David gegen Goliath Vier erfolgreiche Strategien für profitables Wachstum im Asset Management
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David gegen Goliath Vier erfolgreiche Strategien für profitables Wachstum im Asset Management
Kontakte Deutschland Schweiz Dr. Philipp Wackerbeck Dr. Utz Helmuth Partner, Director, PwC Strategy& Germany PwC Strategy& Switzerland +49-89-54525-659 +41-77-409-4571 philipp.wackerbeck utz.helmuth @strategyand.de.pwc.com @strategyand.ch.pwc.com Dr. Torsten Eistert Partner, PwC Strategy& Germany +49-69-97167-431 torsten.eistert @strategyand.de.pwc.com Über die Autoren Dr. Philipp Wackerbeck ist Partner bei Strategy& und leitet den Bereich Financial Services in Europa. Vom Münchener Büro aus berät er Banken und Finanzinstitute schwerpunktmäßig bei strategischen Transformationen, regulatorischen Veränderungen, Fusionen sowie Kosten- senkungsprogrammen. Dr. Torsten Eistert ist Partner bei Strategy& im Frankfurter Büro und verfügt über langjährige Erfahrungen in der Beratung von Banken und Asset Managern. Er leitet das Angebot zu Kostensenkungen und Effizienzsteigerungen «Fit For Growth» von Strategy& in Europa. Dr. Utz Helmuth ist Director im Zürcher Büro von Strategy&. Er leitet das Angebot für Asset Manager und hat sich in zahlreichen Projekten mit strategischen Fragestellungen auf der Ertrags- und Kostenseite sowie der Entwicklung von Operating Modellen von Asset Managern und Finanzinstituten beschäftigt. Die Autoren danken Michael Wild, Senior Associate im Hamburger Büro, Tobias Schliesselberger, Associate im Wiener Büro von Strategy&, sowie Benjamin Baur für ihre Unterstützung bei der Erstellung dieser Studie
EXECUTIVE SUMMARY
Obwohl Asset Management im Niedrigzinsumfeld weiter boomt, geraten die Manage-
ment-Gebühren zunehmend unter Druck: Der Siegeszug des passiven Asset Manage-
ments schärfte in den letzten Jahren das Kostenbewusstsein der Kunden. Zudem gelang
es einem Großteil von Asset Managern nicht, die Erträge in gleichem Maße zu steigern wie die
Assets under Management (AuM). Während die global verwalteten Kundengelder zwischen
auf 81,7 Billionen US-Dollar wuchsen, stiegen die Erträge im gleichen Zeitraum pro Jahr nur
als auch im passiven Bereich weiter fortsetzt1. Darüber hinaus wird auf Basis der vor-
liegenden Analyse eine weiter steigende Bedeutung von Alternativen Investments erwartet
(siehe Abbildung 1).
ABBILDUNG 1
Management-Gebühren
Aktiv
0,82 0,85 0,82 0,80 0,78 0,78
0,58
2012 2013 2014 2015 2016 2017 ... 2025e
Passiv
0,27 0,26 0,25 0,24 0,23 0,23
0,15
2012 2013 2014 2015 2016 2017 ... 2025e
Quelle: PwC Global AWM Research Centre analysis based on Lipper, annual reports, Bloomberg, ICI, EFAMA, City UK, Hedge Fund
Research and Preqin; Strategy& Analyse
1 Vgl. “Strategic ways to play for Asset Managers with Fit for Growth”, PwC Global AWM Research Centre analysis based on Lipper, annual
reports, Bloomberg, ICI, EFAMA, City UK, Hedge Fund Research and Preqin
Strategy& | David gegen Goliath 1Deutschland und Schweiz mit geringen Volumenzuwächsen Als Reaktion auf diese Entwicklungen richtete sich der Fokus vieler Asset Manager auf die Skalierung ihrer Ertragsbasis, um die relativen Kosten zu reduzieren. Im internationalen Vergleich ergeben sich jedoch klare Gewinner und Verlierer mit Blick auf die AuM-Zuwächse. Während die US-dominierte Spitzengruppe ihr Asset-Volumen zwischen 2012 und 2017 im Schnitt um 87% vergrößern konnte, legten deutsche und Schweizer Marktteilnehmer durch- schnittlich nur um 33% zu, was jedoch nur zum Teil auf die unterschiedliche Marktentwicklung zurückzuführen ist (siehe Abbildung 2, nächste Seite). Die Asset Management-Unternehmen forcierten dieses Wachstum zu einem erheblichen Teil anorganisch durch Fusionen und Zukäufe. Allein in den vergangenen sechs Jahren belief sich das Volumen der 41 größten Transaktionen weltweit auf über 100 Milliarden Euro. 2 Strategy& | David gegen Goliath
ABBILDUNG 2
Verschiebung der Marktdynamik
(2012 – 2017 in Mrd. Euro)
1. BlackRock 5.315 (85%)
2. Vanguard 4.090 (152%)
3. State Street 2.317 (46%) >2 Mrd. Euro +87%
4. Fidelity 2.003 (57%)
5. BNY Mellon 1.586 (51%)
6. Capital Group 1.504 (173%)
J.P. Morgan
7. 1.471 (38%)
Asset Mgmt.
8. PIMCO 1.462 (19%)
9. Amundi 1.426 (96%)
10. Prudential
1.161 (44%)
Financial
11. Legal & General 1.108 (121%)
12. Goldman Sachs 1.074 (91%)
Asset Mgmt.
Wellington Top-20 +75%
13. 900 (56%)
Management
Natixis Investment
14. 831 (41%)
Managers
15. T. Rowe Price 825 (89%)
16. Nuveen 810 (448%)
17. Northern Trust 801 (39%)
18. Invesco 781 (50%)
19. AXA 746 (35%)
20. DWS 702 (16%)
22. UBS
664 (38%) AuM 2012
Asset Mgmt.
in Mrd. Euro
30. Allianz
498 (64%) AuM 20171
Global Investors
in Mrd. Euro
55. Credit Suisse 330 (7%)
Asset Mgmt. Wachstum
58. Union 2012 – 2017
324 (70%) Deutschland
Investment +33%
und Schweiz >100%
68. DekaBank 265 (69%)
50% – 100%
70. MEAG 252 (8%)Größe und Profitabilität gehen nicht zwingend
Hand in Hand
Der internationale Vergleich zeigt, dass die reine Ausrichtung auf starkes Wachstum nicht für
alle Asset Manager gleichermaßen funktioniert. Oftmals arbeiten die kleinen und mittleren
und Schweizer Unternehmen. Dies liegt u.a. daran, dass nicht jede Fusion und Akquisition
erfolgreich verläuft. Kunden ziehen ihre Gelder ab und investieren diese anderweitig, wenn es
beispielsweise zu operativen Schwierigkeiten kommt oder sie eine zu starke Konzentration
ihrer Investments vermeiden wollen (siehe Abbildung 3).
ABBILDUNG 3
Outside-In konkurrenzbezogenes Benchmarking der Gewinne1
Kleine Mittlere Große
Marktteil- Marktteilnehmer Marktteilnehmer
nehmer
4,8
Hoch profitabel
2,4
Gewinn pro Mrd. Euro AuM (in Mio. Euro)
2,2
2,0
1,8
1,6
1,4 Durchschnittlich profitabel
1,2
1,0 2
0,8
2
0,6 2
0,4 Mehrheitlich passives
Unterdurchschnittlich profitabel
Management
0,2 Mehrheitlich aktives
0,0 Management
0 200 400 600 800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 5.400
Gesamte AuM (in Mrd. Euro)
1 Zahlen für Einnahmen und Kosten aus 2018, Zahlen für AuM aus 2017 (nach IPE)
2 Enthält auch relevante aktive und passive Geschäfte
Quelle: IPE Top 400 Asset Managers 2018; Geschäftsberichte 2018; Strategy& Analyse
4 Strategy& | David gegen Goliathnicht jedem Unternehmen gelingt es, diese auch in ein niedriges Aufwand-Ertrags-Verhältnis
zu übersetzen, wenn die Einnahmen in Summe zu schwach ausfallen (siehe Abbildung 4).
ABBILDUNG 4
Outside-In konkurrenzbezogenes Benchmarking der Kosten1
Größe des Kreises1 zeigt gesamte AuM
85
Einnahmen Effizienz und Einnahmen
80
2
Kosten-Ertrag-Verhältnis (in %)
2 2
75
70
Position halten Effizienz
65
60
55 Mehrheitlich passives
Management
Mehrheitlich aktives
50 Management
0 10 20 30 40 50 60
Operative Kosten AuM (in Basispunkten)
1 Zahlen für Einnahmen und Kosten aus 2018, Zahlen für AuM aus 2017 (nach IPE)
2 Enthält auch relevante aktive und passive Geschäfte
Quelle: IPE Top 400 Asset Managers 2018; Geschäftsberichte 2018; Strategy& Analyse
Strategy& | David gegen Goliath 5Profilabhängig die richtige Strategie finden
Niedrige Kosten allein stellen folglich kein ausreichendes Erfolgsrezept dar. Die richtige
Strategie resultiert vielmehr aus der Marktpositionierung sowie dem individuellen Unter-
(siehe Abbildung 5):
ABBILDUNG 5
Ways-to-Play
Niedrig Wertschöpfungsketten-Integration Hoch
Hoch
1. Skalenplayer mit Kostenfokus
1.
2. 2. Wertschöpfungsketten-
Skalierung
Integratoren
Skalierungsfokus
3. Netzwerkmonopolisten
3.
4. 4. Produktinnovatoren
Spezialisierungsfokus
Niedrig
Quelle: Strategy& Analyse
6 Strategy& | David gegen Goliath1.
Diese Asset Management-Unternehmen kennzeichnet ein
ganzheitliches Produktportfolio, gepaart mit einem klaren
Fokus auf Kostenreduktion. Erfolgreiche Standardisierung
-
Skalenplayer mit
Kostenfokus
2.
Auch die Integratoren fokussieren sich auf Skalenerträge,
verfolgen jedoch eine abweichende Strategie, indem sie
das eigene Geschäftsmodell auf zusätzliche lohnende Teile
sind hier beide Richtungen – Integratoren aus dem Back
Wertschöpfungs-
ketten-Integratoren umgekehrt. Eine starke Infrastruktur ist dabei ein wesentli-
auszudehnen und seine Marktmacht auszuweiten. Bei-
spielsweise konnte BlackRock die Nutzerzahlen seiner
3.
Die Netzwerkmonopolisten genießen als spezialisierte
Asset Manager eine Sonderstellung, da sie eng in das
bestehende Netzwerk oder den Verbund ihrer Kunden
eigene Asset Manager von Versicherungsunternehmen
Netzwerk- oder Bankenverbünden. Aufgrund ihrer Sonderstellung
monopolisten sind die Firmen stark auf ihre Fokuskunden ausgerichtet
-
fungskette. Die Kosten-Ertrags-Allokationen unterliegen
Vergleich mit unabhängigen Asset Managern zu berück-
sichtigen ist.
4.
Innovatoren positionieren sich über neuartige Nischen-
produkte auf dem Markt und bauen ihre Marke über
ein prominenter Fondsmanager als Aushängeschild
dieser Asset Management-Unternehmen.
Produkt-
innovatoren
Strategy& | David gegen Goliath 7Im Folgenden bewertet Strategy& die Wichtigkeit wesentlicher Fähigkeiten in der Asset
Management-Industrie für die vier dargestellten Geschäftsmodelle (siehe Abbildung 6).
ABBILDUNG 6
Zentrale Fähigkeiten für Ways-to-Play
Erweiterung der Individuelle
Dominante Marke/ Kostenführer- Skalierbarkeit Wertschöpfungs- Kundenfokus-
Marktpräsenz Reputation schaft der Plattform kette sierung
1. Skalenplayer mit
Kostenfokus
Breites Angebot Globale Marke mit Kosteneffizienter Aktives Voran- Standardisiertes Tiefe, übergrei-
Breites Angebot und in Bezug auf hoher Reputation Betrieb, auch treiben der Angebot entlang fende Branchen-
Abdeckung bei Produkte und durch Verlagerung Marktkonsoli- der Kern- kenntnisse
gleichzeitig relativ Regionen ins Ausland dierung inkl. Wertschöpfungs-
niedrigen Kosten erfolgreicher kette
Integration
Wertschöpfungs-
2. ketten-
Integratoren Breites Angebot Etablierte Marke, Fähigkeit, neue Flexible Plattform, Starkes F2B/ Tiefe, übergrei-
Ausweitung der entlang der die glaubwürdig relevante Partner die die Integration B2F-Angebot, fende Branchen-
bestehenden Plattformen Wertschöpfungs- entlang der anzuziehen oder neuer Lösungen das die gesamte kenntnisse
Front-to-Back (F2B) oder kette Wertschöpfungs- zu akquirieren ermöglicht Wertschöpfungs-
Back-to-Front (B2F) zur kette erweitert kette abdeckt
nahtlosen Abdeckung werden kann
der Wertschöpfungskette
3. Netzwerk-
monopolisten Starke Kunden- Sub-Marke Hohe Abhängig- Enge Verzahnung Ganzheitlicher Kundensegment-
Enge Kundenbeziehung basis (ggf. mittels innerhalb des keit von internen mit Kundenpro- Blick auf spezifisches
als exklusiver Asset vertraglich Netzwerks/ Verrechnungs- zessen und die gesamte Angebot
Manager gebundenen der Gruppe preisen und -infrastruktur kundenspezifische
Vermittlern) Qualitätsvor- Wertschöpfungs-
gaben. Deutsche kette
Player i.d.R
mit hohem
Onshore-Anteil
4. Produkt-
innovatoren
Starke, direkte Innovations- und Hohes Fokus auf Profilierte Maßgeschneiderte
Nischenprodukt mit Kundenbasis Technologiefüh- Service-Level spezifische Positionierung Lösungen für
innovativer Positionierung rerschaft Nische und Produkt- spezifische
und starker Marke angebot mit Kunden mit
klarem Allein- klarem Fokus
stellungsmerkmal
Für den Erfolg des Geschäftsmodells notwendige und differenzierende Fähigkeiten
Für den Erfolg des Geschäftsmodells mit Blick auf die Konkurrenz nützliche Fähigkeiten
Für den Erfolg des Geschäftsmodells nicht differenzierende und vernachlässigbare Fähigkeiten
Quelle: Strategy& Analyse
8 Strategy& | David gegen GoliathStrategy& | David gegen Goliath 9
Die interne Wertschöpfungskette hinterfragen
Um im Rahmen der dargestellten Geschäftsmodelle wertschöpfend tätig zu sein, bieten
sich eine Reihe von Hebeln an, die vom Typus des Asset Management-Unternehmens
abhängen. Laut einer Befragung von Asset Management-Führungskräften steht dabei
die Senkung der operativen Kosten bei den strategischen Prioritäten weit oben
(siehe Abbildung 7, nächste Seite)2.
Mittels der dargestellten Wertschöpfungshebel können sich Asset Manager dem jeweiligen
Kostenziel annähern und zu den besten Unternehmen ihrer Gruppe aufschließen.
Um die Potentiale zu realisieren, ist es wichtig, unternehmensspezifisch die richtigen Hebel
auszuwählen. Ausgangspunkt hierfür sind die differenzierenden Fähigkeiten eines Asset
Managers und eine darauf basierende Anpassung der Wertschöpfungskette bzw. des
Geschäftsmodells. Drei Leitfragen bieten hierbei strategische Orientierung:
?
Was tun wir? Wie soll das Business-Portfolio künftig aussehen,
und welche Fähigkeiten wollen wir stärken?
?
Wo arbeiten wir? Welche Organisationsform macht zukünftig
an welchem Standort Sinn?
?
Wie arbeiten wir? Welche prozessualen und strukturellen
Rahmenbedingungen benötigen wir, um operationale
Exzellenz zu erreichen?
2 Vgl. 2019 North American InvestOps Report: Empowering Multi-Asset Front-to-Back Investment Operations
10 Strategy& | David gegen GoliathABBILDUNG 7
Wertschöpfungshebel für Kostenbewusstsein pro Way-to-Play
Wertschöpfungshebel (Beispiele) Kostenziel
≤10 Basis-
1. Skalenplayer mit
Kostenfokus
Outsourcing/
Offshoring
Restrukturierung
der Organisation
Prozessexzellenz IT-Optimierung
punkte
Breites Angebot und Auslagerung nicht Optimierung der Hinterfragen Konsolidierung
Abdeckung bei differenzierender aktuellen Organisation wichtiger Kernpro- aller Aktivitäten in
gleichzeitig relativ Tätigkeiten zur hinsichtlich Standort- zesse und Erhöhung möglichst wenigen
niedrigen Kosten Kostenreduktion struktur und der Standardisierung Systemen und
Führungsspannen sowie Automati- Anwendungen
sierung
Wertschöpfungs- ~10 − 15 Basis-
2. ketten-
Integratoren
Hinterfragen aller
Aktivitäten ggü.
Operating Model
Design
Supply- und Daten-
Management
IT-Optimierung punkte
Grüne-Wiese-
Ausweitung der Ansatz
bestehenden Plattformen
Front-to-Back (F2B) oder Benchmarking des Optimierung des Optimierung und Optimierung der
Back-to-Front (B2F) zur Wertbeitrages der Betriebsmodells mit Integration der IT-Schnittstellen
nahtlosen Abdeckung verlängerten Fokus auf Schnitt- Datenstruktur entlang zum Kunden
der Wertschöpfungskette Wertschöpfungs- stellen zur Erhöhung der Wertschöpfungs-
kette mit dem der Attraktivität für kette (STP-Quote)
Wettbewerb mögliche Partner
~5 Basis-
3. Netzwerk-
monopolisten
Portfolio-
Rationalisierung
Outsourcing/
Offshoring
Supply- und Daten-
Management
Prozessexzellenz
punkte
Enge Kundenbeziehung Kritische Analyse Identifikation von Optimierung der Optimierung der
als exklusiver Asset des Mehrwertes der (nicht-differenzieren- bestehenden Prozessschnitt-
Manager eigenen Dienstleist- den) Tätigkeiten, die Dienstleister durch stellen zu Standard-
ung für den Konzern ausgelagert werden Etablierung klarer prozessen innerhalb
(inkl. Make-or-Buy- können (ggf. Nutzung Steuerungs- des Netzwerks/
Abwägung) bestehender Shared mechanismen und der Gruppe zur
Service Center der Fokussierung auf Reduktion manueller
Gruppe) insgesamt weniger Aufwände
Dienstleister
~10 − 20 Basis-
4. Produkt-
innovatoren
Hinterfragen aller
Aktivitäten ggü.
Effiziente
Arbeitsweise
Prozessexzellenz IT-Optimierung
punkte
Grüne-Wiese- (inkl. Kultur)
Nischenprodukt mit Ansatz
innovativer Positionierung
und starker Marke Analyse, ob ange- Regelmäßige Sicherstellung eines Ständige Weiter-
botene Produkte und Optimierung und hohen Automatisie- entwicklung der
Services sich deutlich Aktualisierung des rungsgrades für zugrundeliegenden
vom Marktstandard „Way of Working“, Kernprozesse, um Systeme und
abheben um eine innovations- Kunden innovative Anwendungen,
fördernde Kultur Produkte inkl. um mit Produkt-
sicherzustellen innovativer Prozesse innovation Schritt
anbieten zu können halten zu können
Value Creation
Framework
Was?
Wo?
Wie?
Quelle: Strategy& Analyse
Strategy& | David gegen Goliath 11Die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen
Das Asset Management befindet sich angesichts veränderter Kundenerwartungen und Markt-
bedingungen im Umbruch. Unternehmen werden angesichts sinkender Management-
Gebühren noch dringender effizient wirtschaften müssen. Mit einer auf ihre differenzierenden
Fähigkeiten ausgerichteten Strategie können auch europäische Asset Manager trotz
erheblicher Skalennachteile gegenüber ihren nordamerikanischen Wettbewerbern am
Markt erfolgreich sein. Nur wer sein eigenes, individuelles Geschäftsmodell aktiv gestaltet
und zu den Besten der Branche aufschließen kann, wird vermeiden können, im Rahmen
der laufenden Marktkonsolidierung in Europa im Kampf um Ertragstöpfe und Kostenführer-
schaft zerrieben zu werden.
Im Kampf David gegen Goliath gehen Größe und Profitabilität
nicht zwingend Hand in Hand – mit der richtigen Strategie
können auch kleine Asset Manager erfolgreich sein.“
12 Strategy& | David gegen GoliathStrategy&
Strategy& ist die globale Strategieberatung von PwC. Wir entwickeln individuelle
Geschäftsstrategien für weltweit führende Unternehmen. „Strategy, made real“
heißt für uns, den digitalen Wandel voranzutreiben, die Zukunft mitzugestalten
und Visionen Wirklichkeit werden zu lassen.
Unser praxisorientierter Beratungsansatz stellt die Kernkompetenzen unserer Klienten
in den Vordergrund. Wir kombinieren unsere Expertise mit Technologie und erarbeiten
daraus eine passende Strategie, die effizient umsetzbar ist. Wir unterstützen Unter-
nehmen bei der Definition und dem Ausbau differenzierender Wettbewerbsvorteile,
um aktuelle und zukünftige Herausforderungen zu meistern.
3.000 Strategieberater und mehr als 276.000 PwC-Mitarbeiter in 157 Ländern tragen
hierzu mit einem breiten Spektrum an hochwertigen, branchenspezifischen Dienst-
leistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Unternehmensberatung
bei. Unsere Erfahrung aus 100 Jahren Beratung namhafter Unternehmen und öffentlich-
rechtlicher Institutionen bringen wir zusätzlich in zahlreiche Studien, Veröffentlichungen
sowie unser mehrfach ausgezeichnetes Management Magazin strategy+business ein.
Strategy& | David gegen Goliath 13www.strategyand.pwc.com © 2020 PwC. Alle Rechte vorbehalten. Die Bezeichnung PwC bezieht sich auf das PwC-Netzwerk und/oder mehrere der rechtlich selbstständigen Netzwerkgesellschaften. Weitere Details unter www.pwc.com/structure. Die Bezeichnung Strategy& bezieht sich auf die globale Strategieberatung von PwC. Weitere Details zu Strategy& unter www.strategyand.pwc.com. Eine Vervielfältigung der Inhalte ist ohne die schriftliche Zustimmung von Strategy& nicht erlaubt. Haftungsausschluss: Diese Inhalte sind nur für allgemeine Zwecke bestimmt und sollten nicht als Ersatz für die Beratung durch professionelle Berater verwendet werden.
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