Digital Marketing & Sales Monitor 1/2020: Direkte Geschäfte in Zeiten von "Social Distancing" & "Lockdown" - Institut für Marketing
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Digital Marketing & Sales Monitor 1/2020: Direkte Geschäfte in Zeiten von «Social Distancing» & «Lockdown» Ein erste Analyse aktueller Initiativen und Herausforderungen Prof. Dr. Marcus Schögel, Severin Lienhard, Mauro Gotsch Institut für Marketing, Universität St. Gallen
Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
2
Management Summary
1. Die «COVID-19»-Pandemie hat für viele stationäre Geschäfte einschneidende Konsequenzen. Der
stationäre Hauptvertriebskanal ist nur reduziert nutzbar. Anbieter haben kaum eine andere Option
(ausser der Schliessung), als einen neuen aufzubauen. Viele versuchen sich daher im Direktgeschäft.
2. Ein Direktgeschäft aufzubauen ist jedoch eine massgebliche Herausforderung. Intern müssen neue
Fähigkeiten aufgebaut werden und gleichzeitig haben die Kunden hohe Erwartungen, weil sie von
Unternehmen wie Zalando, Galaxus gelernt haben, was man erwarten kann.
3. Das Institut für Marketing hat in einer qualitativen Studie verschiedene aktuelle Fälle analysiert und daraus
eine Checkliste abgeleitet. Sie fasst zusammen, was es braucht um das Direktgeschäft aufzubauen oder
zu verbessern.
4. Unsere Fallanalyse (Restaurants, Bars, Einzelhändler sowie verschiedene Hersteller) zeigt, dass
unterschiedliche Wege verfolgt werden.
5. Zusammenfassend gibt es kein Patentrezept. Jedoch sind wir immer wieder auf ähnliche
Herausforderungen gestossen. Lernen zu «liefern» und das Direktgeschäft als einen zusätzlichen
Service nicht nur zu verstehen, sondern auch die Erwartungen zu übertreffen zu wollen, lassen sich fast
durchgängig als zentraler Erfolgsfaktor identifizieren.
3
Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
4
Was sind das? «Direkte Geschäfte»?
Direkte Geschäfte zeichnen sich dadurch aus,
dass der Anbieter den Kunden anspricht und Informationstechnologie als Enabler
ihn im direkten Kontakt seine Produkte und für Kundeninformationen, Kundenbeziehungen und Geschäftsprozesse
Problemlösungen anbietet. Aus Unter-
nehmenssicht sind zwei Vorgehensweisen für Leistungssystem aus attraktiven Produkten und innovativen
den Direktverkauf an Kunden zu Dienstleistungen
unterscheiden:
• Einerseits können die bestehenden Direct Marketing, Telefonmarketing und E-Commerce
für Kundenkontakte mit Kompetenz und Sympathie; Effizienz und Geschwindigkeit
Infrastrukturen genutzt werden, um den
Kunden die (vorher bestellte Ware)
auszuhändigen (Take away). Wirtschaftlichkeitsvorteile für die Unternehmung
• Andererseits können die Kunden zu
Hause oder am Arbeitsplatz besucht Leistungs-, Preis-, Bequemlichkeits- und Prozessvorteile
werden und die Ware geliefert für Kunden
bekommen (Home Delivery).
Quelle: In Anlehnung an Schögel/Tomczak (1999); Belz; (2008); Schögel (2013)
5
Merkmale von Direktvertriebsunternehmen
1. Überlegene Produktqualität. In jedem beobachteten Fall war die Qualität des „funktionalen“ /
„Kern“ -Produkts dem Wettbewerb überlegen und wird als wesentliches Unterscheidungsmerkmal für
den Kunden angesehen.
2. Markenaufbau durch direkten Kundenkontakt. Direct Channel-Unternehmen haben die
Möglichkeit, ihre Marke als indirekte Channel-Player auf verschiedene Kommunikationsaktivitäten
auszubauen.
3. Klare Rollenverteilung. Kanäle haben fest zugeordnete und definierte Rollen in den
Mehrkanalsystemen. Sie sind klar definiert und werden intern und extern kommuniziert.
4. Keine „Ausflüge“. Sie etablieren zwar Mehrkanalsysteme, halten sich aber (wenn auch erfolgreich)
an das direkte Modell.
5. Schwer zu kopierende Strategien. Der internationale Koordinationsvorteil führt zu internen
Funktionen, die für den Anwender und in anderen Branchen einzigartig und schwer zu kopieren
scheinen.
6. Starke Unternehmenskultur. Der „soziale Klebstoff“ innerhalb der Unternehmensnormen, -
artefakte und -symbole scheint als wesentlicher Erfolgsfaktor eine große Rolle zu spielen.
Quelle: Eigene Beobachtungen/Erfahrungen
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Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
7
Die Regierungen schlossen nicht lebensnotwendige Geschäfte mit der Konsequenz,
dass die Städte leergefegt sind (hoffentlich).
Um die Gesellschaft vor dem Coronavirus zu
schützen zwingt der Bund, Restaurants, Bars,
Geschäfte (ausser Lebensmittel), Freizeit- und
Unterhaltungsbetriebe zu schliessen.
Quelle: Watson (2020), Handelszeitung (2020) u.w.
8
Gleichzeitig hat sich der Warenkorb in den Supermärkten massgeblich verändert.
Beispiel Italien (% Veränderung)
Die Nachfrage nach salzigen Snacks
halbierte sich, während Mehl, Pasta,
Desinfektionsmittel, Taschentücher,
OTC stark stieg. Retailer
verstärken den Fokus auf die
Supply Chain und ändern die
Promotionsplanung.
Quelle: McKinsey (2020)
9
Zudem gewinnt E-Food an Bedeutung. Und dies führt zu Kapazitätsengpässen.
Farmy.ch ist über einen Monat im voraus bereits ausgebucht. Dasselbe gilt für
Coop@home. Zudem musste dieser Anbieter sogar die Pick-Up Möglichkeit in den
Coop Geschäften einschränken. Und beim Konkurrenten LeShop muss man in die
Warteschlange.
Quelle: Farmy (2020), Coop@home(2020), Leshop (2020)
10Aber auch Restaurant Apps gewinnen stark an Popularität.
Über das App oder Webseite bestellen und sich
Die Lieferungsoption „kontaktlos“ wurde bei
nach Hause liefern lassen wird zunehmend
einigen aufgebaut. Zudem gibt es online Shops,
beliebt. Auch Drive-Through sind weiterhin
welche nur noch Online Bezahlung akzeptieren.
geöffnet je nach Land.
Quelle: Gartner (2020), Businessinsider (2020), Reuters (2020), u.w.
11Vielfältige Angebote «spriessen» auf der grünen Wiese ...
Beispiel Kanton Zürich
Jegliche stationären Geschäfte haben gestartet zu liefern:
Bücher, Blumen, Garten, Essen, Trinken, Mobilität, Kreativität,
Musik oder Spiele.
Die meisten setzen dabei auf die Bestellung via Onlineshop,
aber auch Bestellung via Telefon oder Mail sind möglich.
Die Auslieferung ist von kostenlos bis hin zu
Mindestbestellbeträgen möglich. Einige liefern selbst, andere
setzen auf Partner wie eats.ch oder Ubereats.
Wie gross und welcher der Zielmarkt ist, muss für jeder
Konzept selber abgewogen werden. Diese Frage beinhaltet
Faktoren wie: Schaffe ich es logistisch, wo bin ich bekannt,
wo will ich bekannt werden bis hin zu ob es dort überhaupt
eine Nachfrage gibt?
Quelle: Tagesanzeiger (2020)
12Massgebliche Veränderungen in den Warenkategorien des Online-Geschäftes.
Quelle: Contentsquare (2020)
13Keine Option, aber konsequent: Einstellung des Geschäftes.
Während drei Tagen hat eine Bis am 20. März hat McDonalds Dean & David hat sowohl die
Heimlieferung stattgefunden. noch auf Delivery gesetzt. Ab dem Geschäfte wie auch den
Positive Kundenkontakte 21.3 hat sich das Unternehmen Lieferservice eingestellt. Auch via
resultierten daraus, hingegen jedoch entschieden, auch diesen eat.ch sind keine Bestellungen
wurde auch klar: «nebenbei auch einzustellen. mehr möglich.
noch gelernt, wie kompliziert es
ist, ein paar Boxen Gelato in
unserer Stadt zu verteilen.»
Von lokalen bis globalen Firmen haben sich einige dazu entscheiden, das Geschäft komplett zu
schliessen. Dabei zeigt sich, dass gerade neue Heimlieferdienste (Gelati Tellhof) rasch realisiert haben,
wie komplex Last-Mile Delivery ist.
Quelle: Gelati Tellhof (2020), Facebook McD (2020), Deandavid (2020)
14Eigentlich gibt es nur eine realistische Option für stationäre Geschäfte.
Kontaktaufnahme durch ...
Kundeninitiative Anbieterinitiative
Restaurants, Bars, Gewerbe Stationäre Netzwerk-
Holprinzip
Vertriebswege Vertriebswege
Hersteller
Transport- Take out/
(bspw. Brauerei, welche nur prozess Take away
an Restaurants liefert)
Home Shopping- Door-to-Door-
Bringprinzip Vertriebswege Vertriebswege
Handel
(Kleider, Spielwaren, Blumen
etc.)
Quelle: Schögel/Tomczak (2000)
15Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
16Unser Vorgehen:Von der aktuellen Marktbeobachtung zur Analyse und Checkliste im
Marketing & Sales Monitor Direktgeschäfte.
Markt-
1 2 Checkliste 3 Überprüfung 4 Monitor
beobachtung Direktgeschäfte
Analyse unterschiedlicher
Direktgeschäftsinitiativen
Die Untersuchung
• Aufgrund der
wurde in einem
Schliessung stationärer Mittels theoretischer Marketing & Sales
Geschäfte bauen Literatur und aktuellen Monitor
einige via Online Marktentwicklungen zusammengestellt.Vom
Kanäle ein wurde eine Checkliste theoretischen
Direktgeschäft auf erstellt, um Hintergrund inkl. Der
• Gleichzeitig zeigt sich, Direktgeschäfte Checkliste,
dass dies aufzubauen oder zu Überprüfung anhand
anspruchsvoll ist für verbessern. von Praxisbeispielen bis
die Unternehmen
hin zur Diskussion.
17Die Fragenkreise erfassen unterschiedliche Gestaltungsaspekte.
A
• Stammkunden?
Für welche
Kunden? • Temporäre Kunden?
• Friends & Family? G B
• Neukunden?
• Feedbacks einholen? Mit
• Erstes schnelles Angebot welchem Mit welchen
• Angebot?
lancieren? Anpas- Leistungen?
sungen? • Bestellung, Lieferung/
• Gewerbliche
Pick up?
Genehmigung?
• Zeitfenster?
• Bezahlung?
• Newsletter/Mailings? F C
• Website/Telefon/SMS/ Mit welchen In welchen • Bestehender Markt?
App? Kanälen? Märkten? • Zusätzliche Regionen?
• Aufwendungen?
• Botschaft?
D
• Informationen? E • Lokale Zusammenarbeit?
• Bedürfnisse? Mit welcher Mit welchen
• Traditionelle DL?
• Interne Zielgruppen? Botschaft? Partnern?
• Lieferdienste?
18A Es beginnt bei der zentralen Frage: Welche Kunden?
Fragen Herausforderungen
Sollen bestehende (Stamm-) Bestehende Kunden kennen die Leistungen und vertrauen dem Angebot,
Stamm- Kunden angesprochen werden? dass sie zu schätzen gelernt haben. Zugleich stellen sie aber auch
kunden Welche besonderen Erwartungen Ansprüche an das Angebot, da sie wissen, was sie erwarten können.
sind zu berücksichtigen?
Sollen Kunden angesprochen Gelegenheitskunden kennen das Angebot, sind aber keine „Experten“. Es
Gelegen- werden, die bisher nur ein gewisses besteht die Chance jetzt vom Angebot zu überzeugen und mit den
heits- Interesse gezeigt haben? Warum (neuen) Service endgültig zu überzeugen. Die Erwartungen sind nicht
kunden sollten sie jetzt beim Unternehmen besonders ausgeprägt. Aber auch die Vorteile sind nicht unbedingt
kaufen verstanden.
Sollen bisherige Nichtkunden Neue bzw. «Nichtkunden» sind zwar nicht einfacher zu überzeugen. Sie
angesprochen werden? Warum haben zwar weniger Kenntnisse des Angebots, haben aber sicherlich
Nicht-
haben sie bisher nicht gekauft? bereits andere Anbieter ausprobiert und sind dementsprechend
Kunden
Warum sollten Sie genau jetzt beim enttäuscht. Hier bieten sich massgebliche Chancen.
Unternehmen kaufen?
19«Zum alten Löwen» zielt auf lokale Kunden durch Abholung oder Velolieferung.
Kurzbeschrieb Analyse
Seit 2008 in Zürich am Rigiplatz. Die Küche Das Restaurant «Zum alten
ist abwechslungsreich, von Tavolata bis zu Löwen» bündelt seine Kräfte
Mittagsmenüs. und fokussiert auf Take-Away
vor Ort für lokale Kunden und
Lieferung per Veloblitz.
Kunden Leistungen Märkte Partner
V.a. Bestehende, Take Away Lokal Handelgruen &
Interessenten 15 Rabatt Recircle für
Veloblitzlieferung TakeAway
Geschirr
Anpass-
Kanäle Botschaft
ungen
Website auf Take- Webseite «Das Essen
Away fokussiert Telefon schmeckt auch
zuhause oder im
Büro!»
Quelle: Alten Löwen (2020), FB Alten Löwen (2020)
20B Das Angebot besteht nicht mehr nur aus Produkten ...
1 Definition des Produktprogrammes 2 Definition des Serviceniveaus
+
• Welche bestehenden Produkte sind bei den • Wie erfolgt die Bestellung
Kunden besonders beliebt („Klassiker“)? (Telefon/Mail/SMS/Whatsapp)? Wird der Service
• Welche Angebote sind besonders profitabel nur zu bestimmten Zeiten angeboten? Können
(„Renner“)? Welche nicht („Penner“) die Kunden ein Zeitfenster bestimmen?
• Werden alle Produkte oder nur ein • Wird ein Pick up Point für den Take Out
ausgewählter Teil des Programms (bspw. angeboten? Ist er für die Kunden einfach zu
«Renner» bzw. «Klassiker») angeboten? erreichen und zugänglich?
• Lassen sich attraktive Bundles • Werden die Produkte nach Hause geliefert?
zusammenstellen? • Wie wird abgerechnet? Welche
Bezahlalternativen gibt es? Gibt es
Liefergebühren/Preisreduktionen für bestimmte
Services?
Quelle: Marketinginstitut (2020), Day (1977)
21«Abholschalter.de» bietet einen Onlineshop, zwei Abholstandorte und Lieferservice.
Kurzbeschrieb Analyse
Die Gründer organisieren eigentlich Events Durch das Coronavirus mussten
und Gastronomie. Zu Beginn der die Grosseventveranstalter sich
Coronakrise lancieren sie einen Lieferdienst umorientieren. Sie nutzen
inkl. zwei Abholstationen auf ihren bestehende Infrastruktur und
Eventflächen. bieten Abholschalter und
Lieferservice für die online
bestellbare Ware an
Kunden Leistungen Märkte Partner
Neukunden Rund 200 Berlin Eigenauslieferung
Produkte des und Beschaffung
täglichen Bedarfs
Anpass-
Kanäle Botschaft
ungen
Liefeservice Telefon Lebensmittel
pausiert durch Online Shop online bestellen
hohe Nachfrage Lieferservice & ohne Schlange,
Abholschalter ohne Corona!
Quelle: Abholschalter.de (2020)
22C Welche (regionalen) Märkte sollen erschlossen werden?
Von Bedeutung ist auch die regionale Ausdehnung des Angebotes.Vielfach werden zusätzliche
Lieferregionen (die sich aus der Reichweite des Internets ergeben) als Chance und Potenzial
angesehen. Dabei wird aber dann vielfach vergessen, dass damit auch eine gewisse Bekanntheit des
Angebotes einher gehen muss und längere Lieferzeiten entstehen.
Folgende Optionen sind denkbar:
• Regionaler Fokus aus das bestehende Einzugsgebiet. Zusätzliche
• Zusätzliche (angrenzende) Regionen erschliessen. Aufwendungen
für Lieferung und
• Regionale Schwerpunkte (Innenstädte/Ballungsräume) hinzunehmen. Kommunikation
• Den nationalen Markt insgesamt erschliessen.
23D Partner können für das Direktgeschäft «matchentscheidend» sein.
1 Eigene Auslieferung Make
Die Bestellung, Kommissionierung, Lieferung und Fakturierung wird selbst übernommen?
2 Zusammenarbeit mit lokalen Geschäften
Einzelne Bereiche werden gemeinsam “in der Nachbarschaft” organisiert.
3 Zusammenarbeit mit traditionellen Dienstleistern
Unternehmen mit einer “eingespielten” Logistik werden als externer Anbieter beauftragt.
4 Zusammenarbeit mit Start ups/Plattformen
Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen in der Logistik/Lieferservices werden einbezogen. Buy
24D Make or Buy- Entscheidungen «revisited».
Make Buy
Starke vertikale Schwache
Integration vertikale Integration
Hersteller übernimmt alle Wer erfüllt welche Händler übernimmt alle
Aufgaben und nutzt Aufgabe? Aufgaben und nutzt
ausschliesslich... ausschliesslich...
... eigenes Personal ... eigenes Personal eigenes
eigenes Geld Kosten
Geld
auf eigenes Risiko und mit auf eigenes Risiko und mit
alleiniger Verantwortung alleiniger Verantwortung
Hersteller und Händler
teilen Kosten und Gewinn
Vollständige Aufgabenkontrolle, Vollständige Aufgabenkontrolle,
vollständiger Gewinn oder Gewinn vollständiger Gewinn oder
Verlust Verlust
Quelle: Coughlan et al. (2006)
25Brot-Post bringt die lokalen Produkte der Bäckerei nach Hause.
Kurzbeschrieb Analyse
Verschiedene Schweizer Bäckereien und die Die Plattform möchte lokale
Post haben sich zusammengeschlossen und Brotlieferung ermöglichen. Es ist
liefern Brote nach Hause. Dabei kann man flexibel kündbar und wird immer
ein Abo lösen, oder einmalig kaufen. direkt vom Pöstler geliefert am
nächsten Tag. Der Zielmarkt sind
die lokalen Kunden, welche
online bestellen möchten.
Kunden Leistungen Märkte Partner
Lokaler Fokus Brotsortiment der Schweizweit aber Die Bäckerein
jeweiligen lokal gelifert liefern nach Hause
Bäckerei via Post
Anpass-
Kanäle Botschaft
ungen
App ist zentral für Lieblingsbrote
die Öffnung des der lokalen
Kühlschrankes Bäckerei
nach Hause!
Quelle: Brot-Post (2020)
26Gegenseitige Unterstützung und Traffic Building. Die Plattform La Résistance ist eine
Lösung.
Upload des Take- Plattform La Résistance
Away Angebots Vorschläge
• Listung aller Take-Aways in
ZH von
• Kostenlos für Gastro- Restaurants
Betriebe und User
Kunden- Take-Away
zugang Auswahl in der
Restaurants Region
mit Take -
Away Kunden
Angebot in
Zürich
Quelle: Tsri (2020)
27E Wirkungsvolle Kommunikation an den Kunden durch richtige Information und
Berücksichtigung von seinen Erwartungen.
1. Wie wollen wir auf unser Angebot
aufmerksam machen? Was ist die
Botschaft?
2. Geben wir den Kunden die relevanten und
nützlichen Informationen? Sind wir
verständlich?
3. Welche Bedürfnisse sprechen wir bei den
Kunden an (Hauslieferung/keine
Wartezeiten etc.)?
4. Wie reagieren bestehende Partner (oder
auch Mitarbeiter) auf das zusätzliche
Angebot? Wird die Botschaft auch hier
verstanden?
Quelle: Alten Löwen (2020), FB Alten Löwen (2020)
28«Contactless Home Delivery» ist die Botschaft der Luzerner Brauerei Sutton.
Kurzbeschrieb Analyse
Sutton Brauerei braut «Swiss Real Ale» Da wichtige B2B Kunden fehlen,
Luzern und ist im Premium Segment tätig. ist der Fokus auf Umsatz über
B2B ist Hauptumsatzbringer mit den Online Shop. Das ganze
Restaurants, Bars, Shops. D2C Strategie Sortiment steht zur Verfügung
nutzt er via Online Shop. inkl. Abo und eigener Lieferung
ist (ab gew. Betrag) gratis /
Pickup Points.
Kunden Leistungen Märkte Partner
Jegliche Website Online Shop Pick Lokal Region Keine
Besucher Up & Delivery Luzern
(free) Ganze
Sortiment
Anpass-
Kanäle Botschaft
ungen
Website täglich Webseite «Contactless beer
aktualisiert mit Telefon pick ups & Home
aktuellem Angebot Mail Delivery around
FB, Insta Luzern»
Quelle: Sutton (2020)
29F In der Kommunikation gilt es, nicht nur die genutzten, sondern auch die geeigneten
Touchpoints zu gestalten!
30G Im Direktgeschäft ist schrittweises Lernen sinnvoller als die Entwicklung von
Komplettlösungen!
Vor allem digitale Angebote und interaktive Medien lassen sich
(relativ) rasch und flexibel neu ausrichten. Demgegenüber
erfordern logistische Umstellungen und neue interne Abläufe
längere Zeiträume, bis sie eingespielt sind. Aus Erfahrung bietet
es sich daher an, mit einem kleinen Angebot versuchsweise zu
starten und dann konsequent die gewonnenen Erfahrungen zu
Entwickeln nutzen, um anzupassen und zu verbessern.
Starten 1. Wie sieht ein erstes «schnelles» Angebot aus, dass man
kommunizieren kann?
2. Welche Kunden können uns als «Friends & Family» mit
ihrem Feedback helfen, die ersten Erfahrungen zu machen?
3. Welche Aufgaben sind neu und müssen erst gelernt
Lernen werden?
4. Gelingt es frühzeitig Technologien zu nutzen, um Abläufe
effizient zu gestalten?
5. Werden mit dem neuen Angebot gewerbliche
Genehmigungen notwendig, die eingeholt werden müssen?
31FELFEL fügt einen Kanal hinzu und startet Heimlieferungen für Home Office
Arbeitende. Kurzbeschrieb Analyse
2014 wurde die Firma gegründet und hat FELFEL ist weiterhin geöffnet.
heute rund 90 Mitarbeitende in Lausanne Viele Offices sind leer,
und Zürich. Es liefert Essen direkt an den gleichzeitig brauchen Firmen
Arbeitsplatz in die eigenen Kühlschränke. durch geschlossene Kantinen
dringend FELFEL. Zudem
werden Leute direkt zuhause
beliefert statt im Office.
Kunden Leistungen Märkte Partner
Business, neu auch Zubereitete Schweiz, Rundumd Service
direkt Mittagessen in insbesondere von FELFEL
Mitarbeitende einem Lausanne Zürich
zuhause. Kühlschrank
Anpass-
Kanäle Botschaft
ungen
Neu wird durch App ist zentral für Die einfachste
die Home Office die Öffnung des Büroverpflegung
Pflicht nach Hause Kühlschrankes der Schweiz
gelifert.
Quelle: FELFEL (2020), Linkedin (2020)
32Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
33Zwei Statements von den Experten, eine Botschaft: Üben, üben, üben ...
"Why, I have not failed. I've just
found ten thousand ways that don't
work.“
Thomas A. Edison (1847 - 1931)
I've missed more than 9000 shots in my career. I've
lost almost 300 games. 26 times, I've been trusted
to take the game winning shot and missed. I've
failed over and over and over again in my life. And
that is why I succeed.
Michael Jordan (*1963 - present)
34Es gilt immer noch: «It‘s the Product, Stupid!» – Die Gleichung wird aber länger!
„Produkt +“
Unter-
nehmen Produkt Service $
35Gastgeber sind nicht immer «Lieferhelden!»
36Last Best Experience wird zur Minimum Expectation!
“The last best experience that anyone
has anywhere, becomes the minimum
expectation for the experience they
want everywhere.”
Bridget van Kranlingen,Vice President IBM Global Industries
Platform
37Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
38Typische Herausforderungen im Aufbau des Direktgeschäftes.
1. „Üben, üben, üben ...“
2. „It‘s the product, stupid!“
3. „Gastgeber“ sind nicht unbedingt „Lieferhelden“!
4. Die Nachsicht wird der „Last Best Customer Experience
weichen“!
39Inhaltsverzeichnis
1. Management Summary
2. Was sind «Direkte Geschäfte»?
3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown»
4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften
5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen
6. Fazit und Ausblick
7. Kontakt
40Team.
Projektmitarbeiter
Prof. Dr. Marcus Schögel
Institut für Marketing der Universität St.Gallen, Dozent für Betriebswirtschaftslehre. Forschungsschwerpunkte sind Umgang mit Innovationen im Marketing,
Channel-Management und Kooperationen im Marketing. Projektpartner sind u.a. BMW, Henkel, Phonak, Microsoft, TUI und Graubündner Kantonalbank.
Severin Lienhard
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität St.Gallen.
Mauro Gotsch
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität St.Gallen.
41Kontakt
Prof. Dr. Marcus Schögel
marcus.schoegel@unisg.ch
Telefon: +41 (0)71 224 28 33
Fax: +41 (0)71 224 28 57
Institut für Marketing (IfM-HSG)
Universität St.Gallen
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
42Quellen
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