Veränderungsfähigkeit von Organisationen - Thema: Personalentwicklung und Nachhaltigkeit Veranstalter: Managementkommission des dbv ...
←
→
Transkription von Seiteninhalten
Wenn Ihr Browser die Seite nicht korrekt rendert, bitte, lesen Sie den Inhalt der Seite unten
Veränderungsfähigkeit von Organisationen Thema: Personalentwicklung und Nachhaltigkeit Veranstalter: Managementkommission des dbv Pit Witzlack, artop GmbH 15. November 2010
Inhalt
Überblick
1.Hintergrund
2.Das Pinguin Prinzip
3.Ergebnisse einer Befragung
4.Dynamik von Veränderungsprozessen
5.Persönlichkeit und Rollen im Team
artop | Personalberatung 2Hintergrund
Veränderungsfähigkeit: Die Herausforderung für Organisationen
und ihre Führungskräfte?
Warum verändern?
Wann verändern?
Was verändern?
Wie verändern?
Wer verändert?
artop | Personalberatung 3Hintergrund
Change Ability –Veränderungsfähigkeit als Schlüsselkompetenz
Die „Umwelt“ verändert sich immer schneller
1. Innovations-Revolutionen in den Technologien
2. Beschleunigung / Verknappung der Ressource Zeit
3. Interkulturelle / internationalisierte globale Zusammenarbeit
4. Verknappung finanzieller Ressourcen
5. Extreme Zunahme von Komplexität
artop | Personalberatung 4Frage: Warum müssen wir uns ändern?
Es ist weder die stärkste noch die
intelligenteste Art, die überlebt,
sondern diejenige, die am sensibelsten
auf Veränderungen reagiert.
Charles Darwin
artop | Personalberatung 5Pinguin--Prinzip
Pinguin
John Kotter
Professor an der Harvard Business School und Autor von elf
Büchern über z entrale Management-Themen. Sein Buch »Leading
Change« (1996) war ein Bestseller. John Kotter lebt mit seiner
Familie in Cambridge, Massachusetts.
Holger Rathgeber
In Stuttgart geboren, ist in leitender Position im Personalwesen
des medizinischen Technologiekonzerns Becton Dickinson tätig.
Er lebt m it seiner Fam ilie in White Plains, New York.
Das Pinguin-Prinzip - Wie Veränderung zum Erfolg führt
ISBN: 3-426-27412-4
www.das-pinguin-prinzip.de
»Eine wunderbare Fabel über uns selbst, unser Umfeld und unsere Neigun g, Kolle gen anstelle von Problemen zu
besiegen. Ein eiskalter Aufruf an uns alle, der Notwendigkeit der stetigen Veränderung als ›Why-Notter‹ statt als
›Yes-Bu tter‹ zu be gegnen. Eine Fabel, weit davon entfernt, trivial zu sein .«
Per Dalheimer
artop | Personalberatung 6Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
Ausgangssituation: Veränderungsbedarf wird erkannt.
In dieser frühen Phase ist die Notwendigkeit für Veränderung den meisten
Organisationsmitgliedern (Mitarbeitern) nicht bewusst.
artop | Personalberatung 7Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
Häufig die erste Reaktion: Krise ignorieren/negieren.
Die Reaktion auf wahrgenommene Veränderungsbedarfe ist sowohl von
persönlichen, wie auch kulturellen Kriterien abhängig.
Beide Dimensionen sind nur mittel- bis langfristig nachhaltig veränderbar.
artop | Personalberatung 8Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
1. Schritt im Veränderungsprozess: Gefühl
der Dringlichkeit wecken.
Dringlichkeit erzeugen ist der erste wichtige Schritt, um
Veränderungsbereitschaft bei den Organisationsmitgliedern zu wecken.
artop | Personalberatung 9Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
2. Schritt im Veränderungsprozess: Ein schlagkräftiges Team
zusammenstellen.
Eine sorgfältige Projektteamzusammenstellung zahlt sich im weiteren
Verlauf des Veränderungsprozesses positiv aus.
artop | Personalberatung 10Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
3. Schritt im Veränderungsprozess : Ziele definieren und
eine Strategie entwickeln.
Eine verständliche Zieldefinition sowie eine für die Organisationsmitglieder
nachvollziehbare Strategie ist die Voraussetzung für Akzeptanz und Engagement.
artop | Personalberatung 11Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
4. Schritt im Veränderungsprozess: Für Verständnis und
Akzeptanz werben.
Abgestimmte und zielgerichtete Kommunikation ist erforderlich.
artop | Personalberatung 12Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
5. Schritt im Veränderungsprozess: Handlungsfreiräume
einräumen und sichern.
Das Einräumen von Handlungsfreiräumen signalisiert den Mitarbeitern, dass
ihre Eigeninitiative und Beteiligung am Veränderungsprozess gewünscht ist.
artop | Personalberatung 13Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
6. Schritt im Veränderungsprozess: Kurzfristige
Erfolge sichern.
Kurzfristig sichtbar gemachte Etappenziele bestärken alle Beteiligten in der
Umsetzung.
artop | Personalberatung 14Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter
7. Schritt im Veränderungsprozess: Dranbleiben -
nicht nachlassen.
An dieser Stelle entscheidet sich, ob es gelingt, dem Veränderungsprozess eine
Eigendynamik zu verleihen.
artop | Personalberatung 15Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
8. Schritt im Veränderungsprozess: Eine neue
Kultur entwickeln.
Um Nachhaltigkeit in der Neuausrichtung zu erlangen und künftige
Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, müssen auch Fragen der
Führungs- und Unternehmenskultur betrachtet werden.
artop | Personalberatung 16Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (1)
artop | Personalberatung 17Das Pinguin-
Pinguin-Prinzip (nach John Kotter)
Acht Schritte eines erfolgreichen Veränderungsmanagements (2)
artop | Personalberatung 18Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Untersuchungsansatz
Fragestellung: Wie erleben Mitarbeiter/innen einen
Veränderungsprozess?
Stichprobe: 12 Bibliothekare inklusive Führungskräfte der
Universitätsbibliothek der Humboldt-Universität zu Berlin
Instrument: Befragung am Telefon Dauer ca. 30 Min.
14 offene Fragen, 7 geschlossene Fragen, 5 Satzanfänge fortsetzen
artop | Personalberatung 19Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Wo liegen mögliche Chancen in einem Veränderungsprozess?
es kommt zu mehr Gestaltungsmöglichkeiten und Möglichkeiten der
Verantwortungsübernahme (Gestaltungsmotivation, Partizipation)
neue Lernerfahrungen erweitern das Wissen (Lernmotivation)
es werden Chancen geboten, dass eingefahrene Strukturen aufgelockert
werden können (Veränderungsmotivation insbesondere bei jüngeren
Mitarbeiter/innen
die Identifikation der Mitarbeiter/innen in ihrer Organisation bei frühzeitiger
Einbindung kann wachsen (Partizipation/Beteiligung)
die Prozess und Abläufe können optimiert werden (Ressourcennutzung/
Mitarbeiterzufriedenheit)
artop | Personalberatung 20Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Wo liegen mögliche Probleme/Risiken in einem Veränderungsprozess?
vorschnelles und unüberlegtes Handeln
Meilensteine und Ablaufschritte werden nicht durchorganisiert
Veränderungen werden nicht zielorientiert vorangetrieben
Verantwortungsübernahme von Mitarbeiter/innen wird nicht gefördert
Überzeugung der Mitarbeiter/innen ist nicht ausgeprägt (innere
Zustimmung fehlt)
Widerstände/Probleme werden nicht aktiv angegangen (Mitarbeiter fühlen
sich überfordert, Arbeitsbelastung wächst, Berücksichtigung von individuellen
Potenzialen fehlt)
Prioritätensetzung ist nicht klar (wie werden neue Aufgaben implementiert)
Vorteile und Nutzen sind nicht immer erkennbar (im Sinne Vereinfachung)
artop | Personalberatung 21Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Was führt zu einer „nachhaltigen Veränderung“ in einer Organisation?
systematisches Innovationsmanagement + Personalkapazität bereitstellen
geschultes Personal einsetzen („Schulungen müssten Pflicht sein!“)
gezielte Personalentwicklung betreiben (Mitarbeiter können partizipieren)
eine Überzeugungsstrategie und Transparenz von Prozessen sichern
die Umsetzung des operativen Geschäfts ermöglichen
zukunftsorientierte Zielsetzung (hierbei Marktbedürfnisse berücksichtigen)
klare Ausrichtung der Kommunikationskultur und Informationsweitergabe
offener Umgang mit dem Thema: „Veränderungen vorantreiben“
die Kontinuität und Langfristigkeit im Veränderungsprozess sichern
eine konsequente Umsetzung betreiben (auch im Umgang mit
Widerständen)
artop | Personalberatung 22Fazit
Die Probleme, die es in der Welt gibt,
können nicht mit den gleichen
Denkweisen gelöst werden,
die sie erzeugt haben.
Albert Einstein
artop | Personalberatung 23Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem
Veränderungsprozess von Mitarbeitern gefragt?
Veränderungsbereitschaft
Bereitschaft, sich mit Neuem auseinander zusetzen
Flexibilität und Anpassungsbereitschaft
kommunikative Kompetenz: Offenheit und Gesprächskultur fördern
hohe Fachkompetenz
kognitive Fähigkeiten (analytisch, Informationsverarbeitung)
artop | Personalberatung 24Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Welche Kompetenzen sind Ihrer Ansicht nach in einem Veränderungsprozess von
Führungskräften gefragt?
Kommunikative Kompetenz (Informationsweitergabe und -austausch)
Durchsetzungsfähigkeit (Standpunkte vertreten und Entscheidungen umsetzen)
erfolgreicher Umgang mit Widerständen (Mut zeigen)
Überzeugungsfähigkeit (andere begeistern und mitnehmen können)
Verständnis aufbringen (andere verstehen, sich hineinversetzen können)
Organisationsfähigkeit (den Überblick behalten, Zeit im Auge behalten)
artop | Personalberatung 25Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
3= trifft zu
2= trifft eher zu
1=trifft eher nicht zu
0= trifft nicht zu
artop | Personalberatung 26Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Was erwarten Kunden von Mitarbeitern in einem
Veränderungsprozess?
jederzeit Auskunftsfähigkeit (zeitnahe Kommunikation der Veränderung)
Verständlichkeit sichern (u.a. die Vorteile verstehen)
Prozesssicherheit: reibungslosen Ablauf gewährleisten, Überleitung sicherstellen
(der Kunde möchte vom Chaos im Hintergrund nichts mitbekommen)
Engagement im Lösungsprozess (Mitarbeiter/in soll sich verantwortlich fühlen)
Freundlichkeit
artop | Personalberatung 27Ausgewählte Ergebnisse der Befragung
Fazit zu den Ergebnissen der Befragung:
eine Veränderung wird eher positiv als negativ erlebt
die Chance, etwas Neues zu lernen, stehtim Vordergrund aller Motive
Partizipation und Mitgestaltung werden als die wichtigsten Antreiber erlebt
alle wünschen sich klare Ziele, strukturierte Prozesse und Transparenz
artop | Personalberatung 28Dynamik von Veränderungsprozessen (1)
artop | Personalberatung 29Dynamik von Veränderungsprozessen (2)
artop | Personalberatung 30Dynamik von Veränderungsprozessen (3)
Komfort-Zone vs. Komm-vor-Zone
artop | Personalberatung 31Dynamik von Veränderungsprozessen (4)
Mitarbeiterakzeptanz:
Akzeptanz
Information Integration
artop | Personalberatung 32Dynamik von Veränderungsprozessen (5)
Veränderungstypen Meinungsführer identifizieren
Die
Nachzügler
Die
Abwartenden
Grad der Umsetzung
Die Mehrheit
Die
Aufgeschlossenen
Die
Innovatoren
Umsetzungsverlauf (Zeit) t
Die Grenzen zwischen den Veränderungstypen sind fließend.
Ziel muss es sein, durch frühe und nachhaltige Förderung möglichst viele
Innovatoren und Aufgeschlossene als Multiplikatoren zu gewinnen.
artop | Personalberatung 33Dynamik von Veränderungsprozessen (6)
Die 5 Phasen nach Bruce W. Tuckman (1965):
Phasenmodell der Teamentwicklung
artop |Personalberatung 34Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (1)
artop | Personalberatung 35Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (2)
Konstruktive Rollen im Team:
Initiator
Konsens- Informations-
beschaffer beschaffer
Konstruktive
Rollen im Team
Informations-
Harmonis ierer
spender
Aufklärer Ermutiger
artop | Personalberatung 36Persönlichkeitstypen im Veränderungsprozess (3)
Destruktive Rollen im Team:
Angreifer
Blockierer Herrscher
Destruktive
Rollen im Team
Teufels-
Zurückha ltender
Advokat
Aufmerksam- Themen-
keitssuchender springer
artop | Personalberatung 37Das Spektrum des Wandels
Zwei Managementansätze im Veränderungsprozess
Kaizen
kleine Schritte, Kaikaku
systematisch, kreativ,
in der Spur innovativ,
bleiben, neue Wege gehen,
schneller werden, tradiertes
Analysen, Verhalten in
naheliegende Frage stellen,
Lösungen, Reflexion,
handlungsorientiert Verlernen und
Neues Lernen
Straddle Fosbury Flop
artop | Personalberatung 38Der Weg der Verbesserung
nach Hoshin Kanri (Kompassmanagement)
Effizienz bedeutet die Dinge richtig zu tun.
Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu tun.
Peter Drucker
artop | Personalberatung 39Fazit
Die Kunst des Fortschritts besteht darin,
inmitten des Wandels Ordnung zu wahren
und mitten in der Ordnung den Wandel
aufrechtzuerhalten.
Alfred N. Whitehead
artop | Personalberatung 40Ein Idealtypischer Verlauf eines Veränderungsprozesses
artop | Personalberatung 41Fazit
Wenn Du ein Schiff bauen willst,
dann trommle nicht die Männer zusammen,
um Holz zu beschaffen,
Aufgaben zu vergeben
und die Arbeit einzuteilen,
sondern lehre den Männern die Sehnsucht
nach dem weiten endlosen Meer.
Antoine de Saint-Exupéry
artop | Personalberatung 42Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
artop GmbH - Institut an der Humboldt-Universität zu Berlin
Christburger Straße 4, 10405 Berlin
Tel.: 030 4401 299 53, Fax.: 030 4401 299-21
Mail: witzlack@artop.de
Web: www.artop.deSie können auch lesen
