Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?

 
Die Schweizerische Post als
               sozial verantwortliche Arbeitgeberin?

                                                                       Fallstudie

                                                                   eingereicht an der
                                              Berner Fachhochschule, HSW Bern

                                                                    im Rahmen des
   Nachdiplomstudiums FH / Executive Master of Human Resources Management

                                                                      vorgelegt von
                                               Gabriela Fürer und Nadine Marmet

                                                                           im Fach
                                                               strategisches HRM

                                                                          Referent
                                                                   Hans Kappeler

                                                                      29.03.2005

E:\Fallstudie NDK1\Fallstudie Die Post als sozialverantwortliche Arbeitgeberin V01.00.doc
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?                                                                       Seite 2

Inhalt

1.      Ausgangslage................................................................................................ 3
2.      Zielformulierung ............................................................................................ 4
3.      Methodisches Vorgehen ............................................................................... 5
4.     Fallbeschreibung........................................................................................... 7
     4.1. Systemischer Ansatz (interaktives Modell) .................................................. 7
     4.2. Wissenschaftliche Definition des Begriffs „sozial verantwortlich“ ................. 8
     4.3. Definition der Schweizerischen Post............................................................ 9
     4.4. Stakeholder-Befragungen .......................................................................... 10
        4.4.1.     Mitarbeitende............................................................................................................. 10
        4.4.2.     Mittleres Management............................................................................................... 11
        4.4.3.     Sozialpartner ............................................................................................................. 11
        4.4.4.     UVEK......................................................................................................................... 12
        4.4.5.     Medien....................................................................................................................... 13
     4.5. Analyse ...................................................................................................... 13
        4.5.1.     Positionierung der Aussagen .................................................................................... 13
        4.5.2.     GAP-Analyse ............................................................................................................. 14
5.     Würdigung ................................................................................................... 16
     5.1. Würdigung ................................................................................................. 16
     5.2. Prospektive Ansätze .................................................................................. 17
6.      Reflexion ...................................................................................................... 19
7.     Quellen ......................................................................................................... 20
     7.1. Literatur...................................................................................................... 20
     7.2. Interviews................................................................................................... 20
     7.3. Interne Dokumente .................................................................................... 21
8.     Anhang ......................................................................................................... 21
     8.1. Auswertung Umfrage der Stakeholder der Schweizerischen Post ............. 22
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1. Ausgangslage
Die Schweizerische Post ist aufgrund ihrer Grösse mit rund 55'000 Mitarbeitenden
einer der wichtigsten Arbeitgeber der Schweiz. Diese Tatsache ist tief im
Bewusstsein der Schweizer Bevölkerung verankert. Entsprechend kritisch und
zum Teil auch emotional werden Veränderungsvorstösse der Schweizerischen
Post im Bereich der Anstellung und Freistellung beobachtet und aufgenommen.
Die wirtschaftliche Situation, aber auch die Forderung ihres Eigentümers (Bund)
und weiteren Stakeholder (Sozialpartner / Mitarbeitenden / Öffentlichkeit etc.)
bewirkt ein umfangreiches Spannungsfeld, in dem sich die Schweizerische Post
zu positionieren versucht.

Gemäss der Studie “Global Human Capital Survey 2002“, (PwC) ist erwiesen,
dass Unternehmen mit einer auf die Unternehmensstrategie abgestützten
Personalstrategie erfolgreicher sind. Die Schweizerische Post ist sich ihrer
Verantwortung als einer der grössten Arbeitgeber der Schweiz bewusst und hat im
Zusammenhang mit dem bundesrätlichen Auftrag1 die strategische Zielsetzung
einer fortschrittlichen und sozial verantwortlichen Arbeitgeberin festgelegt. Diese
Zielsetzung erwächst demnach aus dem Verantwortungsbewusstsein des
Managements der Schweizerischen Post, beinhaltet jedoch auch eine klare
Ableitung aus dem bundesrätlichen Auftrag. Aber auch das Verständnis der
Sozialpartner und der Öffentlichkeit, was als sozial verantwortlich gilt, hat eine
Auswirkung auf die Ausgestaltung dieser Zielsetzung.

Persönliche Motivation
Das Impulsreferat von Hans Gurtner, Schweizerische Post, hat uns veranlasst,
uns mit dem Thema Personalstrategie vertieft auseinander zu setzen. Für uns war
deshalb die Schweizerische Post mit ihrer umfassenden Personalstrategie eine
interessante Unternehmung als Basis unserer Fallstudie. Nach der Erstellung der
Themenanalyse und ersten Gesprächen mit den Herren Bernhard Schmocker und
Kilian Schreiber, Strategie und Führungsunterstützung, Schweizerische Post,
vereinbarten wir, die Fallstudie auf den Strategiepunkt „die Post als sozial
verantwortliche Arbeitgeberin“ zu beschränken. Der Hauptgrund für die
Beschränkung war, dass die Schweizerische Post zurzeit ihren gesamten
Strategieprozess überarbeitet.

Ein Blick in eine bedeutende Unternehmung zu werfen, die sich in stetem Wandel
befindet, war für uns eine grosse Chance. Herauszufinden wie das Management
mit diesem Wandel und dem Anspruch, eine fortschrittliche und sozial
verantwortliche Arbeitgeberin zu sein, umgeht, erschien uns äusserst spannend.
Nicht zuletzt deshalb, weil wir aufgrund verschiedenster Aussagen während des
Unterrichts im NDS HRM feststellen konnten, dass in Zukunft der Punkt „soziale
Verantwortung“ für den Erfolg einer Unternehmung als attraktive Arbeitgeberin
äusserst wichtig ist.

1
    Strategische Ziele des Bundesrats für die Post 2002 – 2005 (Bundesratsbeschluss vom 27.02.2002)
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2. Zielformulierung
Den Grundsatz der sozialverträglichen Personalpolitik hat die Post in der „Vision
und den Grundsätzen der Führung und Zusammenarbeit“ sowie in ihrer
strategischen Ausrichtung verankert. In ihrem im Jahr 2004 erstmals erschienenen
Personal- und Sozialbericht hält sie fest, dass eine soziale Personalpolitik seit
über 150 Jahren Teil ihrer Unternehmenskultur ist.

Mit unserer Fallstudie überprüfen wir, ob die Schweizerische Post den
bundesrätlichen Auftrag tatsächlich erfüllt beziehungsweise der Definition einer
sozial verantwortlichen Arbeitgeberin gerecht wird.

Es ist unser Ziel, ein möglichst umfassendes Bild der Ansprüche an eine sozial
verantwortliche Arbeitgeberin am Beispiel der Schweizerischen Post aufzuzeigen.
Wir untersuchen deshalb anhand von Befragungen bzw. Interviews bei
Stakeholdern der Schweizerischen Post deren persönlichen Ansichten zur
Begriffsdefinition und der umgesetzten Massnahmen im Bereich der
Sozialverantwortlichkeit. Hierfür nahmen wir mit Vertretern

• des Managements der Schweizerischen Post,
• der Mitarbeitenden der Schweizerischen Post,
• der beiden Sozialpartner (Gewerkschaft Kommunikation und Gewerkschaft
  Transfair),
• der Auftraggeberin UVEK (Bundesamt für Umwelt, Verkehr, Energie und
  Kommunikation) sowie
• einer Wirtschaftszeitung

Kontakt auf. Bewusst ausgegrenzt haben wir die Befragung von Stakeholdern wie
Lieferanten, Konkurrenten, Kunden und NGOs, weil uns deren Meinung zur
Sozialverantwortlichkeit der Post irrelevant erschien.

Um der Schweizerischen Post nebst der GAP-Analyse (vgl. Punkt 4.5.2) und der
Würdigung (vgl. Punkt 5.1) ihrer sozial verantwortlichen strategischen Ausrichtung
einen zusätzlichen Mehrwert zu generieren, zeigen wir auf, welche Trends sich in
den nächsten 5 - 10 Jahren im Bereich der Sozialverantwortlichkeit abzeichnen.
Dieser prospektive Ansatz soll der Schweizerischen Post Impulse für die
Ausgestaltung ihrer zukünftigen Personalstrategie geben (vgl. Punkt 5.2).

Als persönliche Zielsetzung erhoffen wir uns durch diese Studie, moderne und
effektive Instrumente für die Umsetzung einer Personalstrategie, insbesondere im
Bereich der Sozialverantwortlichkeit, kennen zu lernen, um so den Transfer in die
eigene Unternehmung vollziehen zu können.

Abgrenzung
Wir beschränken uns in diesem Bericht auf die Untersuchung der Umsetzung der
strategischen Ausrichtung als sozial verantwortliche Arbeitgeberin und exkludieren
eine Analyse des Strategiefindungs- und –entwicklungsprozesses.
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3. Methodisches Vorgehen
    Wissenschaftliche Grundlagen
    Als erstes haben wir uns mit dem Begriff „sozial verantwortlich“ befasst. Wie
    definiert die Wissenschaft diesen Begriff? Die Literatur- und Internetsuche
    brachte uns in der Begriffsdefinition nicht weiter, weshalb wir uns entschieden,
    renommierte Wissenschaftler auf dem Gebiet des HRM direkt anzufragen. Wir
    haben dafür folgende Professoren kontaktiert:
    • Norbert Thom, Institut für Organisation und Personal der Universität Bern -
      (Persönliches Interview am 24.01.2005.)
    • Peter Jancsary, Fachhochschule Vorarlberg, Dornbirn (A) - (schriftliche
      Antwort per eMail.)
    • Martin Hilb, Institut für Leadership und Human Resource Management in St.
      Gallen - (Wir erhielten keine Antwort.)
    • Eberhard Ulich, Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung in
      Zürich und Nürtingen (D) - (Das telefonische Interview kam aus zeitlichen
      und terminlichen Gründen nicht zustande.)

    Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin
    Zwei Arbeitssitzungen bei der Schweizerischen Post lieferten umfangreiches
    Quellenmaterial, das uns Aufschluss über die zahlreichen Massnahmen und
    Instrumente im sozial verantwortlichen Bereich der Post gab. Aufgrund dieser
    Informationen erstellten wir mittels systemischem Ansatz ein interaktives
    Modell. In diesem Modell zeigen wir die Zusammenhänge der Schweizerischen
    Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin in ihrer Umgebung auf. Wir
    erläutern die gegenseitigen Beziehungen zwischen den Komponenten des
    Modells und leiten die wichtigsten Zusammenhänge her. Zu dieser Darstellung
    hat uns das neue St. Galler Management-Modell von Johannes Rüegg-Stürm,
    2002, inspiriert.

    Die Befragung der Stakeholder
    Die Meinungen der Stakeholder der Schweizerischen Post zur Definition,
    Auftragserfüllung und Umsetzung der Massnahmen stellen eine zentrale Säule
    in unserer Fallstudie dar. Denn nur mit einer bei allen Stakeholdern
    abgestützten Meinung und Wahrnehmung zu einer sozial verantwortlichen
    Arbeitgeberin können wir der Schweizerischen Post ein umfassendes
    Feedback zu ihrer Positionierung geben.

    Ursprünglich wollten wir die Stakeholder UVEK, Gewerkschaften und Medien
    mittels telefonischen Interviews befragen, haben aber diese Methode bald
    wieder verworfen. Das Telefon als Befragungsinstrument erschien uns eher
    ungünstig und zu stark von Zeit- und Störfaktoren abhängig, weshalb wir uns
    für eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen (siehe Anhang) entschieden.
    Somit haben die Vertreter des UVEK, der Gewerkschaften und der Medien
    genug Zeit, ihre Antworten auf unsere Fragen zu formulieren und für uns ist
    eine einheitliche und besser vergleichbare Auswertung möglich.

    Für die Befragung des mittleren Managements und der Mitarbeitenden der
    Schweizerischen Post sahen wir zu Beginn eine Umfrage mittels Fragebogen
    vor. Nach einer Besprechung mit den Herren Schmocker und Schreiber, sahen
    wir davon ab und entschieden uns für je ein qualitatives Gruppeninterview in
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    Form eines offenen Gesprächs aufgrund eines strukturierten Fragebogens
    (siehe Anhang). Die Schweizerische Post ist in erster Linie an qualitativen und
    nicht quantitativen Aussagen des mittleren Managements und der
    Mitarbeitenden interessiert.

    In Absprache mit der Schweizerischen Post wählten wir die Teilnehmenden für
    die Gruppeninterviews nach folgenden Kriterien aus:
        - Mittleres Management: Einflussnehmer auf die Personalstrategie, aus
          verschiedenen Hierarchiestufen und Bereichen (4 Personen)
        - Mitarbeitende: Betroffene vom Personalabbau, in gekündigtem und
          ungekündigtem Angestelltenverhältnis, mit 1 – 3 Dienstjahre und mehr
          als 10 Dienstjahre, aus Betrieb und Verwaltung (3 Personen)

    Mit der Befragungsmethode des qualitativen Gruppeninterviews in Form eines
    offenen Gesprächs nutzten wir folgende Vorteile:
        - Durch die offene Gestaltung der Interviewsituation, die sich an eine
           ungezwungene Unterhaltung annähert, wird die Motivation der
           Teilnehmenden erhöht.
        - Da keinerlei Vorgaben bezüglich der Antworten bestehen, erhalten wir
           eher wahre und vollständige Informationen über die subjektive Sicht
           unserer Gesprächspartner.
        - Durch die persönliche Interaktion erhalten wir die Möglichkeit, Hinter-
           gründe zu erfragen und Unklarheiten sofort zu beseitigen.
        - Das offene Gespräch ermöglicht es, neue, bisher unbekannte
           Sachverhalte zu entdecken.

    Qualitative Methoden beschreiben, interpretieren und zeigen Zusammenhänge
    auf. Sie eignen sich hervorragend, um Klassifikationen oder Typologien
    aufzustellen und Hypothesen zu generieren. Das qualitative Interview zeichnet
    sich durch unverzerrte, nicht vordeterminierte und sehr umfassende
    Informationen aus. Es ist überall dort geeignet, wo wir eine differenzierte und
    ausführliche Beschreibung individueller Meinungen und Eindrücke benötigen.

    GAP-Analyse, Würdigung und prospektiver Ansatz
    Die Befragungen und Interviews wurden anhand eines Auswertungsrasters
    zusammengefasst. Zur besseren Übersicht erstellten wir eine graphische
    Darstellung der Positionierung der Aussagen der Stakeholder und leiteten
    daraus die eigentliche GAP-Analyse ab. Aufgrund der Analyse konnten wir nun
    eine Definition zum Begriff „sozial verantwortlich“ für die Schweizerische Post
    erstellen. Diese Begriffsdefinition nahmen wir als Basis für unsere Würdigung.
    Es war uns wichtig, zusätzlich zur Würdigung prospektive Ansätze im sozialen
    Bereich herauszuarbeiten.
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4. Fallbeschreibung
4.1.           Systemischer Ansatz (interaktives Modell)
In diesem Modell werden Zusammenhänge der Schweizerischen Post und ihrer
Umwelt in Bezug auf die Definition als sozialverträgliche Arbeitgeberin dargestellt.
Es soll dem Betrachter die Vielseitigkeit der Einflussbereiche aufzeigen und einen
Gesamtüberblick geben.
Abbildung 1: Systemischer Ansatz
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                                                 Vorzeitige                                                        Sozialpläne
                                               Pensionierung
            Diversity
                                                                            Flexible
                                                                           Arbeitszeit-                                                                                        Politik
                                                                            modelle                                X                        Sozialpartner

               Teilzeit                                                                                                                                                         \
                                                                                          W ork-Life-Balance
                                                  Anstellungs-
                                                                                                                                                                                          UVEK
                                                  bedingungent
                                                                                                                        Arbeitnehmer             Stakeholder
                                                                                              Y

         Unterstützung
        Familienexterne                                                           Zusammenhänge der                                             Manager
        Kinderbetreuung                                                             Schweizerischen
                                                                                         Post als                                                                          Medien
                                            W eiterbildungs-
                                            programme                             sozialverantwortliche
                                                                                      Arbeitgeberin
                                                                                                                                                 Konkurrenz
                                                                                                                                                                                           Kunde
       Lernende
                                                                                                                        Change-
                                     Arbeitssicherheit                            AMZ                                  management
                                     und Gesundheit

       Z                                                                                                                                         Monopolstellung
                                                                                                    Programm Impuls                                                                      Absatzmarkt
                  regional präsent                             Programme und
                  sein
                                                               Massnahmen
                                                                                                                                 Arbeitsmarkt
                                                                                                                                                                   Image
                                     Betriebliche
                                     Sozialberatung                                                     Arbeitsmarkt-
                                                                Ferienwohnungen                           fähigkeit
    Sozio-Sponsoring
                                                                                                                                        Employer of
                                                                                                                                          Choice
                                                                                                               [

   X       Sozialpläne
           In der Beziehung zwischen der Schweizerischen Post und dem Stakeholder „Sozialpartner“ stehen
           die Interessen der Mitarbeitenden (vertreten durch die Sozialpartner) und der Unternehmung in
           einem Spannungsfeld. Der Einfluss der Sozialpartner und dadurch der Druck auf die Schweizerische
           Post beispielsweise bei Freistellungen haben grosse Auswirkungen auf die Ausgestaltung der
           Sozialpläne.

   Y       Work-Life-Balance
           Die Beziehung zwischen dem Stakeholder „Arbeitnehmer“ und der Schweizerischen Post erwirkt
           einen Synergieeffekt. D.h. durch das Anbieten von mitarbeiterfreundlichen Anstellungsbedingungen
           kann die Schweizerische Post eine positive Wirkung auf die Motivation und die Arbeitsleistung des
           Mitarbeitenden erzielen. Der Mitarbeitende seinerseits erhält so die Möglichkeit Arbeit / Familie /
           Freizeit optimal zu gestalten.

   Z       Lernende
           Es liegt im Interesse der Schweizerischen Post durch ihr Angebot zahlreicher Ausbildungsplätze
           qualifizierte Berufsleute zu gewinnen. Sie übernimmt dadurch eine grosse soziale Verantwortung im
           Bildungswesen. Die Jungendlichen erhalten ihrerseits die Chance sich in einem professionellen
           Berufsfeld zu bewegen.

   [       Arbeitsmarktfähigkeit
           Die Schweizerische Post ist daran interessiert, ihre Mitarbeitenden arbeitsmarktfähig zu erhalten, um
           so in ihrer Gestaltung der Humanressourcen flexibler zu sein. Dem Mitarbeitenden bietet sich durch
           das die Chance, sich auf dem Arbeitsmarkt in der Zeit des raschen Wandels attraktiv verkaufen zu
           können.

   \       Politik
           Die Politik beeinflusst durch den bundesrätlichen Auftrag die Geschäftsführung der Schweizerischen
           Post. Dieser bundesrätliche Auftrag äussert sich unter anderem in der Aufrechterhaltung des Service
           Public. Dies bedeutet, dass sich die Schweizerische Post dem Spannungsfeld zwischen
           Eigenwirtschaftlichkeit, der Wahrnehmung der Sozialverantwortlichkeit für Arbeitnehmende und den
           Reaktionen der Öffentlichkeit bzw. der Politik auf ihre Konzernentscheidungen stellen muss.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?                          Seite 8

4.2.     Wissenschaftliche               Definition         des        Begriffs        „sozial
         verantwortlich“

Prof. Dr. phil. Peter Jancsary2 definiert sozial verantwortlich wie folgt:
„Nicht die Wirtschaftsethik und die ökonomische Ethik, sondern der Ansatz der
integrativen Wirtschaftsethik3 anerkennt erst den absoluten Primat der Ethik vor
der Ökonomik. Ziel dieses Ansatzes ist es, eine vernunftethische Perspektive des
Wirtschaftens zu entwickeln. Aus diesem Anspruch ergeben sich drei Aufgaben
des integrativen Ansatzes:

    •   Die Ökonomismuskritik, die Entfaltung einer sozialökonomischen Rationalitätsidee und die
        Bestimmung institutioneller Orte einer integrativen Wirtschaftsethik.
    •   In der Ökonomismuskritik geht es darum, die der Sachzwangthese und der
        Gemeinwohlthese, welche die systematische Unmöglichkeit bzw. Unnötigkeit einer
        Wirtschaftsethik postulieren, auf den Grund zu gehen. Die ökonomische Rationalität soll in
        eine sozialökonomische Rationalitätsidee umgewandelt werden.
    •   Gemäss dieser Rationalitätsidee ist es die Aufgabe der Wirtschaft, auf allen
        Handlungsebenen nach ethisch legitimen Wegen des Wirtschaftens zu suchen. Daraus
        leitet sich die dritte Aufgabe ab: „Orte der Moral“ sind die Ordnungspolitik, die
        Unternehmen und der Wirtschaftsbürger.

In der Unternehmensethik geht es um das Verhältnis von Legitimität und Gewinn.
Das     Gewinnprinzip    kann    nicht   als    oberste   unternehmensethische
Handlungsorientierung gelten. Strikte Gewinnmaximierung bedeutet immer, dass
andere, konfligierende Ansprüche in jeder Situation diesem Prinzip untergeordnet
werden. D.h. legitimes Gewinnstreben muss stets moralisch begrenzt sein.

Der integrative Ansatz nach Ulrich ist wohl der einzige, der das Gewinnprinzip
kritisch hinterfragt und kategorisch der Legitimitätsprämisse unterstellt. Ziel ist der
legitime Umgang mit allen unternehmerischen Anspruchsgruppen. Die
sozialökonomische Rationalitätsidee findet im Rahmen dieses Ansatzes ihre
konsequente Ausführung in der unternehmerischen Wertschöpfungsaufgabe.
Diese Wertschöpfungsaufgabe bildet zusammen mit der branchen- und
ordnungspolitischen Mitverantwortung die Konzeption der integrativen
Unternehmensethik.

Eine wichtige Rolle kommt auch dem Stakeholderdialog zu. Da geht es darum,
deren verschiedene Ansprüche und die des Unternehmens zu prüfen. Kriterium für
diese Prüfung ist einerseits die Verantwortbarkeit der Folgen für die Betroffenen
bei der Berücksichtigung eines Anspruchs, andererseits die Zumutbarkeit einer
solchen An- oder Aberkennung für das Unternehmen selbst.

Der kritischen Öffentlichkeit kommt im Rahmen des Stakeholderdialogs eine
spezielle Bedeutung zu. Verstanden als regulative Idee, nicht als tatsächliche
öffentliche Meinung, ist sie die Instanz, vor der Ansprüche hinsichtlich ihrer
Anerkennungswürdigkeit geprüft werden. Sie ist laut Ulrich der oberste ideelle Ort
des ethischen Legitimationsdiskurses.“

2
  Kommunikation in face-to-face Situationen, Ethik des Wirtschaftens, Hochschullehrer an der
      Fachhochschule Vorarlberg GmbH, im Wissenpool Wissenschafts- und
      Managementmethoden, Dornbirn, Österreich
3
  Peter Ulrich, 1998, Integrative Wirtschaftsethik, Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?            Seite 9

Prof. Dr. Norbert Thom4 definiert sozial verantwortlich wie folgt:
„Die Sozialverantwortlichkeit muss auf der obersten Wert- und Zielebene des
Unternehmens verankert sein und alle Funktionen eines HR-Systems bzw. der
HR-Instrumente durchlaufen. Eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin soll dem
Menschen gerecht werden (...) und sich grundsätzlich auf die Bedürfnisse und
Werte des Menschen und nicht nur auf die wirtschaftlichen Aspekte ausrichten“.

Prof. Thom hält weiter fest, dass sich die Schweiz auf die Dauer kein
Sozialparadies mehr leisten kann, weshalb die Frage der Zumutbarkeit
beantwortet werden muss. Die ökonomischen Rahmenbedingungen werden die
Schweiz in diesem Punkt einholen. Sozial verträglich darf nicht bedeuten, dass es
zu einem Besitzstandsdenken kommt; das Ziel befindet sich in einem
Spannungsfeld. Eine umfassende Umweltanalyse gibt hier einen Anhaltspunkt für
die Messlatte.

Bei der Schweizerischen Post ist der Verwaltungsrat pluralistisch organisiert, d.h.
neben dem Kapital sind auch andere Stakeholder (z.B. Arbeitnehmende, Staat,
Kunden) vertreten und üben einen grossen Einfluss auf die Sozialverträglichkeit
aus. Durch diese Governanzstruktur steht die Post unter starker öffentlicher
Kontrolle und kann deshalb nicht „bis zum Äussersten“ gehen. Weil die Post einen
Service Public wahrnimmt und das Post-Management die politischen
Gegebenheiten kennt, muss es gegen das ökonomische Prinzip soziale
Kompromisse eingehen.

4.3.        Definition der Schweizerischen Post
Herr Rolf Hasler, Leiter HRM der Schweizerischen Post (Mitglied der
Konzernleitung), dessen Meinung hier als Grundlage für die Definition der
Schweizerischen Post zu einer sozial verantwortlichen Arbeitgeberin
herangezogen wird, äusserte sich klar und präzise zu diesem Thema: „Ich
verstehe unter dem Begriff sozial verantwortlich eine Handlungsweise, die über
den gesetzlichen Ansprüchen angesiedelt ist und moralische und ethische
Gesichtspunkte miteinbezieht. Der Begriff ist allerdings ambivalent. So ist es
beispielsweise für die Post schwierig, einerseits den älteren Menschen eine
Sicherheit zu geben und andererseits den Jugendlichen eine Perspektive zu
bieten.“

Herr Hasler führt weiter aus, dass die Post mit überdurchschnittlich guten
Arbeitsbedingungen, einer gut ausgebauten Personalentwicklung und vielseitigen
Programmen und Massnahmen im Bereich des Gesundheitsmanagements ihren
Auftrag an eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin gut erfüllt. Herr Hasler sieht
die Stärke der Post in der Begleitung von Veränderungsprozessen. In
Zusammenarbeit mit dem internen Arbeitsmarktzentrum (Gründung 1998) werden
betroffene Mitarbeitende mit individuellen und persönlichen Lösungsvorschlägen
(Standortbestimmung, Stellenvermittlung, Weiterbildungsangebote) unterstützt. Mit
dem nun seit 2005 eingeführten Impulsprogramm wird eine noch weiterführende
Betreuung sichergestellt.

4
    Direktor des Instituts für Organisation und Personal, Universität Bern
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?           Seite 10

Doch ist sich die Leitung des HRM ebenfalls des noch vorhandenen
Verbesserungspotentials bewusst. So stellt die Grösse und Vielseitigkeit der
Unternehmung hohe Anforderungen an die Führungskräfte in bezug auf
Kommunikation und Führungsqualität. Im weiteren müsse die Abstimmung und
Koordination unter den Bereichen im Falle von Restrukturierungen weiter
professionalisiert werden.

Ein grosses Spannungsfeld sieht Herr Hasler zwischen der Anforderung
konkurrenzfähig und gleichzeitig eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin zu sein.

4.4.     Stakeholder-Befragungen
Mit einer Stakeholder-Befragung versuchten wir eine möglichst breit abgedeckte
Meinung des Umfeldes sowie des mittleren Managements und der Mitarbeitenden
der Schweizerischen Post zum Thema „sozial verantwortlich“ zu erhalten. Mittels
gezielt durchgeführten Gruppeninterviews und dem Versand von Fragebogen
holten wir die Meinungen (siehe Fragebogen im Anhang und Auswertung der
Umfrage – Punkt 8.1.) ein.

4.4.1. Mitarbeitende
Wie definieren Mitarbeitende der Schweizerischen Post sozial verantwortlich und
wie ist ihre Meinung zur Auftragserfüllung ihrer Arbeitgeberin?

Definition
Für die Mitarbeitenden zeichnet sich eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin
darin aus, dass sie marktgerechte Anstellungsbedingungen (Lohn, Ferien, Fringe
Benefits, Kündigungsfristen, flexible Pensionierung, etc.) anbietet und ihre soziale
Verantwortung auch in der aktiven Umsetzung der Chancengleichheit wahrnimmt.
Besonders wichtig erscheint den Mitarbeitenden ebenfalls, den frühzeitigen
Miteinbezug und das Mitspracherecht bei wichtigen Entscheidungen. Im weiteren
darf der Mitarbeitende nicht nur als Kostenfaktor gesehen werden.

Beurteilung
Die Mitarbeitenden äusserten sich positiv in ihrer Beurteilung der Auftragserfüllung
der Post. Sie gaben ein klares Statement ab, dass die Schweizerische Post eine
soziale Arbeitgeberin ist. Im Besonderen verhelfen gut ausgebaute
Entwicklungsprogramme für Jugendliche, diesen den Einstieg ins Berufsleben.
Fortschrittliche Bedingungen in bezug auf Sabbaticals ermöglichen den
Mitarbeitenden eine ausgeglichene Work-Life-Balance.

Entwicklungsfelder
Ein grösseres Schwergewicht ist vermehrt auf den Respekt gegenüber
langjährigen Mitarbeitenden und auf die Erhaltung der Unternehmenskultur zu
legen. Dabei darf Altbewährtes durchaus weitergeführt werden. Im
Zusammenhang mit Führungskräften wurde erwähnt, dass oftmals durch fehlende
Sozial- und Fachkompetenz der Eindruck erwächst, „hier ist der falsche Mann
(bzw. Frau) an der falschen Stelle“. Ein grosser Graben ist zwischen den
Mitarbeitenden des Betriebes und der Verwaltung auszumachen, so die Aussage
eines Mitarbeitenden. Die angebotenen Instrumente (z.B. Mentoring) sind zwar
eine tolle Sache, aber gerade Mitarbeitende im Betrieb kommen selten in den
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?           Seite 11

Genuss von solchen Entwicklungsprogrammen. Nicht nur der Zugang zu
Förderprogrammen, sondern auch allgemein der Zugang zu entsprechenden
Informationen wird bemängelt. Nicht alle Mitarbeitenden haben die Möglichkeit
und Fähigkeit sich via Intranet zu informieren.

4.4.2. Mittleres Management
Um die Meinung von Führungskräften als Verantwortliche der Ausgestaltung und
Umsetzung der Instrumente wie Sozialpläne und Ausbildungsmassnahmen zu
erfahren, interviewten wir das mittlere Management anhand derselben Fragen wie
die Mitarbeitenden.

Definition
Die Befragten des mittleren Managements definieren sozial verantwortlich mit
einem ganzheitlichen Denkansatz in der Unternehmungsführung, welcher eine
Ausgewogenheit zwischen Gewinnmaximierung und Sozialverantwortung
gegenüber den Mitarbeitenden enthält. Gute Begleitung und Betreuung des
Mitarbeitenden vom Eintritt bis zu dessen Austritt ist ein wichtiger Punkt, so eine
Aussage eines Teilnehmenden. Weiter zeichnet sich eine sozial verantwortliche
Arbeitgeberin darin aus, dass auch „schwächere“ Mitarbeitende ihren Platz in der
Unternehmung haben. Gleichzeitig soll auch die Eigenverantwortlichkeit aller
Mitarbeitenden gefördert werden. Nicht zuletzt wird der Anspruch gestellt, dass
gerade auch HR-Mitarbeitende verantwortungsbewusst agieren und eine
kompetente Betreuung bei Reorganisationsprozessen sicherstellen müssen.

Beurteilung
Recht einheitlich fällt die Beurteilung der Auftragserfüllung der Schweizerischen
Post in bezug auf eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin aus. So ist sich das
mittlere Management einig, dass sich die Post gerade auch im Vergleich zu
anderen Unternehmungen und im Besonderen im Bereich von Migrationsprojekten
vorbildlich und fortschrittlich verhält. Für die Erhaltung und Förderung der
Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden setzt sich die Post mit gezielten
Entwicklungsmassnahmen tatkräftig ein und erzielte auch im Bereich der
Umwandlung der Monopolberufe in BIGA-anerkannte Berufe einen weiteren
Schritt nach vorne.

Entwicklungsfelder
Entwicklungsbedarf sieht das mittlere Management eindeutig im Marketing in
eigener Sache. Die Schweizerische Post verkauft sich und ihre Leistungen zu
schlecht. Dies gilt sowohl intern wie auch extern. Im weiteren muss eine
Sensibilisierung in bezug auf Langezeitkranke angestrebt werden. Dazu braucht
es klare Stellungnahmen und Unterstützung durch die Führungskräfte. Ein
Vorstoss ist auf dem Gebiet der Teilzeitarbeit für Kadermitarbeitende zu wagen.

4.4.3. Sozialpartner
Der Leitung der beiden Sozialpartner der Schweizerischen Post (Gewerkschaft
Kommunikation und Gewerkschaft Transfair) wurde ein entsprechender
Fragebogen zugestellt. Antwort erhielten wir von der Gewerkschaft Transfair
(siehe Auswertung der Umfrage – Punkt 8.1.).
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?          Seite 12

Definition
So äussert sich die Gewerkschaft Transfair, dass der Begriff sozial verantwortlich
mit „anständigen“ Anstellungsbedingungen und Entlöhnung gleichzusetzen ist. Die
Anstellungsbedingungen dürfen die Wahl der Lebensform nicht allzu sehr
einengen. Sozialverantwortung bedeutet, auch eine langfristige Co-Existenz
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer anzustreben, in der eine gute und offene
Atmosphäre herrscht. Ausschlaggebend ist ein guter Kündigungsschutz, bei dem
die Post alle sinnvollen Möglichkeiten einer zumutbaren Weiterbeschäftigung prüft.
Die Gewerkschaft Transfair stellt die Forderung, dass die Schweizerische Post in
bezug auf Arbeits- und Anstellungsbedingungen eine Vorreiter-Rolle auf dem
Arbeitsmarkt einzunehmen hat.

Beurteilung
Die Leitung der Gewerkschaft Transfair ist sich der Schwierigkeit der
Auftragserfüllung (flächendeckende Grundversorgung und Eigenwirtschaftlichkeit)
bewusst und ist der Meinung, dass die Schweizerische Post diesen Auftrag
einigermassen gut erfüllt. Gerade In der Ausgestaltung der Sozialpläne geht die
Schweizerische Post auf die Bedürfnisse der Betroffenen ein.

Entwicklungsfelder
Die Gewerkschaft Transfair ist der Meinung, dass eine starke Tendenz besteht,
die Arbeitsbedingungen zu verschlechtern, um bei der zunehmenden
Liberalisierung der Postdienste konkurrenzfähiger zu bleiben. Die Gewerkschaft
Transfair fordert eine bessere Koordination der Personalpolitik und der
Zusammenarbeit unter den Geschäftsbereichen, falls schweizweit ein einheitlicher
Auftritt nach wie vor angestrebt wird. Die Vielzahl der verschiedenen Sozialpläne
und Spezialvereinbarungen erschwert eine Gesamtübersicht.

4.4.4. UVEK
Unser Fragebogen füllte auch ein Vertreter des UVEK (Auftraggeberin der
Schweizerischen Post) aus.

Definition
Zur Begriffsdefinition der Sozialverantwortlichkeit nahm der Vertreter des UVEK
nicht konkret Stellung, sondern verwies auf die strategischen Ziele des
Bundesrats.

Beurteilung
Der Bundesrat kam bei der alljährlichen Beurteilung der Zielerreichung der Post
insgesamt zum Schluss, dass die Post die personellen Ziele erfüllt. Einzig im Fall
von REMA5 erwächst der Eindruck, dass die Post den strategischen Zielen nicht
nach kommt und Kündigungen vermeiden müsste.

Entwicklungsfelder
Entwicklungsbedarf sieht die Auftraggeberin vor allem bei der Einhaltung der
Arbeitsbedingungen von Zulieferanten der Post sowie beim temporären
Aushilfspersonal.

5
    Reengineering Mail
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?                                        Seite 13

4.4.5. Medien
Uns hat auch die Meinung der Medien über die Schweizerische Post interessiert,
weshalb wir einen Medienvertreter einer Wirtschaftszeitung miteinbezogen haben.
Wir sind uns bewusst, dass ein Vertreter einer Wirtschaftszeitung nicht
repräsentativ für die gesamte Medienlandschaft ist.

Definition
Die Medienvertretung versteht unter sozial verantwortlich, dass der Arbeitnehmer
seitens der Unternehmung als Mensch zu achten und zu behandeln ist. Die
Arbeitnehmenden sind integrierender Bestandteil des Unternehmens, seiner
Politik und Strategie und stehen damit auch an der Basis des unternehmerischen
Erfolgs. D.h. sie sollen am Erfolg, aber auch am Misserfolg, teilhaben. Sozial
verantwortlich heisst auch, die Mitarbeitenden fair zu entlöhnen, die
Arbeitssicherheit zu garantieren und auf gesellschaftliche Entwicklungen
Rücksicht zu nehmen (z.B. Nachfrage nach Krippenplätzen etc.). Im Falle eines
Personalabbaus sind menschliche Härten mit Hilfe eines Sozialplans so weit als
möglich zu verhindern.

Beurteilung
Soweit dies die Medienvertretung beurteilen kann, erfüllt die Schweizerische Post
den Anspruch an eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin. Im Bereich der
Sozialleistungen und Sozialpläne erfüllt die Post ihren Auftrag über Erwarten.

Entwicklungsfelder
Einen Entwicklungsbedarf sieht die Medienvertretung in                                        der     besseren
Kommunikation der notwendigen strukturellen Veränderungen.

4.5.       Analyse

4.5.1. Positionierung der Aussagen
Mittels einer grafischen Darstellung zeigen wir eine Gegenüberstellung einerseits
der Aussagen aus den qualitativen Interviews (interne Sicht) und anderseits der
Antworten auf die versandten Fragebogen (externe Sicht). Die Grafik ermöglicht
eine rasche Übersicht über die Aussagen der Stakeholder zum Thema
Sozialverantwortlichkeit der Schweizerischen Post.

Legende:
++ = sehr gut                                          MA        =        Mitarbeitende
+    = gut                                             V         =        mittleres Management
-    = genügend                                        G         =        Gewerkschaft Transfair
--   = ungenügend                                      M         =        Medien
                                                       U         =        UVEK

Die Nummerierung der Themenbereiche in der Gegenüberstellung bezieht sich auf die nachfolgenden Ausführungen.
Gegenüberstellung Mitarbeitende /                                                       Gegenüberstellung Gewerkschaft /
Mittleres Management (interne                                                           UVEK / Medienvertretung (externe
Sicht)                                                                                  Sicht)

Fragen                                           Ausprägung                             Fragen                                Ausprägung
                                                ++ + - --                                                                    ++ + - --
Einschätzung Bereiche:                                                                  Einschätzung     Wie erfüllt die         G
der            - Anstellungs-                   MA                                      der              Schweizerische          M
Auftragserfüll   bedingungen                    V                                       Auftragserfüll   Post generell           U
ung                                                                                     ung              diesen Auftrag?
               1 Chancen-                                       MA      V                                Bereiche:
                 gleichheit                                                                              - Anstellungs-      M   G
                 (Frauen-                                                                                  bedingungen
                 förderung und                                                                           - Sozialpläne       G
                 Teilzeit in                                                                                                 M
                 Kaderstufen)                                                           Gestaltung       Wie wird generell       G
               - Sozialpläne                    V       MA                              und              der Miteinbezug
               2 Führungsver-                                   MA                      Umsetzung        und die Mit-
                 halten                                         V                       der              sprache in die
               3 Mitarbeiten-                   V               MA                      Massnahmen       Gestaltung und
                 denentwick-                                                                             Umsetzung der
                 lung                                                                                    Massnahmen
               - AMZ /                          V                                                        beurteilt?
                 Sozialbe-                                                                               Wie wird generell       U   G
                 ratung /                                                                                die Abstimmung          M
                 Impuls-                                                                                 der Instrumente
                 programm                                                                                und Massnahmen
               - Berufsbildung                  MA                                                       aufeinander be-
                                                                                                         urteilt?
                      -  Nachwuchs-     V                               MA                               4 Wie wird              G   M
                         förderung                                                                       generell der            U
                      - Gesundheits-                    V       MA                                       Informations- und
                         management                                                                      Kommuni-
                      Wie erfüllt die   V               MA                                               kationsfluss be-
                      Schweizerische                                                                     urteilt?
                      Post generell
                      diesen Auftrag?
Gestaltung            Wie wird generell V                       MA
und                   der Miteinbezug
Umsetzung             und die Mits-
der                   prache in die
Massnahmen            Gestaltung und
                      Umsetzung der
                      Massnahmen
                      beurteilt?
                      Wie wird generell                 MA
                      die Abstimmung                    V
                      der Instrumente
                      und Massnahmen
                      aufeinander be-
                      urteilt?
                      4 Wie wird                        V               MA
                         generell der
                         Informations-
                         und Kommuni-
                         kationsfluss
                         beurteilt?

4.5.2.          GAP-Analyse

Aufgrund der grafischen Darstellung und der Fragebogenauswertungen (siehe
Anhang Punkt 8.1.) werden abweichende Aussagen zwischen den Stakeholdern
sowie negative Äusserungen ersichtlich. Diese Punkte werden nun im Detail
erläutert.

E:\Fallstudie NDK1\Fallstudie Die Post als sozialverantwortliche Arbeitgeberin V01.00.doc
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?          Seite 15

1. Chancengleichheit
Die Mitarbeitenden und das mittlere Management sind der Ansicht, dass bei der
Förderung der Chancengleichheit (Frauen im Management, Teilzeit im Kader,
Sprachminderheiten) noch ein Potential besteht.

2. Führungsverhalten
Im Bereich des Führungsverhaltens sind sich die Befragten (Mitarbeitende,
Mittleres Management) einig, dass ein Schulungsbedarf für Führungskräfte
besteht, insbesondere im Bereich der Sozial- und Fachkompetenz. Gerade in
Phasen der Umstrukturierung ist es wichtig, dass die Vorgesetzten auf ihre
anspruchsvollen Aufgaben entsprechend geschult und vorbereitet werden.

3. Ungleiche Behandlung der Mitarbeitenden Betrieb / Verwaltung
Gemäss Aussagen der Mitarbeitenden besteht ein grosser Unterschied im Bereich
der Behandlung von Mitarbeitenden des Betriebs und der Verwaltung (Direktion
und Stäbe). Insbesondere zeigt sich diese Ungleichbehandlung im Bereich der
Personalentwicklung. Die Betriebsmitarbeitenden haben den Eindruck, dass den
Mitarbeitenden der Verwaltung mehr Möglichkeiten zur Verfügung stehen. Dies gilt
in bezug auf die Instrumente/Programme oder auch auf die finanzielle
Unterstützung.

4. Information und Kommunikation
Grundsätzlich sind viele Kommunikationsmedien vorhanden, in welchen eine
Vielzahl an Informationen vermittelt werden. Die Schwierigkeit für die Betroffenen
besteht darin, die für sie relevanten Informationen heraus zu filtern. Gemäss
Aussagen, sind Mitarbeitende mit der Informationsflut teilweise überfordert. Das
mittlere Management ist der Meinung, dass die Leistungen und Angebote intern
wie auch extern zu schlecht „verkauft“ werden. Ein besseres Marketing in eigener
Sache wäre ihrer Ansicht nach angebracht. Die Gewerkschaft Transfair sieht
einen Schwachpunkt darin, dass von Umstrukturierungsmassnahmen betroffene
Mitarbeitende teilweise zu kurzfristig informiert werden. Die Medien werden nur in
groben Zügen, wenn überhaupt, informiert. Gerade die Notwendigkeit der
strukturellen Veränderungen könnte wohl besser kommuniziert werden und wäre
somit besser nachvollziehbar.

Anmerkung:
Bei den Mitarbeitenden wie bei der Gewerkschaft Transfair ist die
Erwartungshaltung in bezug auf eine soziale Arbeitgeberin sehr hoch. Gemäss
Aussagen des mittleren Managements sind umfassende Bestrebungen im Gange,
die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden zu fördern. Die Mitarbeitenden sind
sich nur teilweise bewusst, wie hoch bzw. wie umfassend die Leistungen sind und
haben sich an diesen Standard gewöhnt. Das mittlere Management stellt sich
deshalb die Frage, ob die Sozialverträglichkeit der Schweizerischen Post nicht zu
stark ausgereizt wird.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?          Seite 16

5. Würdigung
5.1.     Würdigung
Aufgrund der erhaltenen Unterlagen sowie der diversen Aussagen der
Stakeholder und der Wissenschaft fassen wir nachfolgend zusammen, was wir
unter sozial verantwortlich verstehen:

    •   Marktgerechte Anstellungsbedingungen
    •   Soziale Abfederung bei Personalfreistellungen
    •   Gezielte Mitarbeitendenentwicklung und –förderung
    •   Pflegen einer kooperativen Führungskultur
    •   Transparente und ehrliche Informationspolitik (intern/extern)
    •   Einklang zwischen Beruf – Familie – Freizeit (Work-Life-Balance)

Unsere Würdigung für eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin basiert auf diesen
sechs definierten Grundsätzen.

Unsere Schlussfolgerung:

        Die Schweizerische Post ist eine sozial verantwortliche Arbeitgeberin!

Unsere Begründung:
Marktgerechte Anstellungsbedingungen
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden soziale und fortschrittliche
Anstellungsbedingungen (GAV). Sie verfügt beispielsweise über ein transparentes
und überdurchschnittliches Lohnsystem, über fortschrittliche Arbeitszeitmodelle
und über gut ausgebaute Sozialversicherungsleistungen.

Soziale Abfederung bei Personalfreistellungen
Die Schweizerische Post erarbeitet grosszügige Sozialpläne, was auch seitens
mittleren Management und Mitarbeitenden bestätigt wurde. Die Schweizerische
Post ist bemüht, Kündigungen möglichst zu vermeiden und nur im äussersten
Notfall auszusprechen (siehe auch Arbeitsmarktzentrum und Impulsprogramm).
Die Mitarbeitenden bemängeln die zum Teil ungleiche Ausgestaltung der
Sozialpläne. Unserer Meinung nach wird jedoch damit auf die individuellen
Situationen der Geschäftsbereiche und Mitarbeitenden Rücksicht genommen.

Gezielte Mitarbeitendenentwicklung und –förderung:
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden umfangreiche
Personalentwicklungsprogramme an. Besonders erwähnenswert erachten wir das
Mentoringprogramm und die interne Managementausbildung für neue
Führungskräfte (Start). Mit dem zeitgerechten Leistungsbeurteilungssystem
„Focus“ ermittelt die Schweizerische Post gezielt den Entwicklungsbedarf der
Mitarbeitenden. Mit dem im 2003 eingeführten Konzept der Arbeitsmarktfähigkeit
beweist die Schweizerische Post, dass sie auf dieses aktuelle Thema sensibilisiert
ist und entsprechende Aktivitäten initialisiert hat.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?                  Seite 17

Die Schweizerische Post erweist sich zudem als sozial, indem sie zahlreiche
Ausbildungs- und Praktikumplätze für Jugendliche und Berufseinsteigende zur
Verfügung stellt. Sie nimmt dadurch eine gesellschaftliche Verantwortung wahr.

Unter diesem Kapitel sind die Bemühungen der Post im Zusammenhang mit der
Chancengleichheit (frauenspezifische Anliegen und Themen in bezug auf
Sprachminderheiten) erwähnenswert. Trotzdem liegt unseres Erachtens weiterhin
ein gewisses Entwicklungspotential vor. Der Frauenanteil in Kaderpositionen
beträgt per 2004 beispielsweise lediglich 7.6%.

Pflegen einer kooperativen Führungskultur
Wir stellen fest, dass bei der Schweizerischen Post in diesem Bereich nach wie
vor ein gewisser Entwicklungsbedarf besteht. Gemäss Aussagen des
Managements ist dieses Manko bekannt. Entsprechende Massnahmen, vor allem
bei der Begleitung von Migrationsprojekten, sind bereits eingeleitet worden.

Transparente und ehrliche Informationspolitik (intern/extern)
Für die Information der Mitarbeitenden setzt die Schweizerische Post vielfältige
Kommunikationsmedien ein (Personalzeitung, Intranet, Anschlagbretter usw.). Es
wird viel kommuniziert, dies hauptsächlich in eine Richtung (von oben nach
unten). Die Mitarbeitenden der Post verfügen über diverse Gefässe
(Personalzufriedenheitsumfrage, Vorschlagswesen, Teamsitzungen usw.), um ihre
Anliegen platzieren zu können. Sie kennen und nutzen diese aber unserer Ansicht
nach noch zu wenig.

Einklang zwischen Beruf – Familie – Freizeit (Work-Life-Balance)
Die Schweizerische Post bietet ihren Mitarbeitenden moderne und fortschrittliche
Arbeitszeitmodelle an (gleitende Arbeitszeit, Jahresarbeitszeit, Zeitsparkonto
usw.). An zentralen Standorten beteiligt sich die Post finanziell an
Kinderkrippenplätzen und ermöglicht so eine optimale Vereinbarung von Beruf und
Familie.

5.2.       Prospektive Ansätze

Damit die Schweizerische Post auch in Zukunft eine soziale Arbeitgeberin bleibt,
geben wir nachfolgend ein paar Denkanstösse und Anregungen zu zukünftigen
Anforderungen.

Gesundheitliche Aspekte
Angeregt durch das Referat von Prof. Dr. Ulich im Gesundheitsmanagement hat
uns Hans Kappeler, Dozent Strategisches HRM, das Skript zum Vortrag von Silvia
Richter-Kaupp zum 6. Kondratieff6 zur Vertiefung dieses Themas vorgeschlagen.
Der russische Wissenschaftler Nikolai Kondratieff beschäftigt sich im 6. Kondratieff
mit der Kernfrage: „Wo in der Gesellschaft schlummern heute noch grosse
Produktivitätsreserven? Wo werden Innovationspotentiale ungenügend genutzt?“
Gemäss Kondratieff schlummern Produktivitätsreserven vor allem dort, wo es um
wenig strukturierte Arbeitsabläufe / Informationsflüsse und den Umgang mit

6
    Die Konsequenzen des 6. Kondratieff für das Management der „Human Resources“ AKADalumni
         Regionaltreffen Süd, 12.10.2002 Schwäbisch Hall
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?               Seite 18

ungenauem Wissen geht. Diese liegen überwiegend im psychischen, sozialen und
ethischen Bereich.

Psycho-soziale Störungen und Erkrankungen als Folge unzureichender innerer
Informationsverarbeitung und nicht mehr vorhandener Werte bilden inzwischen
eine erhebliche Barriere für die Fortentwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft.
Die wichtigsten Wachstumsbarrieren sind
    - die unzureichende Produktivität der zwischenmenschlichen Beziehungen
       und
    - die     ökologischen       und     gesundheitlichen   Schäden,     die  der
       Industrialisierungsprozess der letzten 200 Jahren hinterlassen hat.
Die Schlussfolgerung von Kondratieff ist daher, dass Gesundheit im
ganzheitlichen Sinne der Träger der nächsten langen Phase der Prosperität sein
wird! Um Gesundheit im ganzheitlichen Sinne zu erschliessen, bedarf es einer
wesentlich besseren Qualität im zwischenmenschlichen Umgang und im Umgang
mit der natürlichen Umwelt. Es geht vor allem darum, kein Krankheitswesen,
sondern ein Gesundheitswesen zu betreiben, indem mit präventiven Massnahmen
dafür gesorgt wird, dass der Mitarbeitende im ganzheitlichen Sinn, d.h. physisch,
seelisch, geistig, sozial, ökologisch, gesund bleibt.

Arbeitsorganisation / Führung
Jobs für Menschen gestalten, statt Menschen für Jobs einstellen! Das bedeutet,
die einzelnen zu besetzenden Stellen an die Stärken und Interessen der
Mitarbeitenden anzupassen, statt die Mitarbeitende in bestimmte vordefinierte
Stellenbeschreibungen hineinzuzwängen, wo ein Teil ihrer Talente vielleicht gar
nicht zum Tragen kommt. Zukünftig sollten deshalb Mitarbeitende primär nach
ihrem Potential und ihrer Leistungsbereitschaft ausgewählt werden, statt nach
ihrem zum Zeitpunkt der Rekrutierung vorhandenen Wissen und ihrer Erfahrung.

Volles Engagement erhält eine Führungskraft von seinen Mitarbeitenden nur dann,
wenn sie es schafft, die Arbeit so zu gestalten, dass sie das Selbstkonzept der
einzelnen Mitarbeitenden stärkt. Das heisst, dass Führungskräfte vermehrt
sensibilisiert und geschult werden müssen, um sich das notwendige
Führungsverständnis aneignen zu können.

Information / Kommunikation
Aus dem Interview mit Prof. Dr. Thom geht hervor, „dass Transparenz in der
Kostenstruktur und dem Wettbewerb, bzw. die ökonomische Welt, offen dargestellt
werden muss. Die Mitarbeitenden müssen über die ökonomischen Verhältnisse
eines Unternehmens und seine Möglichkeiten immer wieder aufgeklärt werden.“
Diese Aussage wird im Artikel Good Company Ranking7 unterstützt. Dort wird
untersucht, welche Unternehmen ihre soziale Verantwortung vorbildlich managen.
Ein Untersuchungspunkt war die Transparenz in der Kommunikation und der
eigenen Geschäftsvorgänge, vor allem oder insbesondere auch bei Rückschlägen
und Misserfolgen.

7
    managermagazin 2/2005; Trends Soziale Verantwortung; Good Company Ranking
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?        Seite 19

6. Reflexion
Methodisches Fazit
Zusammenarbeit als Chance! Unter diesem Credo packten wir die gemeinsame
Arbeit frühzeitig und mit grosser Motivation an. Wir fanden uns schon von Beginn
an in der Thematik und gingen bereits mit konkreten Vorstellungen zu den
Kontaktgesprächen bei der Schweizerischen Post. Danach mussten wir die
Zielsetzung etwas korrigieren. Wir lernten daraus, dass es gut ist, sich mit der
Thematik auseinander zu setzen, aber auch sinnvoll, eine genaue Auftragsklärung
bereits ganz zu Beginn vorzunehmen.

Als sehr positiv empfanden wir die offene Haltung unserer Auftraggeber (HH
Schmocker und Schreiber). Sie empfingen uns gut vorbereitet und mit einer
umfassenden Dokumentation. Ihre Bereitschaft für weitere Fragen zur Verfügung
zu stehen war sehr hilfreich, zumal uns dies auch zu weiteren Kontakten verhalf.

Mit dem systemischen Ansatz und dem Durcharbeiten der entsprechenden
Literatur vertieften wir uns in die Thematik. Dabei stellten wir fest, dass es
schwierig war herauszufinden, was allgemeingültig unter Sozialverträglichkeit
verstanden wird, weil dies auf individuellen Ansichten beruht.

Damit wir die Sicht der Stakeholder der Schweizerischen Post aufnehmen
konnten, erstellten wir Fragebogen. Wir gingen davon aus, mit den Fragebogen
und Interviews eine gute Grundlage für eine aussagekräftige Auswertung zu
erhalten. Obwohl uns Hans Kappeler im Vorfeld auf die Schwierigkeit der
Fragestellung und Auswertung hingewiesen hatte, verkannten wir die Komplexität
der Auswertung. Wir setzten uns erst nach dem Rücklauf der Fragebogen intensiv
damit auseinander, wie wir die GAP-Analyse darstellen wollten. Die Auswertung
bzw. GAP-Analyse hätte sich als einfacher erwiesen, wenn diese
Auseinandersetzung im Vorfeld erfolgt wäre.

Metakogitives Fazit
Es war für uns beide eine neue Erfahrung, eine umfassendere Arbeit zu Zweit zu
erarbeiten. Dank der sehr ähnlichen Arbeitsweise war die Zusammenarbeit sehr
konstruktiv. Zu Beginn nahmen wir eine klare Aufgabenteilung vor, was dazu
führte, dass wir fürs Abgleichen relativ viel Zeit aufwenden mussten. Deshalb
entschlossen wir uns bald einmal, den grössten Teil der Fallstudie gemeinsam zu
formulieren. Dies war auch deshalb positiv, weil das gemeinsame Entwickeln von
Gedanken inspirierender wirkte.

Die Zusammenarbeit lohnte sich für uns. Wir lernten uns gegenseitig besser
kennen und haben uns mit der Erarbeitung dieser Thematik eine gute Grundlage
dazu erarbeitet.
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?         Seite 20

7. Quellen
7.1.     Literatur
Î Berthel, Jürgen, Becker, Fred, G. (2003): Personalmanagement, S. 528 - 549
Î Hilb, Martin (2004): Integriertes Personalmanagement, S. 40 - 54
Î Rüegg-Stürm, Johannes, das neue St. Galler Management-Modell (2002):
  S. 39 - 43
Î Lombriser, Roman, Abplanalp, Peter A., Strategisches Management (2004),
  S.328 - 331
Î Skript zum Vortrag «Die Konsequenzen des 6. Kondratieff für das
  Management der Human Resources, AKADalumni Regionaltreffen Süd,
  12.10.2002 Schwäbisch Hall

7.2.     Interviews

Kappeler Hans, Referent NDS HRM, 02.12.2004, Thema: Abklären über die
     Tauglichkeit der Themenwahl unserer Fallstudie

Gurtner Hans, PostMail, Leiter Region Mitte, 03.12.2004, Thema: Einverständnis
      der Unternehmung zur Durchführung unserer Fallstudie und
      Themenabgrenzung

Schmocker Bernhard, Leiter Strategie und Führungsunterstützung / Schreiber
     Kilian, Strategie und Führungsunterstützung, 06.12.2004, Thema:
     Abklärung Erwartungen an unsere Fallstudie und Besprechung Vorgehen.
     Abgabe diverser Unterlagen

Kappeler Hans, Referent NDS HRM, 16.12.2004, Besprechung methodisches
     Vorgehen

Hasler Rolf, Leiter Personal der Schweizerischen Post, 10.01.2005, strukturiertes
      Interview im Zusammenhang mit der Begriffsdefinition, Massnahmen und
      Umsetzung der Sozialverantwortlichkeit

Bacher Carol, Mitarbeiterin AMZ (Arbeitsmarktzentrum) der Schweizerischen Post,
     13.01.2005 Besprechung Gruppenzusammensetzung für qualifiziertes
     Gruppeninterview (Mittleres Management / Mitarbeitende)

Thom, Norbert, Prof.,Direktor des Instituts für Organisation und Personal,
     Universität Bern, 24.01.2005, Thema: Wissenschaftliche Definition von
     sozial verantwortlich

Qualifiziertes Gruppeninterview mit drei Mitarbeitenden der Schweizerischen Post,
       01.02.2005, Begriffsdefinition, Massnahmen und Umsetzung der
       Sozialverantwortlichkeit
Die Schweizerische Post als sozial verantwortliche Arbeitgeberin?         Seite 21

Qualifiziertes Gruppeninterview mit vier Mitarbeitenden des mittleren
       Managements der Schweizerischen Post, 02.02.2005, Begriffsdefinition,
       Massnahmen und Umsetzung der Sozialverantwortlichkeit

7.3.     Interne Dokumente
    -   Vision, Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit der Schweizerischen
        Post; 07.2002
    -   Präsentation über die Strategische Ziele des Bundesrats für die Post 2002
        – 2005 (Bundesratsbeschluss vom 27.02.2002)
    -   Die Post und ihre Mitarbeitenden (Personal- und Sozialbericht); 08.2004
    -   Intranet-Ausdruck zu Arbeitsmarktzentrum der Schweizerischen Post, 2003
    -   HR-Strategie der Schweizerischen Post, 2004 - 2008
    -   Umsetzungskonzept Impuls-Programm der Schweizerischen Post, 2004
    -   Auszug aus Konzept der Arbeitsmarktfähigkeit der Schweizerischen Post,
        2003
    -   Intranet-Ausdruck zu Sponsoring-Engagement 2004 / 2005 der
        Schweizerischen Post
    -   Folienpräsentation zu Swiss HR-Award an der Fachhochschule Solothurn
        Nordwestschweiz, 2004

8. Anhang
    -   Fragebogen an Stakeholder (siehe separates Dokument - Beispiel
        Gewerkschaft Transfair)
    -   Fragen qualitatives Interview in Form eines offenen Gesprächs mit einer
        Vertretung des mittleren Management oder Mitarbeitenden der
        Schweizerischen Post (siehe separates Dokument - Beispiel Mitarbeitende
        der Schweizerischen Post)
Sie können auch lesen
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