Wissen erhalten trotz Redimensionierungen - Hans-Peter Korn
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Diplomarbeit
Diplomstudium Wirtschaftsinformatik FH
Business Engineer
AKAD
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen
Praktisches und nutzenstiftendes Wissensmanagement am Beispiel
der Prozessmodelle Rational Unified Process (RUP) und Extreme Programming (XP)
eingereicht von
Katja Stucki
8. Semester Wirtschaftsinformatik FH
Matrikelnummer 91703686
Florenstrasse 53, 8405 Winterthur
Korrektor (sachlicher Teil)
Hans-Peter Korn
Korrektor (formaler Teil)
Sandra Schlick
Winterthur, den 23. Oktober 2003
(Mit Anmerkungen und Modifikationen von Hans-Peter Korn)
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 1
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis........................................................................................................................I
Abbildungsverzeichnis..............................................................................................................III
Tabellenverzeichnis...................................................................................................................III
Abkürzungen.............................................................................................................................IV
1Grundlegung .............................................................................................................................1
1.1Problemstellung ..................................................................................................................1
1.2Gang der Untersuchung ......................................................................................................2
1.3Grundbegriffe und –konzepte ............................................................................................3
1.3.1Wissen & Wissensmanagement.....................................................................................3
1.3.2Software, Softwareentwicklung und Prozessmodelle....................................................5
1.3.3Konventionen ................................................................................................................6
2Wissensmanagement im Softwareprozess ...............................................................................7
2.1Der Wissensmanagementprozess ........................................................................................7
2.1.1Überblick........................................................................................................................7
2.1.2Die strategische Seite.....................................................................................................9
2.1.3Die taktische Seite........................................................................................................10
2.2Angewandte Methode........................................................................................................12
2.2.1Grundlagen...................................................................................................................12
2.2.2Ziel................................................................................................................................12
2.2.3Bezugsrahmen..............................................................................................................12
2.2.4Modifikation des Diagnoseinstrumentes......................................................................13
2.2.5Fragestellung................................................................................................................13
2.2.6Vorgehen......................................................................................................................13
2.2.7Auswertung..................................................................................................................14
2.3Die relevanten Wissensmanagementprozessschritte in der Softwareentwicklung............14
3Extreme Programming ...........................................................................................................18
3.1Überblick...........................................................................................................................18
3.2Die vier Variablen..............................................................................................................20
3.3Die Grundwerte.................................................................................................................21
3.4Die Praktiken.....................................................................................................................21
3.5Die Rollenverteilung..........................................................................................................24
4Der Rational Unified Process..................................................................................................26
4.1Überblick...........................................................................................................................26
4.2Ziele...................................................................................................................................27
4.3Prinzipien...........................................................................................................................27
4.3.1Best Practices...............................................................................................................27
4.3.24+1 View......................................................................................................................29
4.4Prozessdefinition...............................................................................................................30
5Beurteilung .............................................................................................................................34
5.1Vorgehen und Konventionen.............................................................................................34
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 2 5.2Voraussetzungen schaffen.................................................................................................35 5.2.1Extreme Programming.................................................................................................35 5.2.2Rational Unified Process..............................................................................................36 5.3Die taktischen Schritte.......................................................................................................38 5.3.1Beschaffen....................................................................................................................38 5.3.2Nutzen..........................................................................................................................40 5.3.3Lernen...........................................................................................................................42 5.3.4Einen Beitrag Leisten...................................................................................................44 5.4Die strategischen Schritte..................................................................................................47 5.4.1Beurteilen.....................................................................................................................47 5.4.2Aufbauen und Pflegen..................................................................................................47 5.4.3Aussondern...................................................................................................................49 5.5Fazit...................................................................................................................................50 6Zusammenfassung...................................................................................................................57 Quellenverzeichnis....................................................................................................................59 Eidesstattliche Erklärung..........................................................................................................61 Anhang A Diagnosebogen B Herleitung des Diagnosebogens C Ergebnisse der Diagnose D Barth, Steve: Defining Knowledge Management E Martin, Robert C: Agile Processes F Probasco, Leslee: The Ten Essentials of RUP G What is a Lightweight Methodology? H Code Reviews Considered Hurtful I Elssamadisy, Amr: XP on a Large Project – A Developer's View
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Wissenstreppe ...............................................................................................4 Abbildung 2: Übersicht über den Wissensmanagement-Prozess................................................8 Abbildung 3: Die strategische Seite des Wissensmanagement-Prozesses................................10 Abbildung 4: Die taktische Seite des Wissensmanagement-Prozesses.....................................11 Abbildung 5: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement- Prozessschritte im Softwareprozess..........................................................................................15 Abbildung 6: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement- Prozessschritte, wenn Mitarbeiter entlassen werden.................................................................15 Abbildung 7: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement- Prozessschritte bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter............................................................15 Abbildung 8: Medianwerte der veralngten Abdeckung der WM-Bereiche..............................16 Abbildung 9: Der Kostenverlauf für Änderungen.....................................................................19 Abbildung 10: Ablauf eines XP-Projektes................................................................................20 Abbildung 11: Tätigkeiten während der Entwicklung mit XP..................................................24 Abbildung 12: Die beiden Dimensionen des RUP....................................................................26 Abbildung 13: Übersicht über einen iterativen Prozess ...........................................................28 Abbildung 14: 4+1 View...........................................................................................................30 Abbildung 15: Die drei Grundelemente Worker, Activity und Artifact...................................31 Abbildung 16: Zentrale Artifacts in RUP und der Informationsfluss zwischen ihnen ............32 Abbildung 17: Requirements Workflow...................................................................................33 Abbildung 18: Balkendiagramm der Erfüllung der verlangten Abdeckung der einzelnen WM- Bereiche durch XP und RUP.....................................................................................................52 Abbildung 19: Softwareentwicklungsprozess: verlangte und ermittelte Abdeckung der WM- Bereiche.....................................................................................................................................53 Abbildung 20: Einstellungen: verlangte und ermittelte Abdeckung der WM-Bereiche...........54 Abbildung 21: Entlassungen: verlangte und ermittelte Abdeckung der WM-Bereiche............54 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Schema der Auswertung des Diagnosebogens.........................................................14 Tabelle 2: Zusammenstellung der Resultate der Diagnose.......................................................17 Tabelle 3: Resultate der Diagnose: Aussagen mit der Markierung "wäre schädlich"...............18 Tabelle 4: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Beschaffen......................................38 Tabelle 5: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Beschaffen................39 Tabelle 6: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Beschaffen.......................40 Tabelle 7: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Nutzen............................................40 Tabelle 8: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Nutzen......................41 Tabelle 9: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Nutzen.............................41
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 4 Tabelle 10: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Lernen...........................................42 Tabelle 11: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Lernen.....................43 Tabelle 12: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Lernen............................43 Tabelle 13: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Einen Beitrag Leisten...................44 Tabelle 14: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Einen Beitrag Leisten . 46 Tabelle 15: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Einen Beitrag Leisten....46 Tabelle 16: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Beurteilen.....................................47 Tabelle 17: Die Imperative und Herausforderungen des Prozessschrittes Beurteilen..............47 Tabelle 18: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Aufbauen und Pflegen..................47 Tabelle 19: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Aufbauen und Pflegen ...................................................................................................................................................49 Tabelle 20: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Aufbauen und Pflegen...49 Tabelle 21: Resultate der Diagnose für den Prozessschritt Aussondern...................................49 Tabelle 22: Gegenüberstellung von XP und RUP für den Prozessschritt Aussondern.............50 Tabelle 23: Resultate der Gegenüberstellung für den Prozessschritt Aussondern....................50 Tabelle 24: Zusammenfassung der Gegenüberstellung: Ein grosses Symbol steht für 10 kleine. ...................................................................................................................................................51 Abkürzungen RUP Rational Unified Process SW Software UML Unified Modeling Language WM Wissensmanagement XP Extreme Programming
Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 1
1 Grundlegung
1.1 Problemstellung
Seit 1970 findet in allen wirtschaftlichen Sektoren ein struktureller Wandel statt, im Laufe
dessen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zunehmend von der optimalen
Kombination von Information und Wissen abhängig wird1. Die sogenannten wissensbasierten
Aktivposten – die Menschen mit ihren Erfahrungen, die in Datenbanken abgelegten
Informationen, die Prozesse und Verfahrensweisen – haben für viele Unternehmen an
strategischer Relevanz gewonnen2. In diesen Wissensunternehmen ist der wichtigste
Produktionsfaktor unsichtbar: Es ist das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter. Eine der
betroffenen Branchen ist diejenige der Versicherungen und Banken.
Die Banken und Versicherungen in der Schweiz durchleben in diesen Jahren eine zweite Art
struktureller Veränderung3: Die Kapitalmärkte haben sich derart verändert, dass es schwierig
geworden ist, die Zinsen, die den Kunden im Rahmen einer Versicherung der zweiten oder der
dritten Säule garantiert wurden, zu erwirtschaften. Die im Vergleich zu früheren Jahren
schlechte Lage auf den Kapitalmärkten kann nur ausbalanciert werden, wenn die internen
Kosten gesenkt werden. Kosten zu senken bedeutet meist auch, Stellen abzubauen.
Banken und Versicherungen verfügen häufig über eine verhältnismässig grosse interne
Informatikabteilung, die unter anderem auch massgeschneiderte Softwarelösungen herstellt4.
Solche Informatikanwendungen werden bereits seit den 60er Jahren entwickelt. Häufig
handelt es sich um grossrechnerbasierte Systeme, seit ungefähr 10 Jahren kommen aber auch
Client-Server-Systeme und heute vermehrt webbasierte, objektorientierte Technologien zum
Einsatz.
Diese internen Informatikabteilungen sind häufig besonders massiv von
Kostenreduktionsmassnahmen betroffen, im Rahmen derer Personal entlassen wird5. Der
dadurch entstehende Verlust an Know-how-Kapital scheint unterschätzt zu werden, denn
Know-how-Risiken gehören eher zu den alltäglichen Gefahren: Ereignisse wie der Weggang
von Mitarbeitern oder Restrukturierungen begleiten seit jeher den Prozess der betrieblichen
Zielerreichung. Die zunehmende Wichtigkeit des Know-hows als eine zentrale Ressource
wissensintensiver Unternehmen würde allerdings eine erhöhte Aufmerksamkeit des
Managements verdienen6:
"Tatsächlich beklagen heute viele Unternehmen, dass sie im Zuge von Reorganisationen einen
Teil ihres Gedächtnisses verloren haben. Diese kollektive Amnesie beruht auf der
1
North 2002, 15 identifiziert die Triebkräfte, die für die gesteigerte Bedeutung der Ressource Wissen wirken: Struktureller Wandel der
Gesellschaft, Globalisierung und Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie.
2
vgl. dazu Nonaka 1997, 17, 57f, Pawlowsky 1998, 11f, North 2002, 19, 31f, Willke 2001, 26f, 289.
3
vgl. dazu Pfiffner 2002, Gygi 2002, Rasonyi 2001.
4
Folgende Zahlen liegen vor:
- UBS: ca. 4000 Personen sind mit der Entwicklung von Informatiklösungen betraut. (Auskunft per E-Mail durch Dr. Thomas Schneider,
eBanking Solutions, UBS AG, vom 3. Juni 2003.)
- Winterthur Versicherungen: 650 Personen beschäftigen sich mit der Entwicklung und dem Betrieb der internen Informatiklösungen.
(Mündliche Auskunft Martin Frick, Leiter Informatik Winterthur Versicherungen, anlässlich einer Informationsveranstaltung für die IT-
Mitarbeiter der Winterthur Versicherungen vom 17. März 2003).
- Clariden betreibt keine Entwicklung von Bankensoftware. Diese wird eingekauft. Ca. 20 Mitarbeiter sind für die Entwicklung von
Schnittstellen und das Erstellen von Reports angestellt. Allerdings wird die klare Unterscheidung zwischen Entwicklung (Lieferant) und
Customizing, Parametrisierung (eigen Leistung) immer schwieriger. (Auskunft per E-Mail durch P. Morf, IT-Services Clariden Bank,
vom 5. Juni 2003.)
- Vontobel: ca. 25 Personen sind mit der Entwicklung von Eigenlösungen beschäftigt. Ca. 80% der eingesetzten Informatikmittel sind
Eigenentwicklungen. (Auskunft per E-Mail durch Walter Benz, Bank Vontobel AG, vom 3. Juni 2003.)
Auch Friedewald et al. 2001 zählen die Finanzdienstleistungsbetriebe zu der sekundären Softwarebranche, da sie einen besonders hohen
Anteil an Softwareentwicklung haben. (Friedewald et al. 2001, 81)
5
vgl. Meyer 2003.
6
vgl. Probst et al. 1998, 233. Willke 2001, 290: Die Vernachlässigung ist auch in Wissenschaft und Politik zu beobachten. Probst et al.
1998, 45, geben einen Überblick über weitere Know-how-Risiken von wissensintensiven Unternehmen.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 2
unbedachten Zerstörung informeller Netzwerke, welche wichtige aber wenig beachtete
Prozesse steuern."7
Informatiklösungen werden in sogenannten Softwareprozessen nach bestimmten
Vorgehensmodellen entwickelt. Im objektorientierten Umfeld kommen zur Zeit vor allem der
Rational Unified Process (im Folgenden mit RUP abgekürzt) und Extreme Programming (im
Folgenden im XP abgekürzt) zum Einsatz. Diese Arbeit setzt sich zum Ziel zu untersuchen,
inwieweit diese beiden Prozessmodelle geeignet sind, der besprochenen kollektiven Amnesie
entgegenzusteuern. Dabei soll nicht nur ihr Beitrag zur Verhinderung von organisationalem
Vergessen bei Entlassungen untersucht werden, sondern auch, wie sie Wissensmanagement
im Rahmen der täglichen Arbeit unterstützen. Als dritter Untersuchungsgegenstand gilt die
Einarbeitung neuer Mitarbeiter: Auch hier sollte das Prozessmodell unterstützend wirken und
die schnelle Einarbeitung – die schnelle Wissensentwicklung - einer neu dazugekommenen
Person fördern.
Zusammenfassend erhalten wir also folgende Fragestellung:
1. Wie unterstützen die Prozessmodelle RUP und XP Wissensmanagement?
2. Wie tragen sie dazu bei, bei Entlassungen das Ausmass organisationalen Vergessens
möglichst gering zu halten?
3. Wie tragen sie dazu bei, dass neu eintretende Mitarbeiter möglichst schnell zu
produktiven (Wissens-)Mitarbeitern werden?
Die Beantwortung dieser drei Fragen wird es erlauben, einige Empfehlungen zum Einsatz von
RUP und XP abzugeben, so dass den Anforderungen des Wissensmanagements durch die Art,
wie Software entwickelt wird, bewusster entsprochen werden kann.
Die Integration der Wissensmanagementprozesse in die Softwareentwicklung ist deshalb
sinnvoll, weil Softwareentwickler „Kopfarbeiter“ sind. Die Gefahr ist in diesem Umfeld
besonders gross, dass Wissen in privaten Reservoirs versickert. Gerade im dynamischen
Umfeld der Informationstechnologie ist es aber wichtig, Wissen zu teilen, denn nur so kann
Wissen wachsen und erneuert werden. Nicht nur sollen neue Ideen entstehen und weiter
geteilt werden, bestehendes Wissen soll auch so bewirtschaftet werden, dass der Verlust
Einzelner nicht bedeutet, dass Wissen über ganze Teile von Applikationen verloren geht. Der
Fokus des Wissensmanagements auf die bestehenden Softwareprozesse soll es ermöglichen,
das Unternehmen flexibel zu halten und trotz der mit dieser Flexibilität oft einhergehenden
personellen Schwankungen die Stabilität der Software zu sichern.
1.2 Gang der Untersuchung
Um die dargestellte Fragestellung untersuchen zu können, wird zuerst ein gemeinsames
Verständnis der wesentlichen Begriffe "Wissen", "Wissensmanagement" und
"Softwareentwicklungsprozess" erarbeitet. Anschliessend wird der Versuch der
Systematisierung des Wissensmanagementprozesses von Bukowitz et al.8 dargestellt, anhand
dessen die beiden zu untersuchenden Prozessmodelle beurteilt werden können. Diese
Systematisierung stellt ein Diagnoseinstrument zur Verfügung, das es erlaubt, diejenigen
Aktivitäten des Wissensmanagements zu identifizieren, die für eine bestimmte
unternehmerische Tätigkeit besonders wichtig sind. Das Diagnoseinstrument wird in dieser
Arbeit in leicht veränderter Form auf den Softwareprozess angewendet.
Die Diagnose wird von einer Gruppe von 10 Softwareentwicklern bearbeitet, die in den
beiden Finanzinstituten Winterthur Versicherungen und UBS arbeiten. Die Auswertung der
Diagnose wird ein grobes Bild der im Softwareprozess kritischen Faktoren des
Wissensmanagements zeichnen. Aufgrund der nicht repräsentativen Grundgesamtheit der
7
Probst et al. 1999, 294.
8
vgl. Bukowitz et al. 2002.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 3
Befragten kann die Auswertung nur Tendenzen zeigen. Wesentliche Aussagen werden
aufgrund der sichtbaren Tendenzen aber dennoch möglich sein.
Nachdem mit Hilfe des Diagnoseinstrumentes die Elemente des Wissensmanagements
identifiziert wurden, die mit erhöhter Aufmerksamkeit zu betrachten sind, werden die beiden
Softwareprozesse beschrieben. So wird ein gemeinsames Verständnis für die Charakteristika
der Prozessmodelle erarbeitet. Anhand dieser Grundlegung und den Resultaten der Diagnose
wird dann eine Beurteilung der Prozessmodelle vorgenommen. Diese Beurteilung wird
aufzeigen, wie mit dem RUP und XP die Herausforderungen des Wissensmanagements
bewältigt werden können. Abschliessend können Empfehlungen zum Einsatz der beiden
Prozessmodelle abgegeben werden.
1.3 Grundbegriffe und –konzepte
1.3.1 Wissen & Wissensmanagement
Die Ansichten darüber, was Wissen ist oder sein sollte, differieren stark9. Die Uneinigkeit
gründet in der Streitfrage, ob Wissen als Ergebnis, Resultat und Produkt existiere, oder ob es
nur durch Sinneserfahrung gewonnen werden kann. Ersteres ist die Ansicht des
Rationalismus: Es gibt apriorisches Wissen, das durch logisches Denken deduktiv erlangt
werden kann. Die zweite Auffassung ist die Überzeugung des Empirismus: Wissen wird
induktiv von bestimmten Sinneswahrnehmungen abgeleitet.10
Wird Wissen als Ergebnis, als Zustand oder als Produkt verstanden, so stellt es die geprüfte
Erfahrung aus der Vergangenheit dar, die, in eine bestimmte Form und Struktur gebracht,
überliefert wurde. "Die zugrundeliegende Metapher ist die eines Wissensgebäudes mit festen
Fundamenten, an dem jede Generation weiterbaut, nachdem sie die Grundlagen erworben
hat."11 Das handelnde Individuum kann sich die in der Vergangenheit von anderen gemachten
Erfahrungen aneignen und wird so zum vollkommen informierten Entscheider.
Dieses Verständnis greift aus dem Grund zu kurz, dass Wissen mit Information oder Daten
gleichgesetzt wird. Führen wir, wie in den folgenden Abschnitten gezeigt, eine
Unterscheidung der Begriffe Daten, Information und Wissen ein, so kann die Komplexität des
Wissenstransfers und des menschlichen Zusammenlebens berücksichtigt werden.
Auch dem zweiten Verständnis von Wissen liegt die Annahme zugrunde, dass in
zweckgerichtetem Handeln Wissen angewandt wird12. Es geht aber davon aus, dass die
intentionalen, auf angewandtem Wissen beruhenden Aspekte von Handlungen durch den
Handelnden selbst nur beschränkt fassbar und auf Befragung hin nicht vollständig diskursiv
erklärbar sind. Es wird also unterschieden zwischen einem diskursiven Bewusstsein, dessen
Wissensinhalte in Worten fassbar ist, und einem praktischen Bewusstsein, dessen Inhalte
nicht oder nur schwer in Worte zu fassen sind13. In der Terminologie des
Wissensmanagements ist das diskursive Bewusstsein der Sitz des expliziten Wissens, das
praktische Bewusstsein derjenige des impliziten Wissens14.
Die Grenze zwischen den beiden Bewusstseinsebenen ist gleitend, durchlässig und in
ständiger Veränderung. Der Handelnde befindet sich in einem kontinuierlichen Lernprozess,
weil der Kontext seines Handelns sich stetig verändert – nicht nur aufgrund äusserer Faktoren,
sondern massgeblich auch durch sein eigenes Handeln. Jede Handlung findet also in einem
Kontext statt, der durch eben diese Handlung auch verändert wird. So müssen die Erfahrungen
9
vgl. Barth 2002: Dort stellt man gar fest, dass die wirklichen Experten den Begriff nicht verwenden, da er nicht definierbar ist und nichts
mit Management im engeren Sinne zu tun hätte. Diese Sichtweise wird in dieser Arbeit nicht übernommen. Der Begriff wird verwendet
gemäss der noch folgenden Definition.
10
Die Polaritäten sind in Schneider 2001, 33f und Nonaka et al. 1997, 33f dargestellt. Nonaka et al. 1997 33 – 40 beschreiben die
Entwicklung des Wissensbegriffes anhand der Schriften bedeutender westlicher Philosophen.
11
Schneider 2001, 33.
12
vgl. Nonaka et al. 1997, 40 und 70, 71.
13
vgl. Giddens 1992, 52-55.
14
vgl. Bukowitz et al. 2002, 13f.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 4
und die zur Verfügung stehenden Informationen stetig hinterfragt und neu kombiniert werden.
In diesem Prozess findet Lernen statt: neues Wissen wird entwickelt.
Informationen bilden somit eine der Grundlagen für Wissen. Der begrifflichen Trennung
zwischen Information, Daten und Wissen ist grosses Gewicht beizumessen15. Daten wie z.B.
Wertpapierkurse, der Wert des Aktienindexes, Zinssätze u.ä. sind kontextunabhängig
vorliegende Zahlen und Zeichen. Daten werden zu Informationen verdichtet, indem sie in
einen sinnvollen Kontext und Zweckbezug gebracht werden.
Werden Informationen zur Erkennung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen
herangezogen und bewertet, so entsteht Wissen. Wissen bedeutet also, in einem Kontext
Daten und Informationen mit Hilfe des Intellektes vernetzen16: "Wissen ist mithin massgeblich
das Ergebnis der Verarbeitung von Daten und Informationen durch Intelligenz und Lernen."17
Daher ist Wissen immer an Personen gebunden, während Informationen und Daten
unabhängig von Personen gespeichert werden können.
Zur Illustration der Zusammenhänge zwischen Daten, Informationen, Wissen und Handeln
soll die Wissenstreppe dienen, wie sie in Abbildung 1 wiedergegeben ist.
ent
n a gem
ma
ens W ettbewerbs-
W is s
e s fähigkeit
s ch
a t egi +Einzigartigkeit,
St r Kompetenz "besser als
andere"
Können +richtig Handeln
+Wollen
Handeln
+Anwendungs-
bezug
W issen
Informa- +Vernetzung
tionen (Kontext,
t iv )
+Bedeutung
Erfahrungen,
p era
Erwartungen) n t (o
Daten me
a ge
+Syntax an
nsm
Zeichen ss e
d Wi
un
n s-
a t io
orm
-, In f
te n
Da
Abbildung 1: Die Wissenstreppe 18
Die Wissenstreppe geht über die Veranschaulichung des Zusammenhanges zwischen den
genannten Begriffen hinaus, um zu zeigen, wie Wissensmanagement auf die
Wettbewerbsfähigkeit zu wirken vermag..
Nicht nur um seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, sondern auch um den Status Quo zu
bewahren, muss daher das wissensintensive Unternehmen vorhandenes Wissen optimal
nutzen, weiterentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umsetzen19. Die
beiden Pfeile ober- und unterhalb der Wissenstreppe weisen darauf hin, dass diese Aufgabe
aus zwei Richtungen bewältigt werden muss: Einerseits ist das Management aufgefordert, sich
auf strategischer Ebene darüber Gedanken zu machen, welches Wissen für die
15
Diese Ansicht wird u.a. geteilt mit Albrecht 2003, 191 und Willke 2001, 7-12. Die Definitionen folgen Probst et al. 1998, 22. Für weitere
Begriffsdefinitionen von Daten, Informationen und Wissen vgl. Von Felbert 1998, 122, North 2002, 39 und Probst et al. 1999, 36-39.
16
vgl. auch North 2002, 38f und Nonaka et al. 1997, 70.
17
Von Felbert 1998, 122.
18
nach North 2002, 39.
19
vgl. North 2002, 3.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 5
Wettbewerbsfähigkeit relevant ist, welche organisationalen Strukturen und welche Formen
der Zusammenarbeit die Wissensbildung fördern und welche Kultur dazu notwendig ist.
Andererseits müssen von operativer Seite die Daten und Informationen zur Verfügung gestellt
werden, welche die Wissensbildung erlauben und fördern. Statt vom operativen wird auch
vom taktischen Wissensmanagement gesprochen20. Damit sind diejenigen Aktivitäten
gemeint, die den täglichen Einsatz von Wissen lenken und ermöglichen.
Da es kein Wissen losgelöst von Personen gibt, muss sich die Unternehmensführung über den
Umgang mit Wissensträgern Gedanken machen21. So wird deutlich, dass sich
Wissensmanagement zwar mit dem Speichern, Ordnen und zur Verfügung stellen von
Informationen befasst, dass das Hauptaugenmerk aber auf die Formen der Zusammenarbeit
gerichtet werden sollte22.
Zusammenfassend sei festgehalten, was in dieser Arbeit unter Wissen und
Wissensmanagement verstanden wird:
Wissen23
Wissen ist die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Personen zur Lösung
von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch
praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten
und Informationen, ist im Gegesatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.
Wissen entsteht als individueller Prozess in einem spezifischen Kontext und
manifestiert sich in Handlungen.
Wissensmanagement24
Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen,
weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen.
Es ist der Prozess, mit dem eine Organisation ihre geistes- bzw. wissensbasierten
Aktiva gewinnbringend, das heisst Nutzen für den Kunden schaffend, einsetzt.
1.3.2 Software, Softwareentwicklung und Prozessmodelle
Unter Software ist die "Gesamtheit aller Programme, die auf einer Rechenanlage eingesetzt
werden können" zu verstehen. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Systemsoftware und
25
Anwendungssoftware. Die Systemsoftware umfasst alle Programme, die für den korrekten
Ablauf einer Rechenanlage erforderlich sind, sowie diejenigen Programme, welche die
Programmerstellung unterstützten und allgemeine Dienstleistungen bereitstellen. Unter
Anwendungssoftware werden all diejenigen Programme zusammengefasst, die der Lösung
von Benutzerproblemen dienen. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Prozess der
Erstellung von Anwendungssoftware.
Die Disziplin, welche sich damit beschäftigt, Software herzustellen, heisst Software
Engineering oder Softwaretechnik. Sie wird definiert als "zielorientierte Bereitstellung und
systematische Verwendung von Prinzipien, Methoden und Werkzeugen für die arbeitsteilige,
ingenieurmässige Entwicklung und Anwendung von umfangreichen Softwaresystemen.
Zielorientiert bedeutet die Berücksichtigung z.B. von Kosten, Zeit, Qualität."26
20
vgl. Bukowitz et al. 2002, 20f. Dieser Ansatz wird in Kapitel 2.1 verfolgt.
21
vgl. North 2002, 124.
22
Worum sich Wissensmanagement dreht, ist, genauso wie der Begriff "Wissen" selbst, umstritten. Die unterschiedlichen Ansätze sind
dargestellt bspw. in Lehner 2000, 225-248 und North 2002, 179f. Die hier vertretene Ansicht wird geteilt mit Von Felbert 1998, 122. Die
sich daraus ergebenden Vorteile sind zusammengefasst in North 2002, 182.
23
Die folgende Definition folgt North 2002, 39f.
24
Die folgende Definition folgt North 2002, 3 und Bukowitz et al. 2002, 10f.
25
Duden 1993, 665.
26
Balzert 1998, 36.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 6
Die Softwaretechnik hat unterschiedliche Vorgehensmodelle oder Prozessmodelle
hervorgebracht.
Prozessmodelle sind vereinfachende, abstrahierende Beschreibungen eines
Softwareprozesses.27
Prozessmodelle wurden entwickelt, um die folgenden Aufgaben geordnet anzugehen28:
• Eine funktionierende Kommunikation im Projekt sicherstellen.
• Sicherstellen, dass jeder Projektmitarbeiter weiss, wofür er verantwortlich ist.
• Sicherstellen, dass jeder Projektmitarbeiter weiss, welchen Input er von wem bekommt
und an wen er welchen Output zu liefern hat.
• Beobachten des laufenden Projektes hinsichtlich seines Fortschrittes.
• Rechtzeitiges Erkennen von Gefahren und Risiken und deren Eindämmung oder
Beseitigung.
Jeder Softwareprozess stellt eine konkrete Lösungsvariante dar, mit deren Hilfe diese
Aufgaben bewältigt werden können. Es ist die Art und Weise, in der Software in Firmen
entwickelt wird29. Ein Softwareprozess wie folgt definiert:
"A software process is a set of activities and associated results which produce a
software product. ... There are four fundamental process activities (...) which are
common to all software processes. These activities are:
- Software specification
The functionality of the software and constraints on its operation must be defined.
- Software development
The software to meet the specification must be produced.
- Software validation
The software must be validated to ensure that it does what the customer wants.
- Software evolution
The software must evolve to meet changing customer needs."30
Die beiden in dieser Arbeit zur Diskussion stehenden Vorgehensmodelle RUP und XP
verkörpern zwei der möglichen Lösungsvarianten.
1.3.3 Konventionen
Diese Arbeit hat die Untersuchung von Vorgehensmodellen der Softwaretechnik zum Ziel,
deren Begründer vor allem im englischen Sprachraum aktiv sind, in Englisch publiziert haben
und deren Internetauftritte in englischer Sprache gehalten sind. Obwohl ein Teil der
Publikationen auch in Deutsch vorliegt, werden in dieser Arbeit die englischen Begriffe
verwendet, um die Terminologie eindeutig zu halten. Die entsprechenden Begriffe sind bei
ihrer Verwendung in der Courier-Schrift hervorgehoben. Dieselbe Konvention wird
auch auf englische Begriffe des Wissensmanagements angewendet.
27
vgl. Sommerville 2001, 8.
28
gemäss Versteegen 2000, 11.
29
Einen Überblick über die gängigen Prozessmodelle bietet Sommerville 2001, 9 und 45 – 55.
30
Sommerville 2001, 8.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 7
2 Wissensmanagement im Softwareprozess
2.1 Der Wissensmanagementprozess
2.1.1 Überblick
"Wissensmanagement ist der Prozess, mit dem eine Organisation ihre geistigen
beziehungsweise wissensbasierten Aktiva gewinnbringend ausnutzt."31
Eine gewinnbringende Nutzung könnte beispielweise sein, innovative Lösungen
hervorzubringen, welche dem Kunden bedeutenden Mehrnutzen bringen. In innovativen
Unternehmen wird auf dem vorhandenen Wissensschatz aufgebaut, so dass Wissen
weiterentwickelt wird und neues Wissen entsteht. Der Grad der Innovativität hängt dabei von
der Kreativität und der Problemlösefähigkeit der Mitarbeiter ab32. Diese beiden Fähigkeiten
können kaum direkt beeinflusst werden. Indirekt vermag aber eine entsprechende
Unternehmenskultur – ein so genannter enabling context33 – sehr positiv zu wirken.
Optimalerweise zeichnet sich diese durch die folgenden vier Merkmale aus34:
1. Autonomie: Die Mitarbeiter können sich autonom bewegen.
2. Intention: Die Mitarbeiter sind sich der Ziele ihres Tuns bewusst.
3. Fluktuation und kreatives Chaos: Die Arbeit findet in einem gewissen kreativen Chaos
statt, wo die Fluktuation den Geist wach hält.
4. Redundanz und notwendige Vielfalt: Informationen werden auch redundant, das heisst
mit keinem konkreten Anwendungsfall verbunden, weitergegeben. So fliessen sie in
einer Vielfalt, welche die offensichtliche Notwendigkeit der täglichen Arbeit
übersteigt.
Neben diesen vier Umweltbedingungen kann eine weitere identifiziert werden, welche die
Wissensentwicklung der Mitarbeiter fördert: Jeder muss die Freiheit haben, seine Arbeit in
bestmöglicher Qualität zu verrichten: "Wir neigen dazu, unsere Selbstachtung eng mit der
Qualität der Produkte, die wir herstellen, zu koppeln."35 Für die gewinnbringende Nutzung des
Wissens wirkt dies synergetisch, denn Qualitätssteigerung und Produktivitätssteigerung gehen
Hand in Hand. Allerdings wirkt die Qualitätssteigerung nur verzögert auf die Steigerung der
Produktivität, so dass investiert werden muss – meist in Form von Zeit –, ohne dass ein
unmittelbarer Mehrwert entsteht: "Qualität ist gratis, aber nur für diejenigen, die bereit sind,
dafür zu zahlen."36
Im Versuch, die für das Wissensmanagement relevanten Faktoren zu erfassen, wurden
unterschiedliche Systematisierungsansätze entwickelt37. In dieser Arbeit wird der Ansatz von
Bukowitz et al. 2002 gewählt. Es handelt sich um einen Versuch der Gesamtkonzeption für
die Bewirtschaftung der Ressource Wissen unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten.
Als Ausgangslage dient diesem Ansatz die Bildung von zwei Teilprozessen, die durch die
konzeptuelle Trennung zwischen taktischem und strategischem Wissensmanagement
entstehen (vgl. Abbildung 2):
• Taktisches Wissensmanagement findet mit dem täglichen Einsatz von Wissen statt, wenn
beispielsweise auf Aufforderungen vom Markt oder auf günstige Gelegenheiten im Markt
reagiert wird. Die Aktivitäten lassen sich in die Bereiche Nutzen, Beschaffen, Lernen und
Einen Beitrag Leisten gruppieren.
31
Bukowitz et al. 2002, 10.
32
vgl. Pawlowsky 1998, 11f.
33
vgl. Von Krogh et al. 2000, 49-54.
34
vgl. Nonaka et al. 1997, 88-99.
35
De Marco et al. 1998, 23.
36
De Marco et al. 1998, 26f.
37
Eine Übersicht über einige ausgewählte Wissensmanagement-Konzepte ist in North 2002, 187-203 zu finden.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 8
• Strategisches Wissensmanagement beinhaltet die Aktivitäten, die zum Ziel haben, das
geistige Vermögen eines Unternehmens den strategischen Anforderungen anzupassen.
Hier lassen sich die Bereiche Beurteilen, Aufbauen und Pflegen und Aussondern
unterscheiden.
Pro Wissensmanagement-Bereich können nun Imperative ausgesprochen werden, auf die das
Unternehmen antworten muss, will es seine Effektivität im entsprechenden
Wissensmanagement-Bereich verbessern. Innerhalb der Imperative identifizieren die Autoren
Herausforderungen, denen sich das Unternehmen stellen muss.
Abbildung 2: Übersicht über den Wissensmanagement-Prozess38
Um für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich diejenigen Bereiche im
Wissensmanagement zu identifizieren, die noch besonders schwach ausgebildet sind und die
daher mit Priorität angegangen werden sollten, bieten die Autoren ein Diagnoseinstrument
an39.
Das Diagnoseinstrument wird in dieser Arbeit in abgeänderter Form verwendet. Es soll
helfen, diejenigen Bereiche des Wissensmanagements zu identifizieren, auf die im
Softwareprozess besonderes Augenmerk gelegt werden sollte, wenn man Wissen in der
täglichen Arbeit optimal nutzen und den Wissensverlust bei Redimensionierungen möglichst
gering halten möchte.
In den folgenden Kapiteln werden die Ziele jedes Teilprozesses erläutert. Die Imperative der
einzelnen Prozessschritte werden mit ihren Herausforderungen in einer Übersicht dargestellt.
Anschliessend wird das verwendete Diagnoseinstrument vorgestellt, um dann die Resultate
der Diagnose darstellen zu können. In der Folge wird ein Bild der zu untersuchenden
Softwareprozesse gezeichnet, so dass es möglich sein wird zu beurteilen, ob sie sich zur
Bewältigung der als wichtig eingestuften Herausforderungen des Wissensmanagements
eignen.
38
nach Bukowitz et al. 2002, 21.
39
auch Probst et al. 1998 empfehlen, als Erstes innerhalb des Unternehmens festzustellen, welche Bereiche des Wissensmanagements auf
welchem Niveau bereits verwirklicht sind. Sie nennen das Resultat das "Wissensprofil" des Unternehmens (vgl. Probst et al. 1998, 236 /
389); dasselbe Vorgehen schlägt North 2002, 281 vor: Er beginnt mit der Kurzdiagnose "Wissen und Lernen" und erstellt ebenfalls ein
Wissensprofil.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 9
2.1.2 Die strategische Seite
Abbildung 3 bietet eine Übersicht über die strategische Seite des Wissensmanagement-
Prozesses. Die Prozessschritte sind in den schwarz umrandeten Kästchen zu sehen. In den
nicht umrandeten Kästchen sind die Imperative (fett) und Herausforderungen (als Aufzählung)
jedes Prozessschrittes enthalten.
Der strategische Teilprozess hat zum Ziel, die Strategie des Wissensmanagements mit der
übergreifenden Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. Um dieses Ziel zu erreichen,
müssen die vorhandenen geistigen Aktiva laufend beurteilt und mit dem künftigen Bedarf
abgeglichen werden. Abgleichen bedeutet entweder Wissen aufbauen und pflegen, oder
Wissen, das nicht benötigt wird, aussondern.
Bezüglich Informationen und Daten, die in elektronischer Form oder auf Papier vorliegen, ist
dieser Kreislauf weniger heikel, als in Bezug auf das Wissen, das an Menschen gebunden ist.
Hier nämlich bedeutet der Wandel zum Wissensunternehmen für die Mitarbeiter und die
Führungskräfte, ihre Arbeitsweisen und Rollen zu verändern40. Es sind neue Arten des
Managements sowie neuartige Verträge zwischen Unternehmen und Mitarbeitern notwendig.
Die Wissensträger müssen ihre Intelligenz, ihre Lernfähigkeit und ihr Wissen dem
Unternehmen zur Verfügung stellen. Im Gegenzug dazu verpflichtet sich das Unternehmen,
die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu nutzen, zu entwickeln und zu sichern41.
Mit der Antwort auf die Imperative der strategischen Seite wird die Art und Weise, wie diese
Pflicht erfüllt wird, mit der Gesamtstrategie in Einklang gebracht.
40
zu diesem Schluss kommen auch die Verfechter des Konzeptes des organisationalen Lernens (vgl. Senge 2001).
41
vgl. North 2002, 124-127.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 10
Abbildung 3: Die strategische Seite des Wissensmanagement-Prozesses42
2.1.3 Die taktische Seite
Zur taktischen Seite des Wissensmanagement-Prozesses gehören alle Wissensmanagement-
Aktivitäten, die sich in der täglichen Arbeit niederschlagen. Sie lassen sich in die vier Schritte
Beschaffen, Nutzen, Lernen und Einen Beitrag Leisten gruppieren.
Abbildung 4 zeigt einen Überblick über die taktischen Prozessschritte mit ihren Imperativen
und deren Herausforderungen.
42
eigene Darstellung in Anlehnung an Bukowitz et al. 2002, 269-420.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 11
Abbildung 4: Die taktische Seite des Wissensmanagement-Prozesses43
Der Kreislauf der taktischen Seite lässt sich wie folgt beschreiben:
"Die Menschen sammeln die Informationen, die sie für ihre tägliche Arbeit brauchen, setzen
das Wissen ein, um damit einen Nutzen zu schaffen, lernen aus dem, was sie geschaffen
haben, und bringen das neue Wissen zu guter Letzt wieder in das System ein, damit andere es
nutzen können, um ihre eigenen Probleme zu lösen."44 Um diesen Kreislauf zu ermöglichen,
sind sowohl Imperative im informationstechnischen Bereich wie auch solche im Bereich des
Personalwesens zu beantworten. Das Ziel dabei ist, die Formen der Zusammenarbeit im
43
eigene Darstellung in Anlehnung an Bukowitz et al. 2002, 47-268.
44
Bukowitz et al. 2002, 21.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 12
betrieblichen Alltag so zu gestalten, dass sie den Wissensaustausch, die Wissensentwicklung
und die Wissensnutzung optimal unterstützen.
2.2 Angewandte Methode
2.2.1 Grundlagen
Um diejenigen Bereiche des Wissensmanagements zu identifizieren, welche für den
Softwareprozess besonders wichtig sind, wird das Diagnoseinstrument von Bukowitz et al.
2002, 29-46, verwendet. Es ist einem Fragebogen ähnlich, doch statt um die Beantwortung
von Fragen geht es um die Beurteilung von Aussagen. Für jede Aussage entscheidet der
Beurteiler, ob für das Unternehmen oder den Unternehmensbereich sehr wichtig,
einigermassen wichtig oder nicht wichtig ist, dass sie zutrifft.
Die Aussagen sind in sieben Abschnitte gruppiert. Jeder Abschnitt enthält 20 Aussagen zu
einem der Bereiche des Wissensmanagements, wie sie in Abbildung 3 und Abbildung 4
dargestellt wurden.
Die Beurteilungen der Aussagen werden wie folgt gewichtet:
- Anzahl „sehr wichtig“ x 3
- Anzahl „einigermassen wichtig“ x 2
- Anzahl „nicht wichtig“ x 1
Die Summe der gewichteten Nennungen erlaubt zu entscheiden, in welche Bereiche des
Wissensmanagements mit Vorrang investiert werden sollte.
Das Diagnoseinstrument ist für die Beurteilung von Unternehmen oder
Unternehmensbereichen geschaffen worden. Da in dieser Arbeit aber ein Prozess betrachtet
wird, muss es leicht modifiziert werden. Der Diagnosebogen, wie er in dieser Arbeit
verwendet wird, ist das Thema der folgenden Abschnitte45.
2.2.2 Ziel
In Übereinstimmung mit der Fragestellung der Arbeit sollen anhand der Diagnose drei Fragen
beantworten werden können:
1. Welche Bereiche des Wissensmanagements sind im Softwareprozess besonders
wichtig?
2. Auf welche Bereiche des Wissensmanagements gilt es besonderes Augenmerk zu
legen, will man der kollektiven Amnesie in Folge von Entlassungen entgegenwirken?
3. Auf welche Bereiche des Wissensmanagements gilt es besonderes Augenmerk zu
legen, wenn die Einarbeitungszeit neu eintretender Mitarbeiter möglichst kurz
gehalten werden soll?
2.2.3 Bezugsrahmen
Der Beurteilende ist aufgefordert, sich den für ihn idealen Prozess vor Augen zu halten und
die Aussagen bezüglich dieses Ideales zu beurteilen. Es wird aber nicht reichen, den
Softwareentwicklungsprozess isoliert zu betrachten. Wie wir oben gesehen haben, lässt sich
der Wissensmanagementprozess in einen taktischen und einen strategischen Teil gliedern. In
Bezug auf den Softwareprozess beinhaltet der strategische Teil teilweise Massnahmen, welche
unternehmensweit umgesetzt werden müssen. Der Beurteilende muss daher den
Softwareentwicklungsprozess eingebettet in der gesamten Unternehmenstätigkeit betrachten
und damit die Aussagen zusätzlich hinsichtlich ihrer Relevanz für die Softwareentwicklung
im Gesamtrahmen des Unternehmens beurteilen.
45
Ein Exemplar des verwendeten Diagnosebogens kann in Anhang A eingesehen werden.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 13
2.2.4 Modifikation des Diagnoseinstrumentes
Um auf den Softwareprozess anwendbar zu sein, wurde das Diagnoseinstrument verändert46.
Folgende Fragen mussten beantwortet werden, um zu entscheiden, ob eine Aussage in der
Diagnose belassen oder gelöscht wurde:
- Liegt die Realisierung der Aussage im Einflussbereich eines Softwareprozesses?
- Hat die Realisierung der Aussage einen Einfluss auf die Auswahl eines bestimmten
Softwareprozesses?
Wurde die Aussage in der Diagnose belassen, so war zu entscheiden, ob sie verändert werden
musste. Wo sich eine Aussage auf einen Unternehmensbereich bezog, so wurde sie so
verändert, dass sie den Fokus auf den Softwareprozess legt, falls sie im Einflussbereich des
Softwareprozesses realisiert werden kann. Hatte die Aussage lediglich einen Einfluss auf die
Auswahl des Prozesses, so wurde sie nicht verändert.
2.2.5 Fragestellung
Folgende Fragen waren bei der Beurteilung jeder Aussage zu beantworten:
• Wie wichtig ist es, dass diese Aussage für die Arbeit in einem Softwareprozess zutrifft?
• Wie wichtig ist es, dass diese Aussage für die Arbeit in einem Softwareprozess zutrifft,
wenn wir sicherstellen wollen, dass Wissen bei Entlassungen nicht verloren geht?
• Wie wichtig ist es, dass diese Aussage für die Arbeit in einem Softwareprozess zutrifft,
wenn wir die Zeit minimieren wollen, die ein neues Teammitglied braucht, bis es sich
vollständig eingearbeitet hat?
2.2.6 Vorgehen
Die Befragten waren angehalten, wie folgt vorzugehen:
Der Diagnosebogen sollte möglichst in einem Zug bearbeitet werden. Dies bedeutete einen
Aufwand von ungefähr einer Stunde.
Jede Aussage wurde beurteilt, indem die Fragestellungen (vgl. Kapitel 2.2.5) beantwortet
wurden. Die Felder im rechten Teil des Fragebogens mussten wie folgt markiert werden:
- „Muss sein“ wurde angekreuzt, wenn die Aussage unbedingt zutreffen muss.
- „Wäre gut“ wurde angekreuzt, wenn es helfen würde, wenn die Aussage zuträfe.
- „Nicht wichtig“ wurde angekreuzt, wenn es keine Rolle spielt, ob die Aussage zutrifft
oder nicht.
- „Wäre schädlich“ wird angekreuzt, wenn die Aussage auf keinen Fall zutreffen sollte.
46
Die Herleitung des Diagnosebogens ist im Anhang B dokumentiert.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 14
2.2.7 Auswertung
Die Auswertung des Diagnosebogens folgt dem in Tabelle 1 gezeigten Schema.
Abschnitt Anzahl Gewichtung Maximale
Aussagen Muss Wäre gut Nicht wichtig Wäre Punktzahl
schädlich
Beschaffen 15 x 2 * 20/15 x 1 * 20/15 x 0 * 20/15 x –1 * 20/15 40
Nutzen 16 x 2 * 20/16 x 1 * 20/16 x 0 * 20/16 x –1 * 20/16 40
Lernen 19 x 2 * 20/19 x 1 * 20/19 x 0 * 20/19 x –1 * 20/19 40
Einen Beitrag 15 x 2 * 20/15 x 1 * 20/15 x 0 * 20/15 x –1 * 20/15 40
Leisten
Beurteilen 17 x 2 * 20/17 x 1 * 20/17 x 0 * 20/17 x –1 * 20/17 40
Aufbauen und 12 x 2 * 20/12 x 1 * 20/12 x 0 * 20/12 x –1 * 20/12 40
Pflegen
Aussondern 10 x 2 * 20/10 x 1 * 20/10 x 0 * 20/10 x –1 * 20/10 40
Tabelle 1: Schema der Auswertung des Diagnosebogens
Die Anzahl der Aussagen pro Abschnitt variiert, da, wie in Kapitel 2.2.4 erklärt, gewisse
Aussagen aus dem Bogen gestrichen wurden. Um eine egalisierte Gewichtung der Abschnitte
zu erhalten, wird das Gewicht jeder Aussage zuerst so erhöht, dass die Anzahl Aussagen
multipliziert mit dem Gewicht pro Aussage 20 ergibt. Anschliessend erfolgt eine
Multiplikation mit den Faktoren 2 bis –1, welche die Kategorien von Muss bis Wäre
Schädlich repräsentieren. Die maximale Punktzahl pro Abschnitt ist dann pro Teilnehmer 40,
die minimale –20. Dies ergibt bei 10 Teilnehmern eine maximale Punktzahl pro Abschnitt
von 400, eine minimale von –200.
2.3 Die relevanten Wissensmanagementprozessschritte in der Softwareentwicklung
In diesem Abschnitt werden die Ergebnisse der Diagnose dargestellt und diskutiert.
Anschliessend wird ein Bild von RUP und XP entworfen, so dass wir dann in der Lage sind,
diese beiden Prozessmodelle anhand der Ergebnisse zu beurteilen.
Wie erwähnt wurden die Aussagen zu den Herausforderungen des Wissensmanagements in
dreierlei Hinsicht beurteilt:
- bezüglich ihrer Relevanz im Softwareprozess.
- bezüglich ihrer Relevanz, wenn Personen das Projektteam verlassen.
- bezüglich ihrer Relevanz, wenn es um die Einarbeitung neuer Projektmitglieder geht.
In Abbildung 5 bis Abbildung 7 sind die Ergebnisse der Diagnose summarisch dargestellt47.
Wie leicht zu erkennen ist, wird die Bedeutung jedes einzelnen Schrittes je nach Situation
unterschiedlich eingestuft: Während bei Entlassungen und Einstellungen vor allem
Wissensmanagement in den Bereichen Einen Beitrag Leisten und Aufbauen und Pflegen
notwendig ist, kommt dem Lernen und dem Nutzen in der täglichen Arbeit zusätzlich hohes
Gewicht zu. Ebenfalls an Bedeutung gewinnt in dieser Situation der Prozessschritt
Aussondern. Während der Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist Lernen ebenfalls von grosser
Bedeutung.
47
Die ausführliche Dokumentation befindet sich in Anhang C.Wissen erhalten trotz Redimensionierungen 15
erreichte Punktzahl (Maximal 400) 300
250
Beschaffen
200 Nutzen
Lernen
150 Einen Beitrag Leisten
Beurteilen
100
Aufbauen und Pflegen
50 Aussondern
0
Softwareentwicklungsprozess
Abbildung 5: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement-Prozessschritte im Softwareprozess
Erreichte Punktzahl (maximal 400)
300
250
Beschaffen
200 Nutzen
Lernen
150 Einen Beitrag Leisten
Beurteilen
100 Aufbauen und Pflegen
Aussondern
50
0
Entlassung
Abbildung 6: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement-Prozessschritte, wenn Mitarbeiter entlassen werden
Erreichte Punktzahl (maximal 400)
300
250
Beschaffen
200 Nutzen
Lernen
150 Einen Beitrag Leisten
Beurteilen
100 Aufbauen und Pflegen
Aussondern
50
0
Einstellung
Abbildung 7: Ergebnisse der Diagnose bezüglich der Relevanz der Wissensmanagement-Prozessschritte bei der Einarbeitung neuer
MitarbeiterSie können auch lesen
