Change Management Veränderung begegnen und gestalten - Round Table 13.09.2017 - Leitungsanalyse und Optimierungsservice - LAOS GmbH
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Round Table 13.09.2017
Change Management
Veränderung begegnen und gestalten
Leitungsanalyse und
Optimierungsservice
© 2017 | LAOS GmbH Datum: 13.09.2017
Change Management Leitungsanalyse und
Anfahrt Optimierungsservice
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Anfahrt:
Optik Kessner u. Heimann GmbH
Berliner Str. 42
33378 Rheda-Wiedenbrück
A2
Abfahrt Richtung Rheda
Folgen Sie der Neuenkirchener Str. / Gütersloher Str.
Richtung Zentrum Rheda
Parkplätze
Sie haben zwei Parkmöglichkeiten. Die Parkplätze
befinden sich ca. 1 Minute Fußweg entfernt.
1) Parkdeck:
Schulte-Mönting Straße / Ecke Schlossstraße
2) Parkdeck am Domhof
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Agenda
16:00 – 16:10 Uhr: Begrüßung der Teilnehmer und
Vorstellung der Veranstaltung
16:10 – 16:40 Uhr: Betriebsbesichtigung –
Optik Kessner u. Heimann GmbH
16:40 – 17:20 Uhr: Vorstellungsrunde
(max. 2 Minuten pro Teilnehmer)
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Agenda Brainstorming
17:20 – 17:35 Uhr: Veränderung wahrnehmen
17:35 – 17:45 Uhr: Veränderungsprozess analysieren
17:45 – 17:55 Uhr: Ergebnisse vergleichen
17:55 – 18:15 Uhr: Veränderungsprozess neu gestalten
18:15 – 18:30 Uhr: Ansätze vergleichen und diskutieren
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Ergebnisse: Veränderung wahrnehmen
Vorstellungskraft vs. Erinnerung
• 40 % der Teilnehmer glaubten,
dass sie in den nächsten 10 Jahren
5-10 Dinge ändern würden.
• 91 % der Teilnehmer hatten
jedoch in den letzten 10 Jahren
5-10 Dinge geändert.
Zeit ist eine große Kraft
Wir scheinen dieses aber nur im
Rückblick wahrzunehmen. Die aktu-
elle Situation ist jedoch so vergäng-
lich, flüchtig und vorläufig, wie alle
Situationen in der Vergangenheit. Es
fällt uns jedoch schwer, vorzustellen,
was zukünftig sein wird!
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Ergebnisse:
Veränderung selbst initiieren / umsetzen
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Ergebnisse:
Veränderung wird vorgeben
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Ergebnisse:
Veränderungsprozess neu gestalten
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Geschichte
Veränderungsmanagement hat seinen Ursprung in den USA. In den dreißiger Jahren führten
(1924 - 1933) Mayo und Roethlisberger Leistungssteigerungsexperimente durch. Dabei
stellten sie fest, dass die Leistungsfähigkeit der Personen stärker von Aufmerksamkeit als
von Arbeitsbedingungen beeinflusst wurden, der so genannte „Hawthorne Effekt“.
Hawthorne-Effekt
Die Entdeckung des Hawthorne-Effektes war unter anderem ein wesentlicher Auslöser für die
Erkenntnis, dass menschliche Arbeitsleistung nicht nur von den objektiven
Arbeitsbedingungen, sondern ganz wesentlich auch von sozialen Faktoren geprägt ist.
Damit wurde der Grundstein der Human-Relations-Bewegung gelegt.
Dabei wandte sich die Mayo Group von ihren psychotechnischen Grundannahmen ab und
wurde zum Kern der „Human Relations School“, welche den Höhepunkt ihrer Wirksamkeit in
den 1950er Jahren erreichte.
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Veränderung begegnen und gestalten Optimierungsservice
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Organisatorische Orientierung und Strategieausführung
Einer der kritischen Momente jeder Strategie ist deren Umsetzung. Der Erfolg einer Strategie kann
jedoch nur durch ihre Implementierung gemessen werden. Veränderungsmanagement unterstützt
bei der Umsetzung der strategischen Ausrichtung unter Anwendung verschiedener Methoden,
Konzepte und Instrumente. D. h. es ist behilflich bei allen Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten,
die eine Veränderung in einer Organisation bewirken sollen. Der Umgang mit Widerstand im
Projektmanagement ist nur ein kleiner Teil des Change Managements. Das Ziel ist vor allem
„Vorbeugung!“
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Verbreitete Change-Management-Modelle
3-Phasen-Modell von Kurt Lewin
Persönliche
5-Phasen-Modell von Krüger Entwicklung
8-Phasen-Modell von John P. Kotter
Modell der "Lernenden Organisation„
Als Team Globale -
M. Peter,Senge: Die fünfte Disziplin lernen geteilte Vision
Systematisches Mentale
Denken Modelle
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Gegenüberstellung: Change-Management-Modelle
3-Phasen-Modell 5-Phasen-Modell 8-Phasen-Modell
von Kurt Lewin von Krüger von John P. Kotter
Auftauen 1. Wandlungsbedarf feststellen 1. Gefühl der Dringlichkeit erzeugen
• Vorbereitung auf 1. Wandlungsträger aktivieren 2. Führungsteam aufbauen
Veränderung 2. Wandlungsziele festlegen 3. Entwicklung einer Vision
• Veränderungs- 2. Maßnahmenprogramm entwickeln 4. Vision kommunizieren
bewusst sein schaffen 3. Wandlungskonzept kommunizieren
Bewegen 3. Wandlungsbereitschaft und 5. Bevollmächtigen
• Lösungen generieren Wandlungsfähigkeit schaffen 6. Kurzfristige Ziele und Erfolg
Änderung durch- 4. Prioritäre Vorhaben durchführen sicherstellen
führen 4. Folgeprojekte durchführen 7. Erreichte Erfolge sichern und für
• Verantwortungs- weitere Veränderung sorgen
übernahme
• Trainieren
• Überwachen der
Prozesse
Einfrieren 5. Wandlungsergebnisse verankern 8. Veränderung in
• Eingewöhnung an 5. Wandlungsbereitschaft und – Unternehmenskultur verankern
neu Situation fähigkeit sichern
• Struktur stabilisieren
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Eisberg-Modell – Kommunikation
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EISBERG - MODELL
Kommunikation:
55% Nonverbal (Gestik, Mimik, Umgangsformen, Kleidung etc.)
38% Stimme (Klang, Sprechtempo, Sprache, etc.)
7% Sachinhalt (Worte)
Nach Siegmund Freud wird nur 20% der
Kommunikation bewusst gesteuert. 80% liegen unter
der Oberfläche und geschieht unbewusst. Auf der
Beziehungsebene wird meist mittels Gestik, Mimik und
Tonfall kommuniziert. Es bildet das „Wie“ ab, während
bewusste Sachebene
(rationale Wahrnehmung & Reaktion)
die Sachebene das „Was“ wiederspiegelt.
Prozesse Markt
Struktur Vision
harte Faktoren
Hierarchie Strategie
Position Unternehmensziele / Ziele / Maßnahmen
sichtbar
20 %
Technologie / Medien Kennzahlen
Äusseres Regeln / Vorschriften
Materiell, Geld, Auto Sachzwänge / Gesetze
Personen (Helden) Themen
Einige Untersuchungen in Unternehmen ergaben, dass
Aufgaben
Fachkompetenz
nur 5% der Probleme dem Top Management bekannt unbewusste Beziehungsebene
waren und 10% dem mittlerem Management.
(emotionale Wahrnehmung und Reaktion)
Werte/ Grundannahmen und Einstellungen
(Attitüde und innere Haltung)
Beobachtern hingegen waren 75% und den ungeschriebene Gesetze, Normen
Glaubenssätze
Traditionen/ Bräuche
Rollen- und Autoritätsverständnis
Macht- und Führungsverständnis
Problemslösungsfähigkeit
Mitarbeitern nahezu 100% der Probleme bekannt.
Ideologie Entscheidungsprozesse
Verständnis von Zeit / Raum Veränderungstoleranz, Vermeidungsverhalten
Menschenbild historische Ansprüche, Gewohnheiten, Erwartungen
Geschlechterrollen, Emanzipation Ethik
Gerechtigkeitsempfinden Tabus
soziale Bedürfnisse
weiche Faktoren
Zugehörigkeitsgefühl Empathie
Kooperationen, Beziehungen soziale Strukturen
unsichtbar
Sozialkompetenz soziale Situation am Arbeitsplatz
Kommunikation erfolgt zu:
Gruppendynamik Beziehung zur Umwelt
80%
Kommunikationsstil, sprachliche Feinheiten Verhältnis zur Familie
55% Nonverbal (Gestik, Mimik, Umgangsformen, Kleidung etc.) persönliche Bedürfnisse
Emotionen / Gefühle Selbständigkeit, Freiheit,
38% Stimme (Klang, Sprechtempo, Sprache, etc.)
Vertrauen Empfundene Unmündigkeitserklärung
Sympathie / Antipathie Motivation, Antrieb, Interessen, Wünsche, Wille
Stimmungen, Einstellungen Annerkennung, Macht, Status, Privilegien, Einfluss
Empfundene Kritik am bisherigen Vorgehen Sicherheit
7% Sachinhalt (Worte)
Kränkungen Selbstverwirklichung
Haß, Ärger, Rache Wachstum & Absichten, Wünsche, Wissenslücken
Neid, Misstgunst, Vorurteile Vergangenheits- und Gegenwartskonzepte
Achtung Instinkte (persönliche Erfahrungen)
Angst vor Kompetenzverlust, Statusverlust, Hintergründe, persönliche Einstellung und Historie
Kontrolle, Transparenz, Arbeitsplatzverlust, Interpretation, Vorstellung, Wahrnehmung, Ignoranz
Angst davor Neues lernen zu müssen Gesundheit
Zufriedenheit, Unzufriedenheit individuelle Übertragung bisheriger Erfahrung
Subjektiv empfundener Ziel- / Prioritätenkonflikt auf aktuelle Situation
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Psyche
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Widerstände im Change Prozess
Offener Widerstand kommt durch Kritik,
Beschwerden oder Handlungen zum Vorschein.
Verdeckter Widerstand äußert sich durch:
Lustlosigkeit, Desinteresse, scheinbarem
Unwissen, Ausweichen, Schweigen, offensichtlich
unnötigen Diskussionen oder übertriebenem
Engagement bei unwichtigen Aufgaben und dem
Einfordern von unnötigen Informationen
Rationaler Widerstand:
Basiert auf Fakten und logischen Zusammen-
hängen und kann daher durch Fakten und
logischen Argumenten geklärt werden.
Persönliche und emotionale Widerstände
Hierbei spielt Angst oft eine bedeutende Rolle.
Es kommt aber auch vor, dass Mitarbeiter
einfach nur „einen schlechten Tag“ haben.
Achten Sie daher auf die Stimmung der
Mitarbeiter.
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Umgang mit Ängsten im Veränderungsprozess
Ängste werden meistens als Sachargumente
kommuniziert, oder äußern sich z. B. durch ein
dominantes Verhalten. Eine Klärung auf der
Sachebene ist kaum möglich, daher sollte Sie
hier versuchen die Gründe zu hinterfragen.
Empathie ist hier am wichtigsten, da ein
verständnisvoller Umgang mit der Situation
eher einen Ausweg verspricht. So kann das
Gefühl der Angst in ein Gefühl der Sicherheit
münden. Innerhalb dieses sozialen Schutzes
sind viele Menschen bereit den Weg
mitzugehen.
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Umgang mit Ängsten im Veränderungsprozess
Vertrauen in soziale Unterstützung
Bedenken werden oft durch persönliche
Bedürfnisse hervorgerufen. Daher wäre es
notwendig auf jede einzelne Person
einzugehen. Da das eine einzelne Person kaum
leisten kann, spielt die Gruppendynamik hier
eine besondere Rolle. Hat die Gruppe ihre
emphatischen Fähigkeiten ausgebildet, bietet
sie den meisten Personen innerhalb Ihrer
Grenzen die entsprechende Sicherheit und
Schutz.
Vertrauen in eigene Kompetenz
Weiterhin sollte das Vertrauen des Mitarbeiters
in seine eigenen Fähigkeiten gestärkt werden,
in dem seine Kompetenzen weiter gefördert
und entwickelt werden.
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Unternehmen Optimierungsservice
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LAOS GmbH
Spezialist für Organisationsentwicklung und Prozessoptimierung im Service.
ENTDECKEN SIE IHR POTENTIAL UND SETZEN SIE IHRE ZIELE ERFOLGREICH UM.
• Entwickeln Sie individuelle
Methoden, Tools und Arbeitsweisen.
• Identifizieren und optimieren Sie relevante
Prozesse und dazugehörige Betriebssysteme.
• Modellieren Sie Abläufe passgenau.
• Bauen Sie Ihr Dienstleistungsportfolio aus.
• Meistern Sie Ihre Veränderungsprojekte.
Fragen Sie uns welche Chancen sich bieten!
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Ansprechpartner Optimierungsservice
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Kontakt:
LAOS GmbH
Josef-Beerhues-Str. 9
33449 Langenberg
Tel: +49-5248/ 82 59 840
Fax: +49-5248/ 82 59 841
Email: info@laos-gmbh.com
Web: www.laos-gmbh.com
Yanet Quintana
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