Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?
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Die Schweizerische Post als
sozial verantwortliche Arbeitgeberin?
Fallstudie
eingereicht an der
Berner Fachhochschule, HSW Bern
im Rahmen des
Nachdiplomstudiums FH / Executive Master of Human Resources Management
vorgelegt von
Gabriela Fürer und Nadine Marmet
im Fach
strategisches HRM
Referent
Hans Kappeler
29.03.2005
E:\Fallstudie NDK1\Fallstudie Die Post als sozialverantwortliche Arbeitgeberin V01.00.docDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 2
Inhalt
1. Ausgangslage................................................................................................ 3
2. Zielformulierung ............................................................................................ 4
3. Methodisches Vorgehen ............................................................................... 5
4. Fallbeschreibung........................................................................................... 7
4.1. Systemischer Ansatz (interaktives Modell) .................................................. 7
4.2. Wissenschaftliche Definition des Begriffs „sozial verantwortlich“ ................. 8
4.3. Definition der Schweizerischen Post............................................................ 9
4.4. Stakeholder-Befragungen .......................................................................... 10
4.4.1. Mitarbeitende............................................................................................................. 10
4.4.2. Mittleres Management............................................................................................... 11
4.4.3. Sozialpartner ............................................................................................................. 11
4.4.4. UVEK......................................................................................................................... 12
4.4.5. Medien....................................................................................................................... 13
4.5. Analyse ...................................................................................................... 13
4.5.1. Positionierung der Aussagen .................................................................................... 13
4.5.2. GAP-Analyse ............................................................................................................. 14
5. Würdigung ................................................................................................... 16
5.1. Würdigung ................................................................................................. 16
5.2. Prospektive Ansätze .................................................................................. 17
6. Reflexion ...................................................................................................... 19
7. Quellen ......................................................................................................... 20
7.1. Literatur...................................................................................................... 20
7.2. Interviews................................................................................................... 20
7.3. Interne Dokumente .................................................................................... 21
8. Anhang ......................................................................................................... 21
8.1. Auswertung Umfrage der Stakeholder der Schweizerischen Post ............. 22Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 3
1. Ausgangslage
Die Schweizerische Post ist aufgrund ihrer Grösse mit rund 55'000 Mitarbeitenden
einer der wichtigsten Arbeitgeber der Schweiz. Diese Tatsache ist tief im
Bewusstsein der Schweizer Bevölkerung verankert. Entsprechend kritisch und
zum Teil auch emotional werden Veränderungsvorstösse der Schweizerischen
Post im Bereich der Anstellung und Freistellung beobachtet und aufgenommen.
Die wirtschaftliche Situation, aber auch die Forderung ihres Eigentümers (Bund)
und weiteren Stakeholder (Sozialpartner / Mitarbeitenden / Öffentlichkeit etc.)
bewirkt ein umfangreiches Spannungsfeld, in dem sich die Schweizerische Post
zu positionieren versucht.
Gemäss der Studie “Global Human Capital Survey 2002“, (PwC) ist erwiesen,
dass Unternehmen mit einer auf die Unternehmensstrategie abgestützten
Personalstrategie erfolgreicher sind. Die Schweizerische Post ist sich ihrer
Verantwortung als einer der grössten Arbeitgeber der Schweiz bewusst und hat im
Zusammenhang mit dem bundesrätlichen Auftrag1 die strategische Zielsetzung
einer fortschrittlichen und sozial verantwortlichen Arbeitgeberin festgelegt. Diese
Zielsetzung erwächst demnach aus dem Verantwortungsbewusstsein des
Managements der Schweizerischen Post, beinhaltet jedoch auch eine klare
Ableitung aus dem bundesrätlichen Auftrag. Aber auch das Verständnis der
Sozialpartner und der Öffentlichkeit, was als sozial verantwortlich gilt, hat eine
Auswirkung auf die Ausgestaltung dieser Zielsetzung.
Persönliche Motivation
Das Impulsreferat von Hans Gurtner, Schweizerische Post, hat uns veranlasst,
uns mit dem Thema Personalstrategie vertieft auseinander zu setzen. Für uns war
deshalb die Schweizerische Post mit ihrer umfassenden Personalstrategie eine
interessante Unternehmung als Basis unserer Fallstudie. Nach der Erstellung der
Themenanalyse und ersten Gesprächen mit den Herren Bernhard Schmocker und
Kilian Schreiber, Strategie und Führungsunterstützung, Schweizerische Post,
vereinbarten wir, die Fallstudie auf den Strategiepunkt „die Post als sozial
verantwortliche Arbeitgeberin“ zu beschränken. Der Hauptgrund für die
Beschränkung war, dass die Schweizerische Post zurzeit ihren gesamten
Strategieprozess überarbeitet.
Ein Blick in eine bedeutende Unternehmung zu werfen, die sich in stetem Wandel
befindet, war für uns eine grosse Chance. Herauszufinden wie das Management
mit diesem Wandel und dem Anspruch, eine fortschrittliche und sozial
verantwortliche Arbeitgeberin zu sein, umgeht, erschien uns äusserst spannend.
Nicht zuletzt deshalb, weil wir aufgrund verschiedenster Aussagen während des
Unterrichts im NDS HRM feststellen konnten, dass in Zukunft der Punkt „soziale
Verantwortung“ für den Erfolg einer Unternehmung als attraktive Arbeitgeberin
äusserst wichtig ist.
1
Strategische Ziele des Bundesrats für die Post 2002 – 2005 (Bundesratsbeschluss vom 27.02.2002)Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 4 2. Zielformulierung Den Grundsatz der sozialverträglichen Personalpolitik hat die Post in der „Vision und den Grundsätzen der Führung und Zusammenarbeit“ sowie in ihrer strategischen Ausrichtung verankert. In ihrem im Jahr 2004 erstmals erschienenen Personal- und Sozialbericht hält sie fest, dass eine soziale Personalpolitik seit über 150 Jahren Teil ihrer Unternehmenskultur ist. Mit unserer Fallstudie überprüfen wir, ob die Schweizerische Post den bundesrätlichen Auftrag tatsächlich erfüllt beziehungsweise der Definition einer sozial verantwortlichen Arbeitgeberin gerecht wird. Es ist unser Ziel, ein möglichst umfassendes Bild der Ansprüche an eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin am Beispiel der Schweizerischen Post aufzuzeigen. Wir untersuchen deshalb anhand von Befragungen bzw. Interviews bei Stakeholdern der Schweizerischen Post deren persönlichen Ansichten zur Begriffsdefinition und der umgesetzten Massnahmen im Bereich der Sozialverantwortlichkeit. Hierfür nahmen wir mit Vertretern • des Managements der Schweizerischen Post, • der Mitarbeitenden der Schweizerischen Post, • der beiden Sozialpartner (Gewerkschaft Kommunikation und Gewerkschaft Transfair), • der Auftraggeberin UVEK (Bundesamt für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation) sowie • einer Wirtschaftszeitung Kontakt auf. Bewusst ausgegrenzt haben wir die Befragung von Stakeholdern wie Lieferanten, Konkurrenten, Kunden und NGOs, weil uns deren Meinung zur Sozialverantwortlichkeit der Post irrelevant erschien. Um der Schweizerischen Post nebst der GAP-Analyse (vgl. Punkt 4.5.2) und der Würdigung (vgl. Punkt 5.1) ihrer sozial verantwortlichen strategischen Ausrichtung einen zusätzlichen Mehrwert zu generieren, zeigen wir auf, welche Trends sich in den nächsten 5 - 10 Jahren im Bereich der Sozialverantwortlichkeit abzeichnen. Dieser prospektive Ansatz soll der Schweizerischen Post Impulse für die Ausgestaltung ihrer zukünftigen Personalstrategie geben (vgl. Punkt 5.2). Als persönliche Zielsetzung erhoffen wir uns durch diese Studie, moderne und effektive Instrumente für die Umsetzung einer Personalstrategie, insbesondere im Bereich der Sozialverantwortlichkeit, kennen zu lernen, um so den Transfer in die eigene Unternehmung vollziehen zu können. Abgrenzung Wir beschränken uns in diesem Bericht auf die Untersuchung der Umsetzung der strategischen Ausrichtung als sozial verantwortliche Arbeitgeberin und exkludieren eine Analyse des Strategiefindungs- und –entwicklungsprozesses.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 5
3. Methodisches Vorgehen
Wissenschaftliche Grundlagen
Als erstes haben wir uns mit dem Begriff „sozial verantwortlich“ befasst. Wie
definiert die Wissenschaft diesen Begriff? Die Literatur- und Internetsuche
brachte uns in der Begriffsdefinition nicht weiter, weshalb wir uns entschieden,
renommierte Wissenschaftler auf dem Gebiet des HRM direkt anzufragen. Wir
haben dafür folgende Professoren kontaktiert:
• Norbert Thom, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern -
(Persönliches Interview am 24.01.2005.)
• Peter Jancsary, Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn (A) - (schriftliche
Antwort per eMail.)
• Martin Hilb, Institut für Leadership und Human Resource Management in St.
Gallen - (Wir erhielten keine Antwort.)
• Eberhard Ulich, Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung in
Zürich und Nürtingen (D) - (Das telefonische Interview kam aus zeitlichen
und terminlichen Gründen nicht zustande.)
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin
Zwei Arbeitssitzungen bei der Schweizerischen Post lieferten umfangreiches
Quellenmaterial, das uns Aufschluss über die zahlreichen Massnahmen und
Instrumente im sozial verantwortlichen Bereich der Post gab. Aufgrund dieser
Informationen erstellten wir mittels systemischem Ansatz ein interaktives
Modell. In diesem Modell zeigen wir die Zusammenhänge der Schweizerischen
Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin in ihrer Umgebung auf. Wir
erläutern die gegenseitigen Beziehungen zwischen den Komponenten des
Modells und leiten die wichtigsten Zusammenhänge her. Zu dieser Darstellung
hat uns das neue St. Galler Management-Modell von Johannes Rüegg-Stürm,
2002, inspiriert.
Die Befragung der Stakeholder
Die Meinungen der Stakeholder der Schweizerischen Post zur Definition,
Auftragserfüllung und Umsetzung der Massnahmen stellen eine zentrale Säule
in unserer Fallstudie dar. Denn nur mit einer bei allen Stakeholdern
abgestützten Meinung und Wahrnehmung zu einer sozial verantwortlichen
Arbeitgeberin können wir der Schweizerischen Post ein umfassendes
Feedback zu ihrer Positionierung geben.
Ursprünglich wollten wir die Stakeholder UVEK, Gewerkschaften und Medien
mittels telefonischen Interviews befragen, haben aber diese Methode bald
wieder verworfen. Das Telefon als Befragungsinstrument erschien uns eher
ungünstig und zu stark von Zeit- und Störfaktoren abhängig, weshalb wir uns
für eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen (siehe Anhang) entschieden.
Somit haben die Vertreter des UVEK, der Gewerkschaften und der Medien
genug Zeit, ihre Antworten auf unsere Fragen zu formulieren und für uns ist
eine einheitliche und besser vergleichbare Auswertung möglich.
Für die Befragung des mittleren Managements und der Mitarbeitenden der
Schweizerischen Post sahen wir zu Beginn eine Umfrage mittels Fragebogen
vor. Nach einer Besprechung mit den Herren Schmocker und Schreiber, sahen
wir davon ab und entschieden uns für je ein qualitatives Gruppeninterview inDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 6
Form eines offenen Gesprächs aufgrund eines strukturierten Fragebogens
(siehe Anhang). Die Schweizerische Post ist in erster Linie an qualitativen und
nicht quantitativen Aussagen des mittleren Managements und der
Mitarbeitenden interessiert.
In Absprache mit der Schweizerischen Post wählten wir die Teilnehmenden für
die Gruppeninterviews nach folgenden Kriterien aus:
- Mittleres Management: Einflussnehmer auf die Personalstrategie, aus
verschiedenen Hierarchiestufen und Bereichen (4 Personen)
- Mitarbeitende: Betroffene vom Personalabbau, in gekündigtem und
ungekündigtem Angestelltenverhältnis, mit 1 – 3 Dienstjahre und mehr
als 10 Dienstjahre, aus Betrieb und Verwaltung (3 Personen)
Mit der Befragungsmethode des qualitativen Gruppeninterviews in Form eines
offenen Gesprächs nutzten wir folgende Vorteile:
- Durch die offene Gestaltung der Interviewsituation, die sich an eine
ungezwungene Unterhaltung annähert, wird die Motivation der
Teilnehmenden erhöht.
- Da keinerlei Vorgaben bezüglich der Antworten bestehen, erhalten wir
eher wahre und vollständige Informationen über die subjektive Sicht
unserer Gesprächspartner.
- Durch die persönliche Interaktion erhalten wir die Möglichkeit, Hinter-
gründe zu erfragen und Unklarheiten sofort zu beseitigen.
- Das offene Gespräch ermöglicht es, neue, bisher unbekannte
Sachverhalte zu entdecken.
Qualitative Methoden beschreiben, interpretieren und zeigen Zusammenhänge
auf. Sie eignen sich hervorragend, um Klassifikationen oder Typologien
aufzustellen und Hypothesen zu generieren. Das qualitative Interview zeichnet
sich durch unverzerrte, nicht vordeterminierte und sehr umfassende
Informationen aus. Es ist überall dort geeignet, wo wir eine differenzierte und
ausführliche Beschreibung individueller Meinungen und Eindrücke benötigen.
GAP-Analyse, Würdigung und prospektiver Ansatz
Die Befragungen und Interviews wurden anhand eines Auswertungsrasters
zusammengefasst. Zur besseren Übersicht erstellten wir eine graphische
Darstellung der Positionierung der Aussagen der Stakeholder und leiteten
daraus die eigentliche GAP-Analyse ab. Aufgrund der Analyse konnten wir nun
eine Definition zum Begriff „sozial verantwortlich“ für die Schweizerische Post
erstellen. Diese Begriffsdefinition nahmen wir als Basis für unsere Würdigung.
Es war uns wichtig, zusätzlich zur Würdigung prospektive Ansätze im sozialen
Bereich herauszuarbeiten.Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 7
4. Fallbeschreibung
4.1. Systemischer Ansatz (interaktives Modell)
In diesem Modell werden Zusammenhänge der Schweizerischen Post und ihrer
Umwelt in Bezug auf die Definition als sozialverträgliche Arbeitgeberin dargestellt.
Es soll dem Betrachter die Vielseitigkeit der Einflussbereiche aufzeigen und einen
Gesamtüberblick geben.
Abbildung 1: Systemischer Ansatz
Umwelt
Vorzeitige Sozialpläne
Pensionierung
Diversity
Flexible
Arbeitszeit- Politik
modelle X Sozialpartner
Teilzeit \
W ork-Life-Balance
Anstellungs-
UVEK
bedingungent
Arbeitnehmer Stakeholder
Y
Unterstützung
Familienexterne Zusammenhänge der Manager
Kinderbetreuung Schweizerischen
Post als Medien
W eiterbildungs-
programme sozialverantwortliche
Arbeitgeberin
Konkurrenz
Kunde
Lernende
Change-
Arbeitssicherheit AMZ management
und Gesundheit
Z Monopolstellung
Programm Impuls Absatzmarkt
regional präsent Programme und
sein
Massnahmen
Arbeitsmarkt
Image
Betriebliche
Sozialberatung Arbeitsmarkt-
Ferienwohnungen fähigkeit
Sozio-Sponsoring
Employer of
Choice
[
X Sozialpläne
In der Beziehung zwischen der Schweizerischen Post und dem Stakeholder „Sozialpartner“ stehen
die Interessen der Mitarbeitenden (vertreten durch die Sozialpartner) und der Unternehmung in
einem Spannungsfeld. Der Einfluss der Sozialpartner und dadurch der Druck auf die Schweizerische
Post beispielsweise bei Freistellungen haben grosse Auswirkungen auf die Ausgestaltung der
Sozialpläne.
Y Work-Life-Balance
Die Beziehung zwischen dem Stakeholder „Arbeitnehmer“ und der Schweizerischen Post erwirkt
einen Synergieeffekt. D.h. durch das Anbieten von mitarbeiterfreundlichen Anstellungsbedingungen
kann die Schweizerische Post eine positive Wirkung auf die Motivation und die Arbeitsleistung des
Mitarbeitenden erzielen. Der Mitarbeitende seinerseits erhält so die Möglichkeit Arbeit / Familie /
Freizeit optimal zu gestalten.
Z Lernende
Es liegt im Interesse der Schweizerischen Post durch ihr Angebot zahlreicher Ausbildungsplätze
qualifizierte Berufsleute zu gewinnen. Sie übernimmt dadurch eine grosse soziale Verantwortung im
Bildungswesen. Die Jungendlichen erhalten ihrerseits die Chance sich in einem professionellen
Berufsfeld zu bewegen.
[ Arbeitsmarktfähigkeit
Die Schweizerische Post ist daran interessiert, ihre Mitarbeitenden arbeitsmarktfähig zu erhalten, um
so in ihrer Gestaltung der Humanressourcen flexibler zu sein. Dem Mitarbeitenden bietet sich durch
das die Chance, sich auf dem Arbeitsmarkt in der Zeit des raschen Wandels attraktiv verkaufen zu
können.
\ Politik
Die Politik beeinflusst durch den bundesrätlichen Auftrag die Geschäftsführung der Schweizerischen
Post. Dieser bundesrätliche Auftrag äussert sich unter anderem in der Aufrechterhaltung des Service
Public. Dies bedeutet, dass sich die Schweizerische Post dem Spannungsfeld zwischen
Eigenwirtschaftlichkeit, der Wahrnehmung der Sozialverantwortlichkeit für Arbeitnehmende und den
Reaktionen der Öffentlichkeit bzw. der Politik auf ihre Konzernentscheidungen stellen muss.Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 8
4.2. Wissenschaftliche Definition des Begriffs „sozial
verantwortlich“
Prof. Dr. phil. Peter Jancsary2 definiert sozial verantwortlich wie folgt:
„Nicht die Wirtschaftsethik und die ökonomische Ethik, sondern der Ansatz der
integrativen Wirtschaftsethik3 anerkennt erst den absoluten Primat der Ethik vor
der Ökonomik. Ziel dieses Ansatzes ist es, eine vernunftethische Perspektive des
Wirtschaftens zu entwickeln. Aus diesem Anspruch ergeben sich drei Aufgaben
des integrativen Ansatzes:
• Die Ökonomismuskritik, die Entfaltung einer sozialökonomischen Rationalitätsidee und die
Bestimmung institutioneller Orte einer integrativen Wirtschaftsethik.
• In der Ökonomismuskritik geht es darum, die der Sachzwangthese und der
Gemeinwohlthese, welche die systematische Unmöglichkeit bzw. Unnötigkeit einer
Wirtschaftsethik postulieren, auf den Grund zu gehen. Die ökonomische Rationalität soll in
eine sozialökonomische Rationalitätsidee umgewandelt werden.
• Gemäss dieser Rationalitätsidee ist es die Aufgabe der Wirtschaft, auf allen
Handlungsebenen nach ethisch legitimen Wegen des Wirtschaftens zu suchen. Daraus
leitet sich die dritte Aufgabe ab: „Orte der Moral“ sind die Ordnungspolitik, die
Unternehmen und der Wirtschaftsbürger.
In der Unternehmensethik geht es um das Verhältnis von Legitimität und Gewinn.
Das Gewinnprinzip kann nicht als oberste unternehmensethische
Handlungsorientierung gelten. Strikte Gewinnmaximierung bedeutet immer, dass
andere, konfligierende Ansprüche in jeder Situation diesem Prinzip untergeordnet
werden. D.h. legitimes Gewinnstreben muss stets moralisch begrenzt sein.
Der integrative Ansatz nach Ulrich ist wohl der einzige, der das Gewinnprinzip
kritisch hinterfragt und kategorisch der Legitimitätsprämisse unterstellt. Ziel ist der
legitime Umgang mit allen unternehmerischen Anspruchsgruppen. Die
sozialökonomische Rationalitätsidee findet im Rahmen dieses Ansatzes ihre
konsequente Ausführung in der unternehmerischen Wertschöpfungsaufgabe.
Diese Wertschöpfungsaufgabe bildet zusammen mit der branchen- und
ordnungspolitischen Mitverantwortung die Konzeption der integrativen
Unternehmensethik.
Eine wichtige Rolle kommt auch dem Stakeholderdialog zu. Da geht es darum,
deren verschiedene Ansprüche und die des Unternehmens zu prüfen. Kriterium für
diese Prüfung ist einerseits die Verantwortbarkeit der Folgen für die Betroffenen
bei der Berücksichtigung eines Anspruchs, andererseits die Zumutbarkeit einer
solchen An- oder Aberkennung für das Unternehmen selbst.
Der kritischen Öffentlichkeit kommt im Rahmen des Stakeholderdialogs eine
spezielle Bedeutung zu. Verstanden als regulative Idee, nicht als tatsächliche
öffentliche Meinung, ist sie die Instanz, vor der Ansprüche hinsichtlich ihrer
Anerkennungswürdigkeit geprüft werden. Sie ist laut Ulrich der oberste ideelle Ort
des ethischen Legitimationsdiskurses.“
2
Kommunikation in face-to-face Situationen, Ethik des Wirtschaftens, Hochschullehrer an der
Fachhochschule Vorarlberg GmbH, im Wissenpool Wissenschafts- und
Managementmethoden, Dornbirn, Österreich
3
Peter Ulrich, 1998, Integrative Wirtschaftsethik, Grundlagen einer lebensdienlichen ÖkonomieDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 9
Prof. Dr. Norbert Thom4 definiert sozial verantwortlich wie folgt:
„Die Sozialverantwortlichkeit muss auf der obersten Wert- und Zielebene des
Unternehmens verankert sein und alle Funktionen eines HR-Systems bzw. der
HR-Instrumente durchlaufen. Eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin soll dem
Menschen gerecht werden (...) und sich grundsätzlich auf die Bedürfnisse und
Werte des Menschen und nicht nur auf die wirtschaftlichen Aspekte ausrichten“.
Prof. Thom hält weiter fest, dass sich die Schweiz auf die Dauer kein
Sozialparadies mehr leisten kann, weshalb die Frage der Zumutbarkeit
beantwortet werden muss. Die ökonomischen Rahmenbedingungen werden die
Schweiz in diesem Punkt einholen. Sozial verträglich darf nicht bedeuten, dass es
zu einem Besitzstandsdenken kommt; das Ziel befindet sich in einem
Spannungsfeld. Eine umfassende Umweltanalyse gibt hier einen Anhaltspunkt für
die Messlatte.
Bei der Schweizerischen Post ist der Verwaltungsrat pluralistisch organisiert, d.h.
neben dem Kapital sind auch andere Stakeholder (z.B. Arbeitnehmende, Staat,
Kunden) vertreten und üben einen grossen Einfluss auf die Sozialverträglichkeit
aus. Durch diese Governanzstruktur steht die Post unter starker öffentlicher
Kontrolle und kann deshalb nicht „bis zum Äussersten“ gehen. Weil die Post einen
Service Public wahrnimmt und das Post-Management die politischen
Gegebenheiten kennt, muss es gegen das ökonomische Prinzip soziale
Kompromisse eingehen.
4.3. Definition der Schweizerischen Post
Herr Rolf Hasler, Leiter HRM der Schweizerischen Post (Mitglied der
Konzernleitung), dessen Meinung hier als Grundlage für die Definition der
Schweizerischen Post zu einer sozial verantwortlichen Arbeitgeberin
herangezogen wird, äusserte sich klar und präzise zu diesem Thema: „Ich
verstehe unter dem Begriff sozial verantwortlich eine Handlungsweise, die über
den gesetzlichen Ansprüchen angesiedelt ist und moralische und ethische
Gesichtspunkte miteinbezieht. Der Begriff ist allerdings ambivalent. So ist es
beispielsweise für die Post schwierig, einerseits den älteren Menschen eine
Sicherheit zu geben und andererseits den Jugendlichen eine Perspektive zu
bieten.“
Herr Hasler führt weiter aus, dass die Post mit überdurchschnittlich guten
Arbeitsbedingungen, einer gut ausgebauten Personalentwicklung und vielseitigen
Programmen und Massnahmen im Bereich des Gesundheitsmanagements ihren
Auftrag an eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin gut erfüllt. Herr Hasler sieht
die Stärke der Post in der Begleitung von Veränderungsprozessen. In
Zusammenarbeit mit dem internen Arbeitsmarktzentrum (Gründung 1998) werden
betroffene Mitarbeitende mit individuellen und persönlichen Lösungsvorschlägen
(Standortbestimmung, Stellenvermittlung, Weiterbildungsangebote) unterstützt. Mit
dem nun seit 2005 eingeführten Impulsprogramm wird eine noch weiterführende
Betreuung sichergestellt.
4
Direktor des Instituts für Organisation und Personal, Universität BernDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 10 Doch ist sich die Leitung des HRM ebenfalls des noch vorhandenen Verbesserungspotentials bewusst. So stellt die Grösse und Vielseitigkeit der Unternehmung hohe Anforderungen an die Führungskräfte in bezug auf Kommunikation und Führungsqualität. Im weiteren müsse die Abstimmung und Koordination unter den Bereichen im Falle von Restrukturierungen weiter professionalisiert werden. Ein grosses Spannungsfeld sieht Herr Hasler zwischen der Anforderung konkurrenzfähig und gleichzeitig eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin zu sein. 4.4. Stakeholder-Befragungen Mit einer Stakeholder-Befragung versuchten wir eine möglichst breit abgedeckte Meinung des Umfeldes sowie des mittleren Managements und der Mitarbeitenden der Schweizerischen Post zum Thema „sozial verantwortlich“ zu erhalten. Mittels gezielt durchgeführten Gruppeninterviews und dem Versand von Fragebogen holten wir die Meinungen (siehe Fragebogen im Anhang und Auswertung der Umfrage – Punkt 8.1.) ein. 4.4.1. Mitarbeitende Wie definieren Mitarbeitende der Schweizerischen Post sozial verantwortlich und wie ist ihre Meinung zur Auftragserfüllung ihrer Arbeitgeberin? Definition Für die Mitarbeitenden zeichnet sich eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin darin aus, dass sie marktgerechte Anstellungsbedingungen (Lohn, Ferien, Fringe Benefits, Kündigungsfristen, flexible Pensionierung, etc.) anbietet und ihre soziale Verantwortung auch in der aktiven Umsetzung der Chancengleichheit wahrnimmt. Besonders wichtig erscheint den Mitarbeitenden ebenfalls, den frühzeitigen Miteinbezug und das Mitspracherecht bei wichtigen Entscheidungen. Im weiteren darf der Mitarbeitende nicht nur als Kostenfaktor gesehen werden. Beurteilung Die Mitarbeitenden äusserten sich positiv in ihrer Beurteilung der Auftragserfüllung der Post. Sie gaben ein klares Statement ab, dass die Schweizerische Post eine soziale Arbeitgeberin ist. Im Besonderen verhelfen gut ausgebaute Entwicklungsprogramme für Jugendliche, diesen den Einstieg ins Berufsleben. Fortschrittliche Bedingungen in bezug auf Sabbaticals ermöglichen den Mitarbeitenden eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Entwicklungsfelder Ein grösseres Schwergewicht ist vermehrt auf den Respekt gegenüber langjährigen Mitarbeitenden und auf die Erhaltung der Unternehmenskultur zu legen. Dabei darf Altbewährtes durchaus weitergeführt werden. Im Zusammenhang mit Führungskräften wurde erwähnt, dass oftmals durch fehlende Sozial- und Fachkompetenz der Eindruck erwächst, „hier ist der falsche Mann (bzw. Frau) an der falschen Stelle“. Ein grosser Graben ist zwischen den Mitarbeitenden des Betriebes und der Verwaltung auszumachen, so die Aussage eines Mitarbeitenden. Die angebotenen Instrumente (z.B. Mentoring) sind zwar eine tolle Sache, aber gerade Mitarbeitende im Betrieb kommen selten in den
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 11 Genuss von solchen Entwicklungsprogrammen. Nicht nur der Zugang zu Förderprogrammen, sondern auch allgemein der Zugang zu entsprechenden Informationen wird bemängelt. Nicht alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit und Fähigkeit sich via Intranet zu informieren. 4.4.2. Mittleres Management Um die Meinung von Führungskräften als Verantwortliche der Ausgestaltung und Umsetzung der Instrumente wie Sozialpläne und Ausbildungsmassnahmen zu erfahren, interviewten wir das mittlere Management anhand derselben Fragen wie die Mitarbeitenden. Definition Die Befragten des mittleren Managements definieren sozial verantwortlich mit einem ganzheitlichen Denkansatz in der Unternehmungsführung, welcher eine Ausgewogenheit zwischen Gewinnmaximierung und Sozialverantwortung gegenüber den Mitarbeitenden enthält. Gute Begleitung und Betreuung des Mitarbeitenden vom Eintritt bis zu dessen Austritt ist ein wichtiger Punkt, so eine Aussage eines Teilnehmenden. Weiter zeichnet sich eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin darin aus, dass auch „schwächere“ Mitarbeitende ihren Platz in der Unternehmung haben. Gleichzeitig soll auch die Eigenverantwortlichkeit aller Mitarbeitenden gefördert werden. Nicht zuletzt wird der Anspruch gestellt, dass gerade auch HR-Mitarbeitende verantwortungsbewusst agieren und eine kompetente Betreuung bei Reorganisationsprozessen sicherstellen müssen. Beurteilung Recht einheitlich fällt die Beurteilung der Auftragserfüllung der Schweizerischen Post in bezug auf eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin aus. So ist sich das mittlere Management einig, dass sich die Post gerade auch im Vergleich zu anderen Unternehmungen und im Besonderen im Bereich von Migrationsprojekten vorbildlich und fortschrittlich verhält. Für die Erhaltung und Förderung der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden setzt sich die Post mit gezielten Entwicklungsmassnahmen tatkräftig ein und erzielte auch im Bereich der Umwandlung der Monopolberufe in BIGA-anerkannte Berufe einen weiteren Schritt nach vorne. Entwicklungsfelder Entwicklungsbedarf sieht das mittlere Management eindeutig im Marketing in eigener Sache. Die Schweizerische Post verkauft sich und ihre Leistungen zu schlecht. Dies gilt sowohl intern wie auch extern. Im weiteren muss eine Sensibilisierung in bezug auf Langezeitkranke angestrebt werden. Dazu braucht es klare Stellungnahmen und Unterstützung durch die Führungskräfte. Ein Vorstoss ist auf dem Gebiet der Teilzeitarbeit für Kadermitarbeitende zu wagen. 4.4.3. Sozialpartner Der Leitung der beiden Sozialpartner der Schweizerischen Post (Gewerkschaft Kommunikation und Gewerkschaft Transfair) wurde ein entsprechender Fragebogen zugestellt. Antwort erhielten wir von der Gewerkschaft Transfair (siehe Auswertung der Umfrage – Punkt 8.1.).
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 12
Definition
So äussert sich die Gewerkschaft Transfair, dass der Begriff sozial verantwortlich
mit „anständigen“ Anstellungsbedingungen und Entlöhnung gleichzusetzen ist. Die
Anstellungsbedingungen dürfen die Wahl der Lebensform nicht allzu sehr
einengen. Sozialverantwortung bedeutet, auch eine langfristige Co-Existenz
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer anzustreben, in der eine gute und offene
Atmosphäre herrscht. Ausschlaggebend ist ein guter Kündigungsschutz, bei dem
die Post alle sinnvollen Möglichkeiten einer zumutbaren Weiterbeschäftigung prüft.
Die Gewerkschaft Transfair stellt die Forderung, dass die Schweizerische Post in
bezug auf Arbeits- und Anstellungsbedingungen eine Vorreiter-Rolle auf dem
Arbeitsmarkt einzunehmen hat.
Beurteilung
Die Leitung der Gewerkschaft Transfair ist sich der Schwierigkeit der
Auftragserfüllung (flächendeckende Grundversorgung und Eigenwirtschaftlichkeit)
bewusst und ist der Meinung, dass die Schweizerische Post diesen Auftrag
einigermassen gut erfüllt. Gerade In der Ausgestaltung der Sozialpläne geht die
Schweizerische Post auf die Bedürfnisse der Betroffenen ein.
Entwicklungsfelder
Die Gewerkschaft Transfair ist der Meinung, dass eine starke Tendenz besteht,
die Arbeitsbedingungen zu verschlechtern, um bei der zunehmenden
Liberalisierung der Postdienste konkurrenzfähiger zu bleiben. Die Gewerkschaft
Transfair fordert eine bessere Koordination der Personalpolitik und der
Zusammenarbeit unter den Geschäftsbereichen, falls schweizweit ein einheitlicher
Auftritt nach wie vor angestrebt wird. Die Vielzahl der verschiedenen Sozialpläne
und Spezialvereinbarungen erschwert eine Gesamtübersicht.
4.4.4. UVEK
Unser Fragebogen füllte auch ein Vertreter des UVEK (Auftraggeberin der
Schweizerischen Post) aus.
Definition
Zur Begriffsdefinition der Sozialverantwortlichkeit nahm der Vertreter des UVEK
nicht konkret Stellung, sondern verwies auf die strategischen Ziele des
Bundesrats.
Beurteilung
Der Bundesrat kam bei der alljährlichen Beurteilung der Zielerreichung der Post
insgesamt zum Schluss, dass die Post die personellen Ziele erfüllt. Einzig im Fall
von REMA5 erwächst der Eindruck, dass die Post den strategischen Zielen nicht
nach kommt und Kündigungen vermeiden müsste.
Entwicklungsfelder
Entwicklungsbedarf sieht die Auftraggeberin vor allem bei der Einhaltung der
Arbeitsbedingungen von Zulieferanten der Post sowie beim temporären
Aushilfspersonal.
5
Reengineering MailDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 13
4.4.5. Medien
Uns hat auch die Meinung der Medien über die Schweizerische Post interessiert,
weshalb wir einen Medienvertreter einer Wirtschaftszeitung miteinbezogen haben.
Wir sind uns bewusst, dass ein Vertreter einer Wirtschaftszeitung nicht
repräsentativ für die gesamte Medienlandschaft ist.
Definition
Die Medienvertretung versteht unter sozial verantwortlich, dass der Arbeitnehmer
seitens der Unternehmung als Mensch zu achten und zu behandeln ist. Die
Arbeitnehmenden sind integrierender Bestandteil des Unternehmens, seiner
Politik und Strategie und stehen damit auch an der Basis des unternehmerischen
Erfolgs. D.h. sie sollen am Erfolg, aber auch am Misserfolg, teilhaben. Sozial
verantwortlich heisst auch, die Mitarbeitenden fair zu entlöhnen, die
Arbeitssicherheit zu garantieren und auf gesellschaftliche Entwicklungen
Rücksicht zu nehmen (z.B. Nachfrage nach Krippenplätzen etc.). Im Falle eines
Personalabbaus sind menschliche Härten mit Hilfe eines Sozialplans so weit als
möglich zu verhindern.
Beurteilung
Soweit dies die Medienvertretung beurteilen kann, erfüllt die Schweizerische Post
den Anspruch an eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin. Im Bereich der
Sozialleistungen und Sozialpläne erfüllt die Post ihren Auftrag über Erwarten.
Entwicklungsfelder
Einen Entwicklungsbedarf sieht die Medienvertretung in der besseren
Kommunikation der notwendigen strukturellen Veränderungen.
4.5. Analyse
4.5.1. Positionierung der Aussagen
Mittels einer grafischen Darstellung zeigen wir eine Gegenüberstellung einerseits
der Aussagen aus den qualitativen Interviews (interne Sicht) und anderseits der
Antworten auf die versandten Fragebogen (externe Sicht). Die Grafik ermöglicht
eine rasche Übersicht über die Aussagen der Stakeholder zum Thema
Sozialverantwortlichkeit der Schweizerischen Post.
Legende:
++ = sehr gut MA = Mitarbeitende
+ = gut V = mittleres Management
- = genügend G = Gewerkschaft Transfair
-- = ungenügend M = Medien
U = UVEK
Die Nummerierung der Themenbereiche in der Gegenüberstellung bezieht sich auf die nachfolgenden Ausführungen.Gegenüberstellung Mitarbeitende / Gegenüberstellung Gewerkschaft /
Mittleres Management (interne UVEK / Medienvertretung (externe
Sicht) Sicht)
Fragen Ausprägung Fragen Ausprägung
++ + - -- ++ + - --
Einschätzung Bereiche: Einschätzung Wie erfüllt die G
der - Anstellungs- MA der Schweizerische M
Auftragserfüll bedingungen V Auftragserfüll Post generell U
ung ung diesen Auftrag?
1 Chancen- MA V Bereiche:
gleichheit - Anstellungs- M G
(Frauen- bedingungen
förderung und - Sozialpläne G
Teilzeit in M
Kaderstufen) Gestaltung Wie wird generell G
- Sozialpläne V MA und der Miteinbezug
2 Führungsver- MA Umsetzung und die Mit-
halten V der sprache in die
3 Mitarbeiten- V MA Massnahmen Gestaltung und
denentwick- Umsetzung der
lung Massnahmen
- AMZ / V beurteilt?
Sozialbe- Wie wird generell U G
ratung / die Abstimmung M
Impuls- der Instrumente
programm und Massnahmen
- Berufsbildung MA aufeinander be-
urteilt?
- Nachwuchs- V MA 4 Wie wird G M
förderung generell der U
- Gesundheits- V MA Informations- und
management Kommuni-
Wie erfüllt die V MA kationsfluss be-
Schweizerische urteilt?
Post generell
diesen Auftrag?
Gestaltung Wie wird generell V MA
und der Miteinbezug
Umsetzung und die Mits-
der prache in die
Massnahmen Gestaltung und
Umsetzung der
Massnahmen
beurteilt?
Wie wird generell MA
die Abstimmung V
der Instrumente
und Massnahmen
aufeinander be-
urteilt?
4 Wie wird V MA
generell der
Informations-
und Kommuni-
kationsfluss
beurteilt?
4.5.2. GAP-Analyse
Aufgrund der grafischen Darstellung und der Fragebogenauswertungen (siehe
Anhang Punkt 8.1.) werden abweichende Aussagen zwischen den Stakeholdern
sowie negative Äusserungen ersichtlich. Diese Punkte werden nun im Detail
erläutert.
E:\Fallstudie NDK1\Fallstudie Die Post als sozialverantwortliche Arbeitgeberin V01.00.docDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 15 1. Chancengleichheit Die Mitarbeitenden und das mittlere Management sind der Ansicht, dass bei der Förderung der Chancengleichheit (Frauen im Management, Teilzeit im Kader, Sprachminderheiten) noch ein Potential besteht. 2. Führungsverhalten Im Bereich des Führungsverhaltens sind sich die Befragten (Mitarbeitende, Mittleres Management) einig, dass ein Schulungsbedarf für Führungskräfte besteht, insbesondere im Bereich der Sozial- und Fachkompetenz. Gerade in Phasen der Umstrukturierung ist es wichtig, dass die Vorgesetzten auf ihre anspruchsvollen Aufgaben entsprechend geschult und vorbereitet werden. 3. Ungleiche Behandlung der Mitarbeitenden Betrieb / Verwaltung Gemäss Aussagen der Mitarbeitenden besteht ein grosser Unterschied im Bereich der Behandlung von Mitarbeitenden des Betriebs und der Verwaltung (Direktion und Stäbe). Insbesondere zeigt sich diese Ungleichbehandlung im Bereich der Personalentwicklung. Die Betriebsmitarbeitenden haben den Eindruck, dass den Mitarbeitenden der Verwaltung mehr Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Dies gilt in bezug auf die Instrumente/Programme oder auch auf die finanzielle Unterstützung. 4. Information und Kommunikation Grundsätzlich sind viele Kommunikationsmedien vorhanden, in welchen eine Vielzahl an Informationen vermittelt werden. Die Schwierigkeit für die Betroffenen besteht darin, die für sie relevanten Informationen heraus zu filtern. Gemäss Aussagen, sind Mitarbeitende mit der Informationsflut teilweise überfordert. Das mittlere Management ist der Meinung, dass die Leistungen und Angebote intern wie auch extern zu schlecht „verkauft“ werden. Ein besseres Marketing in eigener Sache wäre ihrer Ansicht nach angebracht. Die Gewerkschaft Transfair sieht einen Schwachpunkt darin, dass von Umstrukturierungsmassnahmen betroffene Mitarbeitende teilweise zu kurzfristig informiert werden. Die Medien werden nur in groben Zügen, wenn überhaupt, informiert. Gerade die Notwendigkeit der strukturellen Veränderungen könnte wohl besser kommuniziert werden und wäre somit besser nachvollziehbar. Anmerkung: Bei den Mitarbeitenden wie bei der Gewerkschaft Transfair ist die Erwartungshaltung in bezug auf eine soziale Arbeitgeberin sehr hoch. Gemäss Aussagen des mittleren Managements sind umfassende Bestrebungen im Gange, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden zu fördern. Die Mitarbeitenden sind sich nur teilweise bewusst, wie hoch bzw. wie umfassend die Leistungen sind und haben sich an diesen Standard gewöhnt. Das mittlere Management stellt sich deshalb die Frage, ob die Sozialverträglichkeit der Schweizerischen Post nicht zu stark ausgereizt wird.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 16
5. Würdigung
5.1. Würdigung
Aufgrund der erhaltenen Unterlagen sowie der diversen Aussagen der
Stakeholder und der Wissenschaft fassen wir nachfolgend zusammen, was wir
unter sozial verantwortlich verstehen:
• Marktgerechte Anstellungsbedingungen
• Soziale Abfederung bei Personalfreistellungen
• Gezielte Mitarbeitendenentwicklung und –förderung
• Pflegen einer kooperativen Führungskultur
• Transparente und ehrliche Informationspolitik (intern/extern)
• Einklang zwischen Beruf – Familie – Freizeit (Work-Life-Balance)
Unsere Würdigung für eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin basiert auf diesen
sechs definierten Grundsätzen.
Unsere Schlussfolgerung:
Die Schweizerische Post ist eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin!
Unsere Begründung:
Marktgerechte Anstellungsbedingungen
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden soziale und fortschrittliche
Anstellungsbedingungen (GAV). Sie verfügt beispielsweise über ein transparentes
und überdurchschnittliches Lohnsystem, über fortschrittliche Arbeitszeitmodelle
und über gut ausgebaute Sozialversicherungsleistungen.
Soziale Abfederung bei Personalfreistellungen
Die Schweizerische Post erarbeitet grosszügige Sozialpläne, was auch seitens
mittleren Management und Mitarbeitenden bestätigt wurde. Die Schweizerische
Post ist bemüht, Kündigungen möglichst zu vermeiden und nur im äussersten
Notfall auszusprechen (siehe auch Arbeitsmarktzentrum und Impulsprogramm).
Die Mitarbeitenden bemängeln die zum Teil ungleiche Ausgestaltung der
Sozialpläne. Unserer Meinung nach wird jedoch damit auf die individuellen
Situationen der Geschäftsbereiche und Mitarbeitenden Rücksicht genommen.
Gezielte Mitarbeitendenentwicklung und –förderung:
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden umfangreiche
Personalentwicklungsprogramme an. Besonders erwähnenswert erachten wir das
Mentoringprogramm und die interne Managementausbildung für neue
Führungskräfte (Start). Mit dem zeitgerechten Leistungsbeurteilungssystem
„Focus“ ermittelt die Schweizerische Post gezielt den Entwicklungsbedarf der
Mitarbeitenden. Mit dem im 2003 eingeführten Konzept der Arbeitsmarktfähigkeit
beweist die Schweizerische Post, dass sie auf dieses aktuelle Thema sensibilisiert
ist und entsprechende Aktivitäten initialisiert hat.Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 17
Die Schweizerische Post erweist sich zudem als sozial, indem sie zahlreiche
Ausbildungs- und Praktikumplätze für Jugendliche und Berufseinsteigende zur
Verfügung stellt. Sie nimmt dadurch eine gesellschaftliche Verantwortung wahr.
Unter diesem Kapitel sind die Bemühungen der Post im Zusammenhang mit der
Chancengleichheit (frauenspezifische Anliegen und Themen in bezug auf
Sprachminderheiten) erwähnenswert. Trotzdem liegt unseres Erachtens weiterhin
ein gewisses Entwicklungspotential vor. Der Frauenanteil in Kaderpositionen
beträgt per 2004 beispielsweise lediglich 7.6%.
Pflegen einer kooperativen Führungskultur
Wir stellen fest, dass bei der Schweizerischen Post in diesem Bereich nach wie
vor ein gewisser Entwicklungsbedarf besteht. Gemäss Aussagen des
Managements ist dieses Manko bekannt. Entsprechende Massnahmen, vor allem
bei der Begleitung von Migrationsprojekten, sind bereits eingeleitet worden.
Transparente und ehrliche Informationspolitik (intern/extern)
Für die Information der Mitarbeitenden setzt die Schweizerische Post vielfältige
Kommunikationsmedien ein (Personalzeitung, Intranet, Anschlagbretter usw.). Es
wird viel kommuniziert, dies hauptsächlich in eine Richtung (von oben nach
unten). Die Mitarbeitenden der Post verfügen über diverse Gefässe
(Personalzufriedenheitsumfrage, Vorschlagswesen, Teamsitzungen usw.), um ihre
Anliegen platzieren zu können. Sie kennen und nutzen diese aber unserer Ansicht
nach noch zu wenig.
Einklang zwischen Beruf – Familie – Freizeit (Work-Life-Balance)
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden moderne und fortschrittliche
Arbeitszeitmodelle an (gleitende Arbeitszeit, Jahresarbeitszeit, Zeitsparkonto
usw.). An zentralen Standorten beteiligt sich die Post finanziell an
Kinderkrippenplätzen und ermöglicht so eine optimale Vereinbarung von Beruf und
Familie.
5.2. Prospektive Ansätze
Damit die Schweizerische Post auch in Zukunft eine soziale Arbeitgeberin bleibt,
geben wir nachfolgend ein paar Denkanstösse und Anregungen zu zukünftigen
Anforderungen.
Gesundheitliche Aspekte
Angeregt durch das Referat von Prof. Dr. Ulich im Gesundheitsmanagement hat
uns Hans Kappeler, Dozent Strategisches HRM, das Skript zum Vortrag von Silvia
Richter-Kaupp zum 6. Kondratieff6 zur Vertiefung dieses Themas vorgeschlagen.
Der russische Wissenschaftler Nikolai Kondratieff beschäftigt sich im 6. Kondratieff
mit der Kernfrage: „Wo in der Gesellschaft schlummern heute noch grosse
Produktivitätsreserven? Wo werden Innovationspotentiale ungenügend genutzt?“
Gemäss Kondratieff schlummern Produktivitätsreserven vor allem dort, wo es um
wenig strukturierte Arbeitsabläufe / Informationsflüsse und den Umgang mit
6
Die Konsequenzen des 6. Kondratieff für das Management der „Human Resources“ AKADalumni
Regionaltreffen Süd, 12.10.2002 Schwäbisch HallDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 18
ungenauem Wissen geht. Diese liegen überwiegend im psychischen, sozialen und
ethischen Bereich.
Psycho-soziale Störungen und Erkrankungen als Folge unzureichender innerer
Informationsverarbeitung und nicht mehr vorhandener Werte bilden inzwischen
eine erhebliche Barriere für die Fortentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft.
Die wichtigsten Wachstumsbarrieren sind
- die unzureichende Produktivität der zwischenmenschlichen Beziehungen
und
- die ökologischen und gesundheitlichen Schäden, die der
Industrialisierungsprozess der letzten 200 Jahren hinterlassen hat.
Die Schlussfolgerung von Kondratieff ist daher, dass Gesundheit im
ganzheitlichen Sinne der Träger der nächsten langen Phase der Prosperität sein
wird! Um Gesundheit im ganzheitlichen Sinne zu erschliessen, bedarf es einer
wesentlich besseren Qualität im zwischenmenschlichen Umgang und im Umgang
mit der natürlichen Umwelt. Es geht vor allem darum, kein Krankheitswesen,
sondern ein Gesundheitswesen zu betreiben, indem mit präventiven Massnahmen
dafür gesorgt wird, dass der Mitarbeitende im ganzheitlichen Sinn, d.h. physisch,
seelisch, geistig, sozial, ökologisch, gesund bleibt.
Arbeitsorganisation / Führung
Jobs für Menschen gestalten, statt Menschen für Jobs einstellen! Das bedeutet,
die einzelnen zu besetzenden Stellen an die Stärken und Interessen der
Mitarbeitenden anzupassen, statt die Mitarbeitende in bestimmte vordefinierte
Stellenbeschreibungen hineinzuzwängen, wo ein Teil ihrer Talente vielleicht gar
nicht zum Tragen kommt. Zukünftig sollten deshalb Mitarbeitende primär nach
ihrem Potential und ihrer Leistungsbereitschaft ausgewählt werden, statt nach
ihrem zum Zeitpunkt der Rekrutierung vorhandenen Wissen und ihrer Erfahrung.
Volles Engagement erhält eine Führungskraft von seinen Mitarbeitenden nur dann,
wenn sie es schafft, die Arbeit so zu gestalten, dass sie das Selbstkonzept der
einzelnen Mitarbeitenden stärkt. Das heisst, dass Führungskräfte vermehrt
sensibilisiert und geschult werden müssen, um sich das notwendige
Führungsverständnis aneignen zu können.
Information / Kommunikation
Aus dem Interview mit Prof. Dr. Thom geht hervor, „dass Transparenz in der
Kostenstruktur und dem Wettbewerb, bzw. die ökonomische Welt, offen dargestellt
werden muss. Die Mitarbeitenden müssen über die ökonomischen Verhältnisse
eines Unternehmens und seine Möglichkeiten immer wieder aufgeklärt werden.“
Diese Aussage wird im Artikel Good Company Ranking7 unterstützt. Dort wird
untersucht, welche Unternehmen ihre soziale Verantwortung vorbildlich managen.
Ein Untersuchungspunkt war die Transparenz in der Kommunikation und der
eigenen Geschäftsvorgänge, vor allem oder insbesondere auch bei Rückschlägen
und Misserfolgen.
7
managermagazin 2/2005; Trends Soziale Verantwortung; Good Company RankingDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 19 6. Reflexion Methodisches Fazit Zusammenarbeit als Chance! Unter diesem Credo packten wir die gemeinsame Arbeit frühzeitig und mit grosser Motivation an. Wir fanden uns schon von Beginn an in der Thematik und gingen bereits mit konkreten Vorstellungen zu den Kontaktgesprächen bei der Schweizerischen Post. Danach mussten wir die Zielsetzung etwas korrigieren. Wir lernten daraus, dass es gut ist, sich mit der Thematik auseinander zu setzen, aber auch sinnvoll, eine genaue Auftragsklärung bereits ganz zu Beginn vorzunehmen. Als sehr positiv empfanden wir die offene Haltung unserer Auftraggeber (HH Schmocker und Schreiber). Sie empfingen uns gut vorbereitet und mit einer umfassenden Dokumentation. Ihre Bereitschaft für weitere Fragen zur Verfügung zu stehen war sehr hilfreich, zumal uns dies auch zu weiteren Kontakten verhalf. Mit dem systemischen Ansatz und dem Durcharbeiten der entsprechenden Literatur vertieften wir uns in die Thematik. Dabei stellten wir fest, dass es schwierig war herauszufinden, was allgemeingültig unter Sozialverträglichkeit verstanden wird, weil dies auf individuellen Ansichten beruht. Damit wir die Sicht der Stakeholder der Schweizerischen Post aufnehmen konnten, erstellten wir Fragebogen. Wir gingen davon aus, mit den Fragebogen und Interviews eine gute Grundlage für eine aussagekräftige Auswertung zu erhalten. Obwohl uns Hans Kappeler im Vorfeld auf die Schwierigkeit der Fragestellung und Auswertung hingewiesen hatte, verkannten wir die Komplexität der Auswertung. Wir setzten uns erst nach dem Rücklauf der Fragebogen intensiv damit auseinander, wie wir die GAP-Analyse darstellen wollten. Die Auswertung bzw. GAP-Analyse hätte sich als einfacher erwiesen, wenn diese Auseinandersetzung im Vorfeld erfolgt wäre. Metakogitives Fazit Es war für uns beide eine neue Erfahrung, eine umfassendere Arbeit zu Zweit zu erarbeiten. Dank der sehr ähnlichen Arbeitsweise war die Zusammenarbeit sehr konstruktiv. Zu Beginn nahmen wir eine klare Aufgabenteilung vor, was dazu führte, dass wir fürs Abgleichen relativ viel Zeit aufwenden mussten. Deshalb entschlossen wir uns bald einmal, den grössten Teil der Fallstudie gemeinsam zu formulieren. Dies war auch deshalb positiv, weil das gemeinsame Entwickeln von Gedanken inspirierender wirkte. Die Zusammenarbeit lohnte sich für uns. Wir lernten uns gegenseitig besser kennen und haben uns mit der Erarbeitung dieser Thematik eine gute Grundlage dazu erarbeitet.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 20
7. Quellen
7.1. Literatur
Î Berthel, Jürgen, Becker, Fred, G. (2003): Personalmanagement, S. 528 - 549
Î Hilb, Martin (2004): Integriertes Personalmanagement, S. 40 - 54
Î Rüegg-Stürm, Johannes, das neue St. Galler Management-Modell (2002):
S. 39 - 43
Î Lombriser, Roman, Abplanalp, Peter A., Strategisches Management (2004),
S.328 - 331
Î Skript zum Vortrag «Die Konsequenzen des 6. Kondratieff für das
Management der Human Resources, AKADalumni Regionaltreffen Süd,
12.10.2002 Schwäbisch Hall
7.2. Interviews
Kappeler Hans, Referent NDS HRM, 02.12.2004, Thema: Abklären über die
Tauglichkeit der Themenwahl unserer Fallstudie
Gurtner Hans, PostMail, Leiter Region Mitte, 03.12.2004, Thema: Einverständnis
der Unternehmung zur Durchführung unserer Fallstudie und
Themenabgrenzung
Schmocker Bernhard, Leiter Strategie und Führungsunterstützung / Schreiber
Kilian, Strategie und Führungsunterstützung, 06.12.2004, Thema:
Abklärung Erwartungen an unsere Fallstudie und Besprechung Vorgehen.
Abgabe diverser Unterlagen
Kappeler Hans, Referent NDS HRM, 16.12.2004, Besprechung methodisches
Vorgehen
Hasler Rolf, Leiter Personal der Schweizerischen Post, 10.01.2005, strukturiertes
Interview im Zusammenhang mit der Begriffsdefinition, Massnahmen und
Umsetzung der Sozialverantwortlichkeit
Bacher Carol, Mitarbeiterin AMZ (Arbeitsmarktzentrum) der Schweizerischen Post,
13.01.2005 Besprechung Gruppenzusammensetzung für qualifiziertes
Gruppeninterview (Mittleres Management / Mitarbeitende)
Thom, Norbert, Prof.,Direktor des Instituts für Organisation und Personal,
Universität Bern, 24.01.2005, Thema: Wissenschaftliche Definition von
sozial verantwortlich
Qualifiziertes Gruppeninterview mit drei Mitarbeitenden der Schweizerischen Post,
01.02.2005, Begriffsdefinition, Massnahmen und Umsetzung der
SozialverantwortlichkeitDie Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin? Seite 21
Qualifiziertes Gruppeninterview mit vier Mitarbeitenden des mittleren
Managements der Schweizerischen Post, 02.02.2005, Begriffsdefinition,
Massnahmen und Umsetzung der Sozialverantwortlichkeit
7.3. Interne Dokumente
- Vision, Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit der Schweizerischen
Post; 07.2002
- Präsentation über die Strategische Ziele des Bundesrats für die Post 2002
– 2005 (Bundesratsbeschluss vom 27.02.2002)
- Die Post und ihre Mitarbeitenden (Personal- und Sozialbericht); 08.2004
- Intranet-Ausdruck zu Arbeitsmarktzentrum der Schweizerischen Post, 2003
- HR-Strategie der Schweizerischen Post, 2004 - 2008
- Umsetzungskonzept Impuls-Programm der Schweizerischen Post, 2004
- Auszug aus Konzept der Arbeitsmarktfähigkeit der Schweizerischen Post,
2003
- Intranet-Ausdruck zu Sponsoring-Engagement 2004 / 2005 der
Schweizerischen Post
- Folienpräsentation zu Swiss HR-Award an der Fachhochschule Solothurn
Nordwestschweiz, 2004
8. Anhang
- Fragebogen an Stakeholder (siehe separates Dokument - Beispiel
Gewerkschaft Transfair)
- Fragen qualitatives Interview in Form eines offenen Gesprächs mit einer
Vertretung des mittleren Management oder Mitarbeitenden der
Schweizerischen Post (siehe separates Dokument - Beispiel Mitarbeitende
der Schweizerischen Post)Sie können auch lesen
