Leadership im Fußball - unipub
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Leadership im Fußball
Diplomarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades eines Magisters der
Naturwissenschaften
an der
Karl-Franzens-Universität Graz
Vorgelegt von
ARMIN POSCH
01330834
am Institut für Sportwissenschaft
Begutachter: Mag. Dr. phil. Gerald Payer
Graz, September, 2020
Kurzfassung
Diese Arbeit dient als Orientierung für Menschen in einer Führungsposition. Die
Verantwortung für eine Klasse oder Fußballmannschaft zu haben, kann sehr
fordernd und anstrengend sein, mit dem dazugehörigen Basiswissen anderseits
sehr viel Spaß machen. In dieser Arbeit wird beschrieben, wie sich alle
Beteiligten verhalten und miteinander arbeiten müssen, um erfolgreich zu sein.
Neben der Fachkompetenz spielt vor allem die Sozialkompetenz eine große
Rolle. Denn die psychischen Mechanismen gelten für alle Spielniveaus in
gleicher Weise.
Als angehender Lehrer und Trainer lag meine Motivation darin, mich genau in
diesen Bereichen weiterzuentwickeln. Das Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen,
welche Fähigkeiten ein Trainer braucht, um ein Team auf korrekte Weise formen
und führen zu können.
Abstract
This paper serves as an orientation for people in a leadership position. Being
responsible for a group of people can be very demanding and stressful. Knowing
the proper fundamentals in teamwork and teambuilding it can be fun, though.
This thesis describes how everyone involved should behave and work together
in order to be successful. In addition to professional competence, social
competence plays a major role since the underlying psychological mechanisms
apply equally to all game levels.
As a future teacher and trainer my motivation was to strengthen my skills in
precisely these areas. The goal of this thesis is to point out the skills a trainer
needs to properly form and lead a team.
2
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und
ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benützt
und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen
als solche kenntlich gemacht habe. Ich habe diese Masterarbeit bisher weder
im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt.
Graz, am …………………………. ………………………………
3
Gender Erklärung
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden in dieser Diplomarbeit personenbezogene
Bezeichnungen, die sich zugleich auf Frauen und Männer beziehen, generell nur in der im
Deutschen üblichen männlichen Form angeführt und somit auf die zusätzliche
Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Dies soll jedoch keinesfalls eine
Geschlechterdiskriminierung oder eine Verletzung des Gleichheitsgrundsatzes zum
Ausdruck bringen.
4
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich im
Rahmen dieser Diplomarbeit begleitet haben.
Als erstes möchte ich meinem Betreuer Dr. phil. Gerald Payer für seine
Unterstützung in fachlicher und persönlicher Hinsicht danken.
Ein großer Dank gilt auch meiner gesamten Familie, insbesondere meinen
Eltern Elsa und Helmut, welche mir ein sorgenfreies Studium ermöglichten. Sie
unterstützten mich in all meinen Lebenslagen und standen stets hinter mir.
Abschließend möchte ich mich bei all jenen bedanken, die meine Studienzeit so
unvergesslich und amüsant gestaltet haben.
5
Vorwort
Der Fußball begeistert weltweit Millionen Menschen, wobei der Trainer meist
einer der zentralen Figuren ist. Er wird als erster in Frage gestellt, wenn der
Erfolg ausbleibt. Die Aufgaben eines Bundestrainers unterscheiden sich zu
jenen eines Amateurtrainers, die psychischen Mechanismen wie
Mannschaften funktionieren allerdings nicht und jeder Trainer hat die gleichen
Möglichkeiten ein Team zu führen.
Meine Motivation, diese Arbeit zu schreiben, liegt in meiner Hingabe zu
diesem Sport. In meiner aktiven Spielzeit habe ich die unterschiedlichsten
Trainer kennenlernen dürfen und wurde mit vielen Problemen und Konflikten
konfrontiert. Speziell im Bereich der Sozialkompetenz traten immer wieder die
gleichen Fehler auf. Als angehender Lehrer und Trainer stellte ich mir immer
wieder die Frage: Was einen guten Trainer bzw. Lehrer ausmacht?
Zu diesem Zweck werden im Rahmen dieser Arbeit die wichtigsten
Fähigkeiten eines Fußballtrainers beschrieben.
6
Inhalt
1 Einleitung ..................................................................................................... 9
2 Begriffsbestimmungen Training, Trainer/Coach, Coaching ....................... 10
2.1 Training................................................................................................ 10
2.2 Trainer/Coach ...................................................................................... 10
2.3 Coaching ............................................................................................. 11
3 Perspektivplan im Fußball ......................................................................... 12
4 Die Persönlichkeit des Trainers ................................................................. 13
4.1 Authentizität ......................................................................................... 14
4.1.1 Verantwortung ............................................................................... 14
4.1.2 Entscheidungen ............................................................................. 15
4.1.3 Identität .......................................................................................... 15
5 Kompetenzen eines Trainers..................................................................... 16
5.1 Fachkompetenz ................................................................................... 18
5.2 Personale Kompetenz ......................................................................... 18
5.3 Methoden- und Organisationskompetenz ........................................... 18
5.4 Sozialkompetenz ................................................................................. 19
5.4.1 Leistungsanalyse ........................................................................... 20
5.4.2 Wahrnehmung ............................................................................... 20
5.4.3 Kommunikation .............................................................................. 21
5.4.4 Konfliktlösung ................................................................................ 30
5.4.5 Motivation ...................................................................................... 32
6 Führung ..................................................................................................... 35
6.1 Führungsfähigkeit im Fußball .............................................................. 35
6.1.1 Führung braucht Vertrauen ........................................................... 36
6.1.2 Die Rolle der Teamleitung ............................................................. 37
6.1.3 Die Führungskraft im Chef-Manager-Coach-Modell ..................... 38
6.2 Führungsstile ....................................................................................... 40
6.2.1 Führungsstile nach Kurt Lewin ...................................................... 40
6.2.2 Führungsstile nach James MacGregor Burns ............................... 43
6.2.3 Kombinierte Führungsstile............................................................. 45
7 Teamentwicklung „Vom Ich zum Wir“ ........................................................ 47
7.1 Teamarbeit .......................................................................................... 47
7
7.1.1 Was ist ein Team, was ist eine Gruppe? ....................................... 47
7.1.2 Teamfähigkeit ................................................................................ 49
7.2 Teamentwicklung................................................................................. 50
7.3 Teamphasen nach Tuckman – Modell der zeitlichen Entwicklung und
Veränderung von Teams .............................................................................. 50
7.3.1 Forming ......................................................................................... 52
7.3.2 Storming ........................................................................................ 52
7.3.3 Norming ......................................................................................... 53
7.3.4 Performing ..................................................................................... 54
7.3.5 Adjourning ..................................................................................... 54
7.4 Erfolgskurven....................................................................................... 55
8 Anforderungsprofil des Spielers ................................................................ 57
8.1 Tormann (Position 1) ........................................................................... 59
8.2 Innenverteidiger (Position 4 und 5) ..................................................... 59
8.3 Außenverteidiger (Position 2 und 3) .................................................... 60
8.4 Flügelspieler (Position 7 und 9) ........................................................... 61
8.5 Zentraler defensiver Mittelfeldspieler (Position 8 und 6) ..................... 61
8.6 Zentraler offensiver Mittelfeldspieler (Position 10) .............................. 62
8.7 Zentraler Angreifer (Position 9) ........................................................... 63
9 Maßnahmen zur Entwicklung von Teamgeist ........................................... 64
9.1 Outdoor-Trainingsmaßnahmen ........................................................... 64
9.1.1 Planung von Outdoor-Trainings .................................................... 65
9.2 Outdoor-Teambuilding-Aktivitäten im Fußball ..................................... 67
9.2.1 Das Spinnennetz ........................................................................... 70
9.2.2 Blinde Mathematiker/Quadrat/Pythagoras .................................... 71
9.2.3 Bauprojekte (am Beispiel Floßbau) ............................................... 72
9.3 Zusammenfassung der Übungslernziele ............................................. 74
10 Fazit ........................................................................................................ 75
Literaturverzeichnis.......................................................................................... 78
10.1 Abbildungen...................................................................................... 83
10.2 Tabellenverzeichnis .......................................................................... 84
8
1 Einleitung
Zu Beginn werden für das bessere Verständnis die wichtigsten Begriffe
erläutert. Um die gesamte Thematik zu veranschaulichen, wird der
österreichische Perspektivenplan im Fußball vorgestellt.
Die Anforderrungen an einen Trainer werden immer anspruchsvoller. Um dieses
Amt auszuüben, bedarf es verschiedener Fähigkeiten. Diese Arbeit beschäftigt
sich im Wesentlichen mit den geforderten Sozialkompetenzen.
Es wird versucht, das ideale Anforderungsprofil eines Trainers zu beschreiben.
Dabei soll die Frage beantwortet werden, welche Charaktereigenschaften und
Aufgaben gefordert werden.
Ein großer Teil dieser Arbeit handelt von dem Thema Führung. Es werden
verschiedene Führungsstile aufgezeigt und welche Eigenschaften eines
Trainers diese auszeichnen. Weiters werden die Aufgaben und Rollen, die eine
Führungsperson ausüben soll, beschrieben.
Im nächsten Teil geht es um die Teamentwicklung. Teamarbeit ist ein wichtiger
Bestandteil bei Mannschaftssportarten. Nur wenn alle Spieler
zusammenarbeiten, können die besten Leistungen erzielt werden. Jeder Trainer
und Spieler ist sich dessen bewusst, wie diese geschult wird, wissen jedoch die
Wenigsten. Wie entsteht ein richtiges Team? Welche Fähigkeiten benötigt man,
um ein Team zu führen? Wie kommuniziert man richtig? Diese Arbeit zielt darauf
ab, Antworten auf diese Fragen zu liefern.
Als nächstes wird das Profil der Spieler erläutert. Neben den fußballspezifischen
Fähigkeiten spielt auch hier die soziale Komponente eine große Rolle, um
erfolgreich mit ihnen zu arbeiten.
Das letzte Kapitel handelt von konkreten Maßnahmen zur Teamentwicklung.
Teamspiele haben ihren Ursprung zum Großteil in der Erlebnispädagogik und
verfolgen das Ziel, den Teamgeist spielerisch zu fördern.
9
2 Begriffsbestimmungen Training, Trainer/Coach,
Coaching
2.1 Training
Unter dem Begriff Training versteht man im allgemeinen Sprachgebrauch meist
einen Übungsprozess, der eine Verbesserung im jeweiligen Zielbereich
(physisch, motorisch, psychisch, kognitiv, affektiv etc.) anstrebt. (Weineck 2010)
Aus sportpraktisch-orientierter Sichtweise definiert sich sportliches Training als
ein Prozess mit dem Ziel der planmäßigen und sachorientierten Entwicklung der
sportlichen Leistungsfähigkeit sowie der Begabung zur optimalen
Leistungspräsentation im Wettkampf. (Weineck 2010)
Der Leistungszustand des Sportlers kann gezielt erhöht, erhalten oder auch
vermindert werden. Dies hängt von den verschiedenen Zielsetzungen und
Entwicklungsstufen ab, wie z. B. im Hochleistungstraining, Technik- und
Taktiktraining, Nachwuchs, und Kindertraining etc. (Röthig und Prohl 2003)
2.2 Trainer/Coach
Bei einer Personaltrennung ist der Trainer hauptsächlich für Trainingsbereiche
wie konditionelle Ausbildung, technische Schulung, Einüben von Standards,
Trainingsplanung, Trainingssteuerung, Leistungsdiagnostik etc., der Coach
hingegen für die Beratung und psychologische Führung (Coaching) des
Athleten während des Wettkampfes zuständig. (Weineck 2010)
Im deutschsprachigen Raum bezeichnet man ein und dieselbe Person im
Training als Trainer und im Wettkampf als Coach. Im angloamerikanischen
Raum ist der Coach die Person für Training und Wettkampf. Um ein
einheitliches Verständnis zu ermöglichen, sollen die Begriffe Trainer bzw.
Coach in der Folge stets synonym im Sinne ihrer Doppelfunktion
(Training/Coaching) verstanden werden. (Weineck 2010)
102.3 Coaching
Der Begriff Coaching kommt aus England, dem Mutterland des Fußballs. Die
Briten bezeichnen einen Coach als jemanden, der die einzelnen Spieler zu
einem Team formt. In diesem Zusammenhang bedeutet to coach übersetzt so
viel wie führen, lenken oder instruieren. (Brüggemann 2003)
Spieler und Trainer stehen über das Training bzw. Coaching in einer engen
Wechselbeziehung. Als Coaching werden die fachgerechten Beratungs- und
Betreuungsmaßnahmen sowie die auf Trainings-. Umfeld- und Wettkampfdaten
gestützte Führungstätigkeit des Trainers bezeichnet. (Greif et al. 2018)
Coaching hat zum Ziel, beim einzelnen Sportler bzw. der gesamten Mannschaft
die eigene Sicherheit und den Mut für mehr Risiko zu erhöhen. Im Gegenzug
soll die Angst vor Misserfolg oder dergleichen verringert werden. Einflüsse auf
Dinge, welche die Spieler nicht ändern können, sollen ausgeblendet werden.
Dazu zählen z. B. Entscheidungen von Schiedsrichtern, Zuschauerverhalten,
Platzbeschaffenheit, Verletzungen etc. (Weineck 2010)
Der Coach versucht mithilfe von wissenschaftlich begründeten Methoden
bessere Spieler zu formen. Weiters unterstützt er die Spieler mit taktischen
Anweisungen und versucht sie zu motivieren, um die gemeinsam gesteckten
Ziele zu erreichen. (Seeger 2008)
Jeder Spieler hat emotionale Grundbedürfnisse wie Vertrauen und
Weiterentwicklung, welche vom Trainer gezielt gefördert werden müssen.
(Ferguson et al. & 2015)
113 Perspektivplan im Fußball
Ein über mehrere Jahre hinweg geplanter Leistungsaufbau mit
unterschiedlichen Zielen und Hauptaufgaben in den verschiedenen
Entwicklungsstufen ist im Fußball besonders wichtig. Dieser Trainingsplan
beinhaltet eine trainingsmethodische Grundkonzeption, worin auf die
Eigenheiten der einzelnen Altersstufen eingegangen wird und
altersentsprechende Trainingsschwerpunkte gesetzt werden. Folgende
Abbildung verdeutlicht den langfristigen Aufbau im Fußball. (Janeschitz 2013)
Abbildung 1: Langfristiger Leistungsaufbau im Fußball
Bei allen Unterschieden in der Trainingsplanung, die zu Grunde liegenden
psychischen Mechanismen gelten für alle Spielklassen gleichermaßen. (Linz
2014)
124 Die Persönlichkeit des Trainers
Die Persönlichkeit des Trainers hat einen größeren Einfluss auf den Erfolg als
die Fachkompetenz. (Weineck 2010)
Die besten Trainer sind erfolgreich, weil sie eine klare Philosophie von Spiel und
Training haben. Sie arbeiten effektiv und konzentrieren sich auf das
Wesentliche. (Ruttensteiner 2010)
Viele junge Trainer starten mit großen Erwartungen ihre Trainerkarriere und
scheitern oft früh, was Enttäuschung und Frust zur Folge hat. (Ruttensteiner
2010)
Zahlreiche Weltklassetrainer nennen folgende Trainerentwicklungsstufen,
welche angehende Trainer durchlaufen sollten:
1. Ausbildung/Fachwissen
2. Arbeit in der Spielerentwicklung
3. Assistenz – die Arbeit an der Seite eines guten bzw. großen Trainers
4. Cheftrainer (Ruttensteiner 2010)
In einer weltweiten Befragung nannten Spitzentrainer folgende Merkmale eines
erfolgreichen Trainers:
• Mentale Stärke
• Einsatzbereitschaft, Wille
• Fachwissen
• Selbstvertrauen, Optimismus (Ruttensteiner 2010)
Pinnow 2012) fügt die Charaktereigenschaften, die Denk- und
Verhaltensweisen, die Ausstrahlung sowie die Fähigkeit Entscheidungen zu
treffen hinzu.
Bartholomew und Bülow von Dennewitz 2018) sagen, dass die Authentizität
eines Trainers, welche sich durch die drei allgemeingültige Ansichten
Konsequenz, Klarheit und Geradlinigkeit definieren lassen und unabhängig vom
Trainerstil gelten, besonders wichtig ist.
Ruttensteiner (2010) ergänzt die Fähigkeit zu delegieren und das Beherrschen
des Krisenmanagements.
Wenn der Trainer den Spielern helfen kann, werden sie ihn auch akzeptieren.
Er muss seinen Spielern Zutrauen, Kampfgeist und Ideen vermitteln. (Linz 2014)
Zu vermeiden sind Eigenschaften wie Angst, Arroganz, Zögern und wenig
Kommunikation. (Ruttensteiner 2010)
13Ein Team braucht Führung. Ohne einen Trainer ist eine Mannschaft
orientierungslos. Je zielstrebiger er seine Aufgaben angeht, desto schneller
bringt man das Team und den Verein ans Ziel. Die Arbeitsweise, wie ein Trainer
mit der Mannschaft umgeht, hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg.
(Schwarz 2010)
Linz (2014) fasst folgende sechs Punkte für eine erfolgreiche Trainerkarriere
zusammen:
1. Seien Sie offen in ihrer Kommunikation und gegenüber ihrem Team
2. Stehen sie ihrem Team positiv gegenüber
3. Ihre Spieler müssen Ihnen immer mit Respekt und Achtung begegnen
4. Haben Sie Freude an Ihrer Tätigkeit
5. Es muss Ihnen gut gehen
6. Seien Sie authentisch, seien Sie selbst
4.1 Authentizität
Eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein authentisches Führungsverhalten
ist Selbstbewusstsein. (Walumbwa et al. 2008)
Es ist ein Prozess, indem man versucht Selbstbild und Fremdwahrnehmung in
Einklang zu bringen. Authentische Führungskräfte bleiben ihren inneren
moralischen Standards und Werten stets treu und handeln danach. Dadurch
vermitteln sie Glaubwürdigkeit und generieren Vertrauen. Weiters entsteht
durch die permanente Präsentation eine Transparenz zwischen Spielern und
Führungskraft. Dabei ist das Gleichgewicht zwischen Distanz und Nähe
entscheidend. Wie viel Sympathie und Nähe eine Spieler-Trainer- Beziehung
braucht, wird von Spieler zu Spieler unterschiedlich sein. An diesem Punkt ist
Flexibilität und Intuition des Trainers gefragt. (Schumann und Böttcher 2016)
4.1.1 Verantwortung
Ein Team ist nur dann erfolgreich, wenn jeder Verantwortung für seine Arbeit
übernimmt und nicht Fehler bei anderen sucht. Jeder Trainer sollte sich selbst
treu bleiben. Wer anfängt den anderen etwas vorzuspielen, kostet Energie, wird
früher oder später entlarvt und verliert schlussendlich das Vertrauen der Spieler.
(Ancelotti et al. 2016)
144.1.2 Entscheidungen
Jede Führungskraft, egal in welcher Branche, muss ständig Urteile fällen, um
Fortschritte zu machen. Im Fußball muss der Trainer über das Training, einzelne
Spieler, die Aufstellung und die Taktik Entscheidungen treffen. Während dem
Spiel ist es wichtig, schnell und selbstsicher zu handeln. (Ancelotti et al. 2016)
Generell muss der Fußballtrainer strategische, taktische und operative
Entscheidungen treffen. Strategisch muss das gesamte Team wissen, was zu
tun ist, wenn es im Ballbesitz sind, und was, wenn der Gegner den Ball hat.
Taktische Entscheidungen sind Teil der strategischen. Sie haben das Ziel, mit
den vorhandenen Spielern so zu arbeiten, um möglichst effizient ein
Spielsystem zu kreieren, welches die Fähigkeiten der Spieler optimal nutzt, um
die strategischen Ziele zu erreichen. Operative Entscheidungen sind
Tagesentscheidungen, welche der Trainer hauptsächlich mit den Spielern
treffen muss, weil er mit ihnen das System aufbaut, um die anderen Ziele
erreichen zu können. Dazu zählt beispielsweise die Wahl für die Startelf,
Trainingspensum etc. (Ancelotti et al. 2016)
Es kann auch hilfreich sein, wenn die Spieler mannschaftsinterne
Entscheidungen treffen und Regeln definieren, wie z.B. der Strafenkatalog, weil
sich in weiterer Folge die Mannschaft verpflichtet, diese einzuhalten. Der Trainer
muss anschließend nur darauf achten, dass die Regeln auch eingehalten
werden. (Ancelotti et al. 2016)
Es ist auch wichtig zu verstehen, dass eine Entscheidung, welche sich im
Nachhinein als nicht so gut erweist, nicht per se falsch war. Es bedeutet nur,
dass sie sich als falsch herausgestellt hat. (Ancelotti et al. 2016)
4.1.3 Identität
Im Erwachsenenfußball müssen sich alle Gedanken ums Gewinnen drehen. Es
geht um die Entwicklung einer Siegermentalität durch den gesamten Verein.
Dies ist der einzige Weg zu beständigem Erfolg. (Ancelotti et al. 2016)
Im nächsten Kapitel wird auf die wichtigsten Kompetenzbereiche eines Trainers
genauer eingegangen.
155 Kompetenzen eines Trainers
Sterr definiert die Kompetenzen im Sport wie folgt:
„Die Umschreibung des Begriffs Kompetenz als Handlungsfähigkeit ist im Sport, mit seinem
starken Handlungsbezug, wahrscheinlich der einfachste und beste Erklärungsansatz. Als
Trainer verfügen Sie über eine unendliche Vielzahl von Sprach-, Verhaltens- und
Handlungsoptionen und die eigenständige und kreative Nutzung dieser Möglichkeiten drückt
ihre Handlungsfähigkeit aus und lässt sich in Form von Kompetenzen beschreiben.“ (Sterr 2012)
Die folgende Abbildung zeigt eine Darstellung von den vier wichtigsten
Kompetenzbereichen eines Trainers, um den Sportler oder die Mannschaft an
ihr Leistungsmaximum zu bringen.
Abbildung 2: Trainerkompetenzbereiche
(https://www.spitta.de/shop/fileadmin/pdf/extract_files/Der_gute_Trainer_Optimales
_Trainerwissen_Spitta_Verlag.pdf.)
Weineck (2010) fasst die wichtigsten Kompetenzbereiche eines Trainers in der
folgenden Tabelle zusammen.
16Tabelle 1: Wichtigste Kompetenzbereiche eines Trainers (Weineck 2010)
Geforderte Kompetenzen Eigenschaften
Führungspersönlichkeit Vorbild, Charisma,
Motivationskünstler,
Gerechtigkeitssinn,
Unvoreingenommenheit, positive
Ausstrahlung, analytisches
Denkvermögen, Vermittlung von
Ruhe/Zuversicht, Distanz/Nähe in
optimaler Mischung; souveränes
Auftreten auch in schwierigen
Konfliktsituationen
Psychosoziale Kompetenz Einfühlungsvermögen,
Dialogfähigkeit,
Kommunikationskompetenz,
Differenzierungsfähigkeit im Umgang
mit den Athleten; positives Denken;
hohe Sachlichkeit; Fähigkeit zur
Reduzierung des Leistungsdruckes;
Fähigkeit eine Mannschaft zu einer
Einheit (nicht Einigkeit) formen zu
können, um einen maximalen
Synergieeffekt zu erzielen
Fachkompetenz Sportartspezifisches Wissen,
langjährige Trainings- und
Wettkampferfahrung,
Prognosesicherheit, Kenntnisse über
die Qualitäten der jeweiligen Gegner,
technisch-taktische Versiertheit
Trainingswissenschaftliche Umfassendes
Kompetenz trainingswissenschaftliches Wissen,
das in der jeweiligen Situation
(Training/Wettkampf) erfolgreich
eingesetzt werden kann. Genaue
Kenntnis der kurz- und
längerfristigen Wirkung von
Trainingsmethoden, -inhalten und -
mitteln:
ernährungswissenschaftliches
Wissen (Nahrungsergänzung,
Ernährung vor, während und nach
dem Training/Wettkampf etc.)
17Das erarbeitete Wissen der Kompetenzbereiche hilft dem Trainer zielgerichtet
und selbstorganisiert zu handeln und Fähigkeiten zu entwickeln, um bekannte
und unbekannte Aufgaben zu lösen. Ähnlich wie bei den Spielern muss sich
auch ein Trainer im Zuge der Aus- und Fortbildungen mit den schwächeren
Kompetenzbereichen beschäftigen und versuchen, sich zu verbessern.
(Friedrich 2016)
5.1 Fachkompetenz
Die Basis jeder Trainertätigkeit ist die Fachkompetenz. Dazu zählt das Wissen
über Taktik, Technik, Fehlerkorrektur, Methodik, Trainingslehre, Sportmedizin,
Biomechanik, Bewegungslehre, Funktionelle Gymnastik, Koordinations- und
Konditionstraining. (Friedrich 2016)
5.2 Personale Kompetenz
Zur personalen Kompetenz zählen Charaktereigenschaften wie Engagement,
Pflichtgefühl, Offenheit und Vertrauenswürdigkeit. Das Engagement beinhaltet
die Identifikation mit der eigenen Tätigkeit und den sportlich gesetzten Zielen.
Gewissenhafte Trainer sind strukturiert, diszipliniert und umsichtig. Gute Trainer
besitzen auch die Begabung, systematisch und selbstorganisiert zu handeln.
Weiters sind sie entscheidungsfreudig und nehmen verantwortungsvolle
Aufgaben an. Offenheit beschreibt das Verhalten gegenüber Veränderung,
Innovationen und abweichenden Standpunkten der Trainerkollegen. Zudem
besitzen sie ein gewisses Maß an Frusttoleranz und sind stressresistent. Der
Trainer sollte offen für die Weiterentwicklung seiner eigenen Fähigkeiten sein.
Vertrauenswürdigkeit ist die Kompetenz zum wechselseitigen
Beziehungsaufbau und Umgangsweise mit den Spielern. Worte und Taten
stimmen überein. Vertrauensmissbrauch darf zwischen Trainer und Spieler
nicht vorkommen. (Friedrich 2016)
5.3 Methoden- und Organisationskompetenz
Dies ist die Fähigkeit Wettkämpfe und Trainingseinheiten planen und
durchführen zu können. Um das geplante Vorhaben zu erreichen, ist vor allem
der Weg dorthin entscheidend. (Peters et al. 2012)
18Zum Trainingsmanagement zählt:
• Systematische Trainingsplanung
• Trainingssteuerung
• Trainingsauswertung
Speziell im Jugend- und Amateurbereich müssen die Spieler rechtzeitig über
die Trainings und Spiele informiert werden. Monatspläne eignen sich sehr gut
dafür. Diese können in gedruckter oder digitaler Form weitergegeben werden.
(Schwarz 2010)
Dabei ist stets der psychische und mentale Zustand der Spieler zu
berücksichtigen. Weiters sind mit den Spielern mittel- und langfristige,
realistische Ziele zu vereinbaren. (Friedrich 2016)
5.4 Sozialkompetenz
Bei der Sozialkompetenz handelt es sich um eine Mischung bestimmter
Fähigkeiten wie Führungsfähigkeit (siehe Kapitel 4), Kommunikationsfähigkeit
(siehe Kapitel 3.4.1) und Teamfähigkeit (siehe Kapitel 5).
Sterr (2012) ergänzt die Konflikt- und Kritikfähigkeit (siehe Kapitel 5.4.4).
Wer eine Führungsposition anstrebt, der muss etwas über Organisationen
wissen (wie funktioniert ein Unternehmen?), ein Verständnis von Teams
entwickeln (wie funktionieren Gruppen?) und sich möglichst zu einem
geschickten Menschenkenner entwickeln (wie funktionieren Menschen?).
(Zoller und Nussbaumer 2019)
Dem Trainer muss bewusst sein, dass ihm diese Führungsposition im Training
und Wettkampf zukommt. Darüber hinaus benötigt es eine gewisse
Führungsflexibilität, um auf Fähigkeiten, Potenzial, Fertigkeiten, Geschlecht und
Alter des Sportlers adäquat eingehen zu können. (Ancelotti et al. 2016)
Zudem soll er in der Lage sein, gruppendynamische Prozesse zu erkennen und
gezielt Einfluss auf einzelne Sportler oder Mannschaften zu nehmen. (Hofert
und Visbal 2015)
Toptrainer sind in der Lage Spiele sowie Spieler zu analysieren und
selektionieren, erkennen Schlüsselspieler und definieren Rollen und Aufgaben
im Team. (Ruttensteiner 2010)
Unter Teamfähigkeit versteht man die Anpassung der einzelnen Spieler an
bestehende Strukturen einer Mannschaft. Die Teambildung ist die zentrale
Aufgabe eines Trainers. (Hofert und Visbal 2015)
195.4.1 Leistungsanalyse
Der Trainer muss aus den gezeigten Leistungen der Mannschaft und der Spieler
Rückschlüsse ziehen. Die gewonnenen Informationen tragen entscheidend zum
Entwicklungsprozess des Teams bei. Zu den Beobachtungskriterien zählen:
• Schwierigkeiten bei Standartsituationen
• Taktische Defizite
• Mangelnde Spielübersicht und Handlungsschnelligkeit
• Fehlende Schnelligkeit und Dynamik
• Technische Defizite
• Koordinationsschwächen
• Mangelnde Motivation, Disziplin und Einstellung (Schwarz 2010)
Neben der aktuellen Verfassung der Spieler, müssen in regelmäßigen
Abständen auch die Entwicklungsprozesse überprüft werden. Dabei ergeben
sich folgende Fragen:
• Wie ist die Entwicklung des Spielers?
• Wie hat er sich in den unterschiedlichen Bereichen entwickelt?
• Wie ist die Entwicklung im Vergleich zu den Mitspielern?
• Ist die Persönlichkeitsentwicklung dem Alter entsprechend? (Schwarz
2010)
5.4.2 Wahrnehmung
Hierzu zählt die Fähigkeit, Spieler und Spielsituationen differenziert
wahrzunehmen, sowie eine Selbsteinschätzung über das eigene Verhalten. Es
gilt die Entwicklung des Teams genau zu beobachten und Veränderungen
schnell zu erkennen. Es gilt Fragen wie:
• Wo steht die Mannschaft im Vergleich zu den formulierten Zielen?
• Bringen die Trainingsinhalte und Spielphilosophie den erwünschten
Effekt?
• Welche Geschehnisse wirken sich positiv oder negativ auf die
Mannschaft aus?
• Welche Themen müssen aufgegriffen werden oder sind vernachlässigt
worden? (Schwarz 2010)
205.4.3 Kommunikation
Kommunikation bildet die Grundlage aller zwischenmenschlichen Kontakte und
ist die entscheidende Grundfähigkeit für jede Führungsrolle. (Peters et al. 2012)
Grundlegend muss man wissen, dass niemals eine Botschaft genauso beim
Gegenüber ankommt, wie sie von uns als Absender gemeint ist. Meine
Einstellung, meine Erfahrung, meine Erwartungen, meine Beziehung zur
anderen Person und noch viele weitere Faktoren bewirken, dass ich
Informationen nicht neutral aufnehme, sondern sie direkt in einen
Zusammenhang bringe. Da alle Menschen unterschiedliche Erfahrungen
machen, unterscheiden sich auch ihre Zusammenhänge in irgendeiner Weise.
Dies führt immer wieder zu Missverständnissen. (Linz 2014)
Cachay und Thiel (1999) nennen folgende Fähigkeiten zur
situationsangemessenen Kommunikation:
• Empathie/Perspektivenübernahme
• Toleranz
• Inkompatible Ziele/ Bedürfnisse aufzeigen
• Fähigkeit zur Strukturveränderung
• Techniken der Gesprächsführung
• Pädagogisch-didaktische Fähigkeiten
Kommuniziert ein Trainer mit seinen Spielern, spielt der Aspekt des
Überzeugens stets eine Rolle. Man muss verstehen, dass die Spieler in erster
Linie für sich selbst spielen und nicht für den Trainer. Aus diesem Grund ist es
wichtig für den Coach, die Ziele bzw. den Antrieb seiner Spieler zu kennen.
Nach jeder Aussage des Trainers, wiegen die Spieler für sich selbst die Vor-
und Nachteile ab. Deshalb sollte sich der Coach auch in die Lage der Spieler
versetzen, bevor er etwas von ihnen verlangt. Überwiegen bei einem Vorschlag
die Vorteile, stehen die Chancen gut, gehör beim Spieler zu finden. (Richardson
1994)
Trainer sollten die allgemeinen Techniken der Gesprächsführung beherrschen,
wenn sie mit ihren Spielern kommunizieren. Aufmerksames Zuhören und
gezieltes Nachfragen sind wichtig, um mögliche Missverständnisse zu
minimieren. (Borggrefe et al. 2006)
Eine innere Klarheit ist Voraussetzung, um mit dem Team in einen ehrlichen
Dialog zu treten. Eine offene, ehrliche Kommunikation und ein Zusammenhalt
sind entscheidend für eine erfolgreiche Teamarbeit. (Ancelotti et al. 2016)
21Es ist wichtig, jeden Spieler verstehen zu wollen und bei Fehlern keine
Unsicherheit aufkommen zu lassen. Kritik soll immer zur Sache und nicht zur
Person geäußert werden. Die Herausforderung ist die Mannschaft
gleichermaßen verständlich und vertrauensvoll zu erreichen. (Hofert und Visbal
2015)
Innerhalb der Interaktion zwischen Trainer und Spieler kommt es zur
Bewältigung von drei Grundproblemen:
1. Was kann der Trainer kommunizieren, um beim Gegenüber verstanden
zu werden?
a. Spricht er die Sprache der Spieler?
2. Wie kommuniziert der Trainer, um sein Ziel zu erreichen?
3. Wie versteht der Trainer die Rückmeldung des Gegenübers? (Borggrefe
et al. 2006)
Bei gestörter Kommunikation hilft es über das Reden in der Mannschaft zu
sprechen. Um die Kommunikation im Team zu analysieren, benötigt es einen
gewissen Abstand. Metakommunikation nennt man das Reden über das Reden.
Was zwischen Sender und Empfänger geschieht, muss im Nachhinein
aufgearbeitet werden. Man erzählt sich gegenseitig, wie man die Aussage
empfunden hat. Metakommunikation ist hilfreich, weil Menschen es in der Regel
nicht gewohnt sind, offen über ihre Wahrnehmungen zu sprechen. (Hofert und
Visbal 2015)
Beim Coaching kann ich ohne Kommunikation den Athleten nichts mitteilen, sie
nicht anspornen oder zu neuen Überlegungen anregen. (Linz 2014)
5.4.3.1 Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun (1981)
Das Kommunikationsquadrat von Friedemann Schulz von Thun hilft, um
Kommunikation besser zu verstehen. Jede Äußerung eines Menschen hat vier
Botschaften. Übertragen auf die Sportart Fußball, ist der Sender der Trainer und
der Empfänger die Mannschaft bzw. die Spieler. Damit ist gemeint, dass wir vier
Mitteilungen senden, und der Empfänger diese mit vier Ohren aufnimmt. Die
vier Botschaften werden in der untenstehenden Abbildung graphisch
dargestellt. (Hofert und Visbal 2015)
22Abbildung 3: Kommunikationsquadrat
Der Sachinhalt:
Der Sachinhalt:
Sachliche Informationen sind relevant. Es geht um Zahlen, Daten, Fakten. Was
will der Sender objektiv ausdrücken, als Behauptung oder
Tatsachenfeststellung? Klar und deutlich darzulegen, was man möchte, ist die
Schwierigkeit hierbei. (Hofert und Visbal 2015)
Die Selbstoffenbarung:
Wenn man kommuniziert, vergibt man immer eine persönliche Note. Hierbei
geht es um die Individualität des Senders wie Gefühle, Charaktereigenschaften,
Bedürfnisse und Stimmung. Mitteilungen über sich selbst geschehen bewusst
oder auch unbewusst. (Hofert und Visbal 2015)
Die Beziehungsaussage:
Diese Seite sagt etwas über die Beziehung zum Empfänger aus. Diese Art der
Kommunikation geschieht im Teamkontext oftmals über Mimik, Gestik,
Änderung des Tonfalls und Du-Botschaften. Viele Menschen, die am liebsten
nur kommunizieren wollen, müssen sich eingestehen, dass immer
etwas zur Beziehungsebene geäußert wird. (Hofert und Visbal 2015)
Der Appell:
Wenn jemand etwas Aussagt, möchte er in aller Regel etwas bezwecken.
Wünsche, Ratschläge und Appelle werden versteckt oder offen artikuliert.
(Hofert und Visbal 2015)
23Folgend ein klassisches Beispiel im Fußball, welches öfters zu
Kommunikationsproblemen führt und mit Hilfe des Kommunikationsquadrats
veranschaulicht werden soll. Ein Spieler erscheint mit kurzer Verspätung zum
Training. Der Trainer kommentiert dies mit den Worten: Du bist ja schon wieder
zu spät. Eine Nachricht, die von beiden Parteien unterschiedlich aufgefasst
werden kann. (Linz 2014)
Was der Trainer meint
Sachinhalt Der Spieler ist nicht zum ersten Mal
zu spät gekommen.
Beziehungsaussage Es liegt mir was an dir, deswegen
bemerke ich, dass du zu spät
kommst.
oder
Unsere Beziehung ist belastet.
oder
Du hörst nicht auf mich.
Appell Kannst du mir erklären, warum du
dich verspätest?
oder
Beachte meine Terminansagen!
Selbstoffenbarung Ich habe das Gefühl, dass meine
Anweisungen nicht ernst genommen
werden.
Abbildung 4: Was der Trainer meint
Die Wahrnehmung der Botschaft aus Sicht des Spielers:
Was der Spieler versteht
Ich bin nicht zum ersten Mal zu spät Sachinhalt
gekommen.
Unsere Beziehung ist belastet. Beziehungsaussage
oder
Ich habe ihn verärgert.
oder
Er weist mich ab. Ich diene ihm nur als
Sündenbock.
Ich soll ihm erklären, warum ich mich Appell
verspätet habe.
oder
Ich soll bloß verschwinden.
Der Trainer mag mich nicht. Selbstoffenbarung
Abbildung 5: Was der Spieler versteht.
24Man kann deutliche Unterschiede bei der Übermittlung und Aufnahme der
Nachricht erkennen. Während sich die beiden Parteien auf der Seite des
Sachinhalts noch verstehen, zeigen sich bei der Beziehungsaussage- und
Selbstoffenbarungsebene klare Verschiedenheiten. Die Nachricht des Trainers
wird vom Spieler hauptsächlich negativ wahrgenommen. Es kann bis zum
Gefühl der Ablehnung führen, vor allem wenn er bei anderen Spielern mehr
durchgehen lässt. Dem Trainer hingegen ist der Spieler sehr wichtig, und
bemerkt deshalb, dass dieser zu spät erschienen ist. Auch den Appell des
Trainers kann der Spieler unter Umständen negativ auffassen. (Linz 2009)
Anhand dieses Beispiels soll aufgezeigt werden wie komplex Kommunikation
sein kann.
5.4.3.2 Das Beziehungsmodell der Transaktionsanalyse
Dieses Modell verdeutlicht, auf welche Weise eine Trainer-Spieler-Beziehung
Kommunikation ge- oder misslingen kann. Nach der Transaktionsanalyse
können wir Menschen auf drei Arten in Beziehung treten:
• Unser Kinder-Ich
• Unser Erwachsenen-Ich
• Eltern-Ich (Linz 2014)
Dies bedeutet, wir können uns kleiner als unser Gegenüber, gleichwertig oder
größer als der andere fühlen. Als Trainer ist es daher unbedingt notwendig, mit
den Spielern zu einem übereinstimmenden Beziehungs- und damit
Kommunikationsmuster zu kommen. Sie sind der Große, sprich Eltern-Ich wenn
sie mit Kindern (Kinder-Ich) arbeiten. Bei erwachsenen Spielern hängt es
speziell vom Führungsstil ab. Wie dieses Kommunikationsmodell funktioniert
wird in Abbildung 6 graphisch dargestellt. (Linz 2014)
25Abbildung 6: eigene Darstellung des Kommunikationsmodells der
Transaktionsanalyse
5.4.3.3 Reflexion
Die Reflexion ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Teamentwicklung
und wird auch mit dem Selbstmanagement einer Gruppe verglichen. Durch
eigenes Hinterfragen wird die Veränderung selbst eingeleitet und die
Eigenverantwortung des Teams vergrößert sich. (Hofert und Visbal 2015)
Senninger (2012) beschreibt die Reflexion in vier Phasen.
1. Beobachtung
Zu Beginn werden einzelne Personen oder Gruppen beobachtet und die Fakten
geschildert, verglichen und gesammelt.
2. Verallgemeinerung
In dieser Phase werden die gesammelten Fakten interpretiert und beurteilt.
Anschließend versucht man Zusammenhänge zu erklären und Hypothesen
aufzustellen.
263. Bewertung
Die Spieler teilen ihre Meinung und Gefühle zu einer bestimmten Situation,
welche anschließend bewertet wird. In dieser Phase übernehmen die Athleten
Verantwortung für ihr Verhalten in der Mannschaft.
4. Transfer
In der letzten Phase werden die zuvor besprochenen Situationen ausgewertet.
Es wird versucht ein Bezug zur Realität herzustellen und die gemachten
Erfahrungen in den Alltag zu transferieren, um neue Ziele festlegen zu können.
Das folgende Beispiel zeigt, wie man den Prozess der Reflexion einleiten kann.
Am Ende der Woche (z.B. Sonntagabend) werden die Spieler gebeten einige
Fragen zu beantworten und abschließend nach dem österreichischen
Benotungssystem bewerten:
• Wie fühlst du dich? Note:_
• Wie ist es dir im Spiel ergangen? Note:_
o Vorteile
o Nachteile
• Wie ist es deiner Meinung nach der Mannschaft ergangen? Note:_
o Vorteile
o Nachteile
In der Regel erweist sich diese Methode als sehr hilfreich und erleichtert das
anstehende Einzel- und Mannschaftsgespräch. Doch wie bei allen Methoden,
findet auch diese nicht bei allen Spielern Anklang.
Es ist auch wichtig das eigene Coachingverhalten zu reflektieren. Die folgende
Abbildung zeigt ein dementsprechendes Reflexionsblatt.
27Abbildung 7: Reflexionsblatt - eigenes Coachingverhalten
285.4.3.4 Lernen und Zuhören
Aktives Zuhören führt zur Verbesserung der Beziehungsebene, lässt ein tieferes
Verständnis von Problemen und Sichtweisen des Gegenübers zu, fördert die
Empathie und reduziert Kommunikationsprobleme. (Rogers 2014)
Der Begriff des aktiven Zuhörens wurde geprägt von Rogers (2014). Es besteht
aus drei Stufen:
1. Nonverbale Signale des Interesses senden (Blickkontakt, Nicken)
2. Paraphrasieren (Das Gesagte reflektieren, ob dies richtig verstanden
wurde)
3. Verbalisieren
Die dritte und wichtigste Stufe nennt man Verbalisieren. Der Zuhörende
versucht die hinter der Sachaussage stehenden Gefühle zu interpretieren, die
die nicht explizit geäußert werden. Dadurch werden die Selbstreflexion und
Selbstklärung des Spielers gefördert.
Rogers (2014) definiert eine Grundhaltung, welche mit folgenden drei Axiomen
charakterisiert sind:
1. Offene Grundhaltung und Empathie
2. Authentisches und kongruentes Auftreten
3. Akzeptanz und positive Achtung der anderen Person
Vorgehensweise:
• Seien Sie interessiert und lassen Sie andere ausreden
• Seien sie Aufmerksam und halten Sie Blickkontakt
• Wiederholen Sie das Gesagte sinngemäß
• Erzählen Sie, wie Sie es verstanden haben
• Gehen Sie auf die Gefühle ein, die Sie wahrnehmen
• Gerät das Gespräch ins Stocken, stellen Sie öffnende Fragen (Hofert und
Visbal 2015)
5.4.3.5 Kritik
„Kritik bedeutet, einen Sachverhalt, eine Tätigkeit, eine Leistung nach bestimmten Maßstäben
(Kriterien) zu beurteilen. Kontrolle als Voraussetzung von Kritik soll gewährleisten, dass die
gesetzten Ziele erreicht werden. Kontrollmaßnahmen geben Aufschluss darüber, ob die Spieler die
gestellten Aufgaben verstanden haben und sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten ausführen“ (Bisanz
und Gerisch 2008, S. 493)
29Es gibt drei Arten von Kritik:
• positive (Anerkennung und Lob)
• negative (Ermahnung und Tadel)
• konstruktive (Hinweis der Verbesserung). (Thömmes 2011)
Bei konstruktiver Kritik wird das Problem nicht nur besprochen, sondern es wird
versucht, es gemeinsam zu lösen. Nach einer präzisen Situationsanalyse, wird
gemeinsam mit dem Spieler eine mögliche Lösung erarbeitet. Dabei muss
darauf geachtet werden, dass es zu keinen Auffassungsunterschieden
zwischen Trainer und Spieler kommt. (Thömmes 2011)
Konstruktive Kritik sollte in Ich- statt Du-Botschaften formuliert werden, zeitnah
sein, ohne Zeitdruck besprochen werden, keine abwertenden Aussagen
enthalten und ein gegenseitiger Dialog sein (Fragen zulassen). (Hofert und
Visbal 2015)
5.4.4 Konfliktlösung
Konflikte lassen sich in Mannschaftssportarten nicht vermeiden. Die Aufgabe
des Trainers besteht darin, konfliktlösende Überlegungen einzuleiten. Im
Fußball geschieht dies meist mithilfe von Gesprächen und in besonderen Fällen
mit Strafen. Entscheidend ist, dass stets im Interesse der Mannschaft gehandelt
wird. (Schwarz 2010)
Mögliche Ursachen für Konflikte:
• Mannschaftshierarchie ist nicht eindeutig
• Gewisse Spieler erheben neue Führungsansprüche
• Unzufriedenheit
o Nichtberücksichtigung bei Kadernominierung
o Fehleinschätzung der eigenen Leistung
• Mangelnde Disziplin
• schlechte Einstellung im Training und Spiel
• Bevorzugung/Benachteiligung mancher Spieler durch den Trainer
• Abmachungen von Trainer/Spieler/Vorstand werden gebrochen
• Unangemessene Kritik von Trainer/Spielern gegenüber anderen
Spielern. (Schwarz 2010)
Konflikte haben per se keinen negativen Effekt und müssen nicht immer durch
den Trainer gelöst werden. Kleinere Streitigkeiten haben oft eine reinigende
Wirkung und geben neue Impulse für zukünftige Entwicklungen. Der Trainer
muss sich den wichtigen Konflikten stellen und einen Weg finden, diese zu
lösen. (Schwarz 2010)
30Es gibt verschiedene Konfliktarten:
• Trainer-Mannschaft-Konflikt
Bleibt der Erfolg aus, ist der Konflikt zwischen Trainer und Mannschaft
unvermeidbar. Es gilt passend zu reagieren. Der Trainer kann die Probleme
deutlich ansprechen, ohne dabei seine Autorität in Frage zu stellen zu lassen.
Er muss die Mannschaft in die Pflicht nehmen und sie dazu bringen, sich
gemeinsam der Herausforderung zu stellen. Einzelgespräche mit den
Führungsspielern können hilfreiche Erkenntnisse über Störungen innerhalb des
Teams geben. (Schwarz 2010)
• Trainer-Spieler-Konflikt
Jeder Spieler hat eine Vorstellung über seine Rolle innerhalb der Mannschaft
und eine Erwartungshaltung an den Trainer. Nicht selten unterscheiden sich die
Meinungen, was Kurzeinsätze oder Ersatzbank zur Folge haben kann. Um
diese Art von Konflikt zu lösen, muss mit den Spielern sorgfältig kommuniziert
werden. Sie müssen wissen, an welchen Punkten sie arbeiten müssen, um
mehr Spielzeit zu bekommen. Nach dem Gespräch liegt es in der Hand des
Spielers, in den kommenden Trainingseinheiten dem Trainer zu beweisen, dass
er sich eine Chance verdient hat. Wann und ob entscheidend schlussendlich
wieder der Coach. (Schwarz 2010)
• Spieler-Spieler-Konflikt
Von leichten bis zu handfesten Auseinandersetzungen ist im Fußball alles
möglich. Bei letzterem muss der Trainer sofort eingreifen. Aktionen wie diese,
gefährden die Einheit und die Ziele der Mannschaft immens. Es ist ratsam die
beiden Streithähne sofort an einen Tisch zu bringen, um zu versuchen einen
Kompromiss zu finden. Gelingt dies nicht, muss der Trainer bei weiterem
Fehlverhalten hart durchgreifen. (Schwarz 2010)
Die Trainerlegende Sir Alex Ferguson drohte in der Vergangenheit zwei
Spielern mit dem Rauswurf aus dem Verein, sollten sie sich nicht sofort wieder
professionell benehmen. (Ferguson et al. & 2015)
Die Spieler müssen verstehen, dass ihre Ziele und Interessen, hinter denen des
Teams stehen. (Schwarz 2010)
• Spieler-Mannschaft-Konflikt
Wenn manche Spieler sich nicht an Abmachungen und Regeln halten,
entstehen Konflikte dieser Art. In der Regel tolerieren die Mitspieler und der
Trainer solch ein Verhalten nur, wenn die Leistungen dieser Spieler überragend
und somit unentbehrlich sind. Lässt die Stärke allerdings nach, werden die
Teamkollegen korrektes Verhalten einfordern. Der Trainer muss in diesem Fall,
ein deutliches Signal an die Mannschaft senden, dass zukünftige Fehltritte nicht
31mehr toleriert werden. Entsteht das Gefühl über eine Zweiklassengesellschaft
bei den Spielern, kann dies zu großen Unruhen führen. Um dies zu verhindern
sind eine Geldstrafe, Sondertraining, Ersatzbank oder manchmal auch
Suspendierung passende Sanktionierungsmaßnahmen. (Schwarz 2010)
5.4.5 Motivation
Viele Forscher gehen davon aus, dass die menschlichen Triebkräfte angeboren
sind. Die drei wichtigsten sind nach dem Verhaltensforscher David McClelland
Leistung, Macht und Bindung. Die Motivation ist geleitet von der Zielsetzung des
jeweiligen Menschen. Ohne Ziele fehlt die notwendige Motivation, die als
Antriebsmotor des menschlichen Handelns angesehen wird. Ein Trainer muss
sein eigenes Antriebsmotiv kennen, aber auch das seiner Spieler, um positives
Kapital daraus zu schlagen. Lassen sich Leistung und Hoffnung verbinden,
erwarten die Spieler von sich selbst Höchstleistungen. Verbindet sie sich mit
Angst, ist auch kein gutes Ergebnis zu erwarten. (Hofert und Visbal 2015)
In Einzelgesprächen sollte der Trainer in der Lage sein, folgende Fragen über
seine Spieler zu beantworten:
• Worauf legt der Spieler Wert?
• Was treibt ihn an?
• Was sind seine persönlichen Ziele?
• Welche Art der Anerkennung möchte er? (Hofert und Visbal 2015)
Ancelotti meint dazu, dass Spieler ihr Bestes geben, wenn sie sich innerlich
wohlfühlen. Dazu erwähnt er gern die Metapher von den zwei Pferdezüchtern,
die wollen, dass ihre Tiere über einen Zaun springen.
„Der erste Besitzer steht hinter dem Pferd und benutzt eine Peitsche – das Pferd springt über
den Zaun. Der zweite Besitzer steht mit Möhren in der Hand vor dem Zaun – und auch sein
Pferd springt. Der Unterschied? Der mit der Peitsche muss damit rechnen, dass sein Pferd
irgendwann ausschlägt, statt zu springen. Der mit den Möhren nicht.“ (Ancelotti et al. 2016, S.
89)
Solange man mit den Spielern ständig kommuniziert, bleiben sie auch motiviert.
(Ancelotti et al. 2016)
32Neben den verbalen Anleitungen gibt es eine Vielzahl an praktischen Methoden,
um die Spieler beim Training zu motivieren:
• In kleinen Gruppen trainieren, um eine hohe Frequenz an
Wiederholungen zu erzielen
• Keine langen Wartezeiten innerhalb einer Übung
• Langeweile vermeiden, indem man rechtzeitig neue Impulse setzt
• Gleiche Inhalte immer versuchen neu zu präsentieren
o Wiederholen, ohne zu wiederholen lautet das Motto
• Teamerfolge besonders loben, um den Zusammenhalt zu stärken
(Schwarz 2010)
Aus der Gehirnforschung wissen wir, dass das Gehirn assoziativ funktioniert.
Daher ist es ratsam, aufbauend auf bereits erarbeitetes Wissen bzw.
Fähigkeiten, neue Elemente hinzuzufügen. Der Trainer muss wissen, auf
welche vorhandenen Grundlagen er aufbauen kann. (Janeschitz 2013)
5.4.5.1 Zielsetzung
„Ziele von heute sind die Gegenwart von morgen. Ziele reichen aus der Gegenwart in die
Zukunft. Deshalb gehört die Zielsetzung zu den wichtigsten Motivationsmaßnahmen in einer
Mannschaft, da sie zukünftiges Handeln in Gang setzen und gewährleisten.“ (Baumann 2012,
S. 123)
Ein häufig gestecktes Ziel ist die Einführung einer bestimmten Spielphilosophie.
Ein Beispiel aus der Praxis zeigt folgende Abbildung. (Schwarz 2010)
Tabelle 2: Einführung des 4:4:2 Systems
Ziel Umsetzung des 4:4:2 Systems
in drei Monaten
Zwischenziele
1. Individualtaktisches Anpassung an das Anforderungsprofil
Verhalten der jeweiligen Position sowie
Zweikampfverhalten offensiv und
defensiv
2. Gruppentaktisches Verhalten Den Gegner vom Tor wegdrängen
Lösen von offensiven und defensiven
Über-, Unter-, und Gleichzahl
Momenten
3. Mannschaftstaktisches Ballorientiertes Verteidigen,
Verhalten Konterspiel, Pressing, kompaktes
Spiel in der Mitte
33Die Zielformulierung zur Verbesserung von gesamtheitlichen Eigenschaften von
Einzelspielern und Gruppen müssen SMART beschrieben werden. (Linz 2014)
• Spezifisch
• Messbar
• Anpassbar
• Realistisch
• Terminiert
Vor einem Spiel sollen Ergebnis- und Handlungsziele formuliert werden.
Ergebnisziele sind quantifizierbare Werte wie Titelgewinne, Platzierungen,
Zeiten, Spielergebnis, Erzielte Tore etc.. (Linz 2014)
Ziele dieser Art sind eindeutig überprüfbar. Handlungsziele sind dagegen
qualitativ und lassen sich teilweise schwieriger bewerten. Nehmen wir ein
Beispiel: Der Trainer hat das Ziel, sehr aggressiv zu spielen. Aufgrund der
unterschiedlichen Wahrnehmungen ist es schwieriger zu beurteilen, ob das Ziel
erreicht wurde. Wenn am Ende des Spieles die Mannschaft als Verlierer vom
Platz geht, obwohl die Handlungsziele erreicht wurden, hat sie dann enttäuscht?
Oder kann man angesichts der gezeigten Leistung dennoch zufrieden sein? Am
Ende trifft beides zu. Das Ergebnisziel wurde verpasst, das Handlungsziel nicht,
doch die Enttäuschung hält sich in Grenzen. (Linz 2014)
Gesetzte Ziele sollen schriftlich festgehalten werden. Weiters muss man
zwischen mannschaftliche und individuelle Ziele unterscheiden. Entscheidend
ist, dass das Ziel der Mannschaft immer über dem Ziel des Einzelnen steht. Wer
das nicht versteht, ist im Teamsport falsch. (Linz 2014)
346 Führung
Die Führung ist nach Neuberger ein Begriff, welcher mit unterschiedlichen
Emotionen behaftet ist. Diese können positiv und negativ empfunden werden.
Er betont hierbei die Extreme der Heroisierung und des Personenkults, als auch
Verteufelung im Kontext der Unterdrückung und diktatorischen,
aufgezwungenen Herrschaft über eine naive, nichtsahnende und widerwillige
Gesamtheit bzw. Ballung von Menschen. Ausgehend von dieser Reichweite der
Betrachtungsmöglichkeit hat das Wort Führung eine proteushafte
Beschaffenheit und lässt sich nicht eindeutig definieren. (Neuberger 2002)
Deshalb sollte man den Begriff der Führung nicht als einen finalen,
undurchdringlichen und starren Begriff ansehen, sondern als ein nicht
widerspruchsfreies und gar ambivalentes Konstrukt, da eine Vielzahl an
Definitionen vorliegt. (Neuberger 2002)
Führung kann aus diesem Grund aus unterschiedlichsten Perspektiven der
Wirtschafts- und Rechtwissenschaften, der Sozialwissenschaften, der
Psychologie als auch Philosophie und Theologie betrachtet werden. Um diese
Vielfalt einzugrenzen, ist es ratsam, den Begriff der Führung im jeweiligen
Kontext zu betrachten. (Rosenstiel und Comelli 2015)
Krueger (2002) fasst folgende 10 Regeln der Führung zusammen:
1. Visionen
2. Ausgearbeitete Pläne
3. Energie
4. Das gute Beispiel sein
5. Klare Rollenverteilung
6. Offene Kommunikation
7. Schnelle Konfliktlösung
8. An Grenzen führen
9. Den Respekt der anderen erwerben
10. Natürlichkeit
6.1 Führungsfähigkeit im Fußball
Ein Team zu führen ist eine große Herausforderung, egal ob es sich hierbei um
ein Unternehmen, eine Fußballmannschaft oder eine Schulklasse handelt.
(Jerome Polenz 2018)
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