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Kosten Kosten senken in Versicherungsunternehmen – modern und nachhaltig Best Practice-Vorgehensweise und -Stellhebel Düsseldorf 2021
Durch die Corona‐Krise kommen Kosten und Effizienz wieder
stärker in das Blickfeld der Versicherer – wir nehmen bei
unseren Kunden eine steigende Nachfrage nach Kosten‐
senkungsprogrammen wahr.
Viele Manager kennen Kostensenkungsprogramme aus
zurückliegenden Krisenzeiten als typisches Cost Cutting –
und vermissen dabei Nachhaltigkeit, Weitblick und
Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen Organisation.
Aber es geht auch anders: Der Horn & Company‐Ansatz
bewirkt eine nachhaltige Veränderung in der Organisation –
so wird aus der Notwendigkeit von Kostensenkungen eine
Chance für die Zukunft des Versicherers.
In unseren Projekten gelingt es, in allen relevanten
Bereichen des Unternehmens signifikante Kostenpotenziale
aufzuspüren und zu realisieren – so stärken wir erfolgreich
die Wettbewerbsposition unserer Kunden.
Kunden‐ und Prozessmanagement als Treiber der Transformation 1
2|
CORONA‐Krise hat Konsequenzen – u.a. sind Kostensenkungen wieder gefragt
Aktuelle Ausgangslage der Versicherer
Bekannte Handlungsfelder …
Häufig weiterhin signifikante „Digitalisierungslücken“ zu beobachten
Investitionen in Zukunftsfelder erhöhen teils auch die laufenden Kosten sukzessive
Diverse Sparten mit „hausgemachten Herausforderungen“ (LV, KV Voll, …)
Internes Bewusstsein und Mechanismen zur Kostensenkung oft wenig ausgeprägt
… werden durch neuartige Herausforderungen der CORONA‐Krise ergänzt
Gestiegene Leistungszahlungen in ausgewählten Sparten
Rückgang der Versicherungsbeiträge durch Konjunktureinbruch
Ad‐hoc‐Beseitigung von „Digitalisierungslücken“ in den Unternehmen
Aktives Suchen nach Stellhebeln zum Abfedern von finanziellen „Dellen“
Kostensenkungen schaffen Freiräume, um die Herausforderungen wirtschaftlich besser bewältigen zu können
2
|3
Cost Cutting passt nicht mehr zu modernen Versicherungsunternehmen
Nicht nur auf das „WAS“ kommt es an
Projektansatz
Nachhaltige
„W I E “ Vorgehensmodell/‐logik Veränderung
Methodik/Instrumente der Organisation
Vorgehen
bewirken
„Beratertypen“
Kostenblöcke/‐treiber
An den
„WA S “ Strategische Stoßrichtungen „richtigen“
Optimierungsmaßnahmen Stellhebeln
Stellhebel
ansetzen
Potenziale
Erfahrung Horn & Company: Aufsatz des Projektes („WIE“) bereits entscheidend für den nachhaltigen Erfolg
3
4|
„WIE“: Horn & Company‐Projektansatz berücksichtigt vier wichtige Erfolgsfaktoren
Projekt‐Erfolgsfaktoren
„Partizipation leben“ „In Zielbildern denken“
Mitgestaltungsmöglichkeiten für In Zielbildern denken vor Ab‐
die eigene Organisation schaffen tauchen in „Prozess‐Klein‐Klein“
Stakeholder aktiv einbinden und Anspruchsniveau fixieren, z.B.
zu Multiplikatoren machen aus internem/externem Vergleich
„Kostenstruktur und ‐flexibilität adjustieren“ „Nachhaltigkeit verankern“
Neben der absoluten Höhe auch Controlling‐Mechanismen und
Kostenstruktur kritisch prüfen ‐Instrumente verankern
Flexibilisierung von Kosten als Kontinuierliche Verbesserungs‐
strategischen Stellhebel nutzen anreize etablieren
Kostensenkungen sind kein Selbstzweck – sie müssen mit Hilfe eines Zielbildes strategisch begründet werden
4
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Partizipation der Stakeholder als wichtigster Erfolgsfaktor für nachhaltigen Erfolg
Unterschiedliche Ansprüche an Vorgehen und Ergebnis von Kostensenkungen
Kunden Mitarbeiter
Erfüllung Kundenbedürfnisse und Attraktive Perspektive für den
‐erwartungen eigenen Arbeitsplatz
Moderne Interaktion und attraktive Teamorientierte Führung und
Konditionen Gestaltungsspielraum
Klare Vision und Perspektive als Basis Wettbewerbs‐ und zukunftsfähige
der Weiterentwicklung Stakeholder Organisation
Partizipative Lösungsfindung Nachhaltige Wirkung der initiierten
(„aus eigener Kraft“) Aktivitäten
Führungskräfte Eigentümer
Herausforderung: Gleichzeitig Stakeholder mitnehmen und Kostensenkungsziele erreichen
5
6|
Kostensenkungsprogramm über bewährte H&C‐Vorgehenslogik angehen
Vorgehensmodell von Horn & Company
Frühzeitige Einbindung der relevanten Stakeholder „in der Breite“
Maßnahmen
3 Agile Teams und MVP‐/Sprint‐Logik für praxistaugliche Lösungen
und Umsetzung
Klares Commitment der Umsetzungs‐/Linienverantwortlichen
Klare Zielbild‐Denke für ambitionierte Weiterentwicklung
Zielbild und
2 Qualifizierte Anspruchsniveaus zur Potenzialunterlegung
Handlungsfelder
Konkrete Handlungsfelder inkl. erste Aufwands‐/Nutzeneinschätzung
Quantitative und qualitative Ist‐Analyse (z.B. auch Process Mining)
Transparenz
1 Externes und internes Benchmarking sowie Best‐Practice‐Vergleiche
Ausgangslage
Offene Diskussion Druckpunkte und Handlungsbedarfe
Hoher Return‐on‐Consulting durch langjährige Erfahrung und Hypothesen‐basierte Herangehensweise
6
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„WAS“: Kostensenkungen in wesentlichen Kostenblöcken individuell zu adressieren
Beispiel Schadenversicherung
~ 17 % ∑ 35%
Ansatzpunkte zur Optimierung Schaden‐/
Leistungsaufwand hier nicht im Fokus, aber
~7% von hoher Bedeutung im Rahmen
Schaden‐/Leistungsmanagement
~6%
~5%
In allen Kostenpositionen des
Versicherers typischerweise Potenziale
zur Kostenreduzierung
Kosten/ Vertriebs‐/ Operations/ Schaden‐ Overhead/ Entschädigungen/
Ausgaben Abschlusskosten Kundenservice regulierung Stabseinheiten Leistungsausgaben
1 2 3 4
Je Kostenblock unterschiedliche Stellhebel zur Kostensenkung anzuwenden
7
8|
H&C‐Kostensenkungsprogramm geht auf die Spezifika der Kostenblöcke explizit ein
Kostenblöcke
1. Vertrieb 2. Kundenservice
Effiziente Unterstützung Kundenorientierung
Direkte Betreuung Passgenaues Betriebsmodell
Schlanke Strukturen New Work
3. Schadenregulierung 4. Stabseinheiten
Moment of Truth Kundenorientierung
Digitalisierung Verschlankung
Data Analytics Agilität
Im Folgenden Vertiefung der vier Kostenblöcke inkl. jeweils beispielhafter Stellhebel
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1. Vertrieb
Effiziente Unterstützung – direkte Betreuung – schlanke Strukturen
Wachstum kostet Geld – mit dieser den sind. Denn sie dürfen auf keinen der Vertriebskanäle, an differenzierten
Binsenweisheit werden häufig Effizienz‐ Fall zur Demotivation oder gar zum Führungs‐, Betreuungs‐ und Unter‐
bestrebungen im Vertrieb blockiert. Verlust hochkarätiger Vermittler stützungsfunktionen im Innen‐ und
Doch nur profitables Wachstum liefert führen. Ein geschicktes Vorgehen mit Außendienst, einem anreizorientierten
auch nachhaltigen Mehrwert für den Unterstützung durch einen umset‐ Vergütungsmodell verbunden mit
Versicherer. An Kostensenkungspro‐ zungserfahrenen Partner hilft dabei, einem aussagekräftigen Steuerungs‐
grammen auch im Vertrieb führt des‐ verbreitete Fehler zu vermeiden. instrumentarium, effizienter Technik‐/
halb kein Weg vorbei – auch wenn sie Optimierungsstellhebel setzen u.a. an Tool‐Unterstützung sowie dem effekti‐
häufig mit Herausforderungen verbun‐ der Vertriebsstruktur, dem Austarieren ven Einsatz von Marketingbudgets an.
. .
9
10 |„Profitables Wachstum ist in der heutigen
Zeit das Maß aller Dinge für den Vertrieb“
„Im Vertrieb zählt das Ergebnis. Alles, was dazu beiträgt, das
Ergebnis schneller, einfacher und fokussierter zu erreichen ist
im Sinne des Vertriebs. Hier setzen wir in unseren Projekten
an: Effizienz und technische Unterstützung sollen zwar auch
die Kosten senken, aber primär die originäre Vertriebsarbeit
am Kunden unterstützen und fördern.“
Tobias Schustek
Associate Partner
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| 11Beispiel: Vertriebsprozesse und ‐strukturen in allen Vertriebswegen optimieren
Ausgewählte Stellhebel je Vertriebsweg
Ausschließlichkeit Makler
Fokussierung dezentrale Führungs‐ und Potenzialorientierte Makler‐Segmentierung
Spezialisten‐/Unterstützungsfunktionen als Basis für differenzierte Betreuungslogik
Verbesserung Anreizorientierung in Agentur‐/ Verbesserung Prozesse und technische
Karrieremodell und Vergütungssystem Anbindung/Schnittstellen mit Maklern/MVPs
Professionalisierung Rollen und Aufgaben für Professionelles Zusammenspiel mit Pools inkl.
Orga‐Ausbau, Einarbeitung u. lfd. Coaching Sicherstellung Kosten/Nutzen‐Relation
Banken/Kooperationen Direkt/Online
Steigerung Potenzialorientierung in der Ganzheitliche Bewertung Geschäftsmodell
„Betreuungsphilosophie“ mit Aggregatoren/Vergleichsportalen
Justierung Betreuer‐Rollen für nachhaltigen Aufbau zentrale Betreuungsfunktionen, z.B.
Vertriebserfolg statt lediglich Kurzfrist‐Absatz für unbetreute Bestände
Technische Einbindung/Integration Produkt‐ Automatische Kontakt‐/Anlassgenerierung für
angebot in Partnersysteme und ‐prozesse höhere Durchdringung u. Kundenprofitabilität
Steigerung Effizienz und Produktivität in Vertriebs‐ und Vertriebsunterstützungs‐Einheiten
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12 |Beispiel: Effizientere Vertriebsunterstützung durch Marketing‐Automatisierung
H&C‐Projekt‐Beispiel
Nutzung Data Analytics für professionelle Analyse auf
Basis Verknüpfung interner und externer Datenquellen
Data Analytics‐
Prognose Kundenverhalten/Affinitäten und
basierter Ansatz zur Generierung laufender „Flow“ an Aktionen
Anlass‐Identifikation
Maschinelles Einspielen an den Kundenkontaktpunkt
inkl. bedarfsweise Folgeaktivitäten
Laufende Lead‐Generierung/‐Qualifizierung und ‐Ver‐
teilung für maximale vertriebsaktive Zeit der Vermittler
Professionelle
Kampagnenautomatisierung (personalisiert) u. ggf. Ter‐
Generierung und minvereinbarung für Vermittler gem. „Ziel‐Kalender“
Nutzung der Leads
Enge Verzahnung Marketing, Vertriebsunterstützung
und Vertriebskanäle für ideale Lead‐Ausschöpfung
„Verschmelzung“ von Marketing und Vertrieb – Reduzierung Aufwand für den Vertriebsabschluss
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| 132. Kundenservice
Kundenorientierung – passgenaues Betriebsmodell – New Work
Die Erwartungen der Kunden und der Gleichzeitig ist ein steigender Druck auf Darauf aufbauend werden die Abläufe
Eigenanspruch der Versicherer haben Effizienz und Wirtschaftlichkeit zu anhand klarer Customer Journeys
sich verändert. Jeder Kontaktpunkt mit beobachten. Das Fundament für einen möglichst kundenfreundlich aber auch
Kunden (und natürlich auch Vertriebs‐ nachhaltig erfolgreichen Kundenservice effizient abgebildet. Chancen aus Auto‐
partnern) soll für ein positives Kunden‐ ist ein effektives und für das jeweilige matisierung und digitale Interaktions‐
erlebnis genutzt werden. Ein Haus passendes Betriebsmodell. Das möglichkeiten werden ebenso genutzt
anspruchsvolles Service‐Verständnis Zusammenspiel der Rollen wird mit wie der intelligente Einsatz von
bildet die Basis für die Aufstellung von modernen Mechanismen und externen Dienstleistern (z.B. zur Abfe‐
Kundenservice‐/Operations‐Einheiten. Instrumenten organisiert. derung von Lastspitzen).
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14 |„Exzellente Servicequalität mit
signifikant geringeren Kosten erreichen“
„Fast 20% Kostensenkung bei gleichzeitiger signifikanter NPS‐
Steigerung an relevanten Kunden‐Kontaktpunkten – das
Projektergebnis hat alle Erwartungen übertroffen.
Insbesondere die Umsetzung eines passgenauen Betriebs‐
modells und zielgerichteter NEW WORK‐Maßnahmen haben
dazu beigetragen.“
Dr. André Dibbert
Geschäftsführender Partner
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| 15Beispiel: Passgenaues Betriebsmodell ist das Fundament für effizientes Arbeiten
H&C‐Projekt‐Beispiel
Beispielhaftes Ziel‐Betriebsmodell
Ausgewählte Stellhebel zur Effizienzsteigerung
und Kostensenkung:
Synchrone Kanäle Asynchrone Kanäle
Umfangreicher Lastausgleich durch Kanalintegration
von Schrift‐ und Telefonie‐Bearbeitung
… …
Hohe Fallabschlussquote durch Standardisierung,
Spezialisierung und Skill‐/GeVo‐Differenzierung
für best. Anliegen/Randzeiten
„A‐Level“‐ „A‐Level“‐
Chatbots/Sprachassistenten
Onlineportale/Apps und Self Servicierung
Telefonie‐DL Schrift‐DL
Vermeidung von Unterbrechungen und Weiter‐
inkl. maschinelle Verarbeitung
leitungen in telefonischen u. schriftlichen Aufträgen
Customer Experience Teams
Kluger Dienstleistereinsatz für „A‐Level‐Vorgänge“
Skillbasiertes Routing und bedarfsweise ergänzenden Lastausgleich
Fallvermeidung durch Status‐Tracking/‐Info,
Operations Teams Personalisierung Kundenkommunikation etc.
Hohem Qualitätsanspruch mit effizienter Organisationsstruktur begegnen
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16 |Beispiel: NEW WORK formt Arbeitswelt um und kann zudem Produktivität steigern
H&C‐Projekterfahrung
Ausgewählte Elemente Reduzierung Weniger Flächen durch mehr
NEW WORK … Homeoffice/Desk Sharing; ggf.
Raumkosten auch punktuelles „Off‐Shoring“
Modernes
Raumkonzept Reduzierung Weniger Führungskräfte und
struktureller Overhead durch
Overhead selbstorganisierte Teams
Flexibler … bewusst
Arbeitsort auch zur
Kosten‐ Teilweise Bedarf für andere Kom‐
Anpassung
petenzen/Qualifikationen („Kom‐
senkung Tarifstufe
Eigenverantwortung munikator statt Fachexperte“)
nutzen
des Einzelnen
Stärkere Leistungsorientierung;
Steigerung
Selbstorganisierte ggf. Performancemessung auch
Produktivität
Teams auf Basis geleisteter Arbeit
Neben Mitarbeiter‐Motivation und Service‐Exzellenz auch Produktivitäts‐/Effizienz‐Steigerung erreichen
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| 173. Schadenregulierung
Moment of Truth – Digitalisierung – Data Analytics
Der Schaden‐/Leistungsfall ist der Moderne technologische Möglichkeiten Dabei unterstützen eine professionelle
„Moment of Truth“ für den Kunden – bewirken, dass dies nicht im Ressourcen‐, Last‐ und Vorgangssteue‐
hier lässt sich nachhaltige Kunden‐ Widerspruch zur Serviceorientierung rung sowie ein intelligenter Einsatz von
begeisterung und ‐loyalität erreichen. steht. Schnelle, digital unterstützte RPA und KI. Die Rollenprofile der
Der interne und externe Aufwand zur Prozesse, klare Verantwortlichkeiten Schaden‐Mitarbeiter entwickeln sich
Regulierung stellt aber auch einen und Kompetenzen sowie ein nahtloses dabei kontinuierlich weiter. Die Impli‐
signifikanten Kostenblock dar. Zur Zusammenspiel mit professionellen kationen für die IT ebenso wie für
Sicherstellung der Wettbewerbsfähig‐ Partnern sind im Interesse von Kunden, Personal und Organisation müssen
keit ist hohe Effizienz deshalb ein Muss. Vertriebspartnern und Versicherern. konsequent „gemanagt“ werden.
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18 |„Schnelle, übersichtliche und digitale
Prozesse erfreuen Kunden und den CFO“
„In der Schadenregulierung schlummern bei vielen Versicher‐
ern noch hohe Potenziale. So konnten wir bei einem Kunden
die Kosten um ca. 15% reduzieren. Dabei kam die gesamte
Klavia‐tur der Effizienzmaßnahmen zum Einsatz – wobei in der
end‐to‐end‐Digitalisierung der Prozesse und einem effektiven
Einsatz von Data Analytics und KI besonders große Hebel
lagen.“
Dr. Ralf Seisreiner
Geschäftsführender Partner
18
| 19Beispiel: Insbesondere „Standard‐Schäden“ möglichst end‐to‐end digitalisieren
H&C‐Projekt‐Beispiel
Neben einer Kostenreduzierung ist gleichzeitig eine signifikante Beschleunigung der Abläufe möglich
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20 |Beispiel: Regulierungsaufwand durch Einsatz von Data Analytics und KI reduzieren
H&C‐Projekterfahrung
Beispielhafte Anwendungsfälle
Inputmanagement: Prozesssteuerung:
Intelligente Extraktion u. Inter‐ Einspielen in differenzierte
pretation von Dokumenten Prozessstraßen
Belegprüfung: Entscheidungsunterstützung:
Automatisierte Prüfung Unterstützung Schadenbe‐
von Rechnungen/Belegen/… wertung/‐gutachten
E2E‐Digitalisierung: Fraud Detection:
Intelligenter Einsatz Dunkelverarbeitung in Verbin‐ Effizientere Identifikation
von Data Analytics und dung mit RPA (z.B. Glasprozess) Betrugs‐/Verdachtsfälle
(selbstlernender) KI
Status‐Tracking: Steuerungsunterstützung:
Status‐Info inkl. intelligente Forecasting u. Planungs‐/Re‐
Vorhersage Erledigungstermin ssourcen‐Steuerungsprozesse
Wegfall bzw. Erleichterung manueller Tätigkeiten als Beitrag zur Kostensenkung
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| 214. Stabseinheiten
Kundenorientierung – Verschlankung – Agilität
Stabs‐ und Querschnittsfunktionen wie wird hier mit der Zeit oft in signifi‐ leistungen sollten regelmäßig hinter‐
Personal, Controlling, Marketing etc. kantem Umfang „Speck“ angesetzt. Die fragt werden. Basis ist typischerweise
stellen das reibungslose Funktionieren Funktionen entwickeln ein Eigenleben zunächst eine fundierte Prozess‐/
der internen Prozesse sicher. Sie und erzeugen im schlimmsten Fall Kapazitätserhebung zur Schaffung von
erbringen zwar keine „direkte Wert‐ zudem teils unnötigen Aufwand in Transparenz und Ableitung eines
schöpfung am Kunden“, sollen aber den weiteren Einheiten. Um hier Abhilfe zu Ambitionsniveaus. Insbesondere agile
erfolgreichen Wandel des Unter‐ schaffen, empfiehlt sich eine Organisationsmodelle bieten Ansatz‐
nehmens unterstützen. Auch an diese konsequente Ausrichtung der punkte, traditionelle Stabseinheiten
Einheiten ist ein hoher Effizienz‐ Stabseinheiten an den Kunden. modern, näher am Kunden und
anspruch selbstverständlich. Trotzdem Ausgestaltung und Nutzen von Stabs‐ letztendlich effizienter zu gestalten.
. .
21
22 |„Die Aufgaben- und Kapazitätsanalyse
offenbart immer einige Überraschungen“
„Trotz regelmäßiger «Optimierungsrunden» in den letzten
Jahren lassen sich in Stabseinheiten von Versicherern nach
unserer Erfahrung weiterhin signifikante Kostensenkungs‐
potenziale finden. So konnten wir im Projekt die Kosten für
Stabs‐ und Querschnittsprozesse auf Benchmarkniveau
reduzieren – bei gleichzeitig gesteigerter Zufriedenheit der
internen Kunden im Haus.“
Dr. Alexander Kern
Manager
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| 23Fokussiertes Vorgehen sichert größtmöglichen Optimierungserfolg bei Stabsfunktionen
H&C‐Projekterfahrung
Erfahrungen Horn & Company:
Priorisierte Funktionsbereiche gem. H&C‐
Projekterfahrung in Stabsfunktionen
Prozesse typischerweise gruppenweit verteilt,
sowohl zentrale wie dezentrale Kapazitäten
Somit häufige Themen „Rollenverteilung“
bzw. „Redundanzen“ in Querschnittsprozessen
Integration von Stabsfunktionen in agile
Organisationen (u.a. Squads, Kompetenzcenter)
I. d. R. Ambitionsniveaus „15‐20%“ für diese
Funktionsbereiche erzielbar
Andere Bereiche sind oft für nachgelagerte Be‐
trachtung bzw. Optimierung „in Linie“ geeignet
Klare Schwerpunkte und differenzierter Ansatz zur Optimierung abhängig von Funktionen bzw. Prozessen
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24 |Klassische und „moderne“ Optimierungs‐Stellhebel zielgerichtet zum Einsatz bringen
H&C‐Projekterfahrung
Gezielte Reduktion wenig wert‐ Verbesserung, Harmonisierung
Leistungs‐ Prozess‐
schöpfender Leistungen und und Standardisierung von
verzicht konsequente Priorisierung optimierung Prozessen
Ausbau Automatisierungsgrad Integration von Stabsfunktionen
Digitali‐ Re‐Orga‐
und Forcierung Einsatz Self in moderne/agile Organisations‐
sierung Services, Data Analytics und KI nisation formen (u.a. Squads, Chapter)
Prüfung Weiterentwicklungs‐ Schärfung Governance und
Sourcing / Schnitt‐
optionen hinsichtlich Outsourcing Übergabelogiken; Verbesserung
DL‐Einsatz und Shared Services stellen Zusammenarbeitsmodelle
Adjustierung Kompetenzen/ Verbesserung (technische)
Kompe‐ Instrumente/
Entscheidungsbefugnisse; klare Unterstützung für Planung,
tenzen Abgrenzung Verantwortlichkeiten Tools Steuerung, Koordination etc.
Konsequente Orientierung an Best‐Practices und effiziente Organisation der Leistungserbringung
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| 25Horn & Company
im Überblick
2009 > 100 7
Gründung der Unternehmens‐ hochqualifizierte Mitarbeitende mit Standorte in Deutschland und Österreich:
beratung in Düsseldorf durch umfangreicher Berufserfahrung i.d.R. Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, Hamburg,
ein erfahrenes Partnerteam. auch außerhalb Consulting‐Business. Köln, München und Wien.
differenziert fokussiert ausgezeichnet
Wir sind eine umsetzungsorientierte Wir haben einen klaren Branchenfokus Unsere Kunden bewerten unsere Leistung
Management‐Beratung mit unter‐ auf Versicherungen und Banken. Unsere als ausgezeichnet und haben uns 2020/21
nehmerischem Beratungsverständnis. Berater/‐innen sind Experten ihrer Branche. erneut zum Hidden Champion gewählt.
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26 |Wir begleiten Sie bei Initiativen zur nachhaltigen Kostensenkung in Versicherungen
Autorenteam und Ansprechpartner
Dr. Ralf Seisreiner Dr. André Dibbert Tobias Schustek
Geschäftsführender Partner Geschäftsführender Partner Associate Partner
ralf.seisreiner@horn‐company.de andre.dibbert@horn‐company.de tobias.schustek@horn‐company.de
+49 162 2726 003 +49 162 2726 016 +49 162 2726 027
Top‐Management Consulting
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| 27www.horn-company.de
Internationale Top-Management-Beratung
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