Effizienteres Kampagnenmanagement durch unterstützende DWH- und CRM-Systeme
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Effizienteres Kampagnenmanagement durch
unterstützende DWH- und CRM-Systeme
Effizienteres Kampagnenmanagement durch unterstützende DWH- und CRM-Systeme Wer heute mit der Planung und Durchführung von Marketingkampagnen beschäftigt ist, wird sehr schnell feststellen, dass er ohne die Unter- stützung durch ein fortgeschrittenes Kampagnenmanagement System nicht ausreichend flexibel, schnell, kundenorientiert, effizient und kosten- bewusst arbeiten kann. Über ein solches System soll in Abhängigkeit von Kundenwert, Kundenpotential und Kontakthistorie dem richtigen Kunden, zum passenden Zeitpunkt, über den idealen Kommunikati- onskanal, die richtige Botschaft gesandt werden. Voraussetzungen dafür sind optimierte Geschäftsprozesse durch Softwareintegration, konsolidierte Kundendaten durch Schnittstellen zu allen Kommunikati- onskanälen und automatisierte Kundenansprache zu definierten Situa- tionen oder Kundenverhalten. In den nachfolgenden Kapiteln werden technologische und organi- satorische Voraussetzungen sowie Umsetzungsstrategien beschrieben. 2
Inhaltsverzeichnis
Gliederung:
1 CRM – der Kunde im Mittelpunkt .......................................................4
2 Anforderungen an Kampagnenmanagement heute ..................5
2.1 Von der Massen- zur Mikro Kampagne........................................................7
2.2 Problemstellung 1: Kundenansprache .........................................................8
2.3 Problemstellung 2: Return on Investment der Kampagne ............................9
2.4 Problemstellung 3: Response-Analyse ........................................................9
3 Unterstützung im Kampagnenmanagement durch DWH und
CRM-Systeme .................................................................................................11
3.1 Vom Data Warehouse zum Data & Process Provider ................................12
3.2 Entwurf eines CRM-Systems mit DWH Basis als technische Lösung des
Kampagnenmanagement .....................................................................................12
3
1 CRM – der Kunde im Mittelpunkt
Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unter-
nehmensführung mit dem Fokus auf den Kunden und die kundenbezogenen
Prozesse. Marketing, Vertrieb, Kundendienst etc. sollen gemeinsam in die Lage
versetzt werden, die Zielsetzung zu verfolgen, Mehrwert in Kunden- oder Lieferan-
tenbeziehungen zu generieren.
Das Kundenbeziehungsmanagement wird dabei von Software- und Datenbank-
Systemen unterstützt, deren zentrales Instrument eine gemein-
same, konsolidierte Datenbasis mit Kundeninformationen ist. Den
Nutzen dieses zentralen Instruments soll folgendes Beispiel aus
einem CRM-Projekt eines Energieversorgungsunternehmens ver-
deutlichen, das von saracus consulting begleitet wurde.
Die deutschen EVU hatten bis vor wenigen Jahren ein relativ ge-
schütztes Aktionsfeld, da private und Unternehmerische Ver-
braucher nicht frei wählen konnten, von welchem Versorger die
benötigte Energie (Strom, Gas, Wasser) zu beziehen war. Der
Versorger war durch den Standort der zu versorgenden Gebäude
bzw. Anlagen definiert.
Im Rahmen von Liberalisierungsmaßnahmen hat die Gesetzgebung diese Situation
inzwischen wesentlich verändert. Jeder kann sich heute (zunächst nur) für den
Strombedarf seinen Versorger selbst aussuchen. Damit hatten die EVU einen massi-
ven Wettbewerb zu erwarten, auf dessen Basis die Vertriebsmaßnahmen neu zu
organisieren waren.
Es entwickelten sich z.B. folgende Vertriebsaufgaben:
Es war Kunden eine Stromversorgung anzubieten, die nur Gasverträge hatten
(Cross Selling-Maßnahmen)
Es sollten Koppelprodukte und Serviceangebote entwickelt werden, welche die
Kündigungswahrscheinlichkeit für Stromverträge verringern (Kundenloyalität
steigern)
Für den Bereich gewerblicher Großabnehmer sollten Vertrags-
formen entwickelt werden, die den Rabattforderungen der
Abnehmer entgegen kommen sollten, aber auch Einnahme-
garantien enthielten. (Kundenprofitabilität sicherstellen)
Bei der Umsetzung dieser Aufgabe zeigten sich relativ schnell ent-
scheidende Schwierigkeiten. Es gab natürlich ein Abrechnungs- und
Buchungssystem in dem die Kundendaten enthalten waren, aber
dieses hatte keinen Kundenfokus!
4
Jeder Abnehmer einer Versorgungsart (Strom, Gas, Wasser) wurde anhand
der Abnahmestelle identifiziert (d.h. z. B der Stromzähler im Keller). Ein Kunde
hatte also mehrere Abnahmestellen. Es war nun aber keine gemeinsame
Kundenreferenz vorhanden. Dementsprechend konnte nicht genau gesagt
werden ob Max Müller in der Lindenstrasse 1 mit dem Stromvertrag 0815 die
gleiche Person ist, wie bei dem Gasvertrag 4711.
Besitzer von mehreren Häusern hatte mehrere Abnahmestellen, konnten also
auch nicht für alle ihre Häuser gemeinsam angesprochen werden.
Bei Filialunternehmen (z.B. Lebensmitteldiscounter) als Kunden konnte keine
Konzernsicht hergestellt werden. Für Rahmenvertragsver-
handlungen musste jede Filiale einzeln identifiziert und
summiert werden.
Dieser kleine Ausschnitt macht bereits deutlich, dass für bestimmte
Marketing- oder Vertriebsaufgaben zunächst eine konsolidierte
Kundenbasis geschaffen werden muss. In diesem Fall hieß das,
der Abrechnungssicht eine Vertriebssicht hinzuzufügen.
Wenn man also im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements
von CRM-Systemen spricht, ist damit unter anderem gemeint, die
erforderliche Kundenbasis aufzubauen. Aus allen Systemen, in denen Kundendaten
geführt werden, sind diese Daten integriert und konsolidiert zusammenzuführen.
Das ist natürlich einfach zu fordern, aber nicht ganz so einfach umzusetzen, wie
auch Misserfolge in CRM-Projekten der vergangen Jahre aufzeigen. Neben der
Datenbasis müssen nämlich auch Prozesse modifiziert werden. Es reicht daher nicht
aus, einfach Software zu kaufen und einzuführen, sondern bedarf wie eingangs
formuliert, eines ganzheitlichen Ansatzes.
Am Beispiel des Kampagnenmanagements soll im folgenden ein gängiger Marketing-
prozess mit seinen Problemen und möglichen Lösungsvorschlägen vorgestellt
werden.
2 Anforderungen an Kampagnenmanagement heute
Kampagnen sind Teil der Marketingstrategie eines Unternehmens und in einem
ganzheitlichen Beziehungsmanagement zum Kunden – dem Customer Relationship
Management eingebunden.
Der Gesamtprozess des Kampagnenmanagements lässt sich in vier grundsätzliche
Schritte aufteilen, die sinnvollerweise mit entsprechender Anwendungssoftware zu
unterstützen wären.
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Schritt 1: Analyse zur Kampagnen-Vorbereitung
Wenn eine Kampagne der Unterstützung der Erreichung von Vertriebs- oder Umsatz-
zielen dient, stellt sich vor der Planung und Durchführung dieser Kampagne natürlich
die Frage, an welchen Punkten eine Kampagne ansetzen und Wirkung erzielen
kann.
Die erste Aufgabe im Kampagnenmanagement ist also die
Analyse. Die Schwerpunkte liegen dabei sicherlich auf
Potentialanalysen zur Bestimmung von zukünftigen
Kunden, zur Steigerung des Kundenausschöpfung oder
des Umsatzpotential eines Produktes. Verfügbare Histo-
riendaten bieten die Möglichkeit, aus vergangenen Ak-
tionen Rückschlüsse zu ziehen. Die Kombination von
Zielgruppe, Angebot, Kommunikationskanal und anderen Aspekten, die eine
Kampagne beschreiben, soll somit im Vorfeld auf ihren potentiellen Erfolg überprüft
werden.
Für die Unterstützung der Marketingexperten werden in der Analyse vielfach Soft-
wareprodukte aus dem Bereich der Business Intelligence eingesetzt (Data Mining,
Query&Reporting, OLAP-Online Analytical Processing). Der Einsatz dieser Produkte
kann jedoch nur auf einer entsprechenden Datenbasis erfolgen.
Schritt 2: Planung der Kampagne
Nachdem die Ziele für die Kampagne festgelegt worden sind, kann im nächsten
Schritt die Detailplanung für die einzelne Kampagne angegangen werden.
Planung bezieht sich dabei Daten der Kampagne selbst (Budget, Startpunkte, Pha-
sen, Wellen, Verantwortlichkeiten) und auf die zu steuernden Aktivitäten im Rahmen
dieser Kampagne. Ein mehrfaches Durchlaufen der Planung und die Erstellung
mehrerer Versionen des Durchführungsplans ist hierbei üblich.
Eine softwareseitige Unterstützung der Kampagnenplanung
benötigt also ein Modul, um Plandaten erfassen und
verwalten zu können. Ebenso bedarf es eines Moduls, wel-
ches die Maßnahmen- und Aktivitätenplanung im Sinne
eines Prozesses beschreiben lässt. Zu beschreiben und zu
verknüpfen wären dabei die Selektionskriterien für die
Auswahl der Zielgruppe, die Channel, die Marketingin-
strumente, die beworbenen Produkte, Mailing-Anforderungen, Automatisierungs-
/Ablaufanforderungen, Nachverfolgungs-Anforderungen, usw.
Schritt 3: Implementierung und Durchführung der Kampagne
Zur Durchführung ist nun die Infrastruktur für die Kampagne bereitzustellen. Eine
reine E-Mail-Kampagne lässt sich dabei natürlich leichter komplett automatisieren,
als eine Kampagne, bei der physisch vorhandene Produkte versendet werden sollen.
Wenn hier durch Software Unterstützung möglich sein soll, erkennt man sofort den
Bedarf für offene Schnittstelle, um andere Systeme (Mailserver, Poststrassen, Distri-
butionssysteme) ansprechen zu können.
6Ebenso muss es neben der automatischen Steuerung möglich sein, Ereignisse zum
Anlass zu nehmen, in den Kampagnenverlauf einzugreifen, Zusatzaktivitäten zu
starten oder erste Reaktionen zu verarbeite
Schritt 4: Tracking - Verfolgung und Messung der Ergebnisse
Zuletzt will man eine Kampagne nicht nur durchgeführt haben, sondern auch deren
Erfolg bewerten. Auch hier sind wieder 2 Aspekte angesprochen. Zunächst die
Bewertung der Kampagnendurchführung als solche (in Time, in Budget..). Wichtiger
aber noch ist der Erfolg der Kampagne im Sinne der gewünschten Reaktionen der
Zielgruppe.
Die erste Bewertung erfolgt auf Basis einerstrukturierten
historisierten Sammlung von Information über die aus-
geführten Kampagnen, die alle Entscheidungen und
Resultate rekapitulierbar und vergleichbar ablegt.
Die Responsemessung erfordert aber ungleich mehr
Aufwand. Dazu muss eine Infrastruktur geschaffen
werden, die Reaktionen des Kunden sowohl aufnimmt, als auch richtig adressiert an
die zuständigen Stellen weiterzuleiten. An welchem Kontaktpunkt zum Unternehmen
der Kunde auch immer seine Antwort auf die Aktion äußert, muss diese registriert
und in die zugehörige Datenbasis aufgenommen werden. In einem weiteren
Prozessschritt muss diese Information dem CRM-System zur Verfügung gestellt
werden.
2.1 Von der Massen- zur Mikro Kampagne
Das oben skizzierte Vorgehen beim Kampagnenmanagement bezieht sich aber,
resultierend aus einem sich permanent verfeinernden Marketingprozess, auf ver-
schiedene Kampagnentypen, deren automatisierte Abwicklung die heutigen Ge-
nerationen an Kampagnenmanagement Tools leisten müssen.
Der Grundtyp ist die One-Step-Kampagne, wie er in obiger Abbildung mit dem
Minimum der Anforderungen an den Workflow dargestellt ist. Weitere Kampagnen-
typen sind:
Multi-Step-Kampagnen: Kunde erhält ein Directmail mit einem personalisier-
ten Angebot. Er reagiert nicht auf dieses Angebot. Daraufhin erfolgt im
Rahmen einer „Nachfassaktion“ ein Outbound Call oder eine andere Maß-
nahme der Angebotsoptimierung.
Ereignisbasierte Kampagne: Der Kunde erhält auf der Grundlage seiner
Kundenprofildaten eine Mail zu seinem Geburtstag, welche einen Gutschein
für eine durch ihn präferierte Produktgruppe enthält. Ziel dieser Kampagne ist
beispielsweise die Erhöhung der Kundenloyalität.
7Real-Time 1:1-Kampagne: Der Kunde wird bei seinem Kontakt mit dem
Unternehmen identifiziert und erhält während des Kontaktes ein für ihn opti-
miertes Angebot (z.B. MyShop-Empfehlungen bei Amazon – bei der Auswahl
z.B. eines Buches oder einer CD wird gezeigt, welche Produkte noch interes-
sant sein können, da andere Kunden sie in dieser Kombination bestellt hatten.
Eine beliebige Verzahnung unterschiedlicher Kampagnentypen muss ermöglicht
werden.
Der bisher beschriebene Ablauf des Kampagnenmanagements kann heute mit der
entsprechenden Software grundsätzlich unterstützt werden. Im folgenden sollen
allerdings 3 Problembereiche aufgezeigt werden, für die ergänzende Systeme und
Prozesse erforderlich werden.
2.2 Problemstellung 1: Kundenansprache
Kunden sollen entsprechend ihres Kundenwertes, ihrer Kanalpräferenz und ihrer
bekannten oder zu erwartenden Produktaffinität angesprochen werden. Die Kunden-
segmentierung muss also zum einen budgetorientiert sein, um den Mitteleinsatz
nach der Bedeutung der einzelnen Kunden planen zu können. Zum Zweiten muss
die Segmentierung kommunikationsorientiert sein, um die Kommunikationsstrategie
an Bedarfssituation der Kunden anzupassen.
Damit sind auch zwei Kernprobleme angesprochen, die Software zum Kampagnen-
management nicht löst. Das eine Problem ist die Qualität der Kundenadressen.
Dabei spielen mehrere Facetten eine Rolle:
Wie im Beispiel des Energieversorgers muss neben dem Abrechnungskunden
ein „Vertriebskunde“ identifiziert werden, um eine Person im Rahmen einer
Kampagne nicht mehrfach anzusprechen.
8In einem Haushalt können mehrere Personen wohnen, die einer Kampagne
separat, in einer anderen zusammen angesprochen werden sollen z.B. bei der
Vermarktung von Produkten „rund um´s Haus“. Erwin Lottemann und E.
Lottemann können Vater und Sohn, aber auch die gleiche Person sein. Es
geht also darum, Dubletten zu erkennen und Haushalte zu bilden.
Die Adresse selbst muss zu guter Letzt eine postalisch
gültige sein.
Dieses Problemfeld benötigt zusätzliche Instrumente
und Prozesse, die im Aufbau einer konsolidierten
Kundendatenbank enden sollten.
Das andere Problem entsteht bei der Bildung der Ziel-
gruppen. Wenn man dazu statistische
Bewertungsverfahren einsetzt oder Data Mining, liegen diese Funktionen
ebenfalls außerhalb von Kampagnen-Software.
2.3 Problemstellung 2: Return on Investment der Kampagne
Eine ROI-Schätzung, welche in eine Kosten-/ Nutzenanalyse für die durchzuführende
Kampagne einfließt, kann auf Basis der Kundenwertbestimmung, der Erfahrungen
bzgl. der Response bei ähnlichen Kampagnen und der Kosten für die gewählte
Werbestrategie abgegeben werden.
Dabei kann allerdings leider auch die Software nicht ausschließen, dass mit Schät-
zungen gearbeitet werden muss. Wie definiert sich der Kundenwert? Wann wird ein
Kauf oder eine Reaktion als Reaktion auf die Kampagne gewertet? Wie kann sich
der Deckungsbeitrag der Kampagne steigern lassen, wenn die Adressqualität erhöht
wird.
Diese Fragen zeigen auf, dass die aufzubauende Datenbasis neben der Kunden-
datenkonsolidierung auch eine gewisse Historie von Reaktionen und Kauf-Daten
vorhalten muss.
2.4 Problemstellung 3: Response-Analyse
Die Erfolgsbewertung einer Kampagne beinhaltet, wie schon gesagt, auch die
Responseanalyse. Relativ einfach und IT-technisch umsetzbar ist die Auswertung
sicherer Reaktionen auf eine Kampagne, wie beispielsweise:
Rücksendung eines Coupons
Eingang speziell entworfener Antragsformulare
Kontaktierung des Response Center
indirekte Adressierung des Response Centers
Positive Reaktion bei Ansprache im Telemarketing
9Kauf mit entsprechender Kampagnenreferenz
Es bedarf dennoch eines sogenannten „Closed-Loop-Ansatzes“ um
die Wirksamkeit,
den Zielerreichungsgrad,
die Rentabilität (GuV-Rechnung),
die Umwandlungsquote von Responses im Sales Funnel und
das Profil der antwortenden Kunden
im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagement zu bestimmen.
Nachfolgende Abbildung stellt den Closed Loop innerhalb des Kampagnenma-
nagements exemplarisch dar:
Hier wird deutlich, dass neben der Einführung einer Software für Kampagnenma-
nagement, dem Aufbau einer konsolidierten Kundendatenbasis auch eine an CRM-
Belange ausgerichtete Prozessarchitektur zu errichten ist.
Komplizierter ist es, sogenannte Softresponses zu erkennen. Dies gilt vor allem
dann, wenn Aktionen gefahren wurden, die auf eine Verhaltensänderung des Kunden
zielten. Hierbei ist von besonderer Bedeutung, das Verhalten der avisierten
Kundengruppe richtig zu interpretieren, weswegen Kontrollgruppen in diesem Fall
eine besondere Bedeutung zukommt. Auch die Beobachtung von Kontrollgruppen
sollte im Rahmen des Kampagnenmanagement realisiert werden können.
103 Unterstützung im Kampagnenmanagement durch DWH und
CRM-Systeme
Wenn am Anfang dieses Artikels die Forderung aufgestellt wurde, CRM sei ein
ganzheitlicher Ansatz für die Unternehmensführung - gehört zu diesem Ansatz
ebenfalls, entsprechende IT-Lösungen bereitzustellen, die das Customer Relations-
hip Management und seine Prozesse unterstützen.
Dementsprechend gibt es CRM-Software, die in vielen Fällen Module für Kampag-
nenmanagement beinhaltet. Um dieses umfassende Thema einigermaßen struktu-
rieren zu können, haben sich drei Teilbereiche ergeben, von denen in diesem Zu-
sammenhang meist gesprochen wird.
Operatives CRM meint die Software zur Vertriebs-
automation, zum Kampagnenmanagement, zum
Kontaktmanagement und zum Kundenservice, mit
der beim jeweiligen Kundenkontakt tatsächliche eine Erfassungs- oder
Anzeigesituation stattfindet.
Analytisches CRM meint Anwendungen mit den
Erfolgbewertungen, Zielgruppenbestimmung oder
andere Auswertungen vorgenommen werden.
Kollaboratives CRM meint die Werkzeuge zur Integration der Vertriebskanäle.
Wie die vorherigen Abschnitte aufgezeigt haben, hat man als Unternehmen mit der
Einführung von CRM und CRM-Systemen keine einfache Aufgabe vor sich. CRM-
Projekte und die Einführung von CRM-Software drohen oft an ihrer Komplexität zu
scheitern.
saracus consulting wählt daher einen Realisierungsansatz, der sich in der Praxis
bestens bewährt hat, wenn
eine zentrale, konsolidierte Kundendatenbasis geschaffen werden muss,
analytische Kompetenz aufzubauen ist und
für den Datenstrom eine integrierende Prozessarchitektur geschaffen werden
muss.
Diese Problematiken sind im Data Warehousing bekannt und
dort hinreichend gut gelöst. Somit lag und liegt es nahe, eine
Data Warehousing-Architektur als Datenbasis für ein CRM-
System zu benutzen. Im CRM-Kontext hat sich die Architektur
des „Active Data Ware House”, welche das klassische DWH um
die taktische Entscheidungsunterstützung, Prozessautomatisie-
rung und Anwendungsintegration erweitert, bewährt.
113.1 Vom Data Warehouse zum Data & Process Provider
Der CRM-Kontext erweitert das Data Warehousing bezüglich der Aktualisierung und
des Umfangs von Daten/Informationen, bezüglich neuer Technologien der Infra-
struktur und der CRM-Prozesse sowie um neue Fachlichkeiten.
DWH fokussiert sich stark auf die Datenintegration; die analytische Komponente in
CRM-Systemen, wird durch Business Intelligence des DWH quasi mitgeliefert. Ge-
genüber klassischen DWH-Anwendungen steigern sich beim CRM die Anforderun-
gen.
Im Rahmen des Event-Driven Marketing ist z.B. bedeutend, dass zwischen der Er-
fassung des Ereignisses und der daraufhin ausgelösten Aktion eine möglichst ge-
ringe Zeitspanne liegen muss. Das erforderte eine tägliches oder (in Abhängigkeit
vom Geschäft) noch kurzfristigeres inkrementelles Laden des DWH, um Kunden-
aktivitäten sichtbar zu machen, was unter anderem zu erhöhten Ansprüchen an die
Performance der Ladeprozesse führt.
Da dennoch die Kundendaten weiterhin integriert und konsolidiert werden sollen
entwickelt sich daraus das DWH zu der zentralen Informationsdrehscheibe auch für
CRM.
3.2 Entwurf eines CRM-Systems mit DWH Basis als technische Lösung
des Kampagnenmanagement
Ziel ist es, ein flexibles, skalierbares System aufzubauen, dass heutigen und zukünf-
tigen Anforderungen gerecht wird. Das viel zitierte Vorgehen „Think Big – Start
Small“ hat sich insbesondere im CRM-Kontext bewährt.
Wenn man also wieder den anfangs beschriebenen Energieversorger heranzieht, hat
sich im saracus-Projekt folgende Data Warehouse + CRM-Lösung für Marketing und
Vertrieb ergeben:
Aus dem Abrechnungssystem (SAP) wurden anfangs monatlich Umsatz und Absatz-
zahlen der Privat- und Geschäftskunden extrahiert. Diese wurden mit anderen Daten
in einem zentralen Core-Data Warehouse konsolidiert. Dieses Core Warehouse
entwickelte sich dann in weiteren Schritten zur „Single-Source-of-truth“.
Zunächst wurden Datenbestände zu Analysezwecken (Data Marts) aufgebaut, in
denen mit OLAP-Technologie die Umsatz- und Absatzzahlen für Potentialanalysen
genutzt wurden, um daraus Kampagnen zu entwickeln.
Im zweiten Schritt wurde dann ein Planungswerkzeug angebunden. Die Ist-Zahlen
lieferte das Core Warehouse. Die Planzahlen wurden im Planungswerkzeug geplant
und erfasst, von dort aber ins Warehouse zurückgespielt, um wieder
zu Auswertungszwecken zur Verfügung zu stehen. Damit war das
Instrument der Vertriebssteuerung in den Datenkreislauf integriert und
ermöglichte ein effizientes Vertriebscontrolling.
Der letzte Schritt war der Aufbau einer CRM-Lösung. Damit konnten
die eigenen Daten um Daten von Adressbrokern oder Firmendaten
12angereichert werden, um die geschilderte Problematik der Bildung des „Vertriebs- kunden“ effizienter zu gestalten. Aber auch das Warehouse leistete dazu einen Beitrag in dem nach formalen Regeln aus Kundendatensätzen ein Vertriebskun- denkandidat gebildet wurde. Es musste jetzt natürlich definiert werden, in welchem System zukünftig führend der konsolidierte Kunde zu bilden war (hier: CRM). Ebenso wurde dem analytischen CRM Rechnung getragen, indem realisiert wurde, dass das bestehende Data Warehouse im jeweiligen Kundenkontext von der CRM- Software aufgerufen werden konnte. Im Rahmen der CRM-Anbindung wurde dann die Ladefrequenz von monatlich auf wöchentlich erhöht. Das Gesamtbild einer DWH-gestützten CRM-Architektur stellt sich aus Sicht der Da- tenarchitektur wie folgt dar: saracus – Ein kompetenter Partner saracus hat sich seit mehr als zehn Jahren auf Data Warehousing konzentriert und alle Entwicklungsstufen mit vorangetrieben. Auch im aktuellen Bereich Kampag- nenmanagement und realisiert die saracus umfangreiche Projekte. Speziell die Erfahrungen im Hinblick auf unterschiedliche Architekturen und die herstellerneutrale Architekturauswahl haben die saracus consulting zu einem wert- vollen Partner gemacht. 13
Adresse: Adresse: Adresse:
saracus consulting AG saracus consulting GmbH saracus consulting GmbH
Täfernstrasse 4 Hafenweg 46 Geschäftsstelle München
CH-5405 Baden-Dättwil D-48155 Münster Landsbergerstraße 302
Fon. (+41) 56 4 83 02 20 Fon. (+49) 251 9 87 21 0 D-80687 München
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Fax. (+49) 89 904 050 66
Internet: www.saracus.com
www.dwh-academy.com
E-Mail: saracus@saracus.com
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