zur
nehmens, durch die wir die Details besser nachvollziehen Gestaltung der Vergütung vor.
konnten. Dennoch konnten wir den Plan nicht unter- Wir begrüßten die Initiative der Bank. Ein proaktiver
stützen, da dieser lediglich die jährliche Leistung Dialog ist aus unserer Sicht ein guter Ausgangspunkt
berücksichtigt und die Sperrfrist nicht an die langfristige für Vergütungsentscheidungen, die auch die Prioritäten
Wertentwicklung des Unternehmens gekoppelt ist. von Aktionären berücksichtigen.
9Governance-Strukturen Governance-Strukturen sollten Aktionären eine Stimme geben und die Rechenschaftspflicht von Management und Aufsichtsgremien sicherstellen. Die Governance-Bestimmungen sollten Aktionären das Recht einräumen, einzelne Mitglieder der Unternehmensleitung bei Bedarf zur Verantwortung zu ziehen, zum Beispiel durch jährliche Wahl der Mitglieder mit einfacher Mehrheit. Sperrt sich das Board gegen den Einfluss der Aktionäre, unter stützen wir auch das Recht von Aktionären mit angemessener Kapitalbe teiligung auf Einberufung außerordentlicher Hauptversammlungen und Aufstellung eigener Kandidaten. 10
Governance-Strukturen
Ein aktivistischer Investor plädiert für Proaktives Governance-Engagement eines
Veränderungen Immobilienunternehmens
Mit einer Kampagne warb ein aktivistischer Investor für Im November kamen wir mit einem kleineren Real Estate
die Abwahl von drei Mitgliedern des Aufsichtsgremiums Investment Trust zusammen. Das Unternehmen dachte
eines Immobilienunternehmens. über Änderungen an seiner Governance nach und bat uns
um eine Einschätzung. Konkret ging es um das Recht der
Wir sprachen mit beiden Seiten und versuchten, die
Aktionäre auf Satzungsänderungen, wir erörterten jedoch
unterdurchschnittliche Entwicklung des Unternehmens
auch andere Themen. Wir erklärten, warum die Rechte
und die schwache Governance ebenso nachzuvollziehen
von Aktionären nicht unnötig eingeschränkt werden
wie die Verbesserungsvorschläge des Investors.
sollten, und sprachen uns für eine Mindestquote für
Wir konnten die Bedenken des Investors in einem Governance-Bestimmungen aus, darunter Proxy-Zugang,
Gespräch gut nachvollziehen. Allerdings hatte der das Recht auf Einberufung einer außerordentlichen
Investor keinen überzeugenden Plan zur Verbesserung Aktionärsversammlung und die Wahl von Mitgliedern
der Lage, der über die Abwahl der Gremiumsmitglieder des Aufsichtsgremiums mit einfacher Mehrheit.
hinausging. Wir unterstützten daher letztlich die Wahl
Zwar sagte das Unternehmen keine konkreten Änderun
der amtierenden Kandidaten.
gen zu. Wir bewerteten die Anfrage dennoch positiv und
Zugeständnisse des Unternehmens bestärkten uns in sind optimistisch, dass das Aufsichtsgremium entspre
unserer Entscheidung. Zum einen soll dazu die qualifi chende Änderungen künftig in Betracht ziehen wird.
zierte Mehrheit aufgehoben werden, zum anderen die Wir hoffen auf einen weiteren Dialog und eine Stärkung
Abschaffung des gestaffelten Gremiums eine jährliche der Governance im Sinne der Aktionäre.
Mitgliederwahl ermöglichen. Wir bewerten diese
Maßnahmen als Schritt in die richtige Richtung und sehen
in dem Ergebnis ein gutes Beispiel für Veränderungen, die
Ein britischer Konsumgüterhersteller ringt
durch ein Engagement herbeigeführt werden können und
mit Doppelnotierung
Aktionären eine Stimme im Aufsichtsgremium geben. Wir Ein britischer Konsumgüterhersteller wollte seine
werden die weitere Entwicklung verfolgen und den Dialog Zweitnotierung aufgeben und das Unternehmen in
mit dem Unternehmen kurzfristig wieder aufnehmen. eine niederländische Aktiengesellschaft umwandeln.
Über mehrere Monate analysierten wir den Status
quo und sprachen mit mehreren Parteien.
Ein Konsumgüterhersteller stärkt seine
Governance Führende Unternehmensvertreter und der Senior Inde
pendent Director versicherten uns, dass eine einheitliche
In unseren strategischen Engagements konzentrieren wir
Börsennotierung die Unternehmensstruktur vereinfachen
uns in der Regel auf die Kernpositionen unserer Portfolios.
werde. Aktionäre fürchteten jedoch Zwangsverkäufe, da
Seit vielen Jahren setzen wir uns für bessere Governance
die Aktien dabei auch aus wichtigen britischen Aktien-
bei einem Einzelhändler für Konsumgüter ein, an dem
Indizes fallen würden. Außerdem könnten Aktionäre nach
viele unserer Fonds in großem Umfang beteiligt sind.
niederländischen Corporate Governance-Standards stärker
Insbesondere haben wir Kritik an dem gestaffelten
in ihren Rechten eingeschränkt werden. Allerdings sicherte
Aufsichtsgremium geäußert, das jährliche Wahlen der
das Unternehmen freiwillig höhere Standards zu.
Mitglieder verhindert. Außerdem sind Satzungsände
rungen nur mit qualifizierter Mehrheit möglich. Während wir das Abstimmungsverhalten der einzelnen
Fonds festlegten, kündigte das Unternehmen eine
Im vergangenen Jahr nahm das Unternehmen unsere
Verschiebung der Pläne an. Zuvor hatten britische
Bedenken sowie Hinweise anderer Aktionäre auf. Die
Aktionäre erkennen lassen, dass sie den Plan nicht
qualifizierte Mehrheitsanforderung soll demnach ebenso
unterstützen würden.
abgeschafft werden wie die Staffelung des Aufsichts-
gremiums, wodurch jährliche Wahlen möglich würden. Seitdem ist der CEO ausgeschieden. Das Board
hat erneut den Dialog mit Aktionären aufgenommen,
Wir begrüßen die Gelegenheit für Gespräche zu weiteren
um unter anderem Vorbehalte gegen eine einheitliche
Governance-Strukturen, die sich für eine Weiterent-
Börsennotierung nachzuvollziehen. Wir werden die
wicklung anbieten, etwa den Nachfolgeprozess für
Entwicklung genau beobachten. Kurzfristig werden wir
das Aufsichtsgremium sowie die Risikokontrolle.
uns dabei auf die Nachfolge und mögliche Pläne für eine
zukünftige Abschaffung der Zweitnotierung konzentrieren.
Außerdem werden wir die langfristige Strategie und
andere Governance-Prioritäten ansprechen.
11Unternehmensdialoge
In den sechs Monaten bis zum 31. Dezember 2018 stand das Vanguard Investment Stewardship Team mit insge
samt 356 Unternehmen im Dialog, die in der nachstehenden Tabelle aufgeführt sind. Der Punkt (•) kennzeichnet ein
Kernthema des Engagements. Da wir jedoch stets in einem offenen Dialog stehen, können wir auch andere Themen
ansprechen. Häufig kommen daher auch Sekundärthemen zur Sprache.
In Gesprächen zur Zusammensetzung der Aufsichtsgremien behandeln wir Themen wie Unabhängigkeit des Auf
sichtsgremiums, Amtsdauer und Diversität. Mit Engagements zur Strategie- und Risikokontrolle wollen wir feststellen,
inwieweit das Aufsichtsgremium die Strategie versteht, mit der das Unternehmen seine Position langfristig und im
Kontext aller für die Strategie relevanten Risiken sichern will. Im Dialog zum Thema Managementvergütung bewerten
wir das Vergütungssystem des Unternehmens im Wettbewerbsvergleich und die Verknüpfung von Bezügen mit
langfristiger Wertschöpfung. Gespräche zu Governance-Strukturen haben alle Bestimmungen zum Gegenstand,
welche die langfristigen Einflussmöglichkeiten der Aktionäre durch Dialog und Stimmrechtsausübung entweder
fördern oder einschränken.
Strategie-
Zusammen und
setzung der Risiko Management Governance-
Unternehmen Aufsichtsgremien kontrolle vergütung Strukturen
3M Co. • • •
Abbott Laboratories • • •
AbbVie, Inc. • • •
ABIOMED, Inc. • •
ACADIA Pharmaceuticals Inc. •
Accenture Plc • •
Activision Blizzard, Inc. • • •
Adobe, Inc. • • •
Adtalem Global Education, Inc. •
AECOM • •
Aflac, Inc. • •
Agilent Technologies, Inc. • •
AGL Energy Ltd. •
AGNC Investment Corp. • •
Air Liquide SA • • •
Alibaba Group Holding Ltd. •
Allergan Plc • • •
Alnylam Pharmaceuticals, Inc. • • •
Alpine Electronics, Inc. • •
Altria Group, Inc. • • •
American Axle & Manufacturing Holdings, Inc. • • • •
American Express Co. • •
American International Group, Inc. • • •
American Outdoor Brands Corp. • •
American Water Works Co., Inc. • • •
Ameriprise Financial, Inc. • •
AmerisourceBergen Corp. • •
AMP Ltd. • •
Anadarko Petroleum Corp. • •
Anheuser-Busch InBev SA/NV • •
Annaly Capital Management, Inc. • • •
Anthem, Inc. • • •
12Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
APA Group • • •
Apache Corp. • • •
Applied Materials, Inc. • • •
Aptiv Plc • •
Aramark • •
Ardent Leisure Group Ltd. • •
Arrow Electronics, Inc. • •
Aryzta AG •
Asahi Group Holdings Ltd. • • •
Ashford, Inc. •
AstraZeneca Plc • •
AT&T, Inc. • •
Australia & New Zealand Banking Group Ltd. • •
Australian Agricultural Co. Ltd. • • •
Automatic Data Processing, Inc. • •
Aventus Retail Property Fund •
Avery Dennison Corp. • • •
Axos Financial Inc. • • •
Baker Hughes, a GE Co. • • • •
Ball Corp. • • •
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA • • •
Bank of America Corp. • • •
Bank of Montreal • •
Barnes Group, Inc. • • •
Barrick Gold Corp. • •
BASF SE • •
Baxter International, Inc. • • •
BCA Marketplace Plc • •
Bed Bath & Beyond, Inc. • • •
Best Buy Co. Inc. • • •
BHP Group Plc • • •
BioCryst Pharmaceuticals, Inc. •
BioMarin Pharmaceutical, Inc. • • •
Boeing Co. • •
Boingo Wireless, Inc. • • •
Booz Allen Hamilton Holding Corp. • • •
Boral Ltd. • • •
BP Plc • •
Bristol-Myers Squibb Co. • • •
British American Tobacco Plc • • •
Brookdale Senior Living, Inc. • • •
Brookfield Asset Management, Inc. • • • •
BT Group Plc • • •
13Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Cadence Design Systems, Inc. • •
California Resources Corp. • • • •
Campbell Soup Co. • •
Canadian Imperial Bank of Commerce • • •
Capital One Financial Corp. • •
Cardinal Health, Inc. • • • •
Carrefour SA • • •
Catalent, Inc. • • •
Caterpillar, Inc. • •
CBS Corp. • • •
Celgene Corp. • • •
CenturyLink, Inc. • •
Chevron Corp. • •
China Petroleum & Chemical Corp. • •
Chubb Ltd. • • •
Compagnie Financiere Richemont SA • • •
Cigna Corp. • •
Cisco Systems, Inc. • • • •
Citigroup, Inc. • •
Clearwater Paper Corp. • • • •
CNB Financial Corp. (Pennsylvania) • •
CNO Financial Group, Inc. • • •
CNX Resources Corp. •
Com Hem Holding AB • •
Commonwealth Bank of Australia • •
Concho Resources, Inc. • • •
ConocoPhillips • • •
Costco Wholesale Corp. • • • •
Cracker Barrel Old Country Store, Inc. • • •
Crown Castle International Corp. • • •
CVS Health Corp. • •
Danaher Corp. • • •
Darden Restaurants Inc. • •
Dell Technologies, Inc. • • •
Delta Air Lines, Inc. • • •
Detour Gold Corp. • •
Deutsche Boerse AG • •
Deutsche Telekom AG • • •
Devon Energy Corp. • •
Diageo Plc • •
Dignity Plc •
Dollar General Corp. • •
14Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Dollarama, Inc. • • •
Dominion Energy, Inc. • • • •
Dover Corp. • •
DTE Energy Co. • • •
Duke Energy Corp. • • •
Dynavax Technologies Corp. • •
E.ON SE • •
Eastman Chemical Co. • • •
Edwards Lifesciences Corp. • •
Ellaktor SA • •
Entergy Corp. • •
Envision Healthcare Corp. • • •
EOG Resources, Inc. • •
Equifax, Inc. • • •
Equinix, Inc. • • •
Etsy, Inc. • • • •
Eversource Energy •
Exelon Corp. • •
Expeditors International of Washington, Inc. • • •
Exterran Corp. • • •
Exxon Mobil Corp. • • •
Fidelity National Information Services, Inc. • • •
Five Below, Inc. • •
Flowers Foods, Inc. • • • •
Flushing Financial Corp. •
Forest City Realty Trust, Inc. •
Fortescue Metals Group Ltd. • •
Franco-Nevada Corp. • • •
General Dynamics Corp. • • •
General Electric Co. • •
General Mills, Inc. • •
GenMark Diagnostics, Inc. • •
Genworth Financial, Inc. •
GGP, Inc. • •
Gilead Sciences, Inc. • •
Glaukos Corp. • • • •
GlaxoSmithKline Plc • •
Glencore Plc • •
H&R Block, Inc. • • • •
Haemonetics Corp. • • • •
Halliburton Co. • • •
15Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Hannon Armstrong Sustainable • • •
Infrastructure Capital, Inc.
Hasbro Inc. • •
Hawaiian Electric Industries, Inc. • • •
H.B. Fuller Co. • • •
Hologic, Inc. • • • •
HomeStreet, Inc. • • •
Honda Motor Co., Ltd. • • •
Honeywell International, Inc. • •
Humana, Inc. • • •
Huntington Ingalls Industries, Inc. • •
IDACORP, Inc. • •
Impac Mortgage Holdings, Inc. •
Incyte Corp. •
Inmarsat Plc •
Intercontinental Exchange, Inc. • •
International Business Machines Corp. • •
International Consolidated Airlines Group SA • •
Intuit, Inc. • •
Investa Office Fund •
ITT, Inc. • • • •
Jefferies Financial Group Inc. •
John Bean Technologies Corp. • •
Johnson & Johnson • •
Johnson Controls International Plc • • •
JPMorgan Chase & Co. • • •
Jupiter Fund Management Plc • •
KAR Auction Services, Inc. • • • •
Kellogg Co. • • •
Kirin Holdings Co., Ltd. • •
KLA-Tencor Corp. • • •
Koninklijke DSM NV • • •
Laboratory Corp. of America Holdings • •
Lam Research Corp. • •
Liberty Global Plc • • •
Linde Plc • •
Lions Gate Entertainment Corp. • •
Live Nation Entertainment, Inc. • •
Lockheed Martin Corp. • •
Lowe’s Cos., Inc. • • •
LPL Financial Holdings, Inc. • • •
Lundin Petroleum AB • •
16Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
M&T Bank Corp. • • •
Macquarie Group Ltd. • •
Macquarie Infrastructure Corp. • • •
Mallinckrodt Plc • •
Marsh & McLennan Cos., Inc. • •
MasterCraft Boat Holdings, Inc. • • • •
Matador Resources Co. • • • •
McKesson Corp. • • •
MDU Resources Group, Inc. • • •
Medifast, Inc • • •
Medtronic Plc • •
Merck & Co., Inc. • •
Meta Financial Group, Inc. •
MGM Resorts International • •
Microsoft Corp. • • •
Mitsui Fudosan Co., Ltd. • •
Mizuho Financial Group, Inc. • •
Molina Healthcare, Inc. • • • •
Monro, Inc. • • • •
Morgan Stanley • •
Muenchener Rueckversicherungs- • •
Gesellschaft AG
Nabors Industries Ltd. • • • •
Nasdaq, Inc. • • •
Naspers Ltd. • • •
National Australia Bank, Inc. •
National Grid Plc • •
Nestle SA • • •
NetApp Inc. • • •
New York REIT, Inc. •
News Corp. • • • •
NextEra Energy, Inc. • •
NIKE, Inc. • • •
Norfolk Southern Corp. • • •
Novartis AG • •
Nuance Communications, Inc. • • • •
Nutrisystem, Inc. • •
NVIDIA Corp. • •
Occidental Petroleum Corp. • •
Omnicom Group, Inc. • • •
Oracle Corp. • • •
Owens Realty Mortgage, Inc. • • •
17Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Owens-Illinois, Inc. • • •
Palo Alto Networks, Inc. •
PayPal Holdings, Inc. • •
Pebblebrook Hotel Trust • •
Persimmon Plc • • •
Pfizer, Inc. • •
Philip Morris International, Inc. • • •
Plantronics, Inc. • • • •
Polaris Industries, Inc. • • • •
PPG Industries, Inc. • • • •
PPL Corp. • •
Premier Foods Plc • •
Primerica, Inc. • • •
Propertylink Group • •
Prudential Financial, Inc. • • •
Public Storage • •
QTS Realty Trust, Inc. • •
QuinStreet, Inc. •
Ralph Lauren Corp. • • • •
Randgold Resources Ltd. •
Range Resources Corp. • • •
Realty Income Corp. • • •
Regeneron Pharmaceuticals, Inc. • • •
Regions Financial Corp. • • • •
Regis Corp. • • •
Rio Tinto Ltd. • • •
Rite Aid Corp. • • •
Sanderson Farms, Inc. • •
SAP SE • • • •
Schlumberger Ltd. • • •
Seattle Genetics, Inc. • •
SeaWorld Entertainment, Inc. • •
Sempra Energy • • •
Shake Shack, Inc. • • • •
Sinopec Oilfield Service Corp. •
South32 Ltd. • • • •
Spire, Inc. • • •
Sports Direct International Plc • • •
Standard Chartered Plc • • •
Stanley Black & Decker, Inc. • •
Star Entertainment Grp Ltd. • •
Starbucks Corp. • •
18Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Starwood Property Trust, Inc. • •
Stockland • • •
Sumitomo Corp. • •
Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. • • •
Sumitomo Realty & Development Co., Ltd. • •
SunTrust Banks, Inc. • •
Swiss Re AG • • •
Syneos Health, Inc. • • •
Synovus Financial Corp. • •
Tableau Software, Inc. • • • •
Takeda Pharmaceutical Co, Ltd. • •
Tapestry, Inc. •
Target Corp. • •
Tejon Ranch Co. • • • •
Telefonica SA • • •
Tesla, Inc. • •
Teva Pharmaceutical Industries Ltd. • • •
Texas Instruments Incorporated • • • •
The AES Co. • •
The Charles Schwab Corp. • • •
The Clorox Corp. • •
The Estee Lauder Companies, Inc. • • • •
The Goldman Sachs Group Inc. • • • •
The Goodyear Tire & Rubber Co. • •
The Hanover Insurance Group, Inc. • •
The Home Depot, Inc. • • • •
The J.M. Smucker Co. • • •
The RMR Group Inc. • • •
The Toronto-Dominion Bank • • •
Tokio Marine Holdings, Inc. • •
Toll Brothers, Inc. • • •
Total SA • •
TrueCar, Inc. • •
Twenty-First Century Fox, Inc. • • •
Twitter, Inc. • • •
UBS Group AG • • • •
Unilever Plc • • •
Union Pacific Corp. • • •
United Natural Foods, Inc. • • •
United Technologies Corp. • •
UnitedHealth Group, Inc. • • •
U.S. Bancorp • •
19Zusammen Strategie-
setzung der und
Aufsichts Risiko Management Governance-
Unternehmen gremien kontrolle vergütung Strukturen
Varian Medical Systems, Inc. • • •
Vectura Group Plc • •
Verizon Communications, Inc. • •
ViaSat, Inc. • •
Virtusa Corp. • • •
Visa, Inc. • •
Vista Outdoor, Inc. • • •
VIVUS, Inc. • •
Vodafone Group Plc • •
Vonovia SE • • •
Vornado Realty Trust • •
Walker & Dunlop, Inc. •
Walt Disney Co. • •
WEC Energy Group, Inc. • •
Wells Fargo & Co. • •
WESCO International, Inc. • • •
Wesfarmers Ltd. • •
Western Digital Corp. • • •
Westpac Banking Corp. • •
Wheeler Real Estate Investment Trust, Inc. • •
Whitehaven Coal Ltd. •
Whitestone REIT • •
Wienerberger AG • • •
Woodside Petroleum Ltd. • • •
Woolworths Group Ltd. • •
World Acceptance Corp. • • •
Wynn Resorts Ltd. • • •
Xenia Hotels & Resorts, Inc. • •
Yamaha Motor Co., Ltd. • •
Yelp, Inc. • • •
Yum China Holdings, Inc. • • •
Zayo Group Holdings, Inc. •
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