HR-Performance-Management 2020 - Eine Trendstudie für die DACH-Region - Uhlberg Advisory
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HR-Performance- Management 2020 Eine Trendstudie für die DACH-Region
HR-Performance-Management 2020 Vorwort 2
Impressum Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt.
Für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts sowie für zwischenzeitliche Änderungen
übernehmen Redaktion, Verlag und Herausgeber keine Gewähr.
© Oktober 2017
FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag,
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Verantwortlicher Redakteur und Autor: Dr. Guido Birkner
Marktforschung: Jacqueline Preußer
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Mit Ökofarben auf umweltfreundlichem Papier gedruckt.
Diese Studie wurde klimaneutral hergestellt.
Der CO2-Ausstoß wurde durch Klimaschutzprojekte kompensiert.
Titelfoto: Matteo Vistocco/@biscuits94/Unsplash
3
Vorwort Der einzelne Mitarbeiter wird für die Unternehmen immer wichtiger. Gerade
in Umbruchzeiten mit disruptiven Veränderungen in Organisationen und
Branchen und teils leergefegten Arbeitsmärkten sind Arbeitgeber auf hoch-
qualifizierte Manager, Spezialisten und Fachkräfte angewiesen. Doch viele
Betriebe kennen den wahren Wert ihrer Beschäftigten gar nicht und setzen
sie in der Folge falsch ein – eine Konsequenz der bisherigen Praxis ohne eine
systematische Leistungsbewertung. Statt eines offenen Feedbackdialogs
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter auf Augenhöhe reduzieren viele
Unternehmen die Kommunikation mit den Mitarbeitern auf ein Jahresge-
spräch. Das ist noch zu oft durch Ansagen der Führungskraft und Vorgaben
für den Beschäftigten gekennzeichnet. Doch inzwischen professionalisieren
immer mehr Arbeitgeber ihr Performance-Management und definieren dabei
die Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter im Feedbackprozess neu.
Die neuen Ziele und Instrumente dieses Managementansatzes haben nur
noch wenig gemein mit eindimensionaler Leistungsbewertung. Das Perfor-
mance-Management gewinnt als strategische Funktion an Relevanz und
unterstützt dadurch andere HR-Funktionen. Gerade für das Talentmanage-
ment, die Personalentwicklung und das Succession-Planning wird dieser
Ansatz immer wichtiger. Besonders jüngere Mitarbeiter erwarten eine höhere
und qualitativ bessere Feedbackfrequenz. Derzeit befinden sich viele Unter-
nehmen auf dem Weg hin zu einem kontinuierlichen Dialog mit ihren Beschäf-
tigten. Doch ein „One Size fits all“ führt nicht zu individuell passenden Lösun-
gen. Vielmehr sollten sich Arbeitgeber die Instrumente für die Bewertung der
Beschäftigten und der Kommunikation mit ihnen aussuchen, die zum eigenen
Geschäftsmodell und zur eigenen Organisation passen.
Offen war bislang, wie weit gerade der Mittelstand in Deutschland, Öster-
reich und der Schweiz bei der Professionalisierung des Performance-
Managements ist. Deshalb untersuchen wir in der Studie „HR-Performance-
Management 2020“ die Ansätze und Methoden, nach denen Arbeitgeber ihre
Beschäftigten bewerten und neue individuelle Ziele vereinbaren. Dafür hat
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – der F.A.Z.-Fachverlag in Kooperation mit
dem Mitherausgeber Cornerstone OnDemand 500 Top-Manager und HR-Ent-
scheider in Unternehmen aus der DACH-Region online bzw. per Telefoninter-
view anhand eines strukturierten Fragebogens befragt. Die Unternehmen
haben mindestens 400 Mitarbeiter bzw. mindestens 50 Millionen Euro Umsatz
und führen ein systematisches Performance-Management vollständig oder
teilweise durch. Den Blick von Konzernen auf das Performance-Management
spiegeln wir in fünf Face-to-Face-Interviews mit HR-Entscheidern wider.
FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag
Cornerstone OnDemand
HR-Performance-Management 2020 Executive Summary 4
Inhalt Vorwort3
Executive Summary 5
Ein strukturiertes Performance-Management ist in den meisten Betrieben noch Zukunftsmusik
Befragungsergebnisse der quantitativen Erhebung unter 500 Unternehmen 8
Performance-Management in der DACH-Region etabliert, aber mit Nachholbedarf
Top-Entscheider im Interview 15
Ansprechpartner31
5
Executive Summary
Ein strukturiertes Performance-Management
ist in den meisten Betrieben noch Zukunftsmusik
D ie Executive Summary berücksichtigt die Ana-
lyse der quantitativen Befragungsergebnisse
wie auch die Resultate der persönlichen Entschei-
Arbeitgeber räumen den Mitarbeitern im Rahmen
des Performance-Managements Freiräume ein,
um sich eigene Ziele zu setzen, und wollen ermitteln,
„Wir wollen eine flexiblere Ziel-
setzung ermöglichen, um Ziele
das ganze Jahr über definieren
derinterviews. In der Quintessenz zeigt die Studie an welchen Stellen sie sie individuell am besten und ergänzen zu können.“
die aktuelle Praxis beim Performance-Manage- fördern und entwickeln können. Dr. Hartmut Klusik,
ment auf und identifiziert den größten Handlungs- Das wichtigste Ziel, das die Unternehmen mit Bayer AG (S. 16)
bedarf, vor allem im Mittelstand, aber auch bei dem Performance-Management verfolgen, ist die
Großunternehmen. Freiheit für die Mitarbeiter, sich selbst individuelle
Ziele in Anlehnung an die Unternehmensstrategie
Die meisten Unternehmen in der DACH-Region zu setzen. Weiterhin soll durch das Performance-
betreiben kein regelmäßiges, strukturiertes Management die Kommunikation zwischen Mit
Performance-Management. arbeiter und Führungskraft verbessert werden.
Ein professionelles Performance-Management Auch sollen die Mitarbeiter gemeinsam mit den
ist im Mittelstand und in den Großunternehmen in Führungskräften individuelle Maßnahmen für die
Deutschland, Österreich und der Schweiz noch Personalentwicklung festlegen.
längst keine Selbstverständlichkeit. Zwar räumen Hinter dem Performance-Management steckt
fast drei Viertel der Unternehmen ein, sie würden für eine Mehrheit der Unternehmen die Absicht,
die Arbeitsleistung und das Entwicklungspotenzial die Fortschritte beim Erreichen persönlicher Ziele
ihrer Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter bewer- zu messen. Zudem nutzen die Unternehmen
ten. Tatsächlich fährt aber weniger als die Hälfte dieses Instrument, um Stärken und Schwächen
der befragten Unternehmen den Ansatz, dass sie der Mitarbeiter zu identifizieren und um so jedem
das Performance-Management regelmäßig durch- Talent eine geeignete Position zuzuordnen.
führen. Fast drei von zehn Betrieben setzen diesen Ebenfalls eine Mehrheit der Unternehmen sieht
Managementansatz nur in Teilen und zudem unre- im Performance-Management ein Mittel, um die
gelmäßig um. Immerhin jedes vierte Unterneh- Motivation und die Leistungsbereitschaft der Mit-
men erkennt bislang für sich noch keine Relevanz arbeiter zu steigern.
im Performance-Management. Zwischen den drei Unter den strategischen Zielen in Verbindung „Die Gesprächsführung und das
Ländern zeigt sich die Tendenz, dass unter den mit dem Performance-Management ist es den Protokoll der IT-unterstützten
Befragten mehr Schweizer und österreichische meisten Unternehmen ein besonderes Anliegen, Feedbackgespräche sind heute
Unternehmen als deutsche Firmen ein struktu- die Leistungsbewertung effektiver und effizienter deutlich effizienter als früher,
riertes Performance-Management regelmäßig zu gestalten. Zudem legen die meisten Unterneh- als dieser Prozess noch kom-
umsetzen. In Deutschland sind die Anteile der men Wert darauf, dass Personalentscheider durch plett auf Papierbasis ablief.“
Unternehmen, die eine vollständige Leistungsbe- das Performance-Management ihre Entscheidun- Dr. Uwe Schirmer,
wertung vornehmen, und der Betriebe, die sie gen objektiver treffen und transparenter darstel- Robert Bosch GmbH (S. 19)
lediglich in Teilen durchführen, annähernd gleich len können. Weiterhin benötigen sie Instrumente,
groß. Insbesondere große Unternehmen führen um Kompetenzlücken bei den Mitarbeitern zu eva-
regelmäßig ein strukturiertes Performance- luieren und zu schließen. Rund jedes zweite Unter-
Management durch, dagegen nicht einmal jeder nehmen will durch das Performance-Management
zweite Betrieb mit weniger als 1.000 Mitarbeitern. das Mitarbeiterengagement steigern und vakante
Fast neun von zehn Unternehmen messen die Führungs- und Expertenpositionen mit Talenten
Performance der mittleren Führungsebene bzw. besetzen. Durch die Leistungsbewertung sollen
der leitenden Angestellten. Zudem stehen auch die Unternehmensorganisation sowie die Mitar-
das Top-Management sowie Experten und Spezia- beiterschaft agiler gestaltet werden.
listen im Fokus.
HR-Performance-Management 2020 Executive Summary 6
„Wir unterscheiden halbjährliche Nur wenige Unternehmen geben den Mitarbeitern Performance-Gespräch samt Vor- und Nachberei-
Mitarbeitergespräche von regel- ein kontinuierliches Feedback auf ihre Arbeits tung einen zeitlichen Aufwand von einer bis drei
mäßigen Feedbacks zwischen leistung. Vielmehr findet Feedback in vielen mittel- Stunden. Weitere 10 Prozent veranschlagen den
Vorgesetzten und Mitarbeitern.“ ständischen Betrieben grundsätzlich selten statt, zeitlichen Aufwand auf vier bis fünf Stunden. Rund
Matthias Metzger, zum Teil noch nicht einmal regelmäßig im Jahres- 54 Prozent der Führungskräfte wenden mehr als
Continental AG (S. 22) rhythmus. drei Stunden für die jährliche Performance-Runde
Kontinuierliches Feedback mag in vielen Unter- für alle Mitarbeiter auf. Davon müssen allein
nehmen ein mittelfristiges Ziel im Zusammenhang 32 Prozent der Führungskräfte 20 oder mehr
mit dem Performance-Management sein. Doch die Stunden für die gesamte Mitarbeiterbewertung
Realität in der DACH-Region sieht heute weit aufwenden. Zwar sind die meisten Führungskräfte
gehend anders aus. So gibt heute gut jedes vierte nach Aussage der befragten Entscheider mit dem
Unternehmen, das ein Performance-Management bestehenden Prozess des Performance-Manage-
betreibt, den Mitarbeitern prinzipiell lediglich im ments zufrieden. Doch das zum Teil hohe Zeit
Jahresrhythmus Feedback. Andere mittelständi- investment verdeutlicht, dass in vielen Unterneh-
sche Betriebe erachten es sogar nur bei besonde- men keine helfenden IT-Programme für HR im
ren Anlässen für erforderlich, den Mitarbeitern Einsatz sind.
Rückmeldung zu ihrer Leistung zu geben. So
informiert ein knappes Viertel der Unternehmen Performance-Management muss in den meisten
die Mitarbeiterschaft lediglich bei relevanten Ver- Unternehmen ohne HR-spezifische IT auskommen
änderungen im Unternehmen. Nur wenige Unter- und verursacht dadurch Ineffizienzen.
nehmen haben einen permanenten Feedback Die Mehrzahl der befragten Unternehmen
prozess verinstitutionalisiert. arbeitet beim Performance-Management-
Prozess noch nicht mit geeigneten HR-IT-Pro-
„Wir ermutigen Mitarbeiter, Das klassische Feedbackgespräch prägt das grammen. Ein Drittel der Unternehmen greift
ihrem jeweiligen Vorgesetzten Performance-Management weiterhin als wichtigstes weiterhin auf Standardsoftware wie Excel zurück.
Feedback zu geben, und sie Instrument, während andere Instrumente wie das Vor allem kleinere Unternehmen mit weniger als
können ebenfalls individuelle 360-Grad-Feedback im Mittelstand erst vereinzelt 1.000 Beschäftigten setzen noch Standardsoft-
Ziele einbringen.“ zum Einsatz kommen. ware ein. Immerhin 30 Prozent der Betriebe
Anne Walther, Deutsche Post Das Performance-Management stützt sich in arbeiten mit einer Inhouse-Installation eines HR-
DHL Group (S. 25) gut neun von zehn Unternehmen auf Feedback- Management-Systems. Fast jedes vierte Unter-
gespräche mit den Mitarbeitern. Ein weiteres, nehmen nutzt noch keine IT-Lösung für das Per-
häufig angewendetes Mittel ist der Abgleich der formance-Management. Auf Software as a Service
gesetzten Ziele mit dem tatsächlich Erreichten. (SaaS) greifen nur wenige Unternehmen zu die-
Ein 360-Grad-Feedback kommt vor allem in gro- sem Zweck zurück.
ßen Betrieben mit mehr als 5.000 Mitarbeitern
zum Einsatz. Dabei wird die Leistung eines Mitar- Lediglich vier von zehn Unternehmen speichern
beiters aus verschiedenen Perspektiven beleuch- die P
erformance-Daten langfristig und nutzen sie
tet und durch mehrere Personen aus unterschied- für andere HR-Aufgaben.
lichen Perspektiven beurteilt. Doch dieser Ansatz 39 Prozent der Unternehmen speichern die Mit-
ist selbst für Konzerne oft zu aufwendig, so dass arbeiterdaten, die sie mittels des Performance-
sie 360-Grad-Feedback auf einen Kreis von weni- Managements generiert haben, langfristig. Ins
gen Zielpersonen beschränken. Fast jedes zweite besondere kleinere Unternehmen mit weniger als
Unternehmen arbeitet mit Einstufungsverfahren. 1.000 Mitarbeitern sorgen für einen langen Fort-
Eine einfache Bewertungsskala in Anlehnung an bestand und die Möglichkeit der Datennutzung
das Schulnotensystem findet in knapp jedem drit- innerhalb der HR-Bereiche. Die mit dem Perfor-
ten Unternehmen Anwendung. mance-Management erfassten Daten nutzen die
Unternehmen vor allem für ihr Talentmanage-
Jede dritte Führungskraft investiert in den bislang ment und ihre Nachfolgeplanung. Gut jedes dritte
anfallenden Arbeitsaufwand rund um das Perfor- Unternehmen gibt an, die Daten zu nutzen, um
mance-Management mindestens 20 Stunden. seine Organisation und seine Prozesse zu opti-
Der Zeitaufwand rund um das bislang betrie- mieren.
bene Performance-Management ist hoch. So
beziffern acht von zehn Führungskräften für ein
7
Der Prozess der Zielerreichung ist der wichtigste anpassen können, sofern sich Veränderungen in „Wir wollen über das
Messindikator für den Einsatz von IT-Lösungen im der geschäftlichen Ausrichtung ergeben. Während Performance-Management
Performance-Management. nur jedes dritte mittelständische Unternehmen sicherstellen, dass Mitarbeiter
Den Erfolg des Einsatzes von IT-Tools für das mittels IT-Tools Kompetenzen und Wissenslücken und Vorgesetzter bezüglich der
Performance-Management messen die Unterneh- von Mitarbeitern identifiziert und nachverfolgt, ist Performance des Mitarbeiters
men vor allem am Prozess der Zielerreichung. diese Funktion für Großunternehmen in ihrem denselben Informationsstand
Dieser sollte nach Ansicht der meisten Unterneh- Performance-Management längst fest etabliert. haben.“
men leicht verfolgbar sein, so dass ein hohes Maß Bei der Zielerreichung ist es den mittelständi- Isabel Matthews,
an Transparenz innerhalb des Zielerreichungs schen Unternehmen weniger wichtig, mit Hilfe der Novartis Pharma AG (S. 28)
prozesses erforderlich ist. Transparenz ist noch an Software Zielabweichungen und Anpassungsbe-
anderen Stellen dieses Prozesses erforderlich. So darfe in Echtzeit ausweisen zu können, um dadurch
misst fast jedes zweite Unternehmen den Erfolg vakante Führungs- und Expertenpositionen durch
von IT-Lösungen für das Performance-Manage- interne Talente besetzen zu können. Hier nehmen
ment daran, wie transparent die Mitarbeitermoti- Großunternehmen zum Teil eine andere Position
vation dokumentiert werden kann bzw. wie Mitar- ein, indem sie entweder bereits eine HR-spezifi-
beiter über das Erreichen individueller Ziele zum sche IT-Lösung einsetzen oder eine solche Lösung
Gesamterfolg des Unternehmens beitragen. Den anstreben, die jeweils den aktuellen Grad der
Einsatz von IT-Tools bewerten manche Unterneh- Zielerreichung visualisiert.
men zudem als erfolgreich, wenn sie Ziele einfach
Studiendesign: Methodik und Befragtengruppe
D ie vorliegende Studie basiert auf zwei Befragungen: einer
quantitativen Befragung von 500 Unternehmen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz, die mindestens
Die Unternehmen, denen die befragten Personen angehö-
ren, unterteilen sich nach der Zahl der Mitarbeiter wie folgt:
29 Prozent beschäftigen mehr als 5.000 Mitarbeiter, 26 Pro-
400 Mitarbeiter bzw. einen Jahresumsatz von mindestens zent haben zwischen 500 und weniger als 5.000 Mitarbeitern,
50 Millionen Euro haben, und einer qualitativen Befragung und 45 Prozent weisen 400 bis unter 500 Mitarbeiter auf.
von fünf Top-HR-Managern in ausgewählten Großunter 77 Prozent der befragten Unternehmen haben ihren Sitz in
nehmen in Face-to-Face-Interviews. Das zentrale Auswahl- Deutschland, 4 Prozent in Österreich und 3 Prozent in der
kriterium für alle befragten Unternehmen war, dass die Schweiz. Weitere 16 Prozent der befragten Unternehmen
Betriebe jeweils die Arbeitsleistung und das Entwicklungs- geben an, den eigenen Hauptsitz außerhalb der DACH-Region
potenzial von Führungskräften und Mitarbeitern regelmäßig zu haben und innerhalb der drei Staaten mit Niederlassun-
und strukturiert im Rahmen eines Performance-Manage- gen vertreten zu sein. Bei 27,5 Prozent der befragten Unter-
ments bewerten. nehmen handelt es sich um börsennotierte Aktiengesell-
Die Feldphase der quantitativen Erhebung war im Juli 2017. schaften. Insgesamt beträgt der Anteil der Aktiengesell-
Die Erhebung erfolgte durch computergestützte Webinter- schaften unter allen befragten Unternehmen 30 Prozent.
views (CAWI) auf der Basis eines strukturierten Fragebogens. Fünf Großunternehmen wurden exemplarisch von den drei
Die Daten stammen aus der Personen- und Unternehmens- Studienherausgebern für die Face-to-Face-Interviews aus-
datenbank der FRANKFURT BUSINESS MEDIA und wurden gewählt. Die Gesprächspartner waren jeweils HR-Entschei-
nach dem Zufallsprinzip ausgewählt. Die Teilnehmer an der der, die für das globale HR-Performance-Management in
quantitativen Erhebung sind Leiter HR bzw. Personal bzw. ihren Unternehmen verantwortlich sind. Die Face-to-Face-
HR-Ressort (52,4 Prozent), Leiter bzw. Mitglieder von Interviews fanden zwischen Juli und September 2017 statt.
Geschäftsführung bzw. Vorstand (42,1 Prozent) und sonstige Die Basis dieser offenen Gespräche war jeweils derselbe
Entscheider in den Unternehmen (5,5 Prozent). Fragebogen, der der quantitativen Erhebung zugrunde lag.
HR-Performance-Management 2020 Befragungsergebnisse 8
Befragungsergebnisse der quantitativen Erhebung unter 500 Unternehmen
Performance-Management in der DACH-Region
etabliert, aber mit Nachholbedarf
F ür den Großteil der 500 befragten Unterneh-
men ist ein strukturiertes HR-Performance-
Management ein wichtiges Instrument gelebter
Personengruppen, für die regelmäßig
und strukturiert ein Performance-
Praxis. Fast drei Viertel der Unternehmen bewer- Management durchgeführt wird
ten die Arbeitsleistung und das Entwicklungspo- (in % aller befragten Unternehmen, die ein
tenzial ihrer Führungskräfte und ihrer Mitarbeiter Performance-Management durchführen1))
permanent oder zum Teil mit einem strukturierten
Ansatz. Dabei gibt fast die Hälfte (44 Prozent) der Mittleres Management/leitende Angestellte
87
befragten Unternehmen an, das Performance-
Management regelmäßig durchzuführen. Etwas Top-Management
66
mehr als ein Viertel (29 Prozent) führt es teilweise
durch. Jedes vierte Unternehmen berichtet, Per- Experten/Spezialisten
63
formance-Management habe keinerlei Bedeutung
für die eigene HR-Praxis. Mitarbeiter
62
Zwei Drittel der Betriebe im Tendenziell führen unter den Befragten mehr
produzierenden Gewerbe sowie Schweizer und österreichische Unternehmen als Externe Kooperationspartner
8
knapp jede zweite Dienstleis- deutsche Firmen regelmäßig ein strukturiertes
tungsgesellschaft mit einem Performance-Management durch. Hingegen hal- Hilfskräfte/Leiharbeiter
3
Performance-Management ten sich unter den deutschen Unternehmen dieje-
bewerten auch Mitarbeiter. nigen, die eine vollständige Leistungsbewertung
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
vornehmen, und die Betriebe, die es nur teilweise
tun, ungefähr die Waage. Je größer die Zahl der
Mitarbeiter eines Unternehmens ist, desto eher Das mittlere Management und leitende Angestellte
führt es regelmäßig ein strukturiertes Perfor- stehen beim Performance-Management im Fokus
mance-Management durch. Die meisten Unternehmen, die ein Performance-
Management durchführen, setzen es bei verschie-
denen Mitarbeitergruppen ein. Gerade bei den
Unternehmen, die Arbeitsleistung und Unternehmen ab 5.000 Mitarbeitern liegen die
Entwicklungspotenzial der Mitarbeiter Anteile von Führungskräften und Experten jeweils
regelmäßig und strukturiert in einem über 90 Prozent. Insgesamt nutzen 87 Prozent
Performance-Management bewerten aller Unternehmen die Leistungsbewertung für
(in % aller befragten Unternehmen) die mittlere Führungsebene bzw. für leitende
Angestellte. Auch das Top-Management sowie
weiß nicht/keine Antwort Experten und Spezialisten stehen beim Perfor-
2 mance-Management im Fokus: Jeweils knapp
zwei Drittel (66 bzw. 63 Prozent) der Unternehmen
nein 25
unterziehen die letztgenannten Personengruppen
ja
44
einer regelmäßigen Bewertung. Dahinter folgen
mit 62 Prozent die Mitarbeiter, die keine Leitungs-
oder Expertenpositionen innehaben. Externe
29
Kooperationspartner (8 Prozent) sowie Hilfs- und
teilweise Leiharbeiter (3 Prozent) beziehen die Unterneh-
men dagegen nur eher selten in eine strukturierte
Quelle: Frankfurt Business Media.
Bewertung ein.
9
Individuelle Ziele an der Unternehmensstrategie
ausrichten HR-Ziele, die mit dem Performance-Management verfolgt
Die Unternehmen verfolgen mit dem Perfor- werden (in % aller befragten Unternehmen, die ein Performance-
mance-Management unterschiedliche Zwecke, Management durchführen1))
zumeist verknüpft ein Unternehmen auch mehrere
davon miteinander. Der wichtigste Zweck ist, den Mitarbeitern ermöglichen, sich Ziele gemäß der Unternehmensstrategie zu setzen
71
Mitarbeitern zu ermöglichen, sich Ziele zu setzen,
die der Unternehmensstrategie entsprechen. Das Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter optimieren
69
geben 71 Prozent der befragten Entscheider an.
Zudem soll durch das Performance-Management Individuelle Maßnahmen und Ziele der Personalentwicklung festlegen
65
auch die Kommunikation zwischen Mitarbeiter
und Führungskraft verbessert werden (69 Pro- Individuelle Stärken und Schwächen der Mitarbeiter identifizieren
61
zent). Auch sollen die Mitarbeiter gemeinsam mit
den Führungskräften dadurch individuelle Ziele Das richtige Talent auf die richtige Position setzen
61
und Maßnahmen festlegen, die letztlich der Ent-
wicklung des Personals dienen (65 Prozent). Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern
61
Hinter dem Performance-Management steckt
bei 60 Prozent der Unternehmen die Absicht, die Individuelle Fortschritte beim Erreichen der persönlichen Ziele messen
60
Fortschritte beim Erreichen persönlicher Ziele
messen zu können. Zudem nehmen jeweils 61 Pro- Individuelle Karriereplanung der Mitarbeiter
42
zent der Unternehmen dieses Instrument, um
Stärken und Schwächen der Mitarbeiter identifi- Künftige Vergütung bestimmen
37
zieren und um das richtige Talent auf eine geeig-
nete Position setzen zu können. Ebenso viele Talentmanagement auf das Geschäftsmodell abstimmen
27
Unternehmen geben an, über das Performance-
Management die Motivation und die Leistungs
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
bereitschaft der Mitarbeiter zu steigern. Weitere
Ziele, die die Unternehmen nennen, die aber eine
untergeordnete Rolle spielen, sind, die Karriere
planung der Mitarbeiter zu unterstützen sowie
deren Vergütung festzulegen.
Strategische Ziele, die mit dem Performance-Management
Mehr Effizienz und Transparenz im HR-Management verfolgt werden (in % aller befragten Unternehmen, die ein
Neben den HR-Zielen, die die Unternehmen mit Performance-Management durchführen1))
Hilfe des Performance-Managements erreichen
möchten, nennen die Unternehmen auch strate Leistungsbewertung effektiver und effizienter gestalten
66
gische Ziele. 66 Prozent der Unternehmen, die
Performance-Management einsetzen, möchten Personalentscheidungen objektivieren und transparent machen
60
dadurch die Leistungsbewertung effektiver und
effizienter gestalten. Zudem sollen die Personal- Führungskräften Instrumente geben, um Kompetenzlücken zu identifizieren und zu schließen
58
entscheider durch Performance-Management ihre
Entscheidungen objektiver treffen und transpa- Mitarbeiterengagement steigern
53
renter darstellen können (60 Prozent). Führungs-
kräfte sollen auch Instrumente erhalten, um Kom- Vakante Führungs- und Expertenpositionen mit den passenden Talenten besetzen
46
petenzlücken bei den Mitarbeitern zu evaluieren
und zu schließen (58 Prozent). Etwa jedes zweite Unternehmensorganisation agiler machen
44
Unternehmen möchte durch das Performance-
Management das Mitarbeiterengagement steigern Mitarbeiterschaft agiler, kollegialer und produktiver machen
44
(53 Prozent) und vakante Führungs- und Experten-
positionen mit Talenten besetzen (46 Prozent). Die HR-Strukturen und -prozesse gruppenweit harmonisieren
30
Leistungsbewertung soll die Agilität in der Unter-
nehmensorganisation und in der Mitarbeiterschaft
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
erhöhen (jeweils 44 Prozent).
HR-Performance-Management 2020 Befragungsergebnisse 10
Feedbackgespräche gehören fest zur Performance Arbeitsqualität ist die wichtigste Dimension für das
Die systematische Leistungsbewertung von Mit- Performance-Management
arbeitern basiert in gut neun von zehn Unterneh- Das Performance-Management hat Auswirkun-
men auf Feedbackgesprächen mit den Mitarbei- gen auf viele Bereiche im Umfeld des Unterneh-
tern (91 Prozent). Auch liegt der systematischen mens. In erster Linie setzen Unternehmen das
Leistungsbewertung häufig der Abgleich von Performance-Management ein, um die Arbeits-
gesetzten Zielen mit dem tatsächlich Erreichten qualität zu erhöhen, und messen die Leistung an
zugrunde (85 Prozent). diesem Kriterium (86 Prozent). Weiterhin nennen
„Monatliche 1:1-Gespräche Eine weitere Methode zur Beurteilung der Mitar- jeweils 75 Prozent Kundenorientierung und die
stellen ein unmittelbares Feed- beiter ist das 360-Grad-Feedback. Dieses wenden Arbeitsleistung. Wichtig sind zudem die Dimensio-
back sicher, vermeiden Überra- 39 Prozent der Unternehmen an, vor allem große nen Einsatzbereitschaft und Führungskompetenz
schungen und trainieren Gesellschaften mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. (jeweils 73 Prozent), Teamfähigkeit (71 Prozent)
den Feedbackmuskel der Dabei wird die Leistung eines Mitarbeiters aus und Fachkompetenz (68 Prozent). Des Weiteren
Mitarbeiter.“ verschiedenen Perspektiven beleuchtet und durch soll das Performance-Management die Konflikt
Spontane Antwort eines Befragten mehrere Personen aus unterschiedlichen Per- fähigkeit (45 Prozent), die Kreativität (41 Prozent)
spektiven beurteilt. Fast jedes zweite Unterneh- und das Auftreten in Unternehmen (37 Prozent)
men arbeitet mit Einstufungsverfahren (48 Pro- positiv beeinflussen.
zent). Eine einfache Bewertungsskala, vergleich- Im Hinblick auf die Kopplung der variablen Ver-
bar mit Schulnoten, findet in knapp jedem dritten gütung an das Performance-Management orien-
Unternehmen (31 Prozent) Anwendung und dient tiert sich die Bonushöhe in jeweils mehr als einem
als Basis für das Performance-Management. Nur Drittel der Unternehmen am Unternehmens
ein kleiner Teil der befragten Unternehmen bewer- ergebnis bzw. an der individuellen Leistung. Die
tet seine Mitarbeiter durch das Team (19 Prozent), Team- bzw. Divisionsleistung steht hier zurück.
durch das Errechnen eines Mittelwerts (14 Pro-
zent) oder durch das Einordnen aller Mitarbeiter
nach einer leistungsbezogenen Rangordnung Welche Dimensionen für das Perfor-
(9 Prozent). mance-Management im Unternehmen
besonders wichtig sind (in % aller
befragten Unternehmen, die ein Perfor-
Eingesetzte Methoden und Instrumente für das Performance- mance-Management durchführen1))
Management (in % aller befragten Unternehmen, die ein Perfor-
mance-Management durchführen1)) Arbeitsqualität
86
Feedbackgespräche mit Mitarbeitern Kundenorientierung
91 75
Abgleich von Zielsetzung und Zielerreichung der Mitarbeiter Arbeitsleistung
85 75
Einstufungsverfahren Einsatzbereitschaft
48 73
360-Grad-Feedback Führungskompetenz
39 73
Einfache Bewertungsskala Teamfähigkeit
31 71
Teambewertung Fachkompetenz
19 68
Bewertung der Gesamtleistung eines Mitarbeiters in errechnetem Mittelwert Konfliktfähigkeit
14 45
Quotierungsvorgaben für Führungskräfte bei den Bewertungen Kreativität
11 41
Rangordnungsverfahren Auftreten
9 37
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media. 1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.11
mance-Management einsetzen, informiert die Mit-
Wie häufig bekommen Ihre Mitarbeiter arbeiter im Rahmen des Performance-Manage-
Feedback vom Vorgesetzten im Rahmen ments prinzipiell im Jahresrhythmus. Viele andere
des Performance-Managements? Unternehmen geben hingegen vor allem bei be-
(in % aller befragten Unternehmen, die ein sonderen Anlässen Rückmeldungen an ihre Mitar-
Performance-Management durchführen1)) beiter. So informiert etwas weniger als ein Viertel
(24 Prozent) der Unternehmen die Mitarbeiter-
Einmal pro Jahr schaft bei allen relevanten Veränderungen im
28
Unternehmen. Immerhin noch ein knappes Fünf-
Bei allen relevanten Veränderungen tel (19 Prozent) gibt projektorientierte Rückmel-
24
dungen. Fast ebenso viele Unternehmen (17 Pro-
Projektorientiertes Feedback zent) informieren ihre Mitarbeiter im halbjährlichen
19
Abstand. Nur knapp jedes zehnte Unternehmen hat
Halbjährlich ein permanentes Feedback implementiert.
17
Permanent Kultur des Coachings als Ziel des Feedbacks
9
Auf die Frage nach den wichtigsten Aspekten „Dimensionen und Aspekte des
Quartalsweise beim Feedback nennen die Unternehmen an ers- Performance-Managements
4
ter Stelle, dass durch strukturierte Gespräche hängen von der einzelnen
Gar nicht zwischen Mitarbeiter und Führungskraft über Stelle ab. Wir erwarten mehr
1
Ziele und Leistung eine Kultur der kontinuierli- Kreativität vom Marketing als
chen Entwicklung und des Coachings entstehen von Finance“
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
solle (93 Prozent sehr wichtig bzw. wichtig). Auch Spontane Antwort eines Befragten
ist für die Unternehmen relevant, dass sich poten-
Unterschiedliche Feedbackfrequenz zielle Probleme durch kontinuierliches Feedback
Auf die Frage, wie oft die Mitarbeiter von ihrem schnell identifizieren und lösen lassen (80 Prozent
Vorgesetzten Feedback im Rahmen des Perfor- sehr wichtig bzw. wichtig). Zudem soll kurzfristig
mance-Managements erhalten, ergibt sich kein ein Feedback stattfinden können, um den Mitar-
einheitliches Bild: Etwas mehr als ein Viertel beiter zu coachen (76 Prozent sehr wichtig bzw.
(28 Prozent) der Unternehmen, die ein Perfor- wichtig).
Wichtige Aspekte beim Feedback
(in % aller befragten Unternehmen, die ein Performance-Management durchführen)
Kultur der kontinuierlichen Entwicklung und des Coachings durch strukturierte Gespräche zwischen Mitarbeiter und Führungskraft über Ziele und Performance
48 45
Potenzielle Probleme durch kontinuierliches Feedback schnell identifizieren und lösen
30 50
Einfache Durchführung von kurzfristigem Feedback, um den Mitarbeiter zu coachen
28 48
Transparenz des Bewertungsprozesses und der Bewertungskriterien
29 46
Einfaches kontinuierliches Coaching und Feedback in ganzer Organisation für eine Kultur der kontinuierlichen Entwicklung
23 50
Genauigkeit und Unvoreingenommenheit der Führungskraft
31 42
Einheitliche Methoden und Instrumente für das Feedback
22 44
Ergebnisse des Feedbacks evaluieren
10 48
M Sehr wichtig M Wichtig Quelle: Frankfurt Business Media.HR-Performance-Management 2020 Befragungsergebnisse 12
Einschätzung des Mitarbeiters erfassen. Das ist
Wichtige Aspekte für Gespräche zwischen Mitarbeiter und 45 Prozent der Unternehmen sehr wichtig und
Führungskraft über Ziele und Performance (in % aller befragten 47 Prozent wichtig. Ebenso sollten Leistungen
Unternehmen, die ein Performance-Management durchführen) bewertet und konkrete Ziele für einen bestimmten
Zeitraum vereinbart werden. Das erachten knapp
Perspektive und Selbsteinschätzung des Mitarbeiters erfassen 90 Prozent als sehr wichtig oder wichtig.
45 47
85 Prozent der befragten Unternehmen erhoffen
Verbindliche Vereinbarungen zu Bewertung, Zielen und Maßnahmen schriftlich festhalten sich, dass dank des kontinuierlichen Feedbacks in
51 39
turnusmäßig angesetzten Feedbackgesprächen
Leistungsbewertung und Zielvereinbarung für definierte Zeiträume keine bösen Überraschungen für eine der beiden
41 47
Seiten auftauchen. Fast sieben von zehn Unter-
Gespräche sollten dank des kontinuierlichen Feedbacks keine Überraschungen hervorbringen nehmen wünschen sich für Gespräche einen fest
44 41
definierten Rahmen (68 Prozent sehr wichtig bzw.
Vorgegebener Strukturrahmen für Gespräche wichtig). Immerhin noch etwas mehr als die Hälfte
19 49
der Unternehmen (54 Prozent) halten es für sehr
Performance-Daten der vergangenen Jahre als Basis für Zielvereinbarungen wichtig oder wichtig, dass Performance-Daten der
16 38
vergangenen Jahre erfasst, gespeichert und fort-
geschrieben werden und die Daten somit die Basis
M Sehr wichtig M Wichtig Quelle: Frankfurt Business Media.
für künftige Zielvereinbarungen darstellen.
Fast 80 Prozent der Unternehmen messen den
Den meisten ist eine schriftliche Zielfixierung sehr Performance-Runden einen sehr großen bzw.
wichtig großen Nutzen für das eigene geschäftliche
Die Zufriedenheit des oberen In 60 Prozent der Unternehmen geben jeweils Wachstum bei. Umgekehrt bestreitet kaum ein
und mittleren Managements die unmittelbaren Vorgesetzten den Mitarbeitern Unternehmensvertreter grundsätzlich, dass das
mit dem Performance- Feedback. Immerhin übernimmt in rund 15 Pro- Performance-Management der geschäftlichen
Management und mit dessen zent der Fälle das Top-Management selbst diese Entwicklung nützt. Auch die Zufriedenheit der
Wachstumsimpulsen ist in Aufgabe. Wenn Führungskräfte mit Mitarbeitern Führungskräfte im operativen Geschäft mit den
kleineren Betrieben über über Ziele und Performance sprechen, ist es dem Performance-Runden wird von knapp 80 Prozent
durchschnittlich groß. Großteil der Unternehmen sehr wichtig (51 Pro- der Unternehmen als sehr hoch bzw. als hoch ein-
zent), dass Vereinbarungen verbindlich sind und geschätzt. Tendenziell ähnlich stufen die befrag-
somit auch schriftlich festgehalten werden. Wei- ten Unternehmensentscheider die Stimmung der
tere zwei Fünftel der Befragten (39 Prozent) finden Beschäftigten im operativen Geschäft gegenüber
diesen Aspekt immer noch wichtig. den Performance-Runden ein. Hier ist die Zahl
Zudem möchten die Unternehmen, die ein derjenigen, die auf Mitarbeiterseite eine Unzufrie-
Performance-Management durchführen, in den denheit wahrnehmen, geringfügig höher als bei
Gesprächen auch die Perspektive und die eigene der vorhergehenden Frage.
Heterogene IT-Landschaften für das Performance-
Genutzte IT-Lösungen für das Perfor- Management in den Unternehmen
mance-Management (in % aller befragten Welche bzw. ob Software zum Erfassen und zum
Unternehmen, die ein Performance- Analysieren des Performance-Managements
Management durchführen1)) genutzt wird, ist in den Unternehmen verschieden.
Ein Drittel der Unternehmen greift auf Standard-
Standardsoftware software wie Excel zurück (33 Prozent). Dahinter
33
folgen Inhouse-Installationen von HR-Manage-
Inhouse-Installation eines HR-Management-Systems ment-Systemen, die 30 Prozent der Unternehmen
30
nutzen. Vor allem Unternehmen mit weniger als
Keine IT-Lösung genutzt 1.000 Beschäftigten arbeiten noch mit Standard-
23
software (47 Prozent). Fast jedes vierte Unter
Software as a Service (SaaS) nehmen (23 Prozent) insgesamt setzt noch keine
13
IT-Lösung für das Performance-Management
ein. Auf Software as a Service (SaaS) greifen nur
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
13 Prozent der Unternehmen zurück.13
IT-Lösungen für das Performance-Management
sollen einfach zu bedienen und effizient im Zeitein- Besonders wichtige Aspekte bei IT-Lösungen für das
satz sein Performance-Management (in % aller befragten Unternehmen,
Befragt man Unternehmen, welche Anforderun- die ein Performance-Management durchführen1))
gen IT-Lösungen für das Performance-Manage-
ment erfüllen müssen, antworten sie in erster IT-Lösung muss Zeit sparen und den Arbeitsaufwand reduzieren
69
Linie, dass ihnen eine einfache Bedienung (68 Pro-
zent) sowie eine hohe Zeiteffizienz (69 Prozent) am Einfache Bedienung, um das Kompetenzprofil des Mitarbeiters in Echtzeit abzurufen
68
wichtigsten seien. Dadurch möchten sie erreichen,
dass sie das Kompetenzprofil des Mitarbeiters in Papierloses Performance-Management
51
Echtzeit abrufen können und durch die IT-Lösun-
gen den Arbeitsaufwand reduzieren und Zeit spa- Hohe Integrationsfähigkeit über Schnittstellen
42
ren können.
In zweiter Linie ist für die Unternehmen ein Lösung auf dem aktuellen Stand der Technik
25
papierloses Performance-Management besonders
attraktiv (51 Prozent). Durch die IT-Lösungen erhof- Transparente Kosten
24
fen sich die Unternehmen zudem eine hohe Integ-
rationsfähigkeit über Schnittstellen (42 Prozent). Daten auf eigenen Servern halten
22
Etwa jedes vierte Unternehmen hält Kostentrans-
parenz (24 Prozent) bzw. eine Lösung auf dem aktu- Out-of-the-Box-Funktionalität
14
ellen Stand der Technik (25 Prozent) für wichtig.
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
Performance-IT ist häufig an Personalentwicklung
und Talentmanagement geknüpft
Die Verknüpfung des Performance-Manage-
ments mit anderen HR-Bereichen ist in den meis- 55 Prozent der Betriebe,
ten Unternehmen noch nicht weit fortgeschritten: Andere Funktionsbereiche, mit denen die Excel & Co. für das Perfor-
Wenn die Unternehmen Verknüpfungen herstellen, die IT-Lösung für das Performance- mance-Management einsetzen,
achten sie vor allem auf Schnittstellen zur Perso- Management verknüpft ist (in % aller wollen dabei Zeit sparen und
nalentwicklung (68 Prozent) und zum Talentma- befragten Unternehmen, die ein Perfor- den Arbeitsaufwand reduzieren,
nagement (53 Prozent). Während die Personalent- mance-Management durchführen1)) verzichten aber auf eine HR-
wicklung in allen Untergruppen konstant hohe Software.
Nennungen aufweist, zeigt sich beim Talentma- Personalentwicklung
68
nagement, dass hier vor allem die großen Unter-
nehmen ab 5.000 Mitarbeitern eine Verknüpfung Talentmanagement
53
mit dem Performance-Management herstellen.
Lediglich 33 Prozent halten eine Verknüpfung mit Nachfolgeplanung
33
der Nachfolgeplanung für wichtig, und nur etwa
jeweils jedes vierte Unternehmen verknüpft das Recruiting
27
Performance-Management mit dem Recruiting (27
Prozent), dem Personalcontrolling (26 Prozent), Personalcontrolling
26
Payroll (24 Prozent) oder Learning (23 Prozent).
80 Prozent der Führungskräfte verzeichnen für Payroll
24
ein Performance-Gespräch samt Vor- und Nach-
bereitung einen zeitlichen Aufwand von einer bis Learning
23
drei Stunden. Weitere 10 Prozent veranschlagen
den zeitlichen Aufwand auf vier bis fünf Stunden. Workforce-Planning
7
Rund 54 Prozent der Führungskräfte wenden
mehr als drei Stunden für die jährliche Perfor-
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
mance-Runde für alle Mitarbeiter auf. Davon müs-
sen allein 32 Prozent der Führungskräfte 20 oder
mehr Stunden für die gesamte Mitarbeiterbewer-
tung aufbringen.HR-Performance-Management 2020 Befragungsergebnisse 14
Kriterien, an denen der Einsatz von IT-Tools für das Performance-Management gemessen wird
(in % aller befragten Unternehmen, die ein Performance-Management durchführen1))
Prozess der Zielerreichung lässt sich leicht verfolgen
65
Mitarbeitermotivation durch transparente Dokumentation, wie Mitarbeiter über erreichte eigene Ziele zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen
48
Einfache Zielanpassungen bei veränderten Initiativen im Geschäft
38
Genaue Nachverfolgung der Kompetenzen und der Wissenslücken der einzelnen Mitarbeiter
32
Hoher Grad beim Erreichen individueller Ziele der Mitarbeiter gemäß der Unternehmensstrategie
29
Zielabweichungen und Anpassungsbedarfe werden in Echtzeit ausgewiesen
22
Hoher Deckungsgrad von Vakanzen bei Führungskräfte- und Expertenpositionen durch interne Talente
19
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
Der Prozess der Zielerreichung ist der wichtigste Den Einsatz von IT-Tools bewerten 38 Prozent
Messindikator der Unternehmen auch als erfolgreich, wenn sie
„Wir müssen sicherstellen, Wie erfolgreich der Einsatz von IT-Tools für das Ziele einfach anpassen können, sofern sich Ver
dass wir Mitarbeitergespräche Performance-Management ist, messen die befrag- änderungen in der geschäftlichen Ausrichtung
flächendeckend durchführen ten Unternehmen vor allem an dem Prozess der ergeben. 32 Prozent der Unternehmen hoffen dar-
können.“ Zielerreichung. Dieser sollte leicht verfolgbar auf, mittels IT-Tools Kompetenzen und etwaige
Spontane Antwort eines Befragten sein. Das ist für fast zwei Drittel der Unternehmen Wissenslücken von Mitarbeitern identifizieren und
(65 Prozent) ein wichtiges Kriterium. Fast jedes nachverfolgen zu können.
zweite Unternehmen (48 Prozent) misst den Erfolg Weniger wichtig ist für die Unternehmen, dass
daran, wie transparent die Mitarbeitermotivation sie mit Hilfe der Software Zielabweichungen und
dokumentiert werden kann bzw. wie Mitarbeiter Anpassungsbedarfe in Echtzeit ausweisen können
über das Erreichen individueller Ziele zum Gesamt- und dass dadurch vakante Führungs- und Exper-
erfolg des Unternehmens beitragen. tenpositionen mit internen Talenten besetzt wer-
den können.
Nur vier von zehn Unternehmen speichern die
Umgang mit Mitarbeiterdaten, die über das Performance- Performance-Daten langfristig
Management generiert werden (in % aller befragten Unterneh- 39 Prozent der Unternehmen speichern die Mit-
men, die ein Performance-Management durchführen1)) arbeiterdaten, die sie mittels des Performance-
Managements generiert haben, langfristig. Vor
Daten werden für das Talentmanagement genutzt allem kleinere Unternehmen mit weniger als
54
1.000 Mitarbeitern sorgen für einen langen Fort
Daten werden für die Nachfolgeplanung genutzt bestand der Daten und für Möglichkeiten, sie zu
53
nutzen. Dagegen speichern und nutzen 19 Prozent
Daten werden langfristig gespeichert der Unternehmen die Daten aus dem Perfor-
39
mance-Management nicht langfristig. Die mit dem
Daten werden für die Optimierung der Organisation und ihrer Prozesse genutzt Performance-Management erfassten Daten nut-
36
zen die Unternehmen vor allem für ihr Talentma-
Daten werden nicht langfristig gespeichert und genutzt nagement (54 Prozent) und ihre Nachfolgeplanung
19
(53 Prozent). 36 Prozent der Unternehmen geben
an, dass sie die Daten nutzen, um ihre Organisa-
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
tion und ihre Prozesse zu optimieren.15 Top-Entscheider im Interview Dr. Hartmut Klusik, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, und Gabriele Oehlschläger, Head of Talent Management, beide Bayer AG Kontinuierlicher Dialog und Feedback werden im Performance-Management immer wichtiger16 Dr. Uwe Schirmer, Leitender Direktor, Robert Bosch GmbH Der Teamgedanke wird beim Performance-Management in den Vordergrund rücken19 Matthias Metzger, Senior Vice President Talent Management & Organizational Development, Continental AG „Wir wollen künftig stärker danach fragen, wie unsere Mitarbeiter ihre Leistung erbringen“22 Anne Walther, Executive Vice President Corporate HR Standards & Programs, Deutsche Post DHL Group Die Wahl zwischen integrierten IT-Lösungen und Best-of-Breed- Produkten wird entsprechend dem einzelnen Bedarf entschieden 25 Isabel Matthews, Global Head of Talent Management and Organization Development, und Guido Andre Ruiz Höhn, Business Leader Strategic Program, beide Novartis Pharma AG Novartis setzt beim Performance-Management auf Einfachheit, Klarheit und Transparenz28
HR-Performance-Management 2020 Interviews 16
Dr. Hartmut Klusik, Personalvorstand und Arbeitsdirektor, und
Gabriele Oehlschläger, Head of Talent Management, beide Bayer AG
Kontinuierlicher Dialog und Feedback werden
im Performance-Management immer wichtiger
© FFA Creativ Studio.
Herr Dr. Klusik, welche Rolle spielt das jeder Dialog und jede Interaktion sind eine Mög-
Performance-Management für Bayer? lichkeit, Beiträge anderer wertzuschätzen und sie
Hartmut Klusik: Für den Erfolg des Unternehmens in ihrer Selbstreflexion und Entwicklung zu unter-
und die Motivation unserer Mitarbeiter ist es ent- stützen.
scheidend, dass jeder weiß, wie er dazu beitragen Gabriele Oehlschläger: Der Erfolg von Bayer beruht
kann, die Ziele des Konzerns zu erreichen. Das ganz wesentlich auf dem Wissen, Können, Enga-
Performance-Management spielt dafür eine wich- gement und der Zufriedenheit unserer Mitarbeiter.
tige Rolle. Es hilft uns dabei, dass jeder Mitarbei- Mit unserer Arbeitgebermarke „Passion to inno-
ter seine Stärken bestmöglich einbringen und vate – Power to change“ möchten wir die besten
sein Potenzial bei Bayer verwirklichen kann. Talente für Bayer gewinnen; denn nur so schaffen
Durch regelmäßiges Feedback und einen zuneh- wir es, innovative Lösungen anzubieten, die die
mend kontinuierlichen Dialog mit seinem Vorge- Lebensqualität der Menschen nachhaltig erhöhen.
setzten weiß jeder Beschäftigte, wie seine Leis- Hierfür brauchen wir ein Umfeld, in dem sich
tung gesehen wird, und bekommt bei Bedarf Hilfe- unsere Mitarbeiter befähigt und motiviert fühlen,
stellung, um sich noch weiter zu verbessern. Denn in dem sie ihre Stärken bestmöglich einbringen17
und sich durch intensives und differenziertes Kulturwandel. Dieser be-
Feedback kontinuierlich weiterentwickeln können. trifft vor allem die Erwar-
Darüber hinaus trägt das Performance-Manage- tungen an unsere Füh-
ment dazu bei, die Leistung unserer Mitarbeiter rungskräfte und die Frage,
wertzuschätzen und ihre Beiträge zum Unterneh- wie sie dazu beitragen,
menserfolg transparent und fair zu honorieren. ihre Mitarbeiter durch dif-
ferenziertes Performance-
Welche Instrumente nutzen Sie, um den Mitarbeitern Feedback und Coaching
Feedback zu ihrer Performance zu geben? Dreht bestmöglich zu unterstüt-
sich bei Bayer noch alles um das Jahresgespräch zen. Dazu gehört auch, ein
zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter? vertrauensvolles Umfeld
Gabriele Oehlschläger: Performance-Management und eine Feedbackkultur
© FFA Creativ Studio.
ist bei Bayer seit fast zwanzig Jahren etabliert. zu schaffen, in der sich
Schon jetzt sind die Gespräche darin das wichtigste Mitarbeiter ermutigt füh-
Instrument, um Feedback zu geben. In einer Welt len, sowohl dem Vor
des rasanten Wandels brauchen wir jedoch auch gesetzten als auch sich
im Performance-Management mehr Agilität. Wir untereinander offenes und
haben unsere Beschäftigten deshalb über unsere direktes Feedback zu geben. Ein Element, das wir Dr. Hartmut Klusik
interne Crowdsourcing-Plattform „WeSolve“ um im Performance-Experiment gerade testen, ist der
ihre Vorschläge zur Weiterentwicklung des Ansat- Leadership Pulse. Er gibt Mitarbeitern die Mög-
zes gebeten. Ein nach diesen Ideen gestaltetes lichkeit, ihren Vorgesetzten direktes Feedback zu
Experiment wird derzeit von rund 2.000 Mitarbei- geben und damit aufzuzeigen, was das Team an
tern im gesamten Konzern getestet. der Führungskraft schätzt, aber auch mitzuteilen,
Hartmut Klusik: In einem neuen Ansatz sind uns wie die Führungskraft ihre Rolle noch wirkungs-
drei Elemente besonders wichtig: Wir wollen darin voller leben kann.
eine flexiblere Zielsetzung ermöglichen, so dass
Ziele das ganze Jahr über definiert und ergänzt Für welche Gruppen von Mitarbeitern führt Bayer
werden können, um auf veränderte Geschäftsprio- ein strukturiertes Performance-Management durch?
ritäten schneller reagieren zu können. Wir wollen Hartmut Klusik: Am Performance-Management
zudem den Teamansatz und die Kollaboration wei- nehmen bei Bayer alle Beschäftigten des leitenden
ter stärken, indem mehr Teamziele vereinbart Bereichs einschließlich des Vorstands teil. Dafür
werden und künftig auch Teamleistungen stärker nutzen wir im gesamten Konzern durchgängig ein
reflektiert und honoriert werden. Und wir wollen einheitliches System. Alle Teilnehmer am Perfor-
durch regelmäßige Check-ins und häufigere Feed- mance-Management werden nach den gleichen
backgespräche mit Kollegen und Vorgesetzten Prinzipien und Kriterien gemessen.
einen kontinuierlichen Dialog etablieren. Das Ziel
ist, das bislang vergangenheitsorientierte Bewer- Welche Rolle übernimmt HR in diesem Prozess?
tungsgespräch am Ende des Jahres durch ein zeit- Gabriele Oehlschläger: HR ist beim Performance-
nahes und stärker entwicklungsbasiertes Feed- Management immer in der Rolle des Enablers, der
back zu ersetzen, das allen Beschäftigten dabei Rahmen und Instrumente vorgibt sowie Vor
hilft, ihre Leistung und ihr Verhalten regelmäßig gesetzte und Mitarbeiter dabei unterstützt, diese
zu reflektieren und sich kontinuierlich weiterzu- Instrumente bestmöglich mit Leben zu füllen.
entwickeln. Denn wir sind davon überzeugt, dass Konkret geht es darum, ein Klima zu schaffen, das
Bayer langfristig nur erfolgreich sein wird, wenn einen offenen, kontinuierlichen Dialog zwischen
auch unsere Mitarbeiter dazu bereit sind, sich kon- allen Beschäftigten im Unternehmen fördert, und
tinuierlich weiterzuentwickeln und sich immer die Führungskräfte dabei zu unterstützen, effek-
wieder neuen Herausforderungen zu stellen. tive Feedbackgespräche mit ihren Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeitern zu führen und sie praxisnah
Wie viel Kulturwandel steckt in einem solchen zu coachen.
Prozess, den Sie beschreiben? Hartmut Klusik: Die Dialoge zwischen den Beschäf-
Hartmut Klusik: Die Einführung eines unmittel tigten dürfen nicht mehr nur top-down verlaufen,
baren und stark dialogorientierten Performance- sondern müssen auch bottom-up gehen. Jeder
Managements erfordert sicher einen gewissen Mitarbeiter ist aufgefordert, seine Ideen und Vor-HR-Performance-Management 2020 Interviews 18
schläge stärker als bislang ins Performance- ehrliches und konstruktives Feedback die Selbst-
Management einzubringen, um zu sagen, wie er einschätzung und ‑wahrnehmung zu verbessern.
die Dinge sieht, wie er etwas verbessern und mit
welchen Maßnahmen er seine persönlichen Ziele Welche Anforderungen stellen Sie an ein IT-System
und die strategischen Unternehmensziele errei- für das Performance-Management?
chen möchte. Hartmut Klusik: Das System muss einfach in der
Bedienung sein, und es muss die mit dem Perfor-
Welche Relevanz werden die beiden Kompo- mance-Management verbundenen Ziele effektiv
nenten What und How im neuen Performance- unterstützen. Dabei steht die Interaktion zwischen
Management von Bayer haben? Mitarbeiter und Vorgesetztem im Mittelpunkt.
Gabriele Oehlschläger: Bei Bayer ist das Perfor- Technische Aspekte sind meist zweitrangig. Das
mance-Management immer eng mit den Unter- System darf jedoch auf keinen Fall den Prozess
nehmenswerten verknüpft und ein wichtiges dominieren in dem Sinne, dass die beteiligten Per-
Instrument zu ihrer lebendigen Verankerung im sonen irgendwelche Aktionen ausführen müssen,
Konzern. Wir haben aus unseren weltweit gültigen weil das System sie so vorschreibt, obwohl sie
Unternehmenswerten Leadership, Integrity, keinen wirklichen Mehrwert bringen.
Flexibility und Efficiency –
kurz „LIFE“ – zusätzlich Wie zufrieden sind Sie mit der IT-Unterstützung
vier Kernverhaltenswei- des Performance-Managements?
sen abgeleitet, die wir im Gabriele Oehlschläger: Um zukünftig ein agileres
Unternehmen weiter stär- Performance-Management zu etablieren, brau-
ken möchten: Kundenori- chen wir auch eine IT-Lösung, die diese flexible-
entierung, Experimentie- ren und stärker feedbackorientierten Ansätze
ren, Zusammenarbeit und bestmöglich unterstützt. Auch wir stellen zurzeit
Vertrauen. Das Perfor- unsere Talentmanagementsysteme auf eine
mance-Management hilft cloudbasierte SaaS-Lösung um. Hiervon verspre-
uns dabei, uns sowohl auf chen wir uns eine innovativere und stärker inte-
die LIFE-Werte als auch grierte Plattform, die unsere Führungskräfte und
die Focus-Behaviours zu Mitarbeiter bestmöglich in ihren Aufgaben unter-
© FFA Creativ Studio.
fokussieren, indem wir stützt.
vorbildliches Verhalten
anerkennen und Möglich- Koppelt Bayer weiterhin den Bonus an das
keiten schaffen, sie in die Performance-Management?
tägliche Arbeit zu inte- Hartmut Klusik: Die kurzfristige Vergütung jedes
Gabriele Oehlschläger grieren. Insofern sind in unserem Performance- Mitarbeiters ist bei Bayer gedrittelt in die individu-
Management das Was und das Wie zwei gleichran- elle Komponente, die Divisionskomponente und
gige Kriterien. die Konzernkomponente. Wir wollen auch künftig
Hartmut Klusik: Ich kann das nur unterstreichen: bei Beurteilung und Entgelt differenzieren, indem
Natürlich ist es für die Performance einer Füh- wir gemäß dem Grundsatz „Pay for Performance“
rungskraft wichtig, die Geschäftsziele zu errei- bei der individuellen Komponente die Koppelung
chen. Doch es kann noch viel aussagekräftiger von individueller Leistung und Bezahlung beibe-
sein, wie dieselbe Führungskraft das eigene Team halten – aber stets fair und transparent und künf-
in einer schwierigen Situation motiviert hat oder tig auch mit größerer Flexibilität. Doch wir wissen
wie sie ihre Mitarbeiter weiterentwickelt hat. Diese auch, dass Geld nicht alles ist und dass Menschen
ganzheitliche Betrachtung verrät oft mehr dar- auf unterschiedliche Weise motiviert werden. Des-
über, welches Führungspotenzial eine Mitarbeite- halb legen wir Wert auf eine wertschätzende Leis-
rin oder ein Mitarbeiter wirklich besitzt. Deshalb tungsbewertung, die auf vielen unterjährigen
legen wir im Performance-Management auf das Einschätzungen und Feedback aus unterschiedli-
Wie genauso viel Wert wie auf das Was. Klar ist: chen Perspektiven beruht und auch nichtmonetäre
Ein Einheitssystem für alle Unternehmen gibt es Motivationselemente integriert. Denn auch das ist
nicht. Jedes System muss zur Kultur des Unter- ein wichtiger Aspekt einer fairen, angemessenen
nehmens passen, und uns ist daran gelegen, die und differenzierten Beurteilung. <
Stärken unserer Mitarbeiter zu fördern und durchSie können auch lesen
