"Agile Leadership" - Zur agilen Führungskraft geboren? - Zur agilen Führungskraft geboren?
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„Agile Leadership“ – Zur agilen
Führungskraft geboren?
Open Access Download von www.projektmanagement.digital am 18.05.2021 um 13:52 Uhr
Stefanie Meindl, Julia Pfähler, Moritz Bissel
Für eilige Leser | Um flexibel, agil und innovativ am Markt agieren zu können, benötigen Unternehmen Mitarbeiter,
die ihrem Beruf gern und mit viel Leidenschaft nachgehen. Daher suchen sie nach Persönlichkeiten, die in ihrem Inner-
sten Gestalter, Macher und Unternehmer sind und zugleich verantwortungsvoll handeln. Aufgabe von Führungskräften
ist es, ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter Bestleistungen geben können, wollen und
dürfen. Ein derartiges Arbeitsumfeld zieht nicht nur junge motivierte Talente magisch an, sondern wirkt sich auch direkt
positiv auf die Kundenzufriedenheit, die Flexibilität und die Innovationskraft aus und ist somit ein Schlüsselfaktor für
nachhaltigen Unternehmenserfolg!
Schlagwörter | Führung; Agilität; Vertrauen; Befähigung; Können; Wollen; Dürfen
Im Zentrum steht der Mitarbeiter Um heute flexibel, agil und innovativ am Markt agieren
zu können, brauchen Unternehmen Mitarbeiter, die gerne
Führungskräfte befinden sich oft in einem Spannungsfeld: Die und mit Leidenschaft ihrer Berufung nachgehen; Mitarbeiter,
Kunden erwarten immer mehr Flexibilität und digitale Lösun- die in ihrem Innersten Gestalter, Macher und Unternehmer
gen. Gleichzeitig steigen die Ansprüche junger Talente: Sie sind und verantwortungsvoll handeln. Denn ein wesentlicher
wollen größtmögliche Freiheit bei ihrer eigenen Arbeitsgestal- Baustein für einen positiven Gesamteindruck eines Unterneh-
tung. Und auch der Druck aus dem Top-Management nimmt mens sind zufriedene Mitarbeiter. Und eben diese Mitarbeiter
zu, um die gesteckten Ziele so schnell, effizient und kosten- stehen im Zentrum der agilen Führungsarbeit. Kunden mer-
günstig wie möglich umzusetzen. ken sofort, wo ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld herrscht.
Abbildung 1 – Manager vs.
Leader
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Abbildung 2 – Können, wollen
und dürfen innerhalb eines
vertrauensvollen Umfelds
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Je mehr Spaß Mitarbeiter an ihrer Arbeit haben und je stärker Ergebnis, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die Füh-
sie befähigt werden, eigene Entscheidungen zu treffen, desto rungskräfte auszeichnen. Dazu zählen unter anderem Zu-
mehr zahlt dies auf ein positives Gefühl ein, welches die Mit- verlässigkeit, Initiative, Selbstvertrauen sowie Kreativität,
arbeiter direkt an die Kunden weitergeben. Maskulinität und Antrieb. Diese Definition einer Führungs-
Neben den fachlichen und organisatorischen Fähigkeiten kraft ist mit einem autoritären Führungsstil verbunden, der
einer Führungskraft sind daher heutzutage vor allem die be- sich durch klare Regeln, Strukturen und Ziele auszeichnet.
fähigenden, coachenden und empathischen Eigenschaften Der Mitarbeiter macht, was der Vorgesetzte von ihm erwar-
eines „Leaders“ gefordert, um ein derartiges vertrauensvol- tet – nach dem Prinzip von Geben und Nehmen.
les Arbeitsumfeld zu schaffen und Mitarbeiter zu schlagkräfti- Überträgt man dieses Bild auf die heutigen Anforderungen
gen Teams zu entwickeln (siehe Abbildung 1). an einen agilen Leader mit einem komplexen, nicht routine-
mäßigen Aufgabengebiet, erkennt man schnell, dass diese
Kann man agile Führung lernen? Sichtweisen nicht mehr zeitgemäß sind.
Ein agiler Leader sieht seine Funktion nicht als Persön-
Doch wer sind diese „Leader“? Schenkt man einer mittler- lichkeitsdisposition, sondern als Aufgabe. Das Team steht im
weile in die Jahre gekommenen Führungstheorie Glauben, Fokus, nicht die Führungskraft. Dabei spielt die emotionale
so definieren eine Führungskraft angeborene und nicht er- Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine we-
lernbare Eigenschaften. Das heißt, dass es „natürliche Lea- sentliche Rolle. Die dazu benötigten Fähigkeiten des agilen
der“ gibt. Lange ging man davon aus, dass eine Führungs- Leaders beruhen auf einer Skill-basierten Führungstheorie.
kraft jemand ist, der entdeckt und nicht entwickelt werden So beschreibt Katz, dass Führende drei Arten von Fähigkeiten
muss. Die Suche nach den Eigenschaften, die erfolgreiche benötigen: technische, soziale und konzeptionelle. Eine Füh-
Führungspersönlichkeiten ausmachen, begann mit einer rungskraft ist dadurch wandelbar und kann gut adaptieren, je
Reihe von Studien in der ersten Hälfte des 20. Jahrhun- nachdem, welche Art von Führung in einer Situation gerade
derts. Beispielsweise kam Stogdill im Jahr 1948 zu dem den entsprechenden Erfolg bringt.
Abbildung 3 – Glaubenssätze
im nicht vertrauensvollen
und vertrauensvollen Umfeld
im Vergleich
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Abbildung 4 – Führen Sie
bereits agil? Testen Sie sich
mit dem Agile Leadership
Quick-Check
Kurzum: Man wird nicht zur Führungskraft geboren. Die eingesetzt, anstatt in starre Rollenbeschreibungen ge-
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notwendigen Fähigkeiten einer Führungskraft sind erlernbar zwängt zu werden.
und somit grundsätzlich für jeden erreichbar. • Ebenso beinhaltet ein vertrauensvoller Umgang auch,
Fehler machen zu dürfen. Zwar sind viele Unternehmen
Vertrauen als Schlüssel um eine offene Fehlerkultur bemüht, doch wo bspw. Sta-
tusberichte geschönt werden und Projektleiter nicht den
Wo findet man eigentlich Mitarbeiter, die gerne und mit Lei- Mut oder die Autorität haben, offensichtlich scheiternde
denschaft ihrer Berufung nachgehen? Ein hohes Gehalt ist da Projekte zu stoppen, herrscht keine Fehlerkultur. Und so-
schon lange nicht mehr das einzige Argument. Auch eine ma- lange Fehler machen in einem Unternehmen keine Option
gische Recruiting-Formel gibt es nicht. Stattdessen liegt der ist, solange „trial and error“ nicht möglich ist, werden
Schlüssel in einem vertrauensvollen Arbeitsumfeld, in denen auch echte Innovationen nicht möglich sein.
Menschen ihr Bestes geben können, wollen und dürfen. • Zuletzt ist auch das Vorhandensein von Klarheit und
Insbesondere für jüngere Generationen sind solche Um- Transparenz auf der Beziehungsebene zwischen den Mit-
felder attraktiv. Sie haben den Anspruch, mitzudenken und arbeitern, aber auch zwischen Führungskräften und Mitar-
zu gestalten und wollen nicht kommentarlos Anweisungen beitern ein Indiz für ein vertrauensvolles Umfeld. Worüber
abarbeiten. Nur wenn insgesamt die Leistungsfähigkeit (kön- wird z. B. auf Top-Management Ebene diskutiert? Warum
nen), die Leistungsbereitschaft (wollen) und die Leistungsbe- wurden bestimmte Entscheidungen getroffen? Welche
dingungen (dürfen) im Gesamtkontext passend für den Mit- individuellen Ängste gibt es? Regelmäßige und ehrliche
arbeiter und dessen Führungskraft sind, kommt es zu einem Kommunikation auf Augenhöhe motiviert und fördert den
proaktiven „Flow“, der wiederum auf ein vertrauensvolles vertrauensvollen Umgang miteinander auf jeder Bezie-
Arbeitsumfeld einzahlt. hungsebene.
Woran erkennt man ein vertrauensvolles Leadership Hacks
Arbeitsumfeld?
Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld bildet also die Basis, auf
„Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um.“ Dieses der agile Leader agieren. Im nächsten Schritt der agilen Füh-
Statement ist heutzutage in nahezu allen Unternehmensvor- rungsarbeit geht es darum, sowohl Individuen als auch Teams
stellungen zu lesen. Doch wenn man nachfragt, wo und wie zu entwickeln und gleichzeitig den vertrauensvollen Umgang
genau Vertrauen tatsächlich gelebt wird, stößt man oftmals miteinander zu stärken. Ziel ist es, aus einzelnen Kollegen ein
auf betretenes Schweigen. Wenngleich der Wert Vertrauen schlagkräftiges Team zu formen. Im Folgenden werden sieben
offenbar in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert ge- „Leadership Hacks“ vorgestellt, die alle auf dieses Ziel ein-
nießt. Doch oft beschreiben die offiziellen Statements dazu zahlen.
nicht die gelebte Unternehmenskultur. Sie zeichnen vielmehr
einen nicht greifbaren Idealzustand.
1. Motivieren und inspirieren
Aber woran erkennt man ein vertrauensvolles Arbeitsum-
Agile Führungskräfte sind in jeder Hinsicht proaktiv und prä-
feld? Primär liegen hier bestimmte Glaubenssätze zugrunde
sent (nicht nur im Sinne von Verfügbarkeit), um ihr Team zu
[siehe Abbildung 3].
motivieren. Sie zeigen ihren Mitarbeitern eine Vision auf, für
• Ein wahrhaft vertrauensvolles Umfeld bedeutet, als „gan- die es sich lohnt zu arbeiten. Eine Vision muss nicht erreich-
zer Mensch“ am Arbeitsplatz gesehen zu werden. Es bar sein, sondern vielmehr einen erstrebenswerten Zustand
bedeutet, Stärken, aber auch Schwächen und Emotionen beschreiben, der die Herzen der Mitarbeiter berührt und für
zeigen zu dürfen. Denn in einem vertrauensvollen, agilen den sie bereit sind, vollen Einsatz zu bringen. Intrinsische Mo-
Umfeld werden Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken tivation kommt dabei in den wenigsten Fällen durch monetä-
re Anreize wie Zielvereinbarungen. Vielmehr ist es das Ge-
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Abbildung 5 – Team Canvas
Template (Quelle: www.mu-
ral.co)
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fühl, etwas bewegen und mitgestalten zu können und dabei 3. Mitarbeiter nach Stärken einsetzen
über sich hinauszuwachsen. Im Kern der agilen Führungsarbeit geht es darum, aus Indi-
viduen mit all ihren Talenten und unentdeckten Potenzialen
• Individuelle Motivatoren kennen(lernen): Jeder
schlagkräftige Teams zu formen. Dazu muss nicht nur der
Mensch hat individuelle, intrinsische Motivatoren, Bedürf-
Mitarbeiter als Einzelperson betrachtet werden, sondern auch
nisse, Wünsche und Ziele, die es als Führungskraft zu er-
der Gesamtkontext im Team. Die Voraussetzung ist auch hier
kennen und mit der Organisation in Einklang zu bringen
wieder: Vertrauen und Offenheit für Neues – insbesondere
gilt.
von Führungskräften.
• „Moving Motivators“ (Quelle: Management 3.0): Ein
in der Praxis etabliertes Tool zur spielerischen Identifizie- • Stärken und Schwächen transparent machen: Diese
rung der individuellen Motivatoren eines Mitarbeiters. können im Rahmen eines Teamentwicklungstages anhand
gezielter Leitfragen herausgearbeitet werden. Die Füh-
rungskraft ist hier Teil des Teams und sollte sich aus dieser
2. Wertschätzen
Übung nicht herausziehen. Dies stärkt das gegenseitige
Individuelle Wertschätzung und insbesondere immaterielle
Verständnis und Vertrauen füreinander und erleichtert die
Anerkennung sind ein wesentlicher Baustein agiler Führung.
Zusammenarbeit.
Insbesondere in Zeiten virtueller Zusammenarbeit haben
• Talente bewusst einsetzen: Im nächsten Schritt geht
Teammitglieder oft das Gefühl, dass ihre Beiträge übersehen
es darum, Mitarbeiter zu ermutigen und ihnen zu ermög-
werden, weil sie nicht physisch präsent sind, um vor den Kol-
lichen, gemäß der eigenen Interessen und der damit ver-
legen gelobt zu werden. Agile Führungskräfte müssen andere
bundenen Selbsteinschätzung der Stärken proaktive und
Wege finden, um die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zu wür-
selbstständig initiierte Veränderungen der individuellen
digen. Dabei kann es so einfach sein! Zum Beispiel können
Tätigkeit voranzutreiben – weg von formalen Stellenbe-
Post-its am Schreibtisch (oder in virtuellen Zeiten eine kleine
zeichnungen.
Aufmerksamkeit mit einem Gruß nach Hause geliefert) mit
• Etablierte Tools aus der Praxis: Formate wie „Market
der Botschaft „Danke für deine harte Arbeit“ oder die Nut-
of Skills“-Workshops oder ein „Team Canvas“ (siehe Abbil-
zung der "Lobfunktion" in kollaborativen Tools / Plattformen
dung 5 – Team Canvas Template (Quelle: www.mural.co)
(wie bspw. MS Teams, Zoom o. ä.) bereits eine große Rolle in
stärken nicht nur das Verständnis für jeden einzelnen, son-
Sachen Wertschätzung spielen.
dern auch das Zusammengehörigkeitsgefühl.
• Regelmäßigkeit: Nicht nur bei der Erreichung bestimm-
ter Meilensteine sollten gute Leistungen anerkannt wer- 4. Regelmäßig Feedback geben
den. Auch ein „Danke, dass ich mich immer auf dich / Sie Agile Führung bedeutet auch, regelmäßig Feedback zu geben
verlassen kann“ kann die intrinsische Motivation steigern und einzufordern. Gleichzeitig muss dieses leicht und offen
und Mitarbeiter dazu bringen, gewisse Tätigkeiten selbst- aufgenommen werden können, um immer wieder zur Selbst-
bestimmt und durch Überzeugung auszuführen. reflexion anzuregen. Sowohl für Führungskräfte als auch Mit-
• „Kudo Karten“ (Quelle: Management 3.0): Eine ein- arbeiter gilt: Die Reflexion der eigenen Arbeit, seiner Stärken
fache und effektive Methode um individuelle Leistungen und Schwächen, seiner persönlichen und beruflichen Ziele
für das gesamte Team sichtbar anzuerkennen und so den und tatsächlichen Erfolge ist wichtig für zukünftige Verbes-
Teamgeist zu stärken. serungen. Agile Führungskräfte unterstützen dies, indem sie
bewusst und regelmäßig Feedback geben und hierfür eine
vertrauensvolle Umgebung schaffen, in der Feedback auch
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in Form von Kritik und Äußerung von Bedenken und Ängsten Kollegen zu teilen. Es erleichtert die Zusammenarbeit im
erlaubt ist. Team, insbesondere in Zeiten virtueller Arbeit.
• Bewusst und regelmäßig: Feedback sollte ein fester
6. Selbstorganisation fördern
Bestandteil der regelmäßigen Kommunikation (z. B. Mit-
Die Zusammenarbeit beginnt mit dem gemeinsamen Anlie-
arbeitergespräche oder in Teammeetings) sein.
gen bzw. der gemeinsamen Definition einer Vision, aus der
• Beide Richtungen: Nicht nur die Mitarbeiter, sondern
die Interaktionen erwachsen. Daraus entwickelt sich ein in-
auch Führungskräfte selbst sollten offen für Rückmeldun-
dividueller Abstimmungsprozess zwischen den Mitarbeitern,
gen sein.
in dessen weiteren Verlauf gemeinsam Regeln vereinbart
• Taten folgen lassen: Idealerweise werden aus dem
werden. Typische und emergente Eigenschaften eines selbst-
Feedback direkt Veränderungen abgeleitet, um sich selbst
organisierenden Teams können wie folgt aussehen:
und andere weiterzuentwickeln.
• Alle Teammitglieder haben gemeinsame Ziele, die sie ver-
Nicht nur Feedback zu geben, sondern auch offen Fehler an-
stehen und die auf eine gemeinsame Vision einzahlen. Sie
zuerkennen und aus diesen bewusst zu lernen, ist ein we-
arbeiten zusammen und inspirieren und begeistern sich
sentlicher Aspekt im Bereich Fördern und Fordern. Durch eine
somit gegenseitig.
gezielte Befähigung und Ermutigung zu Initiative und Verant-
• Es herrscht gegenseitiges Vertrauen, Respekt und Unter-
wortungsübernahme der Mitarbeiter können Führungskräfte
stützung. Es gibt keine klare Abgrenzung von Aufgaben,
ihre Teams weiterentwickeln.
sondern flexible Anpassung und Hilfsbereitschaft.
• Gemeinsame Werte und Überzeugungen, Teamgeist und
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5. Vertrauen vorleben
Füreinanderdasein untermauern das Ganze nochmals.
Vertrauen ist die Basis für eine offene Feedback- und Fehler-
kultur. Die zwei wesentlichen Aspekte von Vertrauen sind Zu- Um all diese Eigenschaften zu fördern, muss eine agile Füh-
trauen und Glaubwürdigkeit. rungskraft diese zunächst verstehen, selbst verinnerlichen
Im Geschäftsleben ist die Kommunikation des Ziels oft und mithilfe einer klar verständlichen Vision für ihre Mitarbei-
wichtiger als die Markierung des Weges. Agile Führungskräfte ter im Unternehmen vorleben. Entscheidende Größen sind die
nehmen den Prozess nicht zu genau, denn das resultiert oft Möglichkeit (Dürfen) und Fähigkeit (Wollen), Verantwortung
aus dem Bedürfnis nach mehr Kontrolle. Damit würde man zu übernehmen. Der Einsatz effektiver Entscheidungsstrate-
riskieren, Talente zu begraben und aktiv davon abhalten, mit gien und -prozesse ist ebenfalls wichtig für eine erfolgreiche
dem Vorgesetzten vertrauensvoll in Kontakt zu treten. Selbstorganisation der Teams, Stichwort: Selbstführung.
• Keine Rechtfertigungen: Führungskräfte zeigen ihrem • Entscheidungsbefugnis ans Team geben: Nur wenn
Team, dass sie ihm vertrauen, wenn sie es vermeiden, das Team eine gemeinsame Verantwortung trägt, also
nach Gründen und Rechtfertigungen für Entscheidungen weitgehende Entscheidungsbefugnisse hat, kann es sich
zu fragen. wirksam selbstorganisieren.
• Kein Mikromanagement: Agile Leader mischen sich • Entscheidungsprozesse beeinflussen: Führungskräfte
nicht in die täglichen Abläufe ihres Teams ein. Sie beob- können die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen,
achten nicht jeden Schritt, sondern sind da, wenn sie ge- Aufgaben verteilt oder ihre Mitarbeiter beurteilt werden,
braucht werden. verändern. Statt Top-Down kann ein Konsens- oder Mehr-
• Virtuelle Sprechstunden: Eine wöchentliche Sprech- heitsentscheid über einen beratenden Entscheidungspro-
stunde für die Mitarbeiter fördert die Kommunikation. Die- zess eingeführt werden.
se Gespräche sollten privat, professionell und vertraulich
sein. 7. Zuhören
• Nutzerhandbuch: Ein Nutzerhandbuch (siehe Abbildung Bewusst die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter wahrzuneh-
6 – Individuelles „Benutzerhandbuch“ der eigenen Arbeits- men, um besser auf sie eingehen zu können, gehört zu einem
präferenzen) hilft, die individuellen Arbeitspräferenzen mit agilen Führungsverständnis dazu. Das Signal „ehrlich sein zu
Abbildung 6 – Individuelles
„Benutzerhandbuch“ der
eigenen Arbeitspräferenzen
(© AJ_Watt / E+/Getty Images)
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dürfen“ sollten Führungskräfte geben, um auch so wiederum Stefanie Meindl
ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufzubauen.
Stefanie Meindl ist Teamleiterin und
• „Wie geht es dir?“: Diese Frage sollte mehr als nur eine
Senior Beraterin bei der UNITY AG.
Begrüßungsfloskel sein und insbesondere in Zeiten großer
Seit 2015 begleitet sie internationa-
Unsicherheit bewusst und in Ruhe gestellt werden. Das si-
le Teams aus verschiedensten Bran-
gnalisiert ehrliches Interesse und stärkt das gegenseitige
chen bei ihrer agilen Transformation.
Vertrauen.
Als Trainerin und Coach hat sie vier
• Das Gehörte in Betracht ziehen: Zuhören heißt nicht:
Jahre in Asien verbracht.
„Ich höre zu und mache dann, was ich will“. Agile Füh-
Telefon: 0160 8 825 576
rungskräfte haben verinnerlicht, aktiv zuzuhören und sich
eMail: Stefanie.Meindl@unity.de
offen gegenüber anderen Sichtweisen und Ideen zu posi-
tionieren.
Julia Pfähler
Literatur
Julia Pfähler ist als Beraterin im Com-
[1] Brown, Brené: The Power of Vulnerability, Brené Brown:
petence Center „Product & Service
The Power of Vulnerability – Super Soul | Podcast on Spo-
Innovation“ am UNITY-Standort in
tify, Stand 22. 03. 2021.
Stuttgart tätig. Sie berät Unterneh-
[2] von Au, Corinna: Struktur und Kultur einer Leadership-
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men in den Bereichen Organisations-
Organisation. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität
entwicklung in der Digitalisierung,
und Lernen, Springer, Wiesbaden 2017.
Agilität und Change Management.
[3] Grätsch, Susanne/ Knebe, Kassandra Agile Führung –
Telefon: 0174 7 808 679
Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien, Agile Füh-
eMail: Julia.Pfaehler@unity.de
rung – Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien (berli-
nerteam.de), Stand 22. 03. 2021.
[4] Sohm, Stefanie: Zeitgemäße Führung – Ansätze und Mo- Moritz Bissel
delle. Eine Studie der klassischen und neueren Manage-
ment-Literatur, Bertelsmann Stiftung, Juli 2007. Moritz Bissel ist Senior Berater im
[5] Ott, Bastian: Anforderungen an die moderne Führungs- Competence Center „Digitalisierung
persönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion, GRIN & Transformation“ am UNITY-Stand-
Verlag, München 2019. ort in Nürnberg. Er begleitet bran-
[6] Stippler, Maria / Moore, Sadie / Rosenthal, Seth / Doerffer, chenübergreifend Unternehmen in
Tina: Führung – Überblick über Ansätze, Entwicklungen, agilen Projekten und Softwareein-
Trends, 2. Auflage, Bertelsmann Stiftung Leadership Se- führungen.
ries, Gütersloh 2020. Telefon: 0174 9 925 537
[7] Parker David W. /Holesgrove, Melanie/ Pathak, Raghhu- eMail: Moritz.Bissel@unity.de
var: Improving productivity with self-organised teams
and agile leadership, in: International Journal of Pro-
ductivity and Performance Management, 64,2015, 1,
S. 112 – 128.
[8] Hofert, Svenja: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für
bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativi-
tät, 2. Auflage, Gabler Verlag, 2018.
[9] Cuddy, Amy: 3 Minutes on HOW LEADERS GET LISTEN-
ING WRONG, https://www.linkedin.com / posts / amy-cud-
dy-3 654 034_leadershipdevelopment-listeningskills-lea-
dershipskills-activity-6 707 653 727 840 473 088-SRXY,
Stand: 22. 03. 2021
Eingangsabbildung: © pixelfit/E+/Getty Images
DOI 10.24053/PM-2021-0029 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/2021 51
00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 51 19.04.2021 10:55:24
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