Lost in transfer Die Rolle der Führungskraft im Trainingstransferprozess.
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LOST IN TRANSFER
Lost in Transfer
Die Rolle der Führungskraft im Trainingstransferprozess.
D ie Umsetzungserfolge von Seminaren und
Trainings lassen oftmals zu wünschen übrig.
Gerne wird dies der Personalentwicklung, den
bar nach dem Training umsetzen, nur 44 Prozent
der Trainingsteilnehmer/innen diese auch nach
einem halben Jahr noch nützen und bereits ein
Trainingsanbietern oder aber auch den Teilneh- Jahr nach Trainingsabsolvierung zwei Drittel aller
mer/innen angekreidet. Die Verantwortung der Trainingserfolge versickert sind (Saks & Belcourt,
Führungskraft im Trainingstransferprozess wird 2006).
dabei vor allem in der Praxis unterschätzt. Aus der
Forschung weiß man heute jedoch, wie wichtig es Dass dies problematisch ist, erklärt sich nicht nur
ist, dass Führungskräfte nicht nur über die Perso- anhand der geringen Prozentsätze, sondern ins-
nalentwicklungsmaßnahmen, die ihre Mitarbeiter/ besondere anhand der damit verbundenen aus-
innen besuchen, Bescheid wissen, sondern sich bleibenden organisationalen Auswirkungen, die
darin auch aktiv einbringen und eine unterstützen- langfristig zurückbleiben. Wie man aus eigener
de Rolle einnehmen. In welcher Form dies möglich Erfahrung sowie auch aus der Forschung weiß,
und sinnvoll ist, wird im Rahmen der vorliegenden führen Trainings, die Begeisterung in uns geweckt
Arbeit beschrieben. Konkrete Handlungsempfeh- haben, meist sehr schnell zu partieller Umsetzung
lungen werden gegeben und ein möglicher Weg des Gelernten. Konkrete, im Training erprob-
aus dem Trainingsdilemma „Lost in Transfer“ wird te Handlungen haben dabei Vorrang gegenüber
aufgezeigt. festverankerten und nur abstrakt besprochenen
Verhaltensweisen. Erste Lernerfolge können da-
Trainingserfolg ist gleich her bereits nach einigen Tagen ersichtlich sein;
Transfererfolg – Nur eine Frage tiefgreifende, anhaltende Verhaltensänderungen,
des richtigen Trainings? die auch vom Umfeld bemerkt werden und dieses
langfristig beeinflussen, benötigen aber Zeit und
Training absolviert, neue Fähigkeiten erlernt, Ver- neben ei-nem qualitativ hochwertigen Training op-
halten erfolgreich geändert, die Auswirkungen timale Trainingsvoraussetzungen. Kirkpatrick be-
sind bereits im täglichen Arbeitsleben ersichtlich schreibt erfolgreichen Trainingstransfer daher auf
und spürbar. vier Ebenen, die neben einer (1) positiven Reaktion
(Akzeptanz, Zufriedenheit) (2) einen wahrgenom-
So sieht der Wunschtraum jedes/r Personalent- menen sub- wie auch objektiven Lernerfolg benö-
wicklers/in sowie jedes/jeder Vorgesetzten von tigen. Nur wenn dies vorhanden ist, können sich
Trainingsteilnehmer/innen aus. Dass die erfolg- darauf aufbauend (3) langfristige und nachhaltige
reiche Umsetzung neuen Wissens und neuer Fä- Verhaltensänderungen ergeben, die schlussend-
higkeiten nicht von einem Tag auf den anderen lich zu (4) tatsächlich spür- und messbaren Trai-
passiert und mit dem Besuch eines Trainings noch ningserfolgen, wie einer erhöhten Arbeitseffizienz,
nicht garantiert werden kann, wird spätestens erhöhter Mitarbeiterzufriedenheit oder auch einer
dann klar, wenn man sich Studien zum Thema besseren Zusammenarbeit im Team, führen kön-
Trainingstransfer ansieht. Diese Forschungsergeb- nen (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2006).
nisse zeigen, dass rund 62 Prozent aller Trainings-
teilnehmer/innen Wissen und Fähigkeiten unmittel- Wie Trainingsvoraussetzungen aussehen, die ei-
LIMAK IN.SPIRE 1lost in transfer
nen Transfererfolg auf allen vier Stufen gewähr- rantreiben der Organisation auch die strategische
leisten können, wurde von Baldwin und Ford Entwicklung ihrer individuellen Mitarbeiter/innen
(1988) erforscht. Als zentrale Einflussfaktoren er- mitdenkt, plant und unterstützt. Die Verantwortung
folgreichen Trainingstransfers wurden dabei drei der Führungskraft kristallisierte sich dabei als be-
Bereiche herausgearbeitet: die Charakteristiken sonders einflussreicher Faktor im Trainingstrans-
des/der Trainingsteilnehmers/in, das Design des ferprozess heraus, weshalb diese im Rahmen des
Trainings an sich sowie die Arbeitsumgebung, in Beitrags im Detail erläutert werden soll.
der das Erlernte umgesetzt werden soll.
Die Rolle der Führungskraft im
Die Bedeutung einer unterstüt- Trainingstransferprozess
zenden Arbeitsumgebung
Wie eingangs bereits klar erkennbar wurde, be-
In jüngster Vergangenheit zeigte sich, dass von nötigt es zur erfolgreichen Umsetzung von neu
den drei oben genannten Faktoren dem oft- erlernten Inhalten und Fähigkeiten optimale Vor-
mals unterschätzten Bereich der Arbeitsumge- aussetzungen – vom Anfang bis zum Ende. Das
bung die wichtigste Rolle im Trainingstransfer bedeutet: Auch die Rolle der jeweiligen Füh-
zukommt (Lim & Johnson, 2002). Eine transfer- rungskraft beginnt nicht erst nach Beendigung
förderliche Arbeitsumgebung zeichnet sich da- des Trainings, sondern bereits bevor das Training
bei durch ein Umfeld aus, in dem neues Wissen eigentlich startet. Im weiteren Verlauf werden drei
und neu erworbene Fähigkeiten ausgetestet und Phasen der Unterstützung durch die Führungskraft
umgesetzt werden können, sowie durch eine im Transferprozess beschrieben: vor, während und
Führungskraft, die neben dem strategischen Vo- nach dem Training.
Abbildung 4: Möglichkeiten der Einbindung der Führungskraft VOR, WÄHREND und NACH dem
Training
2 LIMAK IN.SPIRELost in transfer
Vor dem Training ihm/ihr in der Verfolgung der Gesamtvision des
Unternehmens zukommt. Ein Faktor, der, wie man
Aus Unternehmenssicht ist das globale Ziel von aus der Forschung weiß, höchst motivierend ist
Personalentwicklung die Erhöhung der Wettbe- (Bass, 1990).
werbsfähigkeit. Darunter lassen sich verschiedene
Unterziele einordnen, wie der Erwerb fachlicher, Dass die Motivation, das Gelernte umzusetzen,
methodischer oder sozialer Kompetenzen, die eine notwendige Prämisse zur tatsächlichen Um-
Steigerung der Verhaltensflexibilität, die Verbes- setzung des Gelernten darstellt, ist allgemein
serung der internen Zusammenarbeit oder auch verständlich. Dass diese maßgeblich von zwei
die Erhöhung der individuellen Motivation. Heraus- Faktoren abhängt, der Wahrnehmung von Umset-
zufinden, welches dieser Ziele es auf individueller zungsmöglichkeiten im Unternehmen sowie der
Mitarbeiter/innen-Ebene zur Erhöhung der Wett- Unterstützung der Führungskraft bei der Umset-
bewerbsfähigkeit zu erreichen gilt, ist Aufgabe der zung, wurde wiederholt bestätigt (Seyler, et al.,
jeweiligen Führungskraft. 1998; Al-Eisa, Furayyan, & Allhemoud, 2009).
Die Verantwortung der Nimmt sich eine Füh-
Führungskraft beginnt “A leader’s role is to raise rungskraft der Ver-
daher bereits bei der people’s aspirations for antwortung nicht ei-
Bestimmung des Perso- what they can become and genständig an und
nalentwicklungsbedarfs. to release their energies gefährdet damit den
Im Rahmen des jährlich so they will try to get Trainings- und Umset-
stattfindenden Mitar- there.” (David R. Gergen) zungserfolg, so gibt es
beiter/innen-Gesprächs seitens der Personalent-
sollen dabei mit jedem/r wicklung verschiedenste
einzelnen Mitarbeiter/in individuelle Entwicklungs- Möglichkeiten die Einbindung des/der Vorgesetz-
ziele definiert werden, welche auch in Einklang mit ten stärker zu forcieren. Es empfiehlt sich dafür, die
den Zielen des Gesamtunternehmens sowie den stärkere Einbindung der jeweiligen Führungskräfte
jeweiligen Zielen des eigenen Teams, der eigenen bereits ab Beginn der Analysephase mitzudenken
Abteilung bzw. des eigenen Geschäftsbereichs und einzuplanen.
stehen sollten. Eine Aufgabe, an der leider be-
reits viele Unternehmen scheitern. Die Probleme IN.SPIRE Leadership Footprint und Entwick-
reichen von fehlender oder falscher Führung des lungsworkshops
jährlichen Mitarbeiter/innen-Gesprächs, über die Im Rahmen der LIMAK IN.SPIRE Führungskräf-
mangelhaft wahrgenommene Verantwortlichkeit teprogramme werden die Führungskräfte dazu
der Führungskräfte in der Aus- und Weiterbildung mittels standardisierter Interviews zum IST- sowie
ihrer Mitarbeiter/innen bis hin zur Geringschät- zum gewünschten SOLL-Zustand des jeweiligen
zung der Bedeutung von Personalentwicklungs- Unternehmens beziehungsweise der jeweiligen
maßnahmen in der strategischen Weiterentwick- Abteilung befragt. Wie im Prozess beschrieben,
lung des Unternehmens. Gelingt es jedoch einer wird dabei neben der Unternehmenskultur und
Führungskraft den Mitarbeiter/innen eine auf ihren -struktur auch das Strategieverständnis, die Kom-
jeweiligen Tätigkeitsbereich heruntergebrochene munikation innerhalb sowie über Abteilungsgren-
Vision zu vermitteln und ihnen ihre Rolle darin zu zen hinweg, das Arbeiten im Team und der Um-
veranschaulichen, so wird der/die Mitarbeiter/in gang mit Veränderungen analysiert. Das Interview
verstehen, welche Bedeutung und Verantwortung schafft die Möglichkeit, sich tiefergehende Gedan-
LIMAK IN.SPIRE 3lost in transfer
ken über wichtige Aspekte der Arbeit zu machen, im Rahmen dieses Gesprächs erlangen, sowie die
die im operativen Geschäft oft untergehen. Das gemeinsame Zieldefinition zwischen Mitarbeiter/in
Bild, das durch die Befragung entsteht, spiegelt und Führungskraft, wird jedem/r Mitarbeiter/in von
den zentralen Bedarf des Unternehmens wider und Anfang an die Bedeutung der zu absolvierenden
kann im Anschluss daran herangezogen werden, Personalentwicklungsmaßnahme für die Abteilung
um im Rahmen eigener Entwicklungsworkshops bzw. das Unternehmen vermittelt – eine Möglich-
individuell maßgeschneiderte Personalentwick- keit der Visionsvermittlung, wie sie oben bereits als
lungsmaßnahmen zu gestalten. Die Möglichkeit zentral zur Entwicklung einer generellen Lern- und
der Partizipation der jeweiligen Führungskräfte im Transfermotivation beschrieben wurde. Darüber
Rahmen dieser Analyse- und Konzeptionsphase hinaus bietet sich im Rahmen des Gesprächs die
(siehe Abbildung 4) unterstützt dabei bereits von Möglichkeit, konkret benötigte Formen der Unter-
Beginn an die Entwicklung einer positiven Einstel- stützung durch die Führungskraft sowie die Orga-
lung zur geplanten Maßnahme. nisation als Gesamtheit zu thematisieren und so-
mit den Weg in Richtung Transfererfolg von Beginn
Nutzengespräch vor dem Training an zu ebnen.
Als positiv hat sich darüber hinaus die Einführung
eines Nutzengesprächs vor dem Training erwiesen. Während des Trainings
Im Rahmen dieses Gesprächs legen die Teilneh-
mer/innen und ihre unmittelbaren Führungskräfte Wie in Abbildung 4 ersichtlich wird, liegt der Fokus
unter der Gesprächsführung eines/r Trainers/in die während des Trainings, d. h. in der Umsetzungs-
individuellen fachlichen und persönlichen Entwick- phase, im Bereich der Personalentwicklung. Ent-
lungsziele fest, die im Zuge der Führungskräfte- wickelt und implementiert man diese richtig, kann
qualifizierung erreicht werden sollen. Durch das durch gezielte Maßnahmen aber auch ein Stück
Selbst- und Fremdbild, das die Teilnehmer/innen weit Organisationsentwicklung angestoßen wer-
den. Damit beides gelingt, ist es die Aufgabe der
Führungskraft die teilnehmenden Mitarbeiter/innen
„Zielentwicklungs-/Nutzengespräche zwi- in der Zeit des Trainings(programms) vor zu großem
schen Seminarteilnehmer/in, dessen/deren zusätzlichen Arbeitsstress zu schützen, die Bedeu-
Führungskraft und einem/r Trainer/in zwin- tung der Trainingsmaßnahme bereits während des
gen die Teilnehmer/innen sich über ihre in- Entwicklungsprozesses im eigenen Wirkungskreis
dividuellen Veränderungsziele bewusst zu (Abteilung, Team,...) zu unterstreichen und den
werden. Durch die Anwesenheit der jewei- Teilnehmer/innen bereits während des Trainings
ligen Führungskraft bekommen diese Ziele immer wieder ermutigend bei der Umsetzung zur
einen offiziellen Charakter. Die Führungskraft Seite zu stehen. Dies kann durch regelmäßige Ge-
ist dadurch in den Trainingstransfer einge- spräche sowie auch durch die Schaffung zeitlicher,
bunden und kann über seinen/ihren Beitrag materieller oder, wenn nötig, personeller Ressour-
zum Erfolg im Rahmen eines abschließen- cen passieren. Um den Teilnehmer/innen selbst
den Evaluierungsgesprächs am Ende des die Sinnhaftigkeit und Bedeutung des Weiterent-
Lehrganges berichten.“ wicklungsprogramms klar verständlich zu machen
und sie damit zur Umsetzung zu motivieren, ist es
darüber hinaus wichtig, klare Signale zu senden.
Mag.a Andrea Ötsch
Generell gilt dabei: Je höher der Grad des Einbrin-
Trainerin im Geschäftsfeld
LIMAK IN.Spire gens der Führungskraft in das Trainingsprogramm,
umso stärker die Signalwirkung.
4 LIMAK IN.SPIRELost in transfer
Mögliche sinnvolle Formen der Einbindung können lungsleitung und ausgewählte Teilnehmer/innen
beispielsweise eigene Auftritte im Rahmen von miteinschließen. Aus den Zukunftszirkeln kön-
Kamingesprächen oder Zukunftszirkeln sowie die nen und sollen Anregungen und Anstöße für
Formulierung bedeutender abteilungs- oder unter- weitere unternehmensinterne Entwicklungen
nehmensspezifischer Fragestellungen sein, denen entstehen (Qualifizierungsmaßnahmen, Orga-
sich die Teilnehmer/innen im Rahmen einer beglei- nisationsentwicklungs-Projekte, etc.). Die Ein-
tenden Projektarbeit mit der Unterstützung des bindung der Führungskräfte in diese Zirkel und
Vorstands oder der unmittelbaren Führungskraft die gemeinsame Bearbeitung konkreter Problem-
widmen. Sollen die Teilnehmer/innen neben der stellungen schafft dabei eine besondere Nähe,
projektbezogenen Unterstützung auch Unterstüt- die die Bedeutung der Beschäftigung der Trai-
zung in ihrer persönlichen Entwicklung erhalten, ningsteilnehmer/innen mit dem jeweiligen Thema
so bietet sich die Einführung eines begleitenden noch einmal besonders unterstreicht.
Mentoringprogramms an.
Praxisbezogene Projektarbeiten
Kamingespräche Konkrete unternehmens- bzw. tätigkeitsbezo-
Die Durchführung von Kamingesprächen unter An- gene Projektarbeiten bieten die Möglichkeit, die
teilnahme der Geschäftsführung oder Abteilungs- Umsetzung des Gelernten in der Praxis parallel
leitung kann in ausgewählten Trainingsmodulen zur Weiterbildungsmaßnahme erleb- und spür-
helfen, eine stärkere Vernetzung herzustellen. Im bar zu machen. Der Erfolg, der dadurch erzielt
Rahmen der Kamingespräche können zentrale werden kann, motiviert nicht nur die Teilnehmer/
Problemstellungen thematisiert bzw. firmeninterne innen selbst, sondern führt auch dazu, dass sich
Sichtweisen eingebracht werden. Bleiben dabei im gesamten Unternehmen etwas verändern
Probleme ungelöst, so ist es wichtig dadurch ent- kann. Gibt es seitens der Geschäftsführung
standene Handlungsfelder nicht offen zu lassen, konkrete Fragestellungen hinsichtlich Struktur-
sondern in sogenannten Zukunftszirkeln weiterzu- oder Prozessveränderungen bzw. Überlegungen
bearbeiten. bezüglich Produkt- oder Marktentwicklungen,
empfiehlt es sich daher, diese Themen im Zuge
„Die Highlights sind für mich die Kaminge- von begleitenden Projekt-arbeiten durch die Trai-
spräche. Diese fördern in einem System die ningsteilnehmer/innen erheben und bearbeiten zu
Kommunikation zwischen den Hierarchie- lassen. Die Ergebnisse der Projektarbeiten liefern
ebenen.“ erfahrungsgemäß einen direkten nachhaltigen
Mehrwert für das Unternehmen. Wichtig ist, dass
die Umsetzung der Projektergebnisse nachhaltig
Karina Michalko, MA
verfolgt wird. Landen die Ideen in der Schublade,
IN.Spire Kundin und Personalent-
wicklerin der Firma Zizala Lichtsysteme führt dies zu Frustration, die den Transfererfolg
stark beeinträchtigen kann. LIMAK IN.SPIRE un-
terstützt die Unternehmen bei der Generierung
Zukunftszirkel mit der Geschäftsführung von passenden Fragestellungen, der sinnvollen
Als Zukunftszirkel werden bei LIMAK IN.SPIRE Taktung von Meilensteinen, der Einbindung der
interaktive Workshops betitelt, die der Refle- Geschäftsführung in die Bearbeitung (beispiels-
xion, der Aufarbeitung und Weiterentwicklung weise durch gesonderte Kamingespräche oder
der Ergebnisse aus den Kamingesprächen und Zukunftszirkel) sowie bei der Umsetzung mittels
den Trainings dienen und neben einem/r mo- Betreuung und fachlichem Feedback durch spe-
derierenden Trainer/in, die Geschäfts-/Abtei- zialisierte Fachtrainer/innen und Expert/innen.
LIMAK IN.SPIRE 5lost in transfer
Nach dem Training
„In unserem Fall nahm die Direktion selbst
an der OÖGKK Management Academy
Nach dem Training, d. h. im Rahmen der Evalu-
teil. Dass sie sich daran beteiligte, ist nicht
ierungsphase (siehe Abbildung 4), besteht die
selbstverständlich und muss positiv heraus-
Herausforderung darin, Verhaltensänderungen, die
gestrichen werden. Der Erfolg des Trainings
während des Trainings erprobt wurden, konse-
zeigt sich daher auch heute noch im Bereich
quent beizubehalten, auch in stressigen Ausnah-
der Projektarbeiten. Themen der Projektar-
mesituationen umzusetzen und auf neue Bereiche
beiten werden weiterhin konsequent von der
auszuweiten. Nur wenn dies langfristig gelingt,
Personalentwicklung gemeinsam mit der
wird das globale Unternehmensziel der Personal-
Direktion begleitet und weiterverfolgt. Die
entwicklung, die Erhöhung der Wettbewerbsfähig-
Kolleginnen und Kollegen haben gute Ruck-
keit, überhaupt ermöglicht.
säcke mitbekommen, um den zukünftigen
Herausforderungen gewachsen zu sein.“
Um dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig,
dass die Unterstützung und Einbindung der
Führungskräfte nicht mit Abschluss der Weiter-
Mag. Gerald Mitterlehner MPM
entwicklungsmaßnahme abbricht. Eine eigens
IN.Spire Kunde, Personalentwickler
der OÖGKK und selbst Teilnehmer durchgeführte Studie zeigte, dass positiv wahr-
der OÖGKK Management Academy genommene Konsequenzen, wie Anerkennung,
Wertschätzung und/oder Belohnung, großen
Einfluss auf die Umsetzung des Gelernten haben.
Mentoring Dies zeigte sich bei zufriedenen, aber auch bei
Drei Aufgaben sind dabei laut Raabe und Beehr unzufriedenen Mitarbeiter/innen, deren Umset-
(2003) in der Beziehung zwischen Mentee und zungsrate ohne eine dementsprechende Aner-
Mentor/in zentral: „... career development, social kennung gleich null war. Wurde Wertschätzung
support, and role modeling.“ Im Unterschied zum seitens der Führungskraft und damit Hoffnung auf
Coach ist der/die Mentor/in üblicherweise nicht Änderung der unzufriedenstellenden Ist-Situation
eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern antizipiert, so setzten unzufriedene Mitarbeiter/
verfügt „lediglich“ über einen Erfahrungs- und/ innen gleich viel um wie zufriedene Mitarbeiter/
oder Wissensvorsprung. Um die Offenheit des innen (Jodlbauer, Batinic, Selenko, & Stiglbauer,
Austauschs im Rahmen der Mentee-Mentor/in- 2011). Die Wichtigkeit der Unterstützung durch
nen-Beziehung gewährleisten zu können, erwies die Führungskraft sollte daher auch nach dem
es sich in der Forschung wie auch in der Praxis als Training nicht unterschätzt werden.
förderlich, keine direkten Vorgesetzten als Men-
tor/innen auszuwählen, sondern abteilungs- oder Nutzen-/Evaluierungsgespräch nach dem Trai-
spartenübergreifend zu agieren. Damit reduziert ning
sich zwar die Einbindung der Führungskraft in Eine sehr wirkungsvolle Möglichkeit dazu bietet sich
das Trainingsprogramm der jeweiligen Mitarbei- im Rahmen eines Nutzen-/Evaluierungsgesprächs
ter/innen, der Blick über den Tellerrand, der damit nach Beendigung des Trainingsprogramms. Dabei
gewonnen wird, erwies sich in der Vergangenheit unterstützt ein/eine Trainer/in die Teilnehmer/innen
jedoch für Mentees wie auch Mentor/inn/en als und ihre unmittelbaren Vorgesetzten bei der Evalu-
überaus positiv, was in weiterer Folge auch einen ierung ihrer gemeinsam gesteckten fachlichen und
Mehrwert für die eigenen Mitarbeiter/innen erge- persönlichen Entwicklungsziele. Gemeinsam wird
ben kann. bewertet, inwieweit diese erreicht wurden, wo wei-
6 LIMAK IN.SPIRELost in transfer
terer individueller Entwicklungsbedarf besteht und der Vorgesetzten im Trainingstransferprozess hört
wie die Unterstützung der Führungskraft dabei daher auch dann nicht auf, wenn der/die Einzelne
aussehen kann. sein/ihr Verhalten erfolgreich geändert hat, sondern
erst, wenn die Neuerungen nachhaltig in den Ar-
Raum für Transfer und Weiterentwicklung beitsalltag integriert wurden und damit die Chance
schaffen haben langfristig aufrechterhalten zu bleiben.
Nach dem Training spielt die Führungskraft jedoch
nicht nur in der Evaluierung (siehe Abbildung 4) eine Conclusio
maßgebliche Rolle, sondern auch in der Schaffung
der nötigen Rahmenbedingungen zur Implementie- Dass die Verantwortung für die erfolgreiche Umset-
rung und Konsolidierung des Gelernten. Um das zung von Personalentwicklungsmaßnahmen nicht
neu erworbene Wissen allein bei den Teilneh-
festigen und konkret an- „Jedes Denken wird mer/innen liegt, wurde
wenden zu können, benö- dadurch gefördert, dass verdeutlicht. Vielzählige
tigt es zeitliche wie auch es in einem bestimmten Variablen gilt es zu be-
personelle Ressourcen Augenblick sich nicht achten und miteinzu-
sowie die Unterstützung mehr mit Erdachtem abge- beziehen; die Rolle der
beim Abbau von Wider- ben darf, sondern durch Führungskraft ist dabei
ständen und negativem die Wirklichkeit hindurch aber besonders ernst zu
Gruppendruck im Team. muss.” (Albert Einstein) nehmen. Personalent-
Um dies zu gewährleisten, wickler/innen wie auch
obliegt es der Führungs- Führungskräfte selbst
kraft den/die Teilnehmer/in bei der Sinnstiftung der müssen sich dessen bewusst sein und konkrete
intendierten Änderungen zur Seite zu stehen und Schritte einleiten, um die Integration und Unterstüt-
ihm/ihr den Rücken zu stärken, wenn Kollegen und zung der Führungskräfte in der Personalentwicklung
Kolleginnen sich erschwerend in den Weg stellen. zu fördern. Ein erster wichtiger Schritt in diese Rich-
Da Veränderungen immer ein Gefühl der Reaktanz tung ist die Bewusstseinsschärfung für diese The-
(Freiheitseinschränkung) mit sich bringen, bedarf es matik, der zweite und letztendlich essentielle Schritt
viel Feingefühl und die Einbindung aller Beteiligten liegt – wie im Trainingstransfer – in der nachhaltigen
in den Änderungsprozess. Die Verantwortung des/ Umsetzung.
LIMAK IN.SPIRE 7EINLEITUNG Literatur Al-Eisa, A. S., Furayyan, M. A., &, Allhemoud, A. M. dieser beitrag erschien auch – in leicht abge- (2009). An empirical examination of the effects of wandelter form – im Austrian management re- self-efficacy, supervisor support and motivation view Volume 4. to learn on transfer intention. Management Deci- Summereder, S. & Stankovsky, A. (2014): Lost sion, 47, 1221-1244. in Transfer? Die Rolle der Führungskraft im Trai- Baldwin, T. T. & Ford, J. K (1988). Transfer of trai- ningstransferprozess. Austrian Management Re- ning: A review and directions for future research. view, 4(1), 78-86. Personnel Psychology, 41, 63-105. Bass, B. M. (1990). From transactional to transfor- mational leadership: Learning to share the visi- on. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31. Kirkpatrick, D. L. & Kirkpatrick, J. D. (2006). Eva- luating Training Programs – The four levels (3. Ausgabe). McCraw-Hill Publishing Company. Jodlbauer (heute: Summereder), S., Batinic, B., Selenko, E., & Stiglbauer, B. (2011). The relati- onship between job dissatisfaction and training transfer. International Journal of Training and De- velopment, 16(1), 39-53. Lim, D. H. & Johnson, S. D. (2002). Trainee per- ceptions of factors that influence learning trans- fer. International Journal of Training and Deve- lopment, 6, 36-48. Seyler, D. L., Holton III, E. F., Bates, R. A, Burnett, M. F., & Carvalho, M. A. (1998). Factors affec- ting motivation to transfer training. International Journal of Training and Development, 2, 2-16. Raabe, B. & Beehr, T. A. (2003). Formal mentoring versus supervisor and coworker relationships: differences in perceptions and impact. Journal of Organizational Behavior, 24, 271-293. Saks, A. M. & Belcourt, M. (2006). An investigati- on of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 4, 629-648. 8 LIMAK IN.SPIRE
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