Change Management FH Düsseldorf, SS 2010 - Dr. Dirk Maroni
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Change Management
FH Düsseldorf, SS 2010
Dr. Dirk Maroni
Mit freundlicher Unterstützung der Wibas GmbH, Darmstadt
Lehrveranstaltung
Die Lehrveranstaltung wird unterstützt durch die Firmen
und
www.ab-ovo.com
www.wibas.de
Die Lehrveranstaltung basiert in
wesentlichen Teilen auf Inhalten
des Buches:
„Der Weg zur professionellen IT“
Malte Foegen, Mareike Solbach, Claudia Raak:
Der Weg zur professionellen IT,
Springer 2007
2
“Verbessern heißt Verändern. Perfekt sein
heißt demnach, sich oft verändert zu haben.”
Sir Winston Churchill
3
Eine Organisation verbessern, bedeutet Veränderung – Personen genauso
wie Organisationsprozesse und -strukturen.
©Wibas GmbH 2009
4
Typische Reaktion auf Veränderung
Was heißt hier „neue Arbeitsweise einführen!“?
Wir sind am Rande unser Kapazität, wir können keine zusätzlichen Dinge tun!
Außerdem sind wir eingespielt und arbeiten effizient.
©Wibas GmbH 2009
5
Axiom: Lernen
Panikzone
Lernzone
Komfortzone
Lernzone
Drei-Zonen Modell nach Rigall et.al
2005, S. 23
6
Axiom: Handeln
Tun
6 Stufen zum Handeln
6
Wollen
5
Zustimmen
4
Verstehen
3
Hören
2
Sagen
1
Meinen
7
Axiom: Verhalten Bei Veränderungen werden folgende Verhaltensmuster häufig beobachtet. Angst Jede Änderung erzeugt Angst weil wir uns vom Bekannten ins Unbekannte bewegen Selbstgefälligkeit Wir treffen häufig Selbstgefälligkeit an, getrieben von falschem Stolz und Arroganz Abwarten Oft verstecken sich Mitarbeiter, um die Veränderung auszusitzen Fatalismus Zu viele Änderungen, unrealistische Erwartungen und fehlgeschlagene Verbesserungen führen zu Pessimismus und Fatalismus ©Wibas GmbH 2009 8
Axiom: Tal der Tränen
Sehr oft versuchen Organisationen die Veränderung in einem Schritt (“big
bang”) durchzuführen – trotz der Tatsache, dass dieser Ansatz zum
Scheitern verurteilt ist.
©Wibas GmbH 2009
9
Axiom: Adoptionskurve
Veränderungen werden schrittweise von typischen Gruppen angenommen.
Dabei braucht jede Gruppe die Vorgängergruppe als Fürsprecher. Beteiligen
Sie die Stakeholder zu unterschiedlichen Zeitpunkten.
©Wibas GmbH 2009
10Axiom: Unterschätzung der Veränderung
Aufwand
Techn. Projekt
ca. 20%
Veränder. Projekt
ca. 80%
11Axiom: Managementbeteiligung
Mit der Führung der Veränderung stehen und Fallen die Kosten als auch der
Erfolg der Verbesserung.
Mit einer starken Verpflichtung des
Senior Managements können
Verbesserungsmaßnahmen:
bis zu 4x schneller umgesetzt
werden und
erreichen eine bis zu 4x so hohe
Qualität.
©Wibas GmbH 2009
12Häufige Fehler bei Veränderungen
And Then a Miracle Happens
A big process book is written.
Deployment consists of announcing the existence of the
book.
The improvement team declares victory. (Here is where the
miracle is planned to happen.)
The process is ignored or significant resistance occurs.
The organization struggles.
The organization eventually gives up and tries something
else.
This scenario does not result in institutionalization.
© 2006 by Carnegie Mellon University Introduction to CMMI v1.2 – Module 13 – 082506 – Page 19
13Projekt- und Change Management
Projekt Management
Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen,
Können, Werkzeugen und Techniken auf
Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu
erfüllen. Ein Projekt ist ein einmaliger Prozess, der
aus einem Satz von abgestimmten, gelenkten
Tätigkeiten mit Anfangs- und Endtermin besteht und
durchgeführt wird, um unter Berücksichtigung von
Zwängen bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen
ein Ziel zu erreichen.
Change Management
Definieren und „einmassieren“ neuer Werte,
Einstellungen, Normen, Verhaltensweisen und
Strukturen in einem Unternehmen um die
Geschäftsziele besser zu erfüllen
©Wibas GmbH 2009
14Projekt- und Change Management
Projekt Management
Zeit-Management Stakeholder-Management
Kosten-Management Lieferanten-Management
Qualitäts-Management Risiko-Management
Ressourcen-Management Team-Management
Umfangs-Management ...
Change Management
Arbeiten mit Management Emotionale Intelligenz
Beratungs-Skills Training und Coaching-Skills
Arbeiten in sozialer Komplexität Moderation
unter Unsicherheit Kreativität
Systematische organisatorische Kommunikation
Entwicklung
...
Geisteshaltung
15 ©Wibas GmbH 2009Projekt- und Change Management
Entwicklungsprojekte: Veränderungsprojekte:
Herausforderung in einem technischen System Herausforderung in einem sozialen System
Projektergebnisse sind meistens immateriell
Projektergebnisse sind meistens materiell und und resulitieren in Werten, Einstellungen,
resulitieren in technischen Produkten Normen, Verhalten oder sozialen
Strukturentechnischen Produkten
Benötigt Entwicklungskompetenzen Benötigt Change-Management-Kompetenzen
Benötigt Management der Benötigt Management der
Entwicklungsaktivitäten und -ergebnisse Veränderungsaktivitäten und -ergebnisse
Technische Skills + Change-Management-Skills +
Projekt-Management-Skills Projekt-Management-Skills
©Wibas GmbH 2009
16Axiom: Druck des Projektteams
Ziele Ziele
Ziele Ziele
Projektumfang
Zeit
Ziele
Kosten Qualität
Ziele Ziele
Ziele Ziele
17Change Management als Karte
©Wibas GmbH 2009
18Kurt Lewin 3-Step
Lewin wird als Pionier des Change Managements gesehen. Das 3-
Step Modell des Wandels hat bis heute maßgeblichen Einfluss auf
die Management Literatur.
Unfreeze Move Refreeze
19John P. Kotter 8-Step
Kotter hat das 3-Step Modell 1996 auf 8 Stufen erweitert.
Unfreeze Move Refreeze
Veränderungen Veränderungen in die
Sense of Erstellung Empower-
etablieren und neue Unternehmenskultur
Urgency der Vision ment Vorantreiben übernehmen
Führungs- Die Vision
Short Term
koalition kommu-
Wins
aufbauen nizieren
20Unser Change Project Management Modell
Commitment und Führung des Senior Management
Vision &
Iteratives Vorgehen
klare Richtung
Notwendigkeit & Dringlichkeit
Projektmanagement
messbare
Ziele
Unterstützung & Adoption
Coaching i.d. Breite und
Institutiona-
Kommunikation und
lisierung
Stakeholder-Einbindung
in der
Zwischenerfolge planen Breite
und wahrnehmbar machen
Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen
21Exkurs: World Cafe
World Cafe ist eine weltweit eingesetzte Dialog- und Workshop-Methode.
Sie ist geeignet für Gruppengrößen von
12 bis zu 2.000 Teilnehmer
möglichst viele Beteiligte sollen zu Wort
kommen
unterstützt Selbstentwicklung und
Selbststeuerung und fördert die
Selbstorganisation
die Gespräche finden in einer
entspannten Kaffeehaus-Atmosphäre
statt und haben das Ziel, gemeinsames
Wissen und kollektive Intelligenz
sichtbar zu machen, um so neue
Perspektiven, Denkweisen und
Handlungsoptionen zu entwickeln.
22Exkurs: World Cafe 23
Übung World Cafe Setzen Sie sich in Gruppen von 4-5 Personen an einen Tisch. Legen Sie für jeden Tisch einen Gastgeber fest. Runde I (20 min) Diskutieren Sie die Notwendigkeit und Dringlichkeit einer Reform der heutigen Bachelor- und Masterstudiengänge. Welche Maßnahmen sind bei der Reform dingend zu berücksichtigen? Was darf auf keinen Fall geändert werden? Runde II (20 min) Gehen Sie an einen anderen Tisch. Der Gastgeber heißt die „Neuen“ wilkommen. Teilen ganz kurz die wichtigsten Ergebnisse und Entdeckungen den neuen mit. Diskutieren Sie auf Basis der Ergebnisse und Entdeckungen weiter. Runde III (20 min) Wie Runde II. Reflexion des World Cafe (20 min) 24 ©Wibas GmbH 2009
Praxisbeispiel
Technology is easy.
People are hard.
(Sprichwort)
25Die revolutionäre Verbesserung
Die revolutionäre Verbesserung ist ein einmaliger Vorgang und deshalb ein
Projekt.
Projekt
©Wibas GmbH 2009
26Die kontinuierliche Verbesserung
Teilen der Veränderung in eine Sequenz kleiner Schritte
(Verbesserungspakete), die es der Organisation ermöglichen, die
Veränderung neben dem Tagesgeschäft umzusetzen.
Verbesser- Verbesser- Verbesser- Verbesser- Verbesser-
ungspaket #1 ungspaket #2 ungspaket #3 ungspaket #4 ungspaket #5
©Wibas GmbH 2009
27Unser Change Project Management Modell
Commitment und Führung des Senior Management
Vision &
Iteratives Vorgehen
klare Richtung
Notwendigkeit & Dringlichkeit
Projektmanagement
messbare
Ziele
Unterstützung & Adoption
Coaching i.d. Breite und
Institutiona-
Kommunikation und
lisierung
Stakeholder-Einbindung
in der
Zwischenerfolge planen Breite
und wahrnehmbar machen
Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen
28Notwendigkeit und Dringlichkeit
Notwendigkeit und Dringlichkeit müssen kommuniziert werden, um die
Organisation zum Handeln zu bewegen und die Veränderungsbarrieren zu
überwinden.
Notwendigkeit
Ist eine klare Aussage, warum eine Änderung unsererseits erforderlich ist
Dringlichkeit
Ist eine klare Aussage, warum die Änderung unsererseits schon heute erforderlich ist
Kommunizieren
Notwendig- Dringlichkeit
keit
©Wibas GmbH 2009
29Notwendigkeit und Dringlichkeit
Identifiziere und kommuniziere die Wichtigkeit und Dringlichkeit, um die
Frage zu beantworten „Warum müssen wir das Bewährte sofort verändern?“
Formuliere auf der Basis von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, warum eine
Veränderung notwendig ist, und warum sie sofort erforderlich ist:
durch Visualisierung
durch Sachbezug
durch präzise und klare Beschreibung
durch Erzeugen von Emotionen
durch Wecken der Lust zum Handeln.
Stellen Sie sicher, dass die Kommunikation der
Wichtigkeit und Dringlichkeit nicht die Barrieren
der Veränderung wieder verstärkt. Schmeißen
Sie keine Bomben.
©Wibas GmbH 2009
30Vision
Die Vision der Veränderung muss kommuniziert werden, um die Frage zu
beantworten: „Was wollen wir erreichen?“
Vision
Ist eine klare Aussage, wo wir hin wollen
Kommunizieren
Vision
©Wibas GmbH 2009
31Vision
Identifiziere und kommuniziere die Vision der Veränderung, um die Frage zu
beantworten „Was wollen wir erreichen?“ und um Menschen für die
Veränderung zu erreichen.
Die Vision zeichnet ein klares nachvollziehbares Bild der
Zukunft, die spezifisch genug ist und gleichzeitig aber auch
raum für Alternativen lässt.
Die Vision
visualisiert die Zukunft
ist flexibel
realistisch
spezifisch
klar
erzeugt Emotionen
weckt Lust zum Handeln.
©Wibas GmbH 2009
32Vision
„Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe
genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen
können, aber schon fern genug, um die
Begeisterung der Organisation für neue Wirklichkeit
zu wecken“
(Göpfert 2008, S. 94).
33Vom Status Quo zur Vision – Iterativer Prozess
Projekt Management
STATUS QUO VISION
Evaluation
34 ©Wibas GmbH 2009Übung
Entwerfen Sie für ein Projekt die Wichtigkeit, die Dringlichkeit und die Vision
(60 min).
Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen:
Wählen Sie ein reales oder fiktives Projekt
Entwerfen Sie Argumente für Wichtigkeit und Dringlichkeit auf
der Basis von SWOT sowie eine Vision (30 Minuten)
Der Entwurf sollte folgendes enthalten:
2 Argumente, warum die Veränderung notwendig ist (Wichtigkeit)
2 Argumente, warum die Veränderung jetzt durchgeführt werden
muss
Eine klare Vision für die Organisation
Ein Teammitglied soll eine mit der Hilfe des Teams eine 3-Min
Präsentation vorbereiten (frei präsentieren)
(10 Minuten).
3 Teams präsentieren (20 Minuten)
35 ©Wibas GmbH 2009Unser Change Project Management Modell
Commitment und Führung des Senior Management
Vision &
Iteratives Vorgehen
klare Richtung
Notwendigkeit & Dringlichkeit
Projektmanagement
messbare
Ziele
Unterstützung & Adoption
Coaching i.d. Breite und
Institutiona-
Kommunikation und
lisierung
Stakeholder-Einbindung
in der
Zwischenerfolge planen Breite
und wahrnehmbar machen
Evaluierung der gelebten Arbeitsweisen und Lösen der Schwächen
36Stakeholder Diagramm
Analysiere die Stakeholder und erfasse Ihre Einstellung zur geplanten
Veränderung
Nutze ein Stakeholder-Diagramm
Identifiziere die Stakeholder,
ihre Beziehungen untereinander,
ihre Einstellung zur Veränderung,
Ihre Wichtigkeit für die
Veränderung.
37 ©Wibas GmbH 2009Stakeholder Analysis – Beispiel 38
Stakeholder Analysis – Beispiel 39
Stakeholder Analysis – Beispiel 40
Stakeholderliste
Analysiere die Informationsbedürfnisse und entwickle einen
Kommunikationsplan, um sicher zu stellen, dass die Stakeholder die
richtigen Informationen zur richtigen Zeit bekommen
1. Identifiziere die Informationsbedürfnisse der Stakeholder
2. Identifiziere die Kommunikationsaktivitäten
3. Orde die Kommunikationsaktivitäten den Informationsbedürfnissen zu.
Kommunikationsaktivitäten (2)
Stakeholderliste (1) (3)
©Wibas GmbH 2009
41Stakeholderliste - Beispiel 42 ©Wibas GmbH 2009
Übung
Analysieren Sie die Stakeholder Ihres Projektes (60 min).
Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen:
Setzen Sie Playmobilfiguren ein, um die Stakeholder zu
visualisieren
Ein Teammitglied entwirft das Stakeholderdiagramm
Ein Coach stellt Fragen
Stellen Sie die Figuren so auf, dass die einzelnen Figuren im Kontext zu den
anderen Figuren stehen.
Am Ende können die anderen Beteiligten ebenfalls Fragen stellen.
Eine Person zeichnet das Stakeholder Diagramm am Flip-Chart
Das Team reviewed die festgehaltenden Ergebnisse auf dem Flip-Chart
Bereiten Sie eine 5 Minuten Präsentation des Stakeholder-
Diagramms vor
©Wibas GmbH 2009
43Übung
Entwerfen Sie eine Stakeholderliste und einen Kommunikationsplan
(45 min).
Arbeiten Sie in Team von 4-5 Personen:
Setzen Sie die eine Moderationspapier ein:
Listen Sie Stakeholder auf
Identifizieren Sie die Kommunikationsbedürfnisse der Stakeholder
Identifizieren Sie die Kommunikationsaktionen
Bereiten Sie eine 5 Minuten Präsentation des Stakeholder-
Diagramms vor
©Wibas GmbH 2009
44Sie können auch lesen
