EReadiness deutscher Unternehmen - eine empirische Untersuchung - Individualisierung digital
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eReadiness deutscher Unternehmen – eine empirische Untersuchung
Unternehmen sehen sich zusehends einer großen Heraus-
forderung gegenüber – der Digitalisierung. Immer schnel-
ler greift die Digitalisierung in alle unsere Lebensbereiche
ein und macht insbesondere im Geschäftsalltag keinen
Halt.
Unternehmen müssen mindestens in der Lage sein, auf
diese Veränderung zu reagieren, besser noch diese antizi-
pieren zu können: Nur so können Betriebe auf Dauer Wett-
bewerbsfähig bleiben. Die sogenannte eReadiness gibt an,
inwiefern Unternehmen bereit sind, sich der digitalen
Transformation zu stellen und ist Untersuchungsgegen-
stand dieser Studie. Über einen Zeitraum von mehreren
Jahren wurden über 20 Unternehmen verschiedenster
Branchen und Größen untersucht, wobei der Fokus auf
kleinen und mittleren Unternehmen lag. Welche Faktoren
zu einer hohen eReadiness führen und was die Implikatio-
nen für die Praxis sind, können Sie diesem Bericht entneh-
men.
Gefördert durch:
1Die Kategorie Bewusstsein bezieht sich auf die
1 Digitalisierung
Wahrnehmung von unterschiedlichen Faktoren,
die relevant für die Adaption von eBusiness-Tech-
Die Digitalisierung betrifft fast alle Bereiche des nologien sind. Eine solche Adaption bindet Res-
täglichen (Geschäfts-)Lebens und macht nicht vor sourcen und macht Investitionen notwendig. Aus
dem elektronischen Geschäft mit Kunden, ob im diesem Grund müssen Führungskräfte sich, bevor
Verhältnis mit Geschäftskunden (B2B) oder End- sie sich für eine Technologie entscheiden können,
kunden (B2C), halt. Unternehmen setzen vermehrt der Existenz von verschiedenen Lösungen sowie
auf die elektronische Abwicklung von Geschäften, deren Potential bewusst sein und zudem mögliche
da diese Effizienz, Schnelligkeit und Skalierbarkeit Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen kön-
versprechen. Gleichzeitig ändern sich Endkunden- nen. Dazu reicht jedoch nicht nur der Blick auf die
gewohnheiten, eine Mehrzahl von Produkten wird eigene Organisation aus. Aus diesem Grund wer-
bequem von zuhause aus bestellt. Im B2B-Bereich den befragte Führungskräfte in der Kategorie Be-
profitieren Unternehmen von einer besseren Ab- wusstsein auch dazu angehalten das nähere Unter-
stimmung mit ihren Geschäftspartnern und effizi- nehmensumfeld einzuschätzen. Dafür ist es not-
enteren Lieferketten. Gleichzeitig ermöglicht eBu- wendig die Umsetzung von eBusiness-Technolo-
siness größere Kundenkreise und skalierbares gien durch Geschäftspartner und Wettbewerber
Wachstum. zu kennen. Durch den Blick auf das nähere Unter-
In der vorliegenden Studie soll stichprobenhaft er- nehmensumfeld können Entscheider antizipieren,
forscht werden, wie es um die Digitalisierung- und ob und wie eBusiness-Technologien in Zukunft Ein-
insbesondere eBusiness-Bestreben deutscher Un- fluss auf die Geschäftsabwicklung innerhalb der
ternehmen bestellt ist. Hierzu wurden exempla- Branche des Unternehmens nehmen werden
risch Unternehmen verschiedener Branchen be- (Molla und Licker 2005).
fragt, um deren Einschätzung über verschiedene Der Faktor Ressourcen setzt sich aus mehreren
Faktoren, welche eBusiness-Aktivitäten beeinflus- Komponenten zusammen: den Unternehmensres-
sen, in Erfahrung zu bringen. sourcen sowie den technologischen Ressourcen. Zu
Dabei soll die Studie insbesondere herausstellen, Ersteren werden beispielweise immaterielle und fi-
welche Faktoren zu einer besseren Nutzung der nanzielle Ressourcen gezählt. Diese beinhalten un-
Potentiale elektronischer Geschäftsabwicklung ter anderem die Unternehmens- und Kommunika-
führen und welche Maßnahmen insbesondere tionskultur sowie die Verfügbarkeit von Mitarbei-
kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) tern, die genügend Know-how haben, um eBusi-
treffen sollten, um deren eBusiness-Aktivitäten zu ness-Technologien zu verstehen und zu implemen-
beschleunigen und verbessern. tieren. Technologische Ressourcen beziehen sich
vornehmlich auf die Erfahrung des Unternehmens
2 Grundlagen und Methodik mit Informationstechnologie und die Verfügbar-
keit einer leistungsfähigen IT-Infrastruktur (Molla
Ziel der Studie war es, die eReadiness von den be- und Licker 2005).
trachteten Unternehmen zu erfassen und zu ana- Der Faktor Engagement untersucht, inwiefern Ini-
lysieren. Der Begriff eReadiness beschreibt im Kon- tiativen bezüglich der Adaption neuer eBusiness-
text der Studie die Fähigkeit von Unternehmen, Technologien innerhalb des Unternehmens unter-
mit eBusiness-Aktivitäten, wie die Einführung ei- stützt werden. Die Kategorie Unternehmensfüh-
nes Onlineshops oder eines ERP-Systems, einen rung überprüft unter anderem, ob Rollen und Ver-
Mehrwert zu generieren (Choucri et al. 2004). antwortlichkeiten für jede Aktivität bezüglich eBu-
Um die eReadiness der befragten Unternehmen zu siness-Technologien definiert sind. Zudem wurde
erfassen, fand das Perceived E-Readiness Model in der Studie untersucht, ob die Entscheider sich
(PERM) von Molla und Licker (2005) Anwendung. mit möglichen Auswirkungen der Implementie-
Das PERM setzt sich aus zwei Komponenten zu- rung einer Technologie beschäftigen, die sowohl
sammen: der Perceived Organizational E-Readi- das Unternehmen als auch das Unternehmensum-
ness (POER) und der Perceived Environmental E- feld, infolge einer Implementierung einer Techno-
Readiness (PEER). Die POER untersucht vier Über- logie, betreffen können. Ferner wurde überprüft,
kategorien: Bewusstsein, Ressourcen, Engage- ob Implementierungsvorhaben einer festen Syste-
ment und Unternehmensführung. matik folgen und ob die Ergebnisse derartige
2Initiativen durch Metriken und Kennzahlen quanti- 5 Transaktive eBusiness-Nutzung: Online-Ein-
fizierbar sind (Molla und Licker 2005). und Verkauf von Produkten und Dienstleis-
tungen in eigenem Webshop, über elektro-
Die PEER, welche sich auf das Unternehmensum-
nische Marktplätze (z. B. Ebay, Amazon,
feld bezieht, wurde in dem Fragebogen durch zwei
Mercateo sowie Kundenservice).
Perspektiven abgebildet. Die eBusiness-Readiness
erfasst die eReadiness der Kräfte am Markt, bei- 6 Plattform-basierte transaktive eBusiness-
spielsweise von Wettbewerbern und Geschäfts- Nutzung: Wir tauschen elektronische Ge-
partnern. Diese Perspektive ist vor allem bedeut- schäftsdokumente mit bestimmten Ge-
sam, da Determinanten, wie der Druck durch Kun- schäftspartnern aus, in dem wir spezielle
den, ausschlaggebend für die Adaption von eBusi- Portale oder sogenannte Middle-Ware-Sys-
ness-Technologien sein können. Ferner ist es für teme einsetzen.
Entscheider innerhalb des Unternehmens wichtig
beurteilen zu können, ob sowohl das eigene Unter- 7 Integrierte eBusiness-Nutzung: Wir verfü-
nehmen als auch das Netzwerk an Partnern dazu gen über ein oder mehrere zusätzliche Sys-
bereit ist neue Technologien implementieren zu teme (beispielweise ERP-Systeme wie SAP
können. Die zweite zu untersuchende Perspektive oder CRM-Systeme wie Salesforce), welche
der PEER stellt die eReadiness von unterstützenden Funktionen wie Kunden- und Lieferanten-
Branchen und Industrien dar. Unterstützende management bieten. Dadurch können die
Branchen gewährleisten beispielsweise eine Tele- meisten Geschäftstransaktionen elektro-
kommunikations-Infrastruktur oder eine sichere nisch abgeschlossen werden.
Abwicklung von elektronischen Transaktionen. Um
eBusiness-Technologien effizient und effektiv nut-
zen zu können, ist es von großer Bedeutung, dass Insgesamt wurden 22 Unternehmen aus verschie-
die Unternehmen auf zuverlässige und erschwing- denen Branchen befragt, um deren eReadiness zu
liche Infrastrukturen zurückgreifen können (Molla erfassen. Den Unternehmen wurde ihm Vornhe-
und Licker 2005). rein ein Fragebogen zu gesendet. Im Nachgang
wurde ein Telefonat vereinbart, bei dem es mög-
Zusätzlich zu den Konstrukten des PERM wurde der lich war Rückfragen zu stellen und auf offen ge-
Unternehmenshintergrund erfasst. Dieser beinhal- stellte Fragen detaillierter einzugehen. Alternativ
tet Position der befragten Person, Branche und wurden Einzelhändler direkt vor Ort besucht und
Mitarbeiterzahl des Unternehmens sowie Bil- um ein Gespräch gebeten. In allen Fällen waren die
dungslevel innerhalb des Unternehmens. Hier befragten Personen in leitenden Positionen, bspw.
wurde unterschieden zwischen dem Bildungsni- GeschäfsführerInnen oder Mitglieder des Unter-
veau auf der Verwaltungsebene und dem der übri- nehmensvorstands.
gens Angestellten.
3 Kontext der Unternehmen
Abschließend sollten sich die Unternehmen hin-
sichtlich ihrer eigenen eBusiness-Nutzung eingrup-
Die befragten Unternehmen lassen sich in grob de-
pieren. Die Skala enthielt sieben Ausprägungen.
finierte Branchen unterteilen: Landwirtschaft,
Tabelle 1: Ausprägungen der eBusiness-Nutzung (in An- Handel, Produktion, Dienstleister und NGOs. Die
lehnung an Molla und Licker 2005) Anzahl der Unternehmen lässt sich aus Abbildung
1 ablesen; Handelsunternehmen nehmen die
1 Kein Anschluss an das Internet, keine E- Mehrzahl der Unternehmen ein, während Produk-
Mails. tions- und Dienstleistungsunternehmen jeweils 5
2 Anschluss an das Internet sowie E-Mail-Nut- bzw. 4 Umfragepartner stellen.
zung. Keine eigene Website.
3 Statische eBusiness-Nutzung: Es werden In-
formationen des Unternehmens via eigener
Website bereitgestellt (ohne Interaktivität).
4 Interaktive eBusiness-Nutzung: Formale An-
fragen und E-Mails der Nutzer werden ak-
zeptiert.
34.1 eBusiness-Nutzung
Anzahl der Unternehmen nach
Branche Die meisten Unternehmen schätzen ihre eBusi-
ness-Nutzung als sehr hoch – integriert – ein. Da-
Handel
mit verfügen die Unternehmen laut eigener Aus-
Produktion
sage bereits über integrierte Lösungen, wie ein
Dienstleistungen
Customer-Relationship-Management System oder
Landwirtschaft
aber auch ein Lieferantenmanagement. Durch die
NGO integrierte eBusiness-Nutzung können die meisten
0 2 4 6 8 10 Prozesse der Unternehmen somit durch elektroni-
sche Systeme abgewickelt werden.
Abbildung 1: Branchen
eBusiness-Nutzung
Die Unternehmen lassen sich nach der Europäi-
sche Union in vier Unternehmensgrößenkatego- Stufe 7
rien einordnen. Unternehmen mit bis zu 250 Mit-
Stufe 6
arbeitern lassen sich als KMU kategorisieren. In-
Stufe 5
nerhalb von KMU können die Unternehmen zu-
Stufe 4
sätzlich in die Kategorien Kleinstunternehmen (1-
10 Mitarbeiter), Kleinunternehmen (11-50 Mitar- Stufe 3
beiter) sowie mittelgroße Unternehmen (51-250 Stufe 2
Mitarbeiter) eingeordnet werden (Europäische Stufe 1
Union, 2003). Insgesamt stellen Kleinstunterneh- 0 2 4 6 8 10
men somit nach Abbildung 2 die Mehrzahl der Un- Anzahl der Unternehmen
ternehmen, während Großunternehmen (>250
Mitarbeiter) sowie Kleinunternehmen mit jeweils 5 Abbildung 3: eBusiness-Nutzung der Unternehmen
befragten Unternehmen die zweitgrößten Grup-
pen stellen. Mittelgroße Unternehmen sind mit 3 Die zweithäufigste genannte Stufe seitens der be-
durchgeführten Interviews am wenigsten vertre- fragten Ansprechpartner ist die interaktive eBusi-
ten. Insgesamt erfüllen somit 17 Unternehmen ness-Nutzung (Stufe 4). So werden zumindest E-
nach Mitarbeiteranzahl die Definition von KMU. Mails für die Geschäftskommunikation genutzt.
Weitere Unternehmen befinden sich der eigenen
Anzahl von Mitarbeiterzahlkategorie
Aussage nach in Stufe 6, der plattform-basierten
transaktiven eBusiness-Nutzung (Stufe 6). Hierbei
1-10
werden beispielsweise elektronische Dokumente
11-50 mit anderen Unternehmen ausgetauscht, so zum
51-250 Beispiel mithilfe von Middleware.
>250 Die restlichen Unternehmen gaben an, über eine
0 2 4 6 8 10 transaktive eBusiness-Nutzung, welche den Ein-
und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen
Abbildung 2: Unternehmensklassifizierung mithilfe von Webshops oder elektronischen Markt-
plätzen sowie das Vorhandensein eines Kunden-
4 eReadiness der befragten Unternehmen service bezeichnet.
Nachfolgend wird die eReadiness der befragten
Unternehmen ausführlich beleuchtet. Dabei wer- 4.2 Bewusstsein
den die beschriebenen Perspektiven, Bewusstsein,
Ressourcen, Engagement und Unternehmensfüh- Generell ist es wichtig, dass sich Unternehmen der
rung betrachtet und eingeordnet. Zunächst wird Chancen, aber auch der Risiken von eBusiness-Ak-
allerdings die eBusiness-Nutzung der Unterneh- tivitäten bewusst sind. Erst durch das Bewusstsein
men generell beschrieben. können Unternehmen Chancen richtig einordnen
und Risiken abwägen, um fundierte Entscheidun-
gen hinsichtlich der Nutzung von
4Informationssystemen zu treffen. Hierbei sind den Veränderungen reagieren zu können; so können
meisten Unternehmen diese Risiken und Chancen neue Lösungen, welche einen Wettbewerbsvorteil
bewusst: Ein Großteil der Unternehmen gab an, versprechen, schneller adaptiert werden und das
sich der Chancen und Risiken der eBusiness-Nut- Unternehmen generell wettbewerbsfähig bleiben.
zung bewusst zu sein. Nicht nur dieser generellen Da durch den Einsatz von eBusiness-Lösungen ge-
Aussage wurde zugestimmt, auch spezifischeres nerell auch die Organisation an sich verändert
Bewusstsein, beispielsweise die Kenntnis von Lö- wird, ist eine gewisse Flexibilität der Unternehmen
sungen, besitzen die meisten Unternehmen laut unerlässlich. Auch diesem Faktor stimmen die Un-
eigener Aussage. Zusätzlich wissen die Unterneh- ternehmen generell zu. Analog beführworten Un-
men, welchen Einfluss eBusiness-Aktivitäten auf ternehmen auch der Aussage zu, dass in der Orga-
die Zukunft haben könnten. nisation ein offener Umgang mit Fehlern herrscht
sowie dass die Unternehmen eine offene Kommu-
Auch hier zeigen sich allerdings Defizite: Viele Un-
nikationskultur pflegen (Informationsteilung).
ternehmen sehen sich bezüglich Ihrer eBusiness-
Beide dieser Faktoren können dazu führen, dass
Aktivitäten im Vergleich zu ihren Partnern und Mit-
Unternehmen leichter eBusiness-Aktivitäten in-
bewerbern im Hintertreffen.
nerhalb der Organisation umsetzen können, da
Lern- und Kommunikationsprozesse verbessert
Bewusstsein werden.
Chancen und Gefahren Unternehmen können auch direkt durch Mitarbei-
Möglichkeiten und Chancen
Nutzung durch Partner
terinitiativen eBusiness-Aktivitäten starten – so ha-
Kenntnis von Lösungen ben häufig die Mitarbeiter mit Kundenkontakt
Einfluss auf Zukunft oder Personen, welche in der Produktion tätig
Nutzung durch Wettbewerber sind, ein direkteres Verhältnis zu Problemen oder
Wettbewerbsnachteil
Vergleich Wettbewerber
Potentialen innerhalb ihres Tätigkeitsumfelds und
Vergleich Partner haben so Ideen oder Ansätze, wie und wo eBusi-
0 1 2 3 4 5 6 enss-Aktivitäten gewinnbringend umgesetzt wer-
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
den können. Um diese Prozesse zu fördern und in
einen geordneten Rahmen zu überführen, ist es
Abbildung 4: Bewusstsein über eBusiness-Aktivitäten hilfreich, diesbezüglich Richtlinien zu definieren.
Die Antworten der Unternehmen sind diesbezüg-
lich gemischt.
4.3 Unternehmensressourcen und -kultur
Unternehmensressourcen
Unternehmensressourcen für die Umsetzung von
Offener Umgang MA
eBusiness-Aktivitäten umfassen verschiedene As-
pekte. Unternehmensressourcen werden hierbei Computernutzung MA
als immaterielle Ressourcen verstanden: So zählt Flexible Reaktion des UN
eine offene Informationskultur ebenfalls zu diesen Offener Umgang mit Fehlern
Ressourcen. Auch die Erfahrung von Mitarbeitern, Informationsteilung
quantifiziert durch die Arbeitszeit an Computern Richtlinien MA-Initiativen
durch die Mitarbeiter, zählt zu diesen Ressourcen.
0 1 2 3 4 5 6
Tatsächlich gibt ein Großteil der Unternehmen an,
dass die Mitarbeiter täglich an Computern arbei- Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
ten, wobei dies selbstverständlich branchenabhän-
gig ist. Abbildung 5: Unternehmensressourcen/Unterneh-
menskultur
Auch der offene Umgang von Mitarbeitern unter-
einander kann sich positiv auf den Erfolg und den
Einsatz von eBusiness-Aktivitäten auswirken. Auch
hier zeigen sich die Unternehmen grundsätzlich zu- 4.4 Technologische Ressourcen
stimmend.
Zusammen mit den Unternehmensressourcen
Besonders förderlich für den Einsatz von eBusiness stellen auch die technologischen Ressourcen einen
ist die Fähigkeit der Unternehmen, flexibel auf wichtigen Faktor für die erfolgreiche Einführung
5und Durchführung von eBusiness-Aktivitäten dar. Belegschaft gemeinsam, auch in Tätigkeiten, die
Da viele eBusiness-Aktivitäten auf dem Austausch nicht direkt der Zielerfüllung der eBusiness-Strate-
von Daten basieren, sind diesbezügliche Erfahrun- gien dient, auf die Vision hinarbeiten. Viele der Un-
gen (Erfahrung mit Netzwerken) ein wichtiger Fak- ternehmen sehen scheinbar nicht die Notwendig-
tor. Die Zustimmung seitens der Unternehmen ist keit, die Mitarbeiter in ihre Strategiefindung mit
hier eher positiv. Überraschend ist, dass der Ein- einzubeziehen, sondern treffen Entscheidungen
druck, eine schnelle Internetverbindung zu besit- auf der Managementebene.
zen, nicht auf eine volle Zustimmung trifft. Hier ist
allerdings hervorzuheben, dass die Definition einer Engagement
schnellen Datenübertragungsrate nicht eindeutig
ist, so würden manche Unternehmen nur sehr Unterstützung durch
Geschäftsleitung
hohe Datenübertragungsraten von 1Gbit/s als
Allgemeine Vision
schnell einordnen. Auf eine mäßige Zustimmung
trifft auch die Frage nach den unternehmenseige- Konkrete Strategie vorhanden
nen Ressourcen für die Implementierung von eBu- Vision in UN bekannt
siness-Aktivitäten.
Strategie in UN bekannt
Technologische Ressourcen 0 1 2 3 4 5 6
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
Erfahrung mit Netzwerken
Internetanbindung Abbildung 7: Engagement für eBusiness-Aktivitäten
UN-Ressourcen für Implem.
0 1 2 3 4 5 6
4.6 Unternehmensführung
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
Die Unternehmensführung kann, wie bereits auf-
Abbildung 6: Technologische Aktivitäten geführt, einen großen Einfluss auf die Erfolgschan-
cen von eBusiness-Aktivitäten haben. Die Unter-
nehmensführung kann eine Vielzahl von Maßnah-
4.5 Engagement men treffen und das eigene Unternehmen so aus-
richten, dass eine gute Grundlage für die Durch-
Der Erfolg von eBusiness-Aktivitäten hängt maß- führung von eBusiness-Aktivitäten geschaffen
geblich durch die das Engagement der Geschäfts- wird. Hierzu zählt die klare Definition von Rollen
leitung ab. Die meisten Unternehmen stimmen der und Verantwortlichkeiten für eBusiness-Aktivitä-
Aussage zu, dass sich die Unternehmensführung ten. Diese tragen zu einem Verantwortungsbe-
für die Implementierung von eBusiness-Lösungen wusstsein und einer konkreten Zuständigkeit bei,
einsetzt. Die Geschäftsleitung kann ihr Engage- welche wiederum zu einer erhöhten Erfolgschance
ment unter anderem durch die Festschreibung ei- für eBusiness-Aktivitäten führt. Die befragten Un-
ner Vision für eBusiness-Aktivitäten manifestieren. ternehmen stimmten insgesamt zu, dass dies in-
Diese unterstreicht die Ambitionen des Unterneh- nerhalb ihrer Organisation der Fall ist.
mens, eBusiness-Aktivitäten umzusetzen und ei-
Verantwortlichkeiten können insbesondere durch
nen langfristigen Plan bezüglich dieser zu haben.
Entscheidungszuständigkeiten festgelegt werden.
Diese Vision wird letztendlich durch die Strategie
Die klare Zuweisung von Verantwortlichen auf Ent-
konkretisiert, in der konkrete Maßnahmen, wie die
scheidungsfindungsprozesse trägt zu einem gerad-
Einführung eines eShops oder eines ERP-Systems,
linigerem und effizienterem Entscheidungsprozess
verankert sind. Grundsätzlich stimmen die Unter-
bei. Ein Gros der Unternehmen hat diese Notwen-
nehmen eher der Aussage zu, dass sie eine Vision
digkeit erkannt und dementsprechend angegeben,
besitzen. Dennoch haben viele dieser Unterneh-
über klare Zuständigkeiten hinsichtlich dieses Pro-
men diese Vision noch nicht in eine konkrete Stra-
zesses zu verfügen.
tegie übersetzt. Auf eine noch geringere Zustim-
mung treffen die Aussagen, dass die Vision bzw. Gleichzeitig kann die Unternehmensführung durch
die Strategie innerhalb des Unternehmens be- das Analysieren der Auswirkungen der eigenen e-
kannt ist. Diese Vermittlung besitzt allerdings ei- Business-Aktivitäten auf des Unternehmensum-
nen hohen Stellenwert, denn so kann die felds, bestehend aus Lieferanten und Kunden,
6bessere Entscheidungen treffen. Viele Unterneh- dem Wort eReadiness nicht ausreichend Rechnung
men gaben an, dies bereits zu tun, allerdings fiel trägt. Vielmehr werden unter dem Begriff alle Fak-
die Zustimmung insgesamt eher durchschnittlich toren beinhaltet, welche die Implementierung und
aus. Nutzung von eBusiness-Anwendungen begünsti-
gen. Es stellt somit ein Gesamtbild über das
Enorm wichtig für die Erfolgschancen aller Verän-
Kernthema dieses Berichts dar. Interessant ist hier-
derungen im Unternehmen ist das sog. Change-
bei insbesondere, dass die Unternehmen im
Management, welches die Veränderungen im Un-
Durchschnitt ihre eigene eReadiness höher einstu-
ternehmen, angestoßen durch die Einführung
fen als die ihrer Wettbewerber oder Partnerunter-
neuer Systeme, koordiniert. Ein dedizierter Pro-
nehmen, wenn auch nur marginal. Grundsätzlich
zess für das Change-Management ist dabei essen-
lässt sich aber eine Zustimmung für alle drei Aus-
tiell, sodass das Unternehmen Veränderungen an-
sagen feststellen.
tizipieren kann. Hierbei fiel die Zustimmung eher
mittelmäßig aus, was wohl auch auf die Unterneh-
mensgröße zurückzuführen ist. Viele Manager se- eBusiness-Readiness
hen aufgrund einer geringen Unternehmensgröße
wohl nicht den Bedarf, ein dediziertes Change-Ma- Eigenes UN ist bereit
nagement durchführen zu müssen. Gleichzeitig be- Partner sind bereit
ansprucht ein dedizierter Change-Management-
Prozess ein hohes Maß an Ressourcen, welche klei- Wettbewerber sind bereit
nere Unternehmen unter Umständen nicht auf- 0 1 2 3 4 5 6
bringen können.
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
Auch das Definieren klarer Metriken bzw. Kenn-
zahlen zur Beurteilung des Erfolgs von eBusiness- Abbildung 9: eBusiness-Readiness der Unternehmen
Aktivitäten ist wichtig zur Steuerung und führt
letztendlich zu einer Organisationskultur, welche
dynamisch auf Erfolge und Misserfolge reagieren 4.8 Unterstützende Faktoren
kann. Unternehmen stimmen der Aussage, über
eben diese Kennzahlen zu verfügen, eher weniger Die erfolgreiche Nutzung von eBusiness-Anwen-
zu. dungen ist von einer Reihe unterstützender Fakto-
ren abhängig – die Wichtigkeit der Verfügbarkeit
Unternehmensführung eines funktionsfähigen, zuverlässigen Internetzu-
gangs oder der Zugang zu IT-Dienstleistern stellen
Rollen definiert wichtige Faktoren dar, wie eBusiness für Unter-
nehmen nutzbar gemacht werden kann. Im Allge-
Entscheidungsfindungsprozesse
meinen wird hier eher zugestimmt, dass die unter-
Analyse von Änderungen stützenden Faktoren vorhanden sind – insbeson-
Change Management
dere die Telekommunikationsinfrastruktur wird als
zuverlässig und effizient beschrieben.
Kennzahlen
0 1 2 3 4 5 6 Unterstützende Faktoren
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
Telekommunikations-Infrastruktur
Abbildung 8: Maßnahmen seitens der Unternehmens- Geschäftl./finanz. Infrastruktur
führung Sicherheitsdienstleistungen
Informationen zugänglich
IT-Dienstleister
4.7 eBusiness Readiness Alleine gelassen bei Umsetzung
0 1 2 3 4 5 6
Die eBusiness-Readiness, wörtlich übersetzt eBusi-
Mittelwert der Antworten; 1 = keine Zustimmung, 6 = volle Zustimmung
ness Bereitschaft, spiegelt wider, inwiefern man
damit rechnet, bereit für eBusiness zu sein, obwohl
Abbildung 10: Unterstützende Faktoren für eBusiness-
der Begriff Bereitschaft in diesem Zusammenhang
Aktivitäten
7Weniger Zustimmung finden analoge Aussagen zu Während Dienstleistungs- und Handelsunterneh-
der technologischen Infrastruktur oder der IT- men nahezu durchgängig mindestens eine platt-
Dienstleister. Weiterhin geben Unternehmen eher form-basierte eBusiness-Nutzung vorweisen, sind
weniger an, über genügen Informationen zu den e- Produktions- und Landwirtschaftsunternehmen
Business-Möglichkeiten zu verfügen. tendenziell niedriger eingestuft.
Auch die generelle Unterstützung, ausgedrückt Gleichzeitig lässt sich beobachten, dass insbeson-
durch das gefühlt alleine-gelassen-werden der Un- dere die technologischen Faktoren einen positiven
ternehmen, spielt hierbei eine entscheidende Einfluss auf die eBusiness-Nutzung haben. Ver-
Rolle. Generell sehen die Unternehmen hier aller- wunderlich ist dies nicht, da die technologischen
dings keine großen Schwierigkeiten, denn der Aus- Ressourcen eine Grundvoraussetzung für die er-
sage, alleine gelassen zu werden, stimmen die Un- folgreiche Implementierung von eBusiness darstel-
ternehmen generell eher weniger zu. len.
eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit
4.9 Zusammenhänge der technologischen Ressourcen
8
Erwartungsgemäß sind größere Unternehmen in 7
ihrer Nutzung von eBusiness bereits weiter voran-
eBusiness-Nutzung
6
geschritten als kleinere Unternehmen. 5
4
3
eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit 2
von Unternehmensgröße 1
0
0 1 2 3 4 5 6 7
>250 Technologische Ressourcen
51-250
Abbildung 13: eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit der
11-50
technologischen Ressourcen
1-10
Ferner lässt sich ebenfalls beobachten, dass sich
0 1 2 3 4 5 6 7 das Bewusstsein der Unternehmen über eBusi-
ness-Anwendungen positiv auswirkt. Sowohl B3
Abbildung 11: eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit der (Chancen und Gefahren, siehe Anhang), B4 als auch
Unternehmensgröße B5 zeigen hohe positive Korrelationen mit der eBu-
siness-Nutzung der Unternehmen. Somit lässt sich
Zusätzlich lässt sich ein branchenabhängiger Trend das Bewusstsein über Chancen und Risiken, so-
erkennen. wohl allgemein als auch unternehmensspezifisch,
sowie das Bewusstsein über potentielle eBusiness-
eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit Anwendungen als positive Einflussfaktoren identi-
von Branche fizieren.
NGO
Negative Einflussfaktoren konnten ebenfalls iden-
tifiziert werden. So ist es für Unternehmen nicht
Dienstleistungen förderlich, wenn sie sich bei der Umsetzung von e-
Handel
Business-Anwendungen allein gelassen fühlen
(UB6).
Produktion
5 Implikationen
Landwirtschaft
0 1 2 3 4 5 6 7 Die Unternehmen sind allgemein in einer guten
Verfassung die Herausforderungen der digitalen
Abbildung 12: eBusiness-Nutzung in Abhängigkeit der Welt zu meistern. Insbesondere sind die techni-
Branche schen Voraussetzungen bei den meisten Unter-
nehmen vorhanden. Nichtsdestotrotz müssen sich
die Unternehmen den internen
8Herausforderungen stellen – insbesondere Strate- nur das wahrgenommene Bewusstsein. Viele Fak-
gien und Visionen müssen innerhalb der Unterneh- toren, deren Wichtigkeit bereits Konsens ist, wie
men klar definiert und kommuniziert werden, da- das Change-Management, werden dennoch nicht
mit nachhaltige eBusiness-Aktivitäten angestoßen ausreichend beachtet. Hier müssen spezifische Bil-
und weitergeführt werden können. dungsinitiativen angesetzt werden, um die Wis-
senslücken Seitens der Unternehmen zu schließen
Insbesondere höherer Umsatz sowie geringeres
und weiter Bewusstsein und Sensibilität zu schaf-
(relatives) finanzielles Risiko trägt dazu bei, dass
fen. Forschungstransferprojekte wie Individualisie-
größere Unternehmen vermehrt in eBusiness-Akti-
rung Digital tragen schlussendlich dazu bei, diese
vitäten investieren. Kleinere Unternehmen sehen
Lücken nachhaltig zu beseitigen und somit die
sich dabei einer höheren relativen initialen Investi-
eReadiness der Unternehmen zu erhöhen.
tionslast ausgesetzt, wodurch viele kleinere Unter-
nehmen zunächst von ausgiebigen Aktivitäten
fernbleiben und stattdessen lediglich günstigere
Lösungen benutzen. Zusätzlich sind sich manche
Unternehmen unsicher und sehen nicht unbedingt
den direkten Nutzen einer integrierten eBusiness-
Nutzung.
Durch das vermehrte Aufkommen leicht skalierba-
rer ERP-Systeme mit geringerer finanzieller Belas-
tung ist zu erwarten, dass sich der Anteil vollinte-
grierter kleiner Unternehmen erhöhen wird. Sys-
teme wie Salesforce oder weclapp bieten cloudba-
sierte Systeme an, bei denen auf Nutzerbasis abge-
rechnet wird.
Besonderes Augenmerk sollte auch auf die Bran-
chenabhängigkeit fallen: Dienstleistungs- und Han-
delsbetriebe sind deutlich häufiger in eBusiness-
Aktivitäten investiert als andere Branchen wie die
Landwirtschaft. Dies ist zum einen aus der Kunden-
nähe anzuleiten, welche Dienstleistungs- und Han-
delsunternehmen besitzen, und andererseits aus
der Endkundenferne der Produktions- und Land-
wirtschaftsbetriebe. Dennoch ist auch hier anzu-
merken, dass insbesondere diese Branchen ver-
mehrt mit anderen erweiterten Kundenkreisen in
Kontakt treten. Traditionelle Lieferketten, in denen
Landwirte und Produzenten nur einen kleinen Kun-
denkreis bedienen, werden durch agilere Märkte
und zusätzliche Vermarktungspotentiale aufgebro-
chen. So sind in den letzten Jahren vermehrt Di-
rektvermarktungsportale für landwirtschaftliche
Erzeugnisse gegründet worden. Gleichzeitig wird
durch Leuchtturmprojekte aufgezeigt, dass produ-
zierende Unternehmen stark davon profitieren
können, ihren Abnehmerkreis zu vergrößern. Un-
ternehmen aus diesen Branchen müssen vorsichtig
sein, dass sie diesbezüglich nicht ins Hintertreffen
geraten und weiterhin am Zahn der Zeit zu bleiben.
Zuletzt sei auch die Awareness der Unternehmen
genannt. Zwar geben eine Vielzahl der Unterneh-
men an, sich aller Facetten der eBusiness-Nutzung
bewusst zu sein (vgl. Kapitel 4.2), allerdings ist dies
9Literaturverzeichnis Maugis, V., Choucri, N., Madnick, S., Siegel, M., Gil- lett, S., Haghseta, F., Zhu, H. and Best, M. (2004). GLOBAL E-READINESS – FOR WHAT? Readiness for e-Banking. Working Paper CISL# 2004-04. Compo- site Information Systems Laboratory (CISL), Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology Cambridge, MA 02142 Europäische Union (2003): Empfehlung der Kom- mission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen, Amtsblatt der Europäi- schen Union, L 124, 20. Mai 2003. Molla, A., & Licker, P. S. (2005). eCommerce adop- tion in developing countries: a model and instru- ment. Information & management, 42(6), 877-899. 10
I - Hintergrund
H1 Was ist Ihre Position innerhalb des Unternehmens?
H2 Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen?
H3 Wie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen ungefähr?
H4 Was ist der durchschnittliche Schulabschluss der Mitarbeiter auf Ihrer Verwaltungsebene?
H5 Was ist der durchschnittliche Schulabschluss Ihrer übrigen Angestellten?
II - Zielsetzung und bisherige Aktivitäten
Z1 Welche Zielsetzung(en) verfolgen Sie hauptsächlich mit Ihren eBusiness*-Aktivitäten?
Z2 Was haben Sie bislang in diesem Bereich unternommen?
Gibt es spezielle IT-Systeme oder Software-Lösungen, die Sie einsetzen, welche die eBusiness-Aktivitä-
Z3 ten unterstützen?
III - eBusiness-Adaption
Wählen Sie die Option, welche den eBusiness-Status Ihres Unternehmens am besten beschreibt:
1 Keinen Anschluss an das Internet, keine E-Mails
2 Anschluss an das Internet sowie E-Mail-Nutzung. Keine eigene Website.
Statische eBusiness-Nutzung: Es werden Informationen des Unternehmens via eigener Website
3 bereitgestellt (ohne Interaktivität).
4 Interaktive eBusiness-Nutzung: Formale Anfragen und E-Mails der Nutzer werden akzeptiert
Transaktive eBusiness-Nutzung: Online-Ein- und Verkauf von Produkten und Dienstleistungen in
A1 eigenem Webshop, über elektronische Marktplätze (z. B. Ebay, Amazon, Mercateo) sowie Kun-
5 denservice.
Plattform-basierte transaktive eBusiness-Nutzung: Wir tauschen elektronische Geschäftsdoku-
mente mit bestimmten Geschäftspartnern aus, indem wir
6 spezielle Portale oder sogenannte Middle-Ware-Systeme einsetzen.
Integrierte eBusiness-Nutzung: Wir verfügen über ein oder mehrere zusätzliche Systeme (bei-
spielsweise ERP-Systeme wie SAP oder
CRM-Systeme wie Salesforce), welche Funktionen wie Kunden- und Lieferantenmanagement
bieten. Dadurch können die meisten Geschäftstransaktionen elektronisch abgeschlossen wer-
7 den
IV – Bewusstsein (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle Zustimmung)
Unser Unternehmen ist sich bewusst, inwiefern unsere Geschäftspartner
B1 eBusiness-Technologien* nutzen.
Unser Unternehmen ist sich bewusst, inwiefern unsere Wettbewerber
B2 eBusiness-Technologien nutzen.
Unser Unternehmen nimmt sowohl die Chancen als auch die Gefahren wahr, die eBusiness-Technolo-
B3 gien mit sich bringen.
11Wir kennen eBusiness-Lösungen, die auf unser Unternehmen anwendbar
B4 sind.
Wir verstehen die Möglichkeiten und Chancen, die eBusiness-Technologien unserem Unternehmen
B5 bieten können.
Wir haben uns damit beschäftigt, inwiefern eBusiness-Technologien
B6 Einfluss auf die Geschäftsabwicklung in unserer Branche nehmen werden.
Wir haben uns damit beschäftigt, inwiefern Unternehmen in unserer
Branche, die es verpassen eBusiness-Technologien zu implementieren, einen Wettbewerbsnachteil
B7 hätten.
Im Vergleich zu unseren Wettbewerbern nutzen wir deutlich mehr
B8 eBusiness-Technologien.
Im Vergleich zu unseren Geschäftspartnern nutzen wir deutlich mehr
B9 eBusiness-Technologien
V – Unternehmensressourcen (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle Zustimmung)
Die meisten Mitarbeiter unseres Unternehmens arbeiten regelmäßig mit Computern für die Erledigung
UR1 ihrer regelmäßigen Aufgaben.
UR2 Unsere Mitarbeiter gehen offen und vertrauensvoll miteinander um.
UR3 In unserem Unternehmen wird eine Kultur der unternehmensweiten Informationsteilung gelebt.
Unternehmenseigene Richtlinien ermutigen unsere Mitarbeiter bezüglich eBusiness-Themen die Initi-
UR4 ative zu ergreifen.
UR5 Der offene Umgang mit Fehlern ist Teil unserer Unternehmenskultur.
Unser Unternehmen kann schnell und flexibel auf Änderungen, etwa neue Märkte oder eine verän-
UR6 derte Wettbewerbssituation, reagieren.
VI - Technologische Ressourcen
Wir haben genügend Erfahrung mit Anwendungen, welche Daten untereinander, zum Beispiel mithilfe
TR1 von Netzwerken, austauschen.
TR2 Wir haben genügend Unternehmensressourcen um eBusiness-Technologien zu implementieren.
TR3 Wir haben eine Internetanbindung mit hoher Bandbreite / Datenübertragungsrate.
VII – Engagement (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle Zustimmung)
E1 Unser Unternehmen besitzt eine allgemeine Vision von eBusiness.
E2 Unser Unternehmen hat eine konkrete Strategie zur Umsetzung eBusiness-Aktivitäten.
Unsere allgemeine Vision von eBusiness-Aktivitäten ist im ganzen Unternehmen bekannt und verstan-
E3 den.
Unsere konkrete Strategie von eBusiness-Aktivitäten ist im ganzen Unternehmen bekannt und verstan-
E4 den.
Die Geschäftsleitung setzt sich für die Umsetzung unserer eBusiness-Aktivitäten und ihrer Implemen-
E5 tierung ein.
12VIII – Unternehmensführung (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle Zustimmung)
UF1 Für jede eBusiness-Aktivität sind klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert.
Ein Verantwortlicher, welcher für den Entscheidungsfindungsprozess zuständig ist, ist jeder eBusiness-
UF2 Aktivität klar zugeteilt.
Wir analysieren sorgfältig, welche Änderungen – infolge der eBusiness-Implementierung – unser Un-
UF3 ternehmen, unsere Lieferanten und Partner sowie unsere Kunden betreffen können.
Wir folgen einem systematischen Prozess, der das Change-Management unterstützt, welches infolge
UF4 einer eBusiness-Implementierung notwendig werden kann.
Wir haben klar definierte Metriken und Kennzahlen, um den Einfluss von eBusiness-Aktivitäten bewer-
UF5 ten zu können.
IX - eBusiness-Readiness (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle Zustimmung)
Wir sind der Meinung, dass unsere Wettbewerber bereit für eine digitale Geschäftsabwicklung, bei-
ER1 spielsweise via Internet, sind.
Wir sind der Meinung, dass unsere Geschäftspartner bereit für eine digitale Geschäftsabwicklung, bei-
ER2 spielsweise via Internet, sind.
ER3 Wir sind bereit für eine digitale Geschäftsabwicklung, beispielsweise via Internet.
X - Unterstützende Branchen/Industrien, eBusiness Standards (1-6; 1= keine Zustimmung; 6 = volle
Zustimmung)
Die Telekommunikations-Infrastruktur ist zuverlässig und effizient genug, um eBusiness zu unterstüt-
UB1 zen.
Die technologische Infrastruktur von geschäftlichen und finanziellen Institutionen ist dazu in der Lage,
UB2 eBusiness-Transaktionen zu unterstützen.
Wir haben das Gefühl, dass IT-Dienstleister uns eine erschwingliche und effiziente Unterstützung bie-
UB3 ten, um uns eine digitale Geschäftsabwicklung zu ermöglichen.
Wir haben das Gefühl, dass die Informationen, welche Möglichkeiten unser Unternehmen durch eBu-
UB4 siness hätte, aktuell, verständlich und einfach verfügbar sind.
Dienstleistungen bezüglich der Sicherung von elektronischen Transaktionen sind leicht verfügbar und
UB5 erschwinglich.
UB6 Wir haben das Gefühl, bei der Umsetzung von eBusiness-Technologien alleine gelassen zu werden.
13Das Projekt “Individualisierung digital” Die digitale Produktvermarktung im Internet bietet eine Vergrößerung des Vertriebsgebiets, auch und insbesondere aus strukturschwachen (und dünn besiedelten) Regionen heraus. Zudem erlaubt die Digitalisierung eine individuelle, skalierbare Wa- renvermarktung losgelöst von Öffnungszeiten und der Verfügbarkeit von beratenden Ansprechpart- nern und es lassen sich darüber hinaus Zusatz- dienst-leistungen und kundenindividuelle Pro- dukte vermarkten und entwickeln. Nach Progno- sen des Handelsverband Deutschlands (HDE) und des Bundesverband E-Commerce und Versand- handel Deutschlands (bevh) hat sich aus diesem Grund der deutsche E-Commerce-Umsatz mit etwa 50 Milliarden Euro im Jahr 2016 seit der Jahr- tausendwende nahezu verfünfzigfacht. In einigen Handelsbranchen hat aus den vorab genannten Gründen der Online-Handel den stationären Han- del bereits überholt. Bei Unternehmen wie mymüsli.de, mein-spiel.de oder myspiegel.de kön- nen über die Webseite individuelle Maße und Wünsche hinterlegt werden, die digital in die Pro- duktion einfließen. Neben den großen Unterneh- men haben sich auch zahlreiche Nischenanbieter etabliert. Auch unterhalb dieser Umsätze finden sich viele Beispiele für erfolgreiche digitale Ge- schäftsmodelle, u. a. auch aus strukturschwachen Regionen. Viele Unternehmen unterschätzen nach wie vor das Potenzial der digitalen Produkt- oder Dienst- leistungsvermarktung, oder sie bauen gerade ihr Wissen für ein erfolgreiches E-Commerce-Angebot aus. Um bei der rasanten Entwicklung im E-Com- merce mithalten zu kön-nen, bedarf es gegenseiti- ger Lern- und Entscheidungsprozesse an zahlrei- chen Schnittstellen der Produktion und des E-Com- merce. Mit dem Projekt Individualisierung digital sollen Unternehmen in Unterfranken durch For- schungstransfer beim Erwerb von E-Commerce- Expertise unterstützt werden. Das Wissen zur Ent- wicklung möglicher Produkte (z. B. einer App zur Kundeninteraktion) kann ebenso dazu gehören. Die am Projekt beteiligten Forschungsgruppen wollen dazu in intensiven Workshops und Webina- ren mit den beteiligten und weiteren Unterneh- men digitale Erfolgsfaktoren für die produzierende Industrie im strukturschwachen Raum herausar- beiten und auch Wissen für spezielle digitale Pro- dukte entwickeln. 14
Impressum Die vorliegende Studie wurde durchgeführt von: Julius-Maximilians-Universität Würzburg Lehrstuhl für BWL und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Axel Winkelmann Josef-Stangl-Platz 2 97070 Würzburg https://www.wiwi.uni-wuerzburg.de/lehrstuhl/wi- inf2/ Autoren und Ansprechpartner Laurell Popp, M. Sc. laurell.popp@uni-wuerzburg.de +49 931 31 86655 Prof. Dr. Axel Winkelmann axel.winkelmann@uni-wuerzburg.de +49 931 31 89640 Diese Studie wurde aus dem Europäischen Fonds für regionale Entwicklung und mit Mitteln des Freistaats Bayern kofinanziert. 15
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