HR-Strategie 2020 Trends und Treiber für Human Resources im Mittelstand - Eine Studie für die D-A-CH-Region - Cornerstone ...
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HR-Strategie 2020 Trends und Treiber für Human Resources im Mittelstand Eine Studie für die D-A-CH-Region
HR-Strategie 2020 Vorwort 2
Impressum Haftungsausschluss: Alle Angaben wurden sorgfältig recherchiert und zusammengestellt.
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© Juni 2016
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3
Vorwort Das Personalressort in Unternehmen steht in den kommenden Jahren vor
großen Aufgaben. Gerade die Digitalisierung wird Berufstätigkeiten verän-
dern und neue Funktionsprofile schaffen. Bereits jetzt befindet sich die Ar-
beitswelt im Umbruch. Da scheinen selbst mittelfristige Personalplanungen
angesichts des Wandels und immer kürzerer Innovationszyklen gewagt zu
sein. Manche Unternehmen steuern nur noch auf Sicht – und das heißt, ma-
ximal für die kommenden zwölf Monate.
Doch der Umbruch in der Arbeitswelt macht HR-Strategien nicht obsolet,
wenn es um das knappe Gut Mitarbeiter geht. Vielmehr gewinnt das Perso-
nalressort in vielen Führungsetagen an strategischer Relevanz. Bereits jetzt
stellen Großunternehmen ihre HR-Strategie sowie ihre Strukturen und Pro-
zesse im Personalbereich regelmäßig auf den Prüfstand und positionieren
sich bei Bedarf neu. Mit der Etablierung neuer Formen der Zusammenarbeit
und der Vernetzung verschwimmen in vielen Organisationen Hierarchien und
die Grenzen zwischen innen und außen. Vor allem Großunternehmen richten
sich derzeit intensiv auf die neue Arbeitswelt ein, während Teile des Mittel-
stands und der inhabergeführten Familienunternehmen hier erst noch nach-
ziehen. Dabei verspüren gerade die mittelständischen Betriebe, die ihr Ge-
schäft weltweit ausweiten und international durch Übernahmen gewachsen
sind, großen Bedarf, sich professionelle HR-Strukturen und eine strategische
Basis zuzulegen.
An diesem Punkt stellen sich die Herausgeber der vorliegenden Studie
„HR-Strategie 2020“ die Frage, wie weit der große Mittelstand und Famili-
enunternehmen auf diesem Weg bereits vorangekommen sind und woran
sie sich orientieren. Deshalb ist es das Ziel der Untersuchung, herauszu-
stellen, welche HR-strategischen Schwerpunkte der große Mittelstand und
Familienunternehmen in der D-A-CH-Region setzen und inwieweit sie sich
dabei von börsengelisteten Konzernen unterscheiden. Dafür hat FRANKFURT
BUSINESS MEDIA – der F.A.Z.-Fachverlag Top-Manager und HR-Entscheider
in 300 Unternehmen ab 400 Mitarbeitern in Deutschland, Österreich und der
Schweiz online bzw. per Telefoninterview anhand eines strukturierten Frage-
bogens zu ihrer HR-Strategie bis 2020 befragt. Zudem wurde die Perspek-
tive von Großunternehmen über neun Face-to-Face-Interviews mit HR-Ent-
scheidern in Großunternehmen eingefangen. Dementsprechend ist die Studie
zweigeteilt. Im ersten Teil finden die Leser die Aufbereitung und Analyse der
Ergebnisse der quantitativen Erhebung in 300 Unternehmen, während die
Face-to-Face-Interviews im zweiten Teil dokumentiert sind.
FRANKFURT BUSINESS MEDIA GmbH – Der F.A.Z.-Fachverlag
Cornerstone OnDemand
Hoyck Management Consultants
HR-Strategie 2020 Executive Summary 4
Inhalt Vorwort3
Executive Summary 5
Die Zukunftsfähigkeit des Mittelstands hängt vom Personal ab
Studiendesign8
Methodik und Befragtengruppe
Befragungsergebnisse: Strategie 9
HR-Strategie für eine neue Arbeitswelt
Befragungsergebnisse: Digitalisierung 14
Nachholbedarf bei der Prozessautomatisierung
Befragungsergebnisse: Investitionen und Kosteneffizienz 15
Optimierungsbedarf bei der Kosteneffizienz
Top-Entscheider im Interview 19
Ansprechpartner47
5
Executive Summary
Die Zukunftsfähigkeit des Mittelstands
hängt vom Personal ab
In die Executive Summary fließen sowohl die Er-
gebnisse der quantitativen Befragung als auch
Aussagen aus den Face-to-Face-Interviews ein.
Zukunftsaufgaben: Der Mittelstand muss seine
HR-Strukturen und HR-Prozesse in der gesamten
Organisation professionalisieren, um auch inter
„HR muss das Unternehmen
und seine Bereiche
befähigen, die Geschäfts-
Dabei steht im Fokus, herauszustellen, wie sich national weiter wachsen zu können. Die demo ziele zu e rreichen.“
der Mittelstand HR-strategisch bis 2020 aufstellt, graphische Entwicklung und die Digitalisierung Dr. Piotr Bednarczuk,
wo er den größten Handlungs- und Investitionsbe- sind die stärksten Treiber für die HR-strategische Merck KGaA (S. 38)
darf sieht und welche Megatrends die HR-Verant- Ausrichtung der Betriebe.
wortlichen beschäftigen werden. HR im Mittelstand wird sich künftig vor allem
mit den Herausforderungen auseinandersetzen,
Megatrends: Der Fachkräftemangel ist bis 2020 die die sich aus der demographischen Entwicklung für
größte Baustelle für mittelständische Unternehmen. die D-A-CH-Region ergeben. Zudem rechnen viele
Angesichts alternder Belegschaften und kürzerer Top-Manager damit, dass der Wandel der Arbeits-
Innovationszyklen drohen Know-how-Verlust und welt durch die Digitalisierung die Gesamtstrate-
Wettbewerbsnachteile. gie ihres Unternehmens und deren HR-Strategie
Der Mittelstand in Deutschland, Österreich und stark beeinflussen wird. Die HR-Verantwortlichen „Aufgrund der dezentralen
der Schweiz muss in den kommenden Jahren an sollten die eigenen Strukturen und Prozesse grup- Struktur und der starken
erster Stelle Lösungen für den wachsenden Fach- penweit und damit auch international professio- Regionen können wir für
kräftemangel finden. Kein anderes Themenfeld nalisieren und harmonisieren. Nur so können die den Nestlé-Konzern von
beschäftigt die Top-Manager in den Unternehmen zentralen HR-Funktionen mit dem rasanten Wan- einer HR-Strategie sprechen,
derzeit so intensiv wie der Personalbedarf. Bei der del der Arbeitswelt und dem eigenen Wachstum die lokale Spezifika berück-
offenen Frage nach den größten Zukunftsheraus- Schritt halten. Bislang weisen viele mittelständi- sichtigt.“
forderungen für Unternehmen insgesamt entfie- sche Betriebe im Personalressort noch Struktu- Peter Hadasch, Nestlé
len 38 Prozent aller spontanen Nennungen auf ren und Prozesse auf, die den Erfordernissen ihres Deutschland AG (S. 41)
Personalthemen. Die Entscheider im Mittelstand Kerngeschäfts nicht mehr gerecht werden. Auch
machen sich die meisten Gedanken darüber, wie wachsen Unternehmen durch Akquisitionen, ohne
sie angesichts der demographischen Entwicklung dass Doppelstrukturen in zentralen Bereichen wie
ihren Bedarf an Fachkräften künftig decken und HR konsolidiert und heterogene administrative
wie sie neue Fach- und Führungskräfte intern auf- Prozesse harmonisiert werden. Als eine Folge sol-
bauen können. cher Ineffizienzen entstehen dem Mittelstand hohe
Das Personalthema ist für viele Mittelständler Kosten in der Administration.
ebenso wie für Konzerne existenziell. Mehrere Bei der Optimierung von HR-Strukturen und „Wir stellen uns die Frage,
Top-Entscheider verweisen spontan auf das Risi- -Prozessen sind global agierende Großunterneh- wie sich die Anforderungen
ko des künftigen Know-how-Verlustes im eigenen men in der Regel deutlich weiter als mittelständi- an unsere Mitarbeiter vor dem
Betrieb aufgrund des altersbedingten Ausschei- sche Betriebe, doch nur wenige Konzerne sind bei Hintergrund von Digitalisierung
dens relevanter Funktionsträger und Führungs- der Digitalisierung ihrer HR-Prozesse up to date. und Industrie 4.0 verändern.“
kräfte. Dadurch drohen dem Mittelstand, aber Gerade große Mittelständler mit einer vierstel- Andreas Horn,
auch manchen Großunternehmen, angesichts des ligen Mitarbeiterzahl und einer breiten globalen KRONES AG (S. 32)
scharfen globalen Wettbewerbs in vielen Branchen Präsenz erleben in der Praxis immer wieder, wie
geschäftliche Nachteile. Der Mittelstand sorgt sich kompliziert und aufwendig es ist, die benötigten
insbesondere um seine Wettbewerbs- und Innova- HR-Strukturen für ein internationalisiertes Ge-
tionsfähigkeit und um Finanzierungsmöglichkeiten schäft nachholend aufzubauen.
in einem oft schwierigen weltpolitischen Umfeld.
Demgegenüber setzen sich Großunternehmen vor
allem mit der Industrie 4.0 auseinander.
HR-Strategie 2020 Executive Summary 6
„Große Unternehmen setzen Strategie: Nur knapp jedes zweite Unternehmen Tendenziell neigen kleinere Betriebe sowie in-
ihre HR-Strategie mit derselben verfügt über eine zentrale HR-Strategie, die aus der habergeführte Familienunternehmen stärker als
Energie und Bestimmtheit um Gesamtstrategie des Unternehmens abgeleitet ist Großunternehmen zu kurzen Planungshorizonten
wie für die Geschäftsstrategie.“ und einen Mehrwert für diese leistet. Angesichts von für die HR-Strategie. In mittelgroßen Organisatio-
Maria Antoniou, E.ON SE (S. 23) Industrie 4.0 gewinnt das IT-Ressort an strategischer nen mit Belegschaften ab 400 Mitarbeitern entwi-
Relevanz für den Mittelstand. ckeln die Geschäftsführung bzw. der Vorstand die
Nur etwa jedes zweite befragte mittelständi- HR-Strategie oft allein, während die Personalver-
sche Unternehmen in Deutschland, Österreich antwortlichen dort nur begrenzt in die Gestaltung
und der Schweiz verfügt bereits über eine zentra- der Strategie eingebunden sind. Hingegen sind
le HR-Strategie, die sich aus der Unternehmens- HR-Vorstände und Personalleiter im Mittelstand
strategie ableitet. Manche Unternehmen arbeiten oft für die Umsetzung der abgestimmten HR-Stra-
bislang noch mit regionalen Strategien oder mit tegie verantwortlich. Für diesen Schritt werden
spartenbezogenen Konzepten. Die wachsende tendenziell vermehrt auch Fachbereichs- und Re-
strategische Relevanz der Informationstechnolo- gionalleiter hinzugezogen.
gie aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung Anders ist die Rollenverteilung bei der Ent-
der Arbeitswelt lässt sich daran ablesen, dass wicklung und Umsetzung der HR-Strategie in
bereits jedes fünfte befragte Unternehmen eine Großunternehmen. Hier erarbeiten die HR-Ver-
IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie ab- antwortlichen häufig ein erstes Strategiekonzept,
leitet. das anschließend mit dem Vorstand bzw. der Ge-
Während deutsche und österreichische Unter- schäftsführung sowie den anderen Gremien im
nehmen häufig eine zentrale HR-Strategie ver- Unternehmen abgestimmt wird.
folgen, geben Schweizer Unternehmen gern eine
„HR bereitet die strategischen zentrale Rahmenstrategie für die Personalpla- Handlungsschwerpunkte: Der Mittelstand will
Themen konzeptionell vor und nung vor, die aber Raum für regionale Freiheiten dem Fachkräftemangel und dem Nachholbedarf in
implementiert die Programme, lässt. In deutschen Großunternehmen sind derzeit der Personalentwicklung bis 2020 mit Recruiting,
doch die Verantwortung für die zentrale wie auch dezentrale Strategieansätze an- Leadership und Talentmanagement begegnen.
Entwicklung der Mitarbeiter zutreffen. Allerdings tendieren viele Unternehmen Doch vielen Betrieben fehlt bislang die notwendige
liegt bei allen Führungskräften.“ gegenwärtig dazu, ihre HR-Strukturen und -pro- HR-Organisation, um die eigenen Ziele zu erreichen.
Kathrin Menges, Henkel AG & zesse zu harmonisieren und damit auch zu zen- Zu den wichtigsten Handlungsschwerpunkten,
Co. KGaA (S. 29) tralisieren. Für strategische Managementansätze die der Mittelstand aus seiner HR-Strategie ablei-
wie das Talentmanagement, die top-down in ei- tet, zählen die Rekrutierung von Fachkräften, eine
nem Unternehmen implementiert werden sollten, moderne Führungskultur und ein Talentmanage-
sind eine einheitliche Definition der Begriffe und ment. Damit wollen die Betriebe ihren Bedarf an
Funktionen entscheidend für eine erfolgreiche Fachkräften bedienen. Allerdings sind die meisten
gruppenweite Umsetzung. mittelständischen Betriebe derzeit kaum bereit,
ihre HR-Organisation auch strukturell so aufzu-
„Entsprechend der gruppen- Zeithorizont: Der Umbruch in der Arbeitswelt stellen, dass sie die individuellen Bedarfe decken
weiten Businessstrategie ermöglicht den Unternehmen maximal eine können. Hier arbeiten Betriebe oft mit Strukturen,
fokussiert die HR-Funktional- mittelfristige HR-Strategie mit einem Zeithorizont die ihren Geschäftszielen und ihrer Position im
strategie einen Zeitraum für die nächsten zwei bis vier Jahre. Längerfristige Markt nicht entsprechen.
von drei bis fünf Jahren.“ Personalplanungen veralten rasch und entsprechen
Asa Lautenberg, Deutsche dadurch nicht mehr dem realen Bedarf. Investitionen: Der Mittelstand investiert bis 2020
Lufthansa AG (S. 35) HR-Strategien werden von den meisten Unter- stark in die Personalentwicklung, in die IT und das
nehmen mit einem maximal mittelfristigen Zeit- Recruiting. Der Mittelstand investiert ein Viertel
horizont angelegt. Längerfristige Strategien, die seines HR-Budgets in IT.
über das Jahr 2020 hinausgehen, sind selten und Bis 2020 planen mittelständische Unterneh-
verlieren schnell ihre Relevanz für die Realität. men, vor allem in die Bereiche Weiterbildung und
Auch eine Personalplanung auf Jahressicht wird Personalentwicklung, IT und Recruiting zu inves-
dem Bedarf der meisten mittelständischen Un- tieren. Tendenziell wollen vor allem kleinere und
ternehmen nicht gerecht. Ein kurzfristiger Pla- mittlere Betriebe mehr Geld in die Gewinnung von
nungshorizont eignet sich für Betriebe in Ausnah- neuem Fachpersonal stecken. Ihre Lösung für den
mesituationen wie beispielsweise einem Merger sich verstärkenden Fachkräftemangel ist also ein
oder einer existenziellen Krise. Ausbau der Recruitingmaßnahmen.
7
Ein weiteres Investitionsziel für HR ist die In- scheiden sich dabei deutsche Unternehmen von „Wir arbeiten seit Jahren daran,
formationstechnologie. Die Unternehmen wollen Betrieben in Österreich und der Schweiz. So ist in ein gutes IT-System für HR zu
knapp ein Viertel ihrer Investitionsbudgets im Deutschland der Anteil der Unternehmen, die im schaffen, doch wir bewegen
HR-Ressort für IT ausgeben. Damit zählt dieser HR-Ressort in Zukunft einen strategischen Part- uns heute noch nicht in einer
Bereich zu den großen Budgetposten von HR ne- ner sehen, größer als in den beiden anderen Län- idealen IT-Welt.“
ben HR-Personal, strategischen HR-Maßnah- dern. Am prägnantesten bleibt bis 2020 die Rolle Hartmuth Posner,
men und HR-Administration. Eine Nachrüstung von HR als Dienstleister und Business-Partner. Freudenberg & Co. KG (S. 26)
der IT ist auch notwendig, denn in vielen mittel-
ständischen Unternehmen, aber auch in zahlrei- HR-Funktionen: Die HR-Funktionen im Mittelstand
chen Konzernen existieren in den verschiedenen leiden an ineffizienten Strukturen und Prozessen.
HR-Funktionen unterschiedliche IT-Systeme par- Der Mittelstand sieht innerhalb der eigenen
allel nebeneinander. Meistens arbeiten diese Sys- HR-Organisation noch großes Potenzial, um Pro-
teme auch unabhängig voneinander, weil keine zesse effizienter zu gestalten und Kosten zu sen-
Datenübertragung über Schnittstellen möglich ist. ken. Dazu zählen vor allem der Personaleinsatz,
Großunternehmen entschließen sich deshalb ver- die Personalführung und das Personalcontrolling.
mehrt dazu, in eine umfassende technologische Auch in anderen Funktionsbereichen räumen die
Gesamtlösung für HR zu investieren. Dadurch Unternehmen einen großen Handlungsbedarf bei
lassen sich mehr HR-Funktionen als bislang mit- der Kosteneffizienz ein.
einander vernetzen. Auch eröffnen sich dadurch
größere und qualitativ bessere Möglichkeiten für Talentmanagement: Für den Mittelstand ist Talent- „Für uns bei der adidas Gruppe
HR und für Führungskräfte generell, HR-relevante management künftig überlebenswichtig, doch häufig sind alle Mitarbeiter Talente.
Daten zu nutzen. sind die Strukturen hierfür im Aufbau begriffen. Wir legen hier also keine ex-
Kaum ein HR-Begriff wird gegenwärtig so unter- klusive, sondern eine inklusive
Erfolgsmessung: Mittelständische Betriebe schauen schiedlich definiert wie das Talentmanagement. Strategie zugrunde.“
bei der Erfolgsmessung strategischer HR-Maßnah- Die größte Gruppe der befragten Mittelständler Karen Parkin, adidas Group
men zuerst auf die Kosten. Nur wenige Handlungs- versteht Talentmanagement als das Identifizie- (S. 20)
schwerpunkte in den HR-Funktionen sind mit KPIs ren und Entwickeln interner High-Potentials. Eine
hinterlegt. andere Gruppe verwendet einen allgemeineren
Bei der Frage, wie sich Erfolg in den einzel- Begriff, nach dem Talentmanagement bedeutet,
nen Handlungsschwerpunkten entsprechend der Nachwuchskräfte zu gewinnen und zu entwickeln.
HR-Strategie messen lässt, schauen die meisten Tendenziell spielt auch die Mitarbeiterzahl eine
Mittelständler einseitig auf die Kosten. Insbe- Rolle bei der Definition. Je weniger Beschäftigte
sondere kleinere Betriebe sowie inhabergeführte ein Unternehmen hat, desto eher definiert es Ta-
Familienunternehmen greifen für die Erfolgsmes- lentmanagement als einen Managementansatz,
sung strategischer Handlungsschwerpunkte auf um alle Mitarbeiter zu fördern.
KPIs mit einem Kostenbezug zurück. Der überwie- Für viele Mittelständler hat Talentmanagement „Wir sehen regelmäßig genau
genden Mehrzahl der Unternehmen fällt es nach eine hohe Relevanz für den künftigen Geschäfts- hin, für welche Unternehmens-
wie vor schwer, HR-Prozesse und -Leistungen an- erfolg der Organisation und sollte daher in die bereiche und Karrieren sich ein
hand konkreter Zahlen zu bewerten. In Deutsch- Gesamtstrategie des Unternehmens wie auch in Talent empfiehlt.“
land leisten sich bisher vor allem Großunterneh- die HR-Strategie integriert werden. Doch gerade Gregor Karolus, Springer Nature
men umfangreiche IT-Systeme, die eine möglichst im Mittelstand – ganz im Gegensatz zu Großun- (S. 44)
umfassende Datenerfassung und Datenanalyse ternehmen – fehlen dafür Strukturen und Kon-
für HR ermöglichen. zepte. Idealerweise ist Talentmanagement ein
festes Element der Unternehmensstrategie, um
Rolle von HR: Im Mittelstand ist HR mehr Dienst die langfristige Versorgung des Unternehmens
leister und Business-Partner als strategischer mit Führungskräften und Experten sicherzustel-
Partner. Doch je wichtiger HR-Themen für die Unter- len. Insbesondere mittelständische Betriebe und
nehmensstrategie werden, desto mehr übernehmen inhabergeführte Familienunternehmen benötigen
HR-Verantwortliche die Rolle strategischer Partner. einen Bestand an Nachwuchskräften für heraus-
Ungeachtet des Bedarfs an Investitionen und an ragende Positionen, um Nachfolgeregelungen
neuen Strukturen soll HR in den meisten mittel- langfristig und besser vorbereiten und durchfüh-
ständischen Unternehmen auch in Zukunft keine ren zu können.
strategische Rolle übernehmen. Allerdings unter-
HR-Strategie 2020 Studiendesign 8
Studiendesign
Methodik und Befragtengruppe
D ie vorliegende Studie basiert auf zwei Befra-
gungen: einer quantitativen Befragung von
300 Unternehmen, die mindestens 400 Mitarbeiter
Sitz der befragten Unternehmen
(in % der befragten Unternehmen)
bzw. einen Jahresumsatz von mindestens 50 Mil-
Schweiz
lionen Euro haben, und einer qualitativen Befra-
gung von neun Top-HR-Managern in ausgewähl- Österreich
8,3
ten Großunternehmen in Face-to-Face-Interviews. 9,3
Die Feldphase der quantitativen Erhebung lag
im Zeitraum vom 18. Januar bis 29. April 2016. Die
Erhebung erfolgte durch computergestützte Webin-
terviews (CAWI) bzw. per Telefoninterview auf der
82,4
Basis eines strukturierten Fragebogens. Befragt
Deutschland
wurden 300 Top-Entscheider in Unternehmen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz. Die Daten Quelle: Frankfurt Business Media.
stammen aus der Personen- und Unternehmens-
datenbank der FRANKFURT BUSINESS MEDIA und
wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt.
Die Teilnehmer an der quantitativen Erhebung Größe der befragten Unternehmen
sind Leiter bzw. Mitglieder von Geschäftsführung nach Mitarbeitern
bzw. Vorstand (60,7 Prozent), Leiter HR bzw. Per- (in % der befragten Unternehmen)
sonal bzw. HR-Ressort (33,3 Prozent) und sonstige
Entscheider in den Unternehmen (6 Prozent). ab 5.000 400 bis unter
Mitarbeiter 500 Mitarbeiter
Die Unternehmen, denen die befragten Personen 29,5
34,3
angehören, unterteilen sich nach der Zahl der Mit-
arbeiter wie folgt: 29,5 Prozent beschäftigen mehr
als 5.000 Mitarbeiter, 36,1 Prozent haben zwischen
500 und weniger als 5.000 Mitarbeitern, und 34,3
Prozent weisen 400 bis unter 500 Mitarbeiter auf. 36,1
82,4 Prozent der befragten Unternehmen haben 500 bis unter 5.000 Mitarbeiter
ihren Sitz in Deutschland, 9,3 Prozent in Österreich Quelle: Frankfurt Business Media.
und 8,3 Prozent in der Schweiz.
Bei 21,3 Prozent der befragten Unternehmen
handelt es sich um inhabergeführte Familienun-
ternehmen. Funktion der befragten Top-Entscheider
Neun Großunternehmen wurden exemplarisch (in % der befragten Unternehmen)
von den drei Studienherausgebern für die Face-
sonstige Entscheider
to-Face-Interviews ausgewählt. Das kleinste die-
ser Unternehmen beschäftigt 13.000 Mitarbeiter. 6,0
Die Gesprächspartner waren jeweils HR-Entschei-
Leiter HR
der, die wesentlich für die Entwicklung und Umset- bzw.
zung der HR-Strategie in ihren Unternehmen zu- Personal 33,3
bzw. 60,7
ständig sind. Die Face-to-Face-Interviews fanden HR-Ressort
im Zeitraum vom 23. März bis 17. Mai 2016 statt. Die Leiter bzw.
Mitglieder von
Basis der offenen Interviews waren zum einen der- Geschäfts-
selbe Fragebogen, der der quantitativen Erhebung führung bzw.
Vorstand
zugrunde lag, zum anderen einzelne ausgewählte Quelle: Frankfurt Business Media.
Vorabergebnisse der quantitativen Erhebung.
9
Befragungsergebnisse: Strategie
HR-Strategie für eine neue Arbeitswelt
P ersonalfragen stehen für die Unternehmen an
erster Stelle der Herausforderungen bis 2020.
38 Prozent aller spontanen Nennungen betref-
fluss auf die strategische Ausrichtung der Unter-
nehmen haben werden.
Im Detail zeigt sich, dass vor allem Großunter-
fen HR-Themen. Dabei ragen die Gewinnung und nehmen ab 5.000 Mitarbeiter besonders viele der
Bindung von Fachkräften mit 20,7 Prozent heraus. Megatrends bei der Entwicklung ihrer HR-Stra-
Damit haben Unternehmen aller Größen und aus tegie berücksichtigen. So spielt die Internationa-
allen drei Ländern zu kämpfen, wobei insbesonde- lisierung für größere Unternehmen eine deutlich
re mittelständische Betriebe angeben, nur schwer
alle vakanten Stellen und Ausbildungsplätze ad-
äquat besetzen zu können. 7,1 Prozent aller Nen- Die größten Herausforderungen für die befragten Unternehmen
nungen entfallen auf Aspekte, die die Entwicklung bis 2020 (in %; n = 523 ungestützte Nennungen)1)
von Mitarbeitern und Führungskräften betreffen.
Darunter geben die Befragten häufig das Stich- Personal gewinnen und binden
20,7
wort Leadership an. 6,1 Prozent der Nennungen
betreffen die demographische Entwicklung. Geschäftliches Wachstum im Wettbewerbsumfeld
13,2
Weitere große Herausforderungen sind das ge-
schäftliche Wachstum in einem schwierigen, oft Digitalisierung, Industrie 4.0, IT
8,8
globalen Wettbewerb (13,2 Prozent). Dahinter fol-
gen die Themen IT und Digitalisierung (8,8 Pro- Finanzierung, Kostenmanagement
7,8
zent). Fast ebenso häufig nennen die Befragten
Herausforderungen in der Finanzierung und bei Entwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften
7,1
Kosten. Tendenziell drücken den Mittelstand die
Themen Wachstum, Wettbewerb, Finanzierung Demographische Entwicklung
6,1
und Kosten besonders stark, während sich Groß-
unternehmen stärker mit Megatrends wie der Di- Innovationen
5
gitalisierung auseinandersetzen müssen.
1) Maximal drei Nennungen möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
Megatrends beeinflussen die HR-Strategie
Von den Unternehmen, die generell eine HR-
Strategie haben, gehen 47 Prozent davon aus,
dass vor allem die demographische Entwicklung Externe Faktoren und Trends beeinflussen die HR- und Unter-
ihre strategische Ausrichtung bis 2020 beeinflus- nehmensstrategie bis 2020 (in % der befragten Unternehmen)1)
sen wird. Diesen Trend sieht jeweils ein ungefähr
gleich großer Anteil der Unternehmen in den drei Demographische Entwicklung
47,0
Ländern. Ähnlich einheitlich sind die Standpunkte
der kleineren, mittleren und größeren Unterneh- Digitalisierung
40,7
men. Alle drei Gruppen geben jeweils mehrheit-
lich an, dass die demographische Entwicklung Internationalisierung
35,7
der wichtigste Einflussfaktor für ihre HR-Strategie
ist. Wertewandel
28,0
Des Weiteren wird, nach Einschätzung der Un-
ternehmen, die Digitalisierung die Unternehmens- Nachhaltigkeit
24,3
und HR-Strategie stark beeinflussen (40,7 Pro-
zent). Neben diesen beiden Haupttrends gibt es Sonstige Faktoren
3,7
mit der Internationalisierung (35,7 Prozent), dem
Wertewandel (28 Prozent) und der Nachhaltigkeit 1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
(24,3 Prozent) drei weitere Trends, die einen Ein-
HR-Strategie 2020 Befragungsergebnisse 10
wichtigere Rolle im Hinblick auf die HR-Strategie
als für kleinere und mittlere Betriebe. Gerade klei- Was Unternehmen aus der Gesamt
nere Organisationen verzichten bei ihrer HR-Stra- strategie ableiten
tegie auf eine konkrete internationale Planung. (in % der befragten Unternehmen)1)
Von der Unternehmensstrategie zur HR-Strategie keine Angabe
unterschiedliche
Ein großer Teil der Unternehmen hat eine zen- spartenbezogene
6,0 zentrale
trale Gesamtstrategie für HR. 47,3 Prozent von Personal- Gesamt-
strategien 11,0
ihnen geben an, aus ihrer Unternehmensstrategie strategie
für HR
eine zentrale HR-Strategie abzuleiten. Hier dif-
15,0 47,3
ferenzieren sich kleinere Betriebe mit bis zu 500 unterschied-
liche regionale
Mitarbeitern und größere Unternehmen deutlich. Personal-
Während nur jeder zweite kleinere Betrieb eine strategien für
einzelne Länder 20,7
separate HR-Strategie besitzt, weisen bis zu 90 oder Gebiete
Prozent der größeren Unternehmen ein solches IT-Strategie
Konzept auf. Regionale und spartenbezogene Per-
1) Mehrfachantworten möglich.
sonalstrategien sind mit 15 Prozent bzw. 11 Prozent Quelle: Frankfurt Business Media.
in der Befragtengruppe weniger verbreitet. Die
wachsende strategische Relevanz der Informati-
onstechnologie aufgrund der Digitalisierung lässt HR-Strategie erarbeiten und umsetzen
sich daran ablesen, dass 20,7 Prozent der Unter- Für die Erarbeitung der HR-Strategie sind in den
nehmen eine IT-Strategie aus der Unternehmens- Unternehmen in erster Linie der Vorstand bzw. die
strategie ableiten. Geschäftsführung sowie der HR-Vorstand bzw.
Schweizer Unternehmen lassen im Vergleich der Personalleiter zuständig. 45,3 Prozent der
zu den Unternehmen aus den anderen Ländern Unternehmen geben an, dass bei ihnen Vorstand
häufiger neben einer zentralen HR-Strategie auch bzw. Geschäftsführung gemeinsam die HR-Stra-
regionale Strategien zu. Umgekehrt überwiegen in tegie ausarbeiten. In fast ebenso vielen Unterneh-
Österreich zentrale HR-Strategien, während nur men (43,7 Prozent) ist der HR-Vorstand bzw. der
selten regionale Spezifikationen zugelassen sind. Personalleiter dafür zuständig. Hingegen spielen
die Leiter oder andere Führungskräfte einzelner
Fachbereiche (10,3 Prozent) sowie die regionalen
Wer die HR-Strategie erarbeitet und umsetzt Leiter (6 Prozent) in den meisten Unternehmen
(in % der befragten Unternehmen)1) keine prägende Rolle für die Entwicklung der
HR-Strategie.
45,3
43,7 44,3 Die Detailanalyse offenbart deutliche Unter-
M Strategie erarbeiten schiede zwischen kleineren Betrieben mit 400
M Strategie umsetzen
bis unter 500 Mitarbeitern einerseits und mittle-
ren und größeren Unternehmen ab 5.000 Mitar-
beiter andererseits. So entscheiden in der über-
wiegenden Zahl der kleineren Betriebe vor allem
23,3
die Geschäftsführung bzw. der Vorstand über die
HR-Strategie, während die Leitung des HR-/Per-
18,7 sonalressorts nur in einem Teil der Betriebe stra-
tegisch mitreden darf. Daran zeigt sich, dass HR in
11,7 kleineren Betrieben zumeist noch nicht als strate-
10,3
gischer Partner akzeptiert ist.
6,0 Bei der Umsetzung der HR-Strategie bietet sich
1,7 ein vollkommen anderes Bild. Für die Implemen-
0,7
tierung sind insgesamt vor allem die HR-Vor-
Vorstand bzw. HR-Vorstand bzw. Leitung bzw. regionale sonstige
Geschäfts- Personalleiter ührungskräfte
F Leitung Personen
stände und Personalleiter verantwortlich (44,3
führung der Fachbereiche Prozent). Hingegen halten sich Vorstand und Ge-
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
schäftsführung dabei zurück (23,3 Prozent). Nur in
kleineren Betrieben engagieren sich die meisten11
Top-Manager auch bei der Implementierung. Grö-
ßer als bei der Entwicklung der HR-Strategie ist Handlungsschwerpunkte, die die Unternehmen aus der
die Rolle der Fachbereichs- und Regionalleiter bei HR-Strategie ableiten (in % der befragten Unternehmen)1)
der Umsetzung (18,7 bzw. 11,7 Prozent).
Recruiting von Fachkräften
42,7
Zeitlicher Planungshorizont für die HR-Strategie
Die meisten Unternehmen planen ihre HR-Stra- Führungskultur
41,7
tegie mit einem mittelfristigen Zeithorizont. Rund
acht von zehn Unternehmen (79,8 Prozent) geben Talentmanagement
39,0
an, die eigene HR-Strategie für einen Zeitraum bis
maximal 2020 anzulegen. Nur 12,1 Prozent der Un- Employer Branding
31,7
ternehmen planen langfristig über das Jahr 2020
hinaus. Umgekehrt fahren lediglich 8,1 Prozent bei Demographie- und Gesundheitsmanagement
22,0
ihrer HR-Strategie und der damit verbundenen
Zielsetzung auf Sicht, indem sie stets allein für das HR-Organisation optimieren
21,0
laufende Jahr planen. Unter diesen Unternehmen
finden sich tendenziell eher kleinere und mittle- Performance Management
19,0
re Betriebe mit 400 bis unter 5.000 Mitarbeitern
sowie inhabergeführte Familienunternehmen. In HR-Prozesse digitalisieren
18,7
Großunternehmen dominiert ein mittelfristiger
Planungshorizont. Kosteneffizienz
18,0
Abgeleitete Handlungsschwerpunkte Workforce-Planning
18,0
Aus ihrer HR-Strategie leiten die befragten Un-
ternehmen verschiedene Handlungsschwerpunkte 1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
ab. Besonders wichtig sind den Unternehmen die
Rekrutierung von Fachkräften (42,7 Prozent) sowie
eine auf die HR-Strategie abgestimmte Führungs- Alle weiteren Handlungsschwerpunkte haben
kultur (41,7 Prozent). Auch das Talentmanagement jeweils eine deutlich geringere Relevanz für die
(39 Prozent) ist ein wichtiges Handlungsfeld, das Unternehmen. Nur etwa jeder fünfte befragte
aus der HR-Strategie abgeleitet wird. Noch rund Entscheider nennt das Demographie- und Ge-
ein Drittel (31,7 Prozent) der Unternehmen nennt sundheitsmanagement als Schwerpunkt, der aus
das Employer Branding, also die Positionierung der HR-Strategie abgeleitet wird (22 Prozent).
als attraktiven Arbeitgeber, im Zusammenhang Darunter sind tendenziell mehr kleinere und
mit der HR-Strategie. mittlere Unternehmen mit 400 bis unter 5.000
Mitarbeitern. Die relativ geringe Relevanz, die die
Unternehmen in ihrer HR-Strategie dem Demo-
Planungshorizont für HR-Strategien graphiemanagement beimessen, steht im Wider-
(in % der befragten Unternehmen)1) spruch zu den oben beschriebenen Ergebnissen,
dass die Top-Entscheider in der demographischen
langfristig kurzfristig
(über das Jahr
Entwicklung und ihren Auswirkungen einen Mega-
(nur für das laufende Jahr)
2020 hinaus) trend für das eigene Unternehmen und die eigene
12,1 8,1 Personalplanung sehen.
Noch weniger Unternehmen leiten aus ihrer
HR-Gesamtstrategie einen Handlungsbedarf bei
der Optimierung ihrer HR-Organisation (21 Pro-
zent), beim Performance-Management und bei
der Digitalisierung von HR-Prozessen ab (jeweils
79,8 rund 19 Prozent). Vor allem hinken kleinere und
mittelfristig (bis maximal 2020) mittlere Unternehmen bei der Internationalisie-
rung der HR-Organisation hinterher, während fast
1) Segment „keine Antwort“ herausgerechnet.
Quelle: Frankfurt Business Media.
jedes zweite größere Unternehmen dies als strate-
gisches Ziel nennt.HR-Strategie 2020 Befragungsergebnisse 12
fangreiche IT-Tools, die eine umfassende Daten-
Unternehmen schauen vor allem auf die Kosten erfassung und Datenanalyse für HR ermöglichen.
(Kenngrößen, mit denen die Unternehmen den Erfolg ihrer Hand- Den höchsten Wert erreicht noch die Rekrutierung
lungsschwerpunkte messen; in % der befragten Unternehmen)1) von Fachkräften, die 14,7 Prozent der Unterneh-
men konkret mit Erfolgsmesszahlen hinterlegen.
Kosteneffizienz Dabei bietet gerade das Recruiting einfache Mög-
23,0
lichkeiten der Erfolgsmessung anhand belastba-
Recruiting von Fachkräften rer Zahlen.
14,7
Auch die Ergebnisse beim Performance-Ma-
Performance Management nagement, beim Talentmanagement und beim De-
14,3
mographie- und Gesundheitsmanagement misst
Talentmanagement nur etwa jedes siebte Unternehmen anhand kon-
13,0
kreter Erfolgskennzahlen. Gerade beim Demogra-
Demographie- und Gesundheitsmanagement phie- und Gesundheitsmanagement geben mehr
12,3
Befragte aus kleineren und mittleren Betrieben
Führungskultur als aus größeren Unternehmen an, die Ergebnisse
9,3
zu messen. Häufig handelt es sich beispielsweise
Workforce-Planning im Gesundheitsmanagement um die Entwicklung
8,0
der Arbeitsunfähigkeitstage in der Belegschaft.
HR-Prozesse digitalisieren
7,3
Ziele der Umstrukturierung der HR-Organisation
HR-Organisation optimieren Wenn Unternehmen ihre HR-Organisation um-
5,7
strukturieren, haben sie vor allem das Ziel, die
Employer Branding Qualität zu steigern (6 Prozent), Prozesse zu op-
5,0
timieren bzw. zu standardisieren (5,3 Prozent)
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
oder sie passender auf die Unternehmens- bzw.
HR-Strategie auszurichten (5,3 Prozent). 4,3 Pro-
zent erhoffen sich auch, dass die HR-Arbeit einen
Kenngrößen für die Erfolgsmessung größeren Wertbeitrag leistet. 3,7 Prozent wollen
Um den Erfolg ihrer Handlungsschwerpunk- darüber ihre Kosten weiter reduzieren.
te, die aus der HR-Strategie abgeleitet werden,
zu messen, schauen die Unternehmen vor allem
auf die Kosten: Etwa ein Viertel (23 Prozent) der
Unternehmen gab an, den Erfolg der eigenen
HR-Strategie und der daraus abgeleiteten Hand-
lungsschwerpunkte anhand der entstehenden Rolle und Selbstverständnis des
Kosten zu beurteilen. Die Detailanalyse offenbart, HR-Bereichs werden sich verändern
dass hinsichtlich der Mitarbeiterzahl alle Unter- (geplante Stärke der Veränderung in HR,
gruppen am häufigsten auf die Kosten als Mess- um die HR-Strategie optimal umzusetzen;
größen schauen. Gerade kleinere und mittlere in % der befragten Unternehmen)1)
Betriebe mit 400 bis unter 5.000 Mitarbeitern so-
wie inhabergeführte Familienunternehmen ziehen
sehr stark sehr geringfügig
für die Erfolgsmessung von strategischen Hand-
7,9 7,9
lungsschwerpunkten diverse KPIs mit Kostenbe-
zug hinzu.
Die weiteren Kennziffern spielen in der Unter- eher
nehmenspraxis bislang nur eine untergeordnete 37,2 geringfügig
Rolle. Daran lässt sich ablesen, dass sich die über- 47,0
eher stark
wiegende Mehrheit der befragten Unternehmen
noch immer damit schwertut, HR-Prozesse und
-Leistungen anhand konkreter Zahlen zu bewer-
1) Segment „keine Antwort“ herausgerechnet..
ten. In Deutschland leisten sich bisher nur einige Quelle: Frankfurt Business Media.
DAX-Unternehmen wie Henkel und Merck um-13
Veränderung der eigenen HR-Organisation
Um die HR-Strategie optimal umzusetzen bzw. Kernrollen, die das HR-Ressort bis
zu unterstützen, sollen sich nach Angaben der 2020 in erster Linie einnehmen soll
Unternehmen die Rolle und das Selbstverständ- (in % der befragten Unternehmen)1)
nis des HR-Bereichs verändern. Fast die Hälfte
der Unternehmen (47 Prozent) erwartet eine eher Dienstleister
32,7
starke Veränderung der eigenen HR-Organisation
in den kommenden Jahren. Knapp 8 Prozent der Business Partner
31,7
Befragten rechnen mit einer sehr starken Verän-
derung der HR-Organisation. Tendenziell gehen Berater
27,7
die Erwartungen der Unternehmen in den drei
Ländern in die gleiche Richtung. Strategischer Partner
26,0
Mehr als ein Drittel der Befragten (37,2 Prozent)
geht von einer eher geringfügigen Veränderung im Experte
24,7
eigenen HR-Ressort aus. Weitere 7,9 Prozent er-
warten einen nur sehr geringfügigen Wandel. Ins-
1) Mehrfachantworten möglich.
gesamt ist davon auszugehen, dass auf den Mit- Quelle: Frankfurt Business Media.
telstand eine stärkere Veränderung zukommt. Die
Antworten lassen den Schluss zu, dass jedes zwei-
te befragte Unternehmen größeren Bedarf sieht, tendenziell ein Unterschied zwischen den Unter-
die eigene HR-Organisation in den kommenden nehmen in Deutschland einerseits und denen in
Jahren umzubauen und die Strukturen dem sich Österreich und der Schweiz andererseits. So ist
verändernden Umfeld anzupassen. Offensichtlich der Anteil der Unternehmen, die in HR in Zukunft
herrscht innerhalb mindestens jedes zweiten Un- einen strategischen Partner sehen, in Deutsch-
ternehmens ein größerer Umbaubedarf vor. Dabei land größer als in den beiden anderen Ländern.
sehen sowohl kleinere Mittelständler als auch Am prägnantesten werden auch in den kom-
Großunternehmen Anlass zu handeln. menden Jahren die Rollen von HR als Dienstleis-
ter (32,7 Prozent) und als Business-Partner (31,7
Rolle des HR-Ressorts in der Organisation Prozent) bleiben. Gerade Großunternehmen ab
Ungeachtet des Bedarfs an Investitionen und 5.000 Mitarbeiter sehen den HR-Bereich bis 2020
an neuen Strukturen, soll HR in den meisten Un- vor allem in dieser Funktion. Zudem wird der HR-
ternehmen in Zukunft weniger eine strategische Bereich verstärkt die Rolle eines Beraters (27,7
Rolle übernehmen. Nur 26 Prozent der befragten Prozent) sowie die eines Experten (24,7 Prozent)
Top-Entscheider sehen HR in den kommenden übernehmen. Diese Funktionen werden in mittle-
Jahren auf dem Weg zu einem strategischen Part- ren und größeren Unternehmen ab 5.000 Mitarbei-
ner. Das gilt für die meisten Unternehmen über ter tendenziell verstärkt dem HR-Ressort zuge-
alle Größengruppen hinweg. Dagegen zeigt sich schrieben.HR-Strategie 2020 Befragungsergebnisse 14
Befragungsergebnisse: Digitalisierung
Nachholbedarf bei der Prozessautomatisierung
D ie einzelnen HR-Funktionsbereiche unterschei-
den sich deutlich voneinander hinsichtlich des
Grads der Digitalisierung. Besonders groß ist der
Gewünschte Merkmale von IT-Tools,
um HR-Prozesse wirkungsvoll
Nachholbedarf im Bereich der Personalführung. zu unterstützen
Hier haben bislang lediglich 8,7 Prozent aller be- (in % der befragten Unternehmen)1)
fragten Unternehmen die entsprechenden Prozes-
se bereits automatisiert, während über 52 Prozent Kosteneffizienz
gute Visualisierung
der Unternehmen dort erst im Stadium der Doku- Compliance, 3,0
Benutzer-
Transparenz freundlichkeit,
mentation sind. Ähnlich sieht die Verteilung bei der 3,3 einfache
10,3
Personalbetreuung aus, wo erst 9 Prozent der Un- Anwendung
bedarfs- 36,5
ternehmen ihre Prozesse automatisiert haben. gerechte 17,0
In der Detailanalyse zur Personalführung fällt Funktio-
nalität
auf, dass kleinere Betriebe mit 400 bis unter 500
Mitarbeitern bei der Automatisierung dieser Pro- 29,9
zesse ähnlich weit sind wie mittlere und große Un-
Schnittstellenkompatibilität,
ternehmen. Ein ähnliches Bild bietet der Vergleich Integrationsfähigkeit, Modularität
zwischen inhabergeführten Betrieben und Unter-
1) Mehrfachantworten möglich.
nehmen, die nicht inhabergeführt sind. Auch dort Quelle: Frankfurt Business Media.
offenbaren die kleineren Familienunternehmen
im Hinblick auf die Prozessautomatisierung im
Bereich Personalführung keinen Rückstand. Den Einfache Anwendung gewünscht
höchsten Grad der Automatisierung unter allen Bei der Frage nach den gewünschte Merkmalen
Funktionsbereichen weist das HR-Controlling mit von IT-Tools, mit denen Unternehmen ihre HR-Pro-
30,7 Prozent aller Unternehmen auf. In diesem Be- zesse wirkungsvoll unterstützen können, konzen-
reich fallen kleinere Betriebe mit 400 bis unter 500 trieren sich die insgesamt sehr unterschiedlichen
Mitarbeitern gegenüber größeren Unternehmen und individuellen Antworten auf drei Themengrup-
deutlich ab. Fast jedes zweite Unternehmen ab 500 pen. Mit 36,5 Prozent vereinen die Antworten, die
Mitarbeiter, das bereits mit der Digitalisierung be- sich unter den Stichworten Benutzerfreundlichkeit
gonnen hat, hat das HR-Controlling automatisiert. und einfache Anwendung zusammenfassen las-
sen, das größte Segment auf sich.
Die zweitgrößte Gruppe konzentriert sich auf die
Aktueller Stand der Digitalisierung Kompatibilität von IT-Tools. So lassen sich knapp
von Prozessen im Funktionsbereich 30 Prozent aller Antworten dem Bereich mit den
Personalführung Schlagworten Integrationsfähigkeit, Modularität
(in % der befragten Unternehmen) und Schnittstellenkompatibilität zuordnen (29,9
Prozent). Zu diesen Punkten nennen die befrag-
Prozesse sind
automatisiert. ten Entscheider oftmals auch ganz individuelle
8,7 Prozesse sind Bedarfe entsprechend der eigenen IT-Infrastruk-
dokumentiert. tur. Damit grenzt dieses Segment an ein anderes
Sammelbecken an. 17 Prozent der befragten Un-
ternehmen nennen spontan verschiedene Aspekte
38,8 52,4
rund um die bedarfsgerechte Funktionalität von
IT-Systemen. Mit 10,3 Prozent führen die Unter-
Prozesse sind nehmen weitere Aspekte an, die die Themen Com-
standardisiert.
pliance und Transparenz betreffen. Es fällt auf,
Quelle: Frankfurt Business Media.
dass nur 3,3 Prozent aller Antworten die Forde-
rung nach Kosteneffizienz aufwerfen.15
Befragungsergebnisse: Investitionen und Kosteneffizienz
Optimierungsbedarf bei der Kosteneffizienz
U m ihre strategischen HR-Ziele zu erreichen,
planen viele der Mittelständler, in den kom-
menden Jahren bis 2020 stark zu investieren.
Das Gros der Investitionen fließt in Weiterbildung und
Personalentwicklung (Bereiche, in die Unternehmen bis 2020
besonders stark investieren, um ihre strategischen HR-Ziele
Investitionen in HR zu erreichen; in % der befragten Unternehmen)1)
Die Investitionen werden insbesondere in die
Bereiche Weiterbildung und Personalentwick- Weiterbildung, Personalentwicklung
43,7
lung fließen. Mit 43,7 Prozent liegt auf diesem
HR-Kernbereich in den kommenden Jahren das IT
23,3
Hauptaugenmerk der Unternehmen. Insbesonde-
re kleinere und mittlere Betriebe mit 400 bis unter Recruiting
23,3
5.000 Mitarbeitern geben an, dass sie gerade dort
investieren wollen. Weiterbildungsangebote sind HR-Marketing
15,0
ohnehin im Mittelstand der am häufigsten angebo-
tene Benefit. Auch für Großunternehmen ab 5.000 interne HR-Experten
7,0
Mitarbeiter sind Weiterbildung und Personalent-
wicklung das wichtigste Investitionsziel. Damit 1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
vollziehen die Arbeitgeber den nächsten Schritt
hin zum lebenslangen Lernen für ihre Mitarbei-
ter. Zugleich unterstreicht der hohe Anteil bei den Ein weiteres Investitionsziel ist die IT (23 Pro-
Investitionen, dass die Unternehmen ihren Perso- zent). Tendenziell planen vor allem mittlere Unter-
nalbedarf in erster Linie durch die Gewinnung und nehmen mit 500 bis unter 5.000 Mitarbeitern, dort
interne Entwicklung junger Nachwuchskräfte und zu investieren. Für andere Bereiche wie HR-Mar-
Talente decken wollen. keting, neue HR-Experten oder Outsourcing wollen
Dagegen spielt das Recruiting als Investitions- die meisten Unternehmen weniger Geld ausgeben.
ziel eine zweitrangige Rolle. So geben 23,3 Prozent
der befragten Unternehmen an, besonders stark Verteilung der Investitionsbudgets für HR
in die Gewinnung neuer Mitarbeiter investieren zu Die Investitionsbudgets für das HR-Ressort wer-
wollen. Ähnlich sieht es bei Investitionen in die IT den im Wesentlichen durch vier große Bereiche
aus. geprägt: HR-Personal (32,1 Prozent als Mittelwert
Die Detailanalyse zeigt, dass tendenziell vor
allem kleinere und mittlere Betriebe mit 400 bis
unter 5.000 Mitarbeitern mehr Geld für die Gewin- Verteilung des jährlichen
nung von neuem Personal in die Hand nehmen Investitionsbudgets für das HR-Ressort
wollen. Offensichtlich erreichen viele Betriebe (Mittelwerte, in %)
derzeit über die bislang genutzten Tools und Ka-
sonstiges
näle nicht mehr die Kandidaten in ausreichender
Zahl und Kompetenz, die sie benötigen. Zudem HR- 9,8
Administration HR-Personal
wächst mit der zunehmenden Alterung der Be-
32,1
legschaften das Risiko, dass relevantes Wissen 17,3
verloren gehen kann. Gerade Top-Entscheider aus
dem Mittelstand haben bei der Eingangsfrage die-
ser Erhebung als Herausforderung für die kom- 19,0
21,7
menden Jahre den Know-how-Transfer genannt, strategische
HR-Maßnahmen
da wohl eine relevante Zahl älterer Mitarbeiter in IT
Schlüsselpositionen in absehbarer Zeit altersbe- Quelle: Frankfurt Business Media.
dingt ausscheiden wird.HR-Strategie 2020 Befragungsergebnisse 16
Kosteneffizienz
HR-Bereiche mit Potenzial für höhere Kosteneffizienz Die Unternehmen sehen in mehreren Bereichen
(in % der befragten Unternehmen)1) ihrer HR-Organisation noch großes Potenzial für
Einsparungen. Dazu zälen sie in erster Linie den
Personaleinsatz Bereich Personaleinsatz (17,3 Prozent), Personal-
17,3
führung und Personalcontrolling (jeweils 17 Pro-
Personalführung zent). Noch kosteneffizienter lassen sich demnach
17,0
auch das Vergütungsmanagement (15,7 Prozent),
Personalcontrolling die Personalplanung (15 Prozent) und Personal-
17,0
entwicklung (13 Prozent) verwalten. Weitere Nen-
Vergütungsmanagement nungen entfallen auf das Recruiting (11 Prozent)
15,7
und die Personalbetreuung (10,3 Prozent).
Personalplanung Die Detailanalyse zeigt, dass die kleineren Unter-
15,0
nehmen mit 400 bis unter 5.000 Mitarbeitern über
Personalentwicklung fast alle Antwort-Items hinweg einen deutlich grö-
13,0
ßeren Handlungsbedarf bei der Kosteneffizienz er-
Recruiting kennen, während sich die größeren Unternehmen
11,0
ab 5.000 Mitarbeiter überall gut aufgestellt sehen.
Personalbetreuung Den größen Handlungsbedarf sehen die kleine-
10,3
ren Betriebe beim Vergütungsmanagement. Of-
1) Mehrfachantworten möglich. Quelle: Frankfurt Business Media.
fensichtlich planen weitere Mittelständler, diesen
Funktionsbereich über IT-Tools zu automatisieren
oder ihn an externe Dienstleister auszulagern. Das
aller befragten Unternehmen), IT (21,7 Prozent), gilt wohl auch für das Personalcontrolling. Auf-
strategische HR-Maßnahmen (19 Prozent) und fallend ist, dass ein Teil der Mittelständler nicht
HR-Administration (17,3 Prozent). mit der Kostenstruktur für die Personalführung
Die Detailanalyse zeigt, dass vor allem mittle- zufrieden ist. Neben den kleineren Betrieben wei-
re und größere Unternehmen ab 500 Mitarbeiter sen auch mittlere Betriebe mit 500 bis unter 5.000
größere Budgetanteile für das HR-Personal vor- Mitarbeitern Optimierungspotenzial bei den Kosten
sehen (37,3 Prozent bzw. 34,2 Prozent). Hingegen für verschiedene HR-Bereiche auf.
beträgt der entsprechende Mittelwert für kleinere
Betriebe mit 400 bis unter 500 Mitarbeitern sowie Effizienzmessung
für inhabergeführte Familienbetriebe jeweils nur Wie messen die Unternehmen die Effizienz der
25,2 Prozent. Diese Arbeitgeber beschäftigen of- einzelnen HR-Funktionen und -prozesse? 31,2 Pro-
fensichtlich deutlich kleinere HR-Teams. zent der Unternehmen, die auf diese Frage antwor-
Bei den Anteilen am Investitionsbudget für die IT ten, geben an, sie würden keine Effizienzprüfung
ist keine so große Streuung zu verzeichnen. Dort anhand von Key Performance Indicators (KPIs)
weisen Unternehmen aller Größen jeweils Werte durchführen. Zu dieser Gruppe zählen vor allem
von rund 22 Prozent auf. Ähnlich sieht es bei den kleinere Betriebe mit 400 bis unter 500 Mitarbei-
strategischen HR-Maßnahmen bei einer Spanne tern, aber auch mittelgroße Unternehmen mit bis
von knapp 18 bis über 20 Prozent aus. Hier fällt zu 5.000 Mitarbeitern. Dagegen ist unter den Groß-
auf, dass inhabergeführte Familienunternehmen unternehmen ab 5.000 Mitarbeiter der Anteil am
mit fast 21 Prozent einen tendenziell überdurch- größten, der ganze Funktionsbereiche mit KPIs
schnittlichen Anteil aufweisen. Noch stärker ra- hinterlegt.
gen Familienunternehmen bei den Investitionen Insgesamt geben 27,6 Prozent aller Befragten
in die HR-Administration hervor (20 Prozent ver- an, nur vollständige HR-Funktionsbereiche an-
sus 15,9 Prozent aller anderen Unternehmen). hand von KPIs zu messen. Eine kleine Minderheit
Die Differenz zwischen den Investitionsanteilen von 6,5 Prozent hat nach eigenen Angaben jeden
in HR-Personal und HR-Administration bei inha- der eigenen HR-Prozesse mit KPIs versehen. Die
bergeführten Familienbetrieben ist wohl darauf Detailanalyse gibt aufgrund der Streuung der Er-
zurückzuführen, dass diese Organisationen einen gebnisse keinen genauen Aufschluss darüber, ob
Teil ihrer Personalarbeit an externe Dienstleister diese Praxis in einer Unternehmensgruppe häufi-
outsourcen. ger anzutreffen ist. Einige spontane Antworten von17
Effizienzmessung von HR-Funktionen Auswahl an genutzten KPIs1) für die
(in % der befragten Unternehmen)1) Effizienzmessung (Anzahl der spontanen
Antworten der Unternehmen, die KPIs
Jeder HR-Prozess ist
mit KPIs2) hinterlegt.
für die Effizienzmessung nutzen; n = 92)2)
weiß nicht/ Kosten
6,5
keine Antwort 13
Nur ganze
30,0 HR-Funkti-
onsbereiche Fluktuation
27,6 7
sind mit
KPIs1)
hinterlegt. Zeit
4,7 7
sonstiges
Plan-Ist-/Soll-Ist-Vergleich
31,2
6
keine Prüfung der Effizienz Umsatz
anhand von KPIs2)
5
1) Segment „keine Antwort“ herausgerechnet.
2) Key Performance Indicator. 1) Key Performance Indicator. 2) Mehrfachantworten möglich.
Quelle: Frankfurt Business Media. Quelle: Frankfurt Business Media.
befragten Entscheidern geben aber Hinweise da- Talentmanagement
rauf, dass immer mehr Unternehmen dabei sind, Kaum ein HR-Begriff wird gegenwärtig so un-
auch HR-Funktionen und -Prozesse mit festen terschiedlich definiert wie das Talentmanage-
KPIs zu verknüpfen. ment. In der Erhebung für diese Studie gehen die
Begriffsbestimmungen ebenfalls auseinander. Mit
Key Performance Indicators 41 Prozent definiert die größte Teilgruppe der Be-
Auf die Frage, welche KPIs die Unternehmen fragten Talentmanagement als das Identifizieren
konkret einsetzen, nennen die Top-Entscheider und Entwickeln interner High-Potentials. 32,3 Pro-
eine Vielzahl an vollkommen verschiedenen Grö- zent verwenden einen weiteren und allgemeineren
ßen und Einheiten. Diese Antworten lassen sich Begriff, nach dem Talentmanagement bedeutet,
folgenden Gruppen zuordnen. Demnach lassen sich generell Nachwuchskräfte zu gewinnen und zu
13 der insgesamt 92 Einzelantworten unter dem entwickeln. Ein Fünftel der Unternehmen (19 Pro-
Oberbegriff Kosten subsummieren. Weitere sieben zent) definiert den Begriff als die Förderung aller
Antworten beziehen sich auf Fluktuation. Ebenfalls Mitarbeiter. Den Bezug zur Gewinnung externer
siebenmal nennen die Befragten Indikatoren mit ei-
nem Zeitbezug. Sechs Antworten beziehen sich auf
Plan-Ist-Vergleiche bzw. Soll-Ist-Vergleiche. Um- Definition von Talentmanagement
satzzahlen spielen bei fünf Antworten eine Rolle. (in % der befragten Unternehmen)1)
Auch wenn die offene Frage nach KPIs weitläufig
keine
gestellt ist und sich generell auf HR-Funktionen Angabe
externe High-
interne High-
bezieht, so veranschaulicht die breite Streuung Potentials gewinnen 1,0
Potentials
und entwickeln
der spontanen Antworten doch, dass hier in vielen 10,0
identifizieren
und
Bereichen noch keine Standardindikatoren zum entwickeln
alle
Einsatz kommen. Vielmehr greifen die Unterneh- Mitarbeiter 19,0 41,0
men auf ohnehin bekannte und vorhandene Werte fördern
zurück, mit denen sich nur in begrenztem Maße
Erkenntnisse über HR-relevante Sachverhalte
gewinnen lassen. Das gilt sowohl für die kleine- 32,3
ren Mittelständler als auch für Großunternehmen.
Nachwuchskräfte gewinnen
Derzeit diskutiert HR angesichts von Data-Ana- und entwickeln
lytics darüber, welche Indikatoren notwendig sind
1) Mehrfachantworten möglich.
und dem einzelnen Unternehmen einen Mehrwert Quelle: Frankfurt Business Media.
bieten und welche KPIs verzichtbar sind.Sie können auch lesen
