AGILE MEETS HR Sabine Canditt, CST, CTC, CEC - Agile World
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Sabine Canditt, CST, CTC, CEC
AGILE MEETS HR
sabine.canditt@cansult.de
Kerstin Hofstetter
Kerstin.hofstetter@outlook.de
Bild: johannes Kohl / pixelio.d
AGILE TRANSFORMATION – WARUM HR MIT INS BOOT HOLEN? • HR hat Expertise und Ownership in vielen Kernprozessen (Zielvereinbarungen, Organisationsentwicklung…) • Nicht-agile Kernprozesse sind ein Hindernis bei der agilen Transformation • HR ist ein wichtiger Stakeholder und hat enge Kontakte zu anderen wichtigen Stakeholdern (Management, BR...) • HR nimmt oft eine Außenperspektive ein und kann Agilisten aus ihrer „Traumwelt“ holen, UND Agilisten können HR mit in die „Traumwelt“ nehmen HR frühzeitig ins Boot holen, damit HR als Katalysator für die agile Transformation agieren kann
WAS MACHT HR EIGENTLICH SO? • Mitarbeiter an Bord bringen: Kooperation mit Hochschulen, Employer Branding, aktives Sourcing und Onboarding • Mitarbeiter an Bord halten: Aus- und Weiterbildung, Qualifizierungen, Karrieremöglichkeiten aufzeigen und bei der Umsetzung unterstützen, Ansprechpartner und Sparringspartner sein • Sich von Mitarbeitern trennen: Planung und Umsetzung von Einzelmaßnahmen und bei organisatorischen Änderungen • Führungskräfte unterstützen und beraten: Aufstellung und Änderungen der Organisation, Stellenbesetzungen, Nachfolgeplanung, Talente identifizieren und fördern, Managementinstrumente zur Verfügung stellen (Zielvereinbarungen, Performance Reviews, MItarbeiterzufriedenheit, …), kulturelle Themen (Führungsstil, Werte,..), rechtliche Themen • Sonstiges: Personaladministration (Gehaltsabrechnung, Zeiterfassung…), Sozialpartnerschaft mit dem BR, Personalcontrolling
EINANDER VERSTEHEN - PERSONAS
Martin – Agile Coach Lisa – HR Business Partner
Ziele und Motivation: − Ziele und Motivation:
− Möchte mit Agile tolle Produkte − Sieht sich als Dienstleister
in guter Qualität erzeugen − Will „New Work“ aktiv
− Löst gern knifflige Probleme mitgestalten
− Möchte sich persönlich − Legt Wert auf work/life balance
weiterentwickeln − Arbeitet gerne im Team und mit
Menschen
Schwierigkeiten und Frustrationen: − 35 Jahre − Möchte interessante Projekte
− Schwierigkeiten im Umgang mit − in einer festen Beziehung und Themen, sich persönlich
− 52 Jahre Konflikten im Team − Ausbildung: Master in weiterentwickeln
− Verheiratet, 2 Kinder − Angst, technisch den Anschluss Psychologie
− Ausbildung: Informatiker zu verlieren − Erfahrung im Recruiting & Schwierigkeiten und Frustrationen:
− Erfahrung OO und SPS − Unverständnis für die Empoyer Branding u − Veraltete Führungsmodelle (reine
− Seit 16 Jahren im Unternehmen Entscheidungen des − Seit 5 Jahren im Unternehmen, Zielorientierung, Mensch spielt
− Seit 3 Jahren Scrum Master in Managements seit 3 Jahren HR BP, macht untergeordnete Rolle)
mehreren Teams − Gefühlte Machtlosigkeit gerade eine Ausbildung zum − Starre HR Tools und –Prozesse,
− Hobbies: Radfahren, gegenüber organisatorischen Coach wenig kreativer
Bergwandern Rahmenbedingungen im − Hobbies: Reisen, Yoga und Gestaltungsfreiraum
Unternehmen Fitness
Persönlichkeit:
− Introvertiert
− Analytisch Persönlichkeit:
− Ergebnisorientiert − Extrovertiert
− Aktiv − Begeisterungsfähig und offen
− Beziehungsorientiert
− Aktiv
Bild: angieconscious / pixelio.de
AGILE TRANSFORMATION –
WIE HR MIT INS BOOT HOLEN?
• Zielgruppenorientierte Kommunikation
• verständliche Sprache und Beispiele, das Gegenüber abholen
• Alignment durch gemeinsame Ziele und Werte - Agile „schmackhaft machen“
• Das „Warum“ der agilen Transformation vermitteln (aus Business-Sicht)
• Individuals and Interactions over Processes and Tools: den Menschen in den Mittelpunkt stellen
• Modernisierung von Führungsinstrumenten
• Employer Branding: Unternehmen profitiert als Ganzes, wird attraktiver für Millenials
• Auf die Bedeutung von HR im Transformationsprozess hinweisen
• HR als agiler Change Agent und Coach (für Führungskräfte und Teams)
• Nutzen von agilen Arbeitsweisen für HR intern hervorheben
• Mehr Teamarbeit, mehr Selbstorganisation, mehr Gestaltungsspielraum, mehr Ausprobieren
• Nah am Business sein, statt Standard-Prozesse zu implementieren
• Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung
WAS KANN HR KONKRET TUN?
3 Beispiele
1. Sourcing/Recruiting und Onboarding von
Mitarbeitern:
• Wie stellen wir sicher, dass wir die richtigen Mitarbeiter
suchen und finden?
2. Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen
• Wie fördern wir Haltung und Verhalten im Sinne der
Unternehmensziele?
3. Führung
• Wie funktioniert Führung von selbstorganisierten Teams?
Bild: Tomas Salas on Unsplash
BEISPIEL 1: SOURCING/ RECRUITING
Prinzipien:
• Die besten MA ansprechen: Employer Branding
• Die richtigen Mitarbeiter gewinnen: Mindset over Skills
• Auf die Wünsche der Kandidaten eingehen
• Gelegenheit zum gegenseitigen Kennenlernen geben (z.B.
Schnuppertag)
• Das zukünftige Team / Führungskraft entscheiden lassen
• Neue Mitarbeiter in die Organisationskultur einführen (z.B.
durch Mentoren, Buddy Systeme)
• Akzeptieren, dass Mitarbeiter das Unternehmen wieder
verlassen werden - faires offboarding
Bild: Uwe Wagschal / pixelio.de
Menlo Innovations:
Extreme Interviewing
https://www.inc.com/winning-workplaces/magazine/201106/youll-never-work-alone.html
R. Sheridan, Joy.inc: How We Built a Workplace People Love
• Bewerber arbeiten in wechselnden Paaren an einer typischen Aufgabe
• Mitarbeiter beobachten, entscheiden gemeinsam über die Einladung zur
nächsten Runde (3 Wochen Probearbeit)
"The thing that you will be
evaluated on is whether you bring
out all the best qualities in your
partner. Your job is to make the
other applicant look as good as
possible."
Bild: https://menloinnovations.com/https://www.humangrowthaward.com/spotifys-hr-team-named-hr-team-year/#hem https://hrblog.spotify.com/category/hr-team-of-the-year/
BEISPIEL 2: PERFORMANCE
MANAGEMENT UND
ZIELVEREINBARUNGEN
Prinzipien:
• Anerkennung vor finanziellen Anreizen
Bild: https://pixabay.com/photos/girl-sea-beach-summer-jumping-2628791/
• Neue Modelle zur fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung statt klassischem
Karrierepfad
• Förderung des kundenorientierten Handelns statt Ausrichtung auf Hierarchien
• Gratifikationen auf Team-Ebene (wenn überhaupt) statt individueller Boni
• Kontinuierlicher Mitarbeiterdialog statt langfristiger Zielvereinbarungen
• Feedback nicht nur von der Führungskraft, auch von Kollegen, Kunden, ….
• Das ‘was’ und das ‘wie’ gleich hoch wertenBEISPIEL 2: PERFORMANCE
MANAGEMENT UND
ZIELVEREINBARUNGEN
Objectives and Key Results (OKRs): Beispiel: OKRs für HR
• Objectives: was soll erreicht werden • O: Verbesserung der
(qualitativ)? Mitarbeiterzufriedenheit
• Key Results: wie sollen die Ziele erreicht • KR1: Interview mit 48 repräsentativen
werden (quantitativ, messbar)? Mitarbeitern zu ihren Wünschen und
Bedürfnissen
• Abgeleitet von Vision / Mission für
einzelne Einheiten • KR2: Jeden Monat ein Meeting zum
Erfahrungsaustausch
• gemeinsame Ausrichtung, Klarheit über
Erwartungen • KR3: Wöchentliche Messung der
Mitarbeiterzufriedenheit erreicht
mindestens 4,5 PunkteBEISPIEL 2: PERFORMANCE
MANAGEMENT UND
ZIELVEREINBARUNGEN
//SEIBERT/MEDIA GmbH:
• Offenlegung der Einkommen im gesamten
Unternehmen (auf Nachfrage)
• interdisziplinäres GehaltsChecker-Team:
Mitarbeiter wählen Personen ihres Vertrauens,
die über die Einkommenserhöhungen
entscheiden sollen (für ein Jahr)
• Teams und HR diskutieren gemeinsam über die
Einkommen, bringen Vorschläge ein
https://www.youtube.com/watch?v=e_xc-8VUHfQBEISPIEL 2: PERFORMANCE
MANAGEMENT UND
ZIELVEREINBARUNGEN
Sipgate GmbH:
• Lean Salary Framework: Auf Formel basierendes
Gehaltsmodell, das Gehaltsverhandlungen
überflüssig macht
• Berücksichtigung von Betriebszugehörigkeit und
Erfahrung
• “Das Gesamtpaket muss stimmen. Geld ist nur
eine Komponente.”
https://medium.com/@sipgate/so-zahlen-wir-6251ec42205aBEISPIEL 3: FÜHRUNG - LEADERSHIP
Prinzipien:
• Agil erfordert nicht die Abschaffung aller Hierarchien
• HR schult, coacht und begleitet die alten und neuen
Führungskräfte bei diesem (zum Teil schmerzhaften)
Prozess
• Wenn sinnvoll: Aufbauen auf bereits vorhandenen
Werten, Leadership Frameworks etc.
• Kennzeichen agiler Führung:
• Führung beginnt mit Selbst-Führung
• Führung als Dienstleistung an den Mitarbeitern
• Vorbild sein für agiles Mindset und Verhalten
Bild: https://pixabay.com/photos/pro-basketball-team-huddle-1594634/
• Rahmenbedingungen und Strukturen für Selbstorganisation
schaffen
• Führung abgeben und verteilen
• Als Mentor Mitarbeiter fördern und weiterentwickelnBEISPIEL 3: FÜHRUNG DB Vertrieb GmbH: • Entwicklung des Zielbildes „KAI“ (Kundenzentriert, Agil, Innovativ) • Kein standardisiertes Maßnahmenpaket, sondern individuelle „KAI-Wege“ • Selbstverantwortliches und freiwilliges Selbstlernsystem • KAI-Camps für alle Führungskräfte • KAI-Coaches bei HR • HR integriert agile Elemente in ihren Alltag, stellt sich neu auf und wird zum agilen Vorreiter https://hr-pioneers.com/wp-content/uploads/2017/05/DB-VertriebS-Bahn-AHRC-2017.pdf
https://www.manage-agile.de/files/manageagile/site/vortraege2018/tag1/Di1.2_DB_Vertrieb-Agile_HR.pdf
FAZIT: ES LOHNT SICH!
Agile Transitionen brauchen HR!
• HR bietet in seiner Schnittstellenfunktion Mehrwert als
Führungs- und Organisationsentwickler
• HR hilft bei der Ko-Existenz zwischen klassischer und agiler
Organisation
• HR passt Personal- und Führungsinstrumente an agiles Arbeiten
an
HR braucht Agile!
• HR muß agiler werden um relevant zu bleiben
• HR kann neben den Standardprozessen dem Business auch
schneller individuelle Lösungen anbieten
Bild: https://en.wikipedia.org/wiki/Fred_AstaireSie können auch lesen
