Neues Therapiekonzept zur Behandlung von ADHS aus der Naturheilmedizin - Bachelor Thesis 2020
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Neues Therapiekonzept zur Behandlung von ADHS aus der Naturheilmedizin Bachelor Thesis 2020 Auftraggeberschaft: apm Olten Autoren: Hale Sevim und Dario Pagano Dozentin: Olga Schibli Ort, Datum: Olten, 7. August 2020
Neues Therapiekonzept zur Behandlung von ADHS aus der Naturheilmedizin Angaben zu den Auftraggebern Vorname, Name: Hugo Ruf Adresse: Jurastrasse 9, 4600 Olten Telefon: +41 62 216 44 23 E-Mail: hugo.ruf@bluewin.ch Vorname, Name: Miriam Kölliker Adresse: Jurastrasse 9, 4600 Olten Telefon: +41 78 672 44 44 E-Mail: miriam.koelliker@gmx.net Angaben zu den Autoren Vorname, Name: Hale Sevim Adresse: Umgangweg 5, 4623 Neuendorf Telefon: +41 78 895 91 53 E-Mail: hale.sevim@students.fhnw.ch Vorname, Name: Dario Pagano Adresse: Trülliweg 7, 4805 Brittnau Telefon: +41 79 576 73 27 E-Mail: dario.pagano@bluewin.ch
Angaben zur Dozentin Vorname, Name: Olga, Schibli Adresse: Riggenbachstrasse 16, 4600 Olten Telefon: +41 62 957 24 08 E-Mail: olga.schmidli@fhnw.ch Fertigstellung: Olten, 7. August 2020
Ehrenwörtliche Erklärung
Wir versichern, dass wir die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der im Litera-
turverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt haben. Die wörtlich oder inhaltlich den im
Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln entnommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat
bzw. Paraphrase kenntlich gemacht. Diese Bachelor Thesis ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit
weder anderen Interessierten zugänglich gemacht noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.
Olten, 7. August 2020
Hale Sevim Dario Pagano
Seite IManagement Summary
In seiner Tätigkeit als Akupunktmasseur nach Penzel, stellte Hugo Ruf fest, dass ADHS-Betroffenen die Mög-
lichkeit fehlt über ihre Grenzen der bisherigen Therapien hinaus zu wachsen und oftmals direkt zu medika-
mentösen Behandlungen zurückgegriffen wird. Aus diesem Grund erarbeitete er ein neues
TherapiekonzeptTM, welches auf alternative Therapien zurückgreift und somit nebenwirkungsfrei ist. Damit
das neue TherapiekonzeptTM den ADHS-Betroffenen angeboten werden kann, soll ein Therapie- und Kom-
petenzzentrum eröffnet werden. Hier werden ADHS-Betroffene stationär behandelt und Fachkräfte ausge-
bildet. Um die Idee des Therapie- und Kompetenzzentrums zu überprüfen, wird im Rahmen dieser Arbeit ein
Businessplan zu seiner Geschäftsidee erarbeitet. Hierbei sollen zum einen die Möglichkeiten zur Behandlung
von ADHS analysiert und zum anderen die Bedürfnisse der ADHS-Betroffenen ausfindig gemacht werden.
Ausserdem soll die finanzielle Machbarkeit geprüft und die notwendigen Partnerschaften ausfindig gemacht
werden.
Um das Anliegen, die Interessen und die Wünsche der ADHS-Betroffenen zu erkennen, werden mittels Pri-
märdatenerhebung Daten gesammelt. Diese Datenerhebung erfolgt über eine Online-Umfrage. Ebenfalls
werden Interviews mit Ärzten und Therapeuten durchgeführt. Weiter wird mittels Internetrecherche nach
bestehenden Therapieangeboten und möglichen Kosten eines Therapie- und Kompetenzzentrums gesucht.
Deutlich wird, dass in der Schweiz ein Kompetenzzentrum spezifisch für ADHS nicht vorhanden ist, aber eine
Vielzahl an Institutionen und Therapeuten vorhanden sind, welche ADHS-Betroffene betreuen. Die Befragun-
gen der ADHS-Betroffenen und das Führen von Interwies mit Ärzten und Therapeuten zeigten, dass ein The-
rapie- und Kompetenzzentrum regional tätig sein muss und ein wissenschaftlicher Beweis für die
Therapieformen vorliegen muss.
Auf der finanziellen Seite wird eine Investition in der Höhe von 1.9 Mio. CHF nötig sein, damit ein Therapie-
und Kompetenzzentrum aufgebaut werden kann. Die Summe beinhaltet einerseits den Eigenmittelanteil für
die Beantragung einer Hypothek bei der Bank, sowie Investitionen in Einrichtungen. Da sich das Therapie-
und Kompetenzzentrum in den ersten zwei Phasen des Unternehmenslebenszyklus befindet, muss das Kapi-
tal aus eigenen Ressourcen stammen oder aus den Ressourcen von Freunden, Familien oder Fools.
Da die Umsetzung des Vorhabens grosse Risiken birgt, wird der Auftraggeberschaft empfohlen das Therapie-
konzeptTM vorerst mit strategischen Partnerschaften den ADHS-Betroffenen zur Verfügung zu stellen.
Seite IIInhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung ....................................................................................................................................I
Management Summary ......................................................................................................................................II
1 Einleitung ....................................................................................................................................................1
1.1 Ausgangslage ......................................................................................................................................1
1.2 Problematik ........................................................................................................................................2
1.3 Ziel der Arbeit .....................................................................................................................................2
1.4 Abgrenzung ........................................................................................................................................2
1.5 Vorgehen ............................................................................................................................................2
2 Forschungsfragen .......................................................................................................................................3
3 Theoretische Basis ......................................................................................................................................4
3.1 Das 7-Schlüssel-Modell.......................................................................................................................4
3.2 Businessplan .......................................................................................................................................6
3.2.1 Gründe für einen Businessplan ..................................................................................................6
3.2.2 Aufbau eines Businessplans .......................................................................................................7
3.2.3 Unternehmen und Strategie ......................................................................................................7
3.2.4 Produkt und Dienstleistung ........................................................................................................8
3.2.5 Markt und Wettbewerb .............................................................................................................9
3.2.6 Marketing und Vertrieb ............................................................................................................11
3.2.7 Unternehmensform ..................................................................................................................13
3.2.8 Risikoanalyse ............................................................................................................................13
3.2.9 Team .........................................................................................................................................15
3.2.10 Finanzen ...................................................................................................................................15
3.2.11 Anhang......................................................................................................................................16
3.3 Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter ................................................................................................16
3.3.1 Wettbewerber in der Branche .................................................................................................17
3.3.2 Bedrohung durch neue Konkurrenten .....................................................................................17
Seite III3.3.3 Verhandlungsmacht der Lieferanten .......................................................................................17
3.3.4 Verhandlungsmacht der Kunden ..............................................................................................18
3.3.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste .......................................................................18
3.3.6 Kooperation ..............................................................................................................................18
3.4 Finanzierungsmodelle ......................................................................................................................19
3.4.1 Gründerkapital .........................................................................................................................19
3.4.2 Freunde, Familie und Fools – die 3 F‘s .....................................................................................20
3.4.3 Venture-Capital und Gründerfonds..........................................................................................20
3.4.4 Business-Angels ........................................................................................................................20
3.4.5 Businessplan-Wettbewerb .......................................................................................................21
3.5 SWOT-Analyse ..................................................................................................................................21
4 Methodisches Vorgehen ..........................................................................................................................22
4.1 Auswahl und Ziel des Interviews von Fachpersonen .......................................................................22
4.2 Auswahl und Ziel der Befragung von ADHS-Betroffenen .................................................................23
5 Grundlagen zu ADHS ................................................................................................................................24
5.1 Aufmerksamkeitsdefizit- und Hyperaktivitätsstörung .....................................................................24
5.1.1 Symptome von ADHS................................................................................................................24
5.1.2 Unaufmerksamkeit ...................................................................................................................24
5.1.3 Hyperaktivität ...........................................................................................................................25
5.1.4 Impulsivität ...............................................................................................................................25
5.1.5 ADHS in der Adoleszenz ...........................................................................................................26
5.2 Therapiekonzept™ ...........................................................................................................................26
5.2.1 Ablauf .......................................................................................................................................27
5.2.2 Behandlungen im Rahmen des TherapiekonzeptsTM ...............................................................27
5.2.3 Pharmakotherapie ....................................................................................................................28
5.2.4 Phytotherapie ...........................................................................................................................28
5.2.5 Musiktherapie nach Tomatis® ..................................................................................................28
Seite IV5.2.6 Mentales Training .....................................................................................................................29
5.2.7 Akupunkt-Massage nach Penzel ...............................................................................................30
5.2.8 Ernährungstherapie ..................................................................................................................30
5.2.9 Bewegungstherapie ..................................................................................................................30
5.2.10 Sporttherapie ...........................................................................................................................31
6 Präsentation der Ergebnisse der Umfragen und Interviews ....................................................................32
6.1.1 ADHS-Betroffene ......................................................................................................................32
6.1.2 Fachpersonen ...........................................................................................................................37
7 Businessplan .............................................................................................................................................41
7.1 Unternehmen und Strategie ............................................................................................................41
7.1.1 Vision ........................................................................................................................................41
7.1.2 Marktziele .................................................................................................................................41
7.1.3 Strategie ...................................................................................................................................41
7.2 Produkt und Dienstleistung ..............................................................................................................42
7.2.1 Geschäftsidee ...........................................................................................................................42
7.2.2 Unique-Selling-Proposition.......................................................................................................42
7.2.3 Preissegment ............................................................................................................................43
7.3 Markt und Wettbewerb ...................................................................................................................44
7.3.1 Kundenanalyse und Zielgruppe ................................................................................................44
7.3.2 Branchen- und Konkurrenzanalyse nach Porter.......................................................................44
7.4 Marketing und Vertrieb ....................................................................................................................47
7.4.1 Markteintrittsstrategie .............................................................................................................47
7.4.2 Marketingstrategie ...................................................................................................................47
7.5 Unternehmensform..........................................................................................................................49
7.6 Risikoanalyse ....................................................................................................................................50
7.7 Team .................................................................................................................................................52
7.7.1 Die Motivation ..........................................................................................................................52
Seite V7.7.2 Organigramm............................................................................................................................53
7.8 Finanzen ...........................................................................................................................................54
7.8.1 Personalplanung .......................................................................................................................54
7.8.2 Einkommensbericht..................................................................................................................55
7.8.3 Plan-Erfolgsrechnung ...............................................................................................................56
7.8.4 Plan-Kapitalflussrechnung ........................................................................................................57
7.8.5 Plan-Bilanz ................................................................................................................................58
8 SWOT-Analyse des Therapie- und Kompetenzzentrums .........................................................................59
8.1 Stärken und Schwächen ...................................................................................................................60
8.2 Chancen und Risiken ........................................................................................................................60
9 Fazit ..........................................................................................................................................................61
10 Handlungsempfehlungen .....................................................................................................................63
11 Diskussion .............................................................................................................................................64
12 Literaturverzeichnis ..............................................................................................................................65
13 Glossar ..................................................................................................................................................70
14 Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................................72
15 Tabellenverzeichnis ..............................................................................................................................73
16 Anhang .................................................................................................................................................74
Anhang 1 – Interview Christoph Germann .......................................................................................................74
Anhang 2 – Interview Evelin Breidenstein .......................................................................................................77
Anhang 3 – Interview Andrea Gambon ............................................................................................................80
Anhang 4 – Interview Peter Hunkeler ..............................................................................................................83
Anhang 5 – Interview Annelies Burki ...............................................................................................................86
Seite VI1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
Hugo Ruf, Inhaber und Therapeut von «apm olten», behandelt Personen mit einer Aufmerksamkeitsdefizit-
und Hyperaktivitätsstörung (ADHS) mit der Akupunkt-Massage nach Penzel. Durch die langjährige Ausübung
konnte er eine fundierte Fachkompetenz erlangen und die Therapieform für eine gezielte Behandlung von
ADHS-Betroffenen spezialisieren. Seine Therapieerfolge zeigten ihm auf, dass die Kombination von verschie-
denen Therapiemethoden einen zielführenden Beitrag leistet, um bisherige Therapieresultate zu übertref-
fen. Er stellte fest, dass in der Schulmedizin die medikamentöse Behandlung der Patienten mit Ritalin oder
Concerta oft mit verschiedenen Therapien wie Ergotherapie, Kinesiologie oder Bewegungstherapie ergänzt
wird. Zudem kann anhand des Spitzensports beispielhaft verdeutlicht werden, wie die Summe von unter-
schiedlichen Therapiemethoden – ausgerichtet auf ein gemeinsames Ziel – die Grundlage für Erfolg und
Höchstleistung bildet. Damit können mit vereinten Kräften letztlich die hoch gesteckten Ziele erreicht wer-
den.
Mit dieser Erkenntnis entwickelte Hugo Ruf ein Therapiekonzept™, welches sich an den Symptomen von
ADHS orientiert, einen multimodalen und individuellen Behandlungsansatz ermöglicht und so eine ganzheit-
liche Heilung unterstützt. Ein Facharzt FMH mit der Zusatzausbildung Phytotherapie SMGP soll die ärztliche
Leitung übernehmen. Durch die koordinierte Führung und die enge, partnerschaftliche Zusammenarbeit un-
ter den Leistungserbringern lassen sich bessere Resultate erzielen als im Fall von Einzelleistungen. Zur steti-
gen Optimierung des Therapieverlaufs erfolgt daher eine gemeinsame Begleitung der Patienten und eine
periodische Aussprache unter den Leistungserbringern.
Das TherapiekonzeptTM ist primär auf die Naturheilmedizin gestützt, damit für ADHS-Betroffene keine Ne-
benwirkungen durch pharmazeutische Medikamente auftreten. Nur im Ausnahmefall sollen pharmazeuti-
sche Medikamente weiterhin und in reduziertem Umfang zum Einsatz kommen. Die Medikation erfolgt dabei
durch den zuständigen Arzt, welcher auch der Ansprechpartner derjenigen Ärzte ist, denen ADHS-Betroffene
zugewiesen wurden. Zu Beginn einer Therapie erfolgt eine ganzheitliche ärztliche Untersuchung. Diese wird
in regelmässigen Abständen oder nach Patientenwunsch durchgeführt. Die Untersuchung wird zur Standort-
bestimmung und vor dem Therapieende getätigt. Auch bei einer Übergabe an den nachfolgenden Arzt, wie
Spitalarzt oder Hausarzt, wird eine Untersuchung vorgenommen.
Die Eröffnung eines Therapie- und Kompetenzzentrums zur Behandlung von ADHS-Betroffenen, basierend
auf der Naturheilmedizin, soll eine Alternative zur schulmedizinischen Behandlung sein. Im Zentrum sollen
stationäre Behandlungen angeboten werden, welche ein bis drei Wochen dauern. Damit soll ein schnelles
Seite 1und umfassendes Kennenlernen der Patienten und des neuen Therapiekonzeptes erreicht werden. So ist
später ein problemloser Umstieg auf die neue Therapiemethode möglich. Die Ärzte und Therapeuten werden
zudem in diesem Therapie- und Kompetenzzentrum auf ihre künftige Tätigkeit vorbereitet und geschult, am-
bulante Behandlungen sollen später schweizweit angeboten werden. Weiter sollen Veranstaltungen stattfin-
den, damit sich Fachärzte und Therapeuten austauschen oder sich in Weiterbildungen spezialisieren können.
1.2 Problematik
In der Schweiz überwiegt das Angebot an medikamentösen Behandlungen, welche ein hohes Risiko an Ne-
benwirkungen mit sich bringen. Trotzdem der Vielzahl an alternativen Therapieformen wird den ADHS-Be-
troffenen oftmals nur die medikamentöse Behandlung angeboten. Damit wird den Betroffenen zum einen
die Möglichkeit entnommen bisherige Wirkungsgrenzen zu überschreiten und zum anderen sich ohne Ne-
benwirkungen behandeln zu lassen.
1.3 Ziel der Arbeit
Im Rahmen dieser Bachelorthesis soll aufgezeigt werden, wie eine zielführende Organisation eines Therapie-
und Kompetenzzentrums aussehen könnte. Dies beinhaltet nebst einem Businessplan auch ein Finanzie-
rungskonzept. Geprüft werden soll vor allem die finanzielle Machbarkeit, bzw. wie die operative Führung
finanziert werden kann.
1.4 Abgrenzung
In dieser Arbeit wird eine Marktanalyse für den deutschsprachigen Raum durchgeführt. Zudem werden nur
Therapieformen behandelt, welche durch die Auftraggeberschaft in ihrem TherapiekonzeptTM beschrieben
wurden.
1.5 Vorgehen
In einem ersten Schritt werden ADHS-Betroffene, Ärzte und Therapeuten befragt, um herauszufinden, was
ein neues Therapieangebot bieten muss. Als Nächstes wird mittels einer Internetrecherche das bestehende
Therapieangebot untersucht und es werden Informationen zu möglichen Kosten eines Therapie- und Kom-
petenzzentrums ermittelt. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse wird ein Businessplan erstellt, durch den unter
anderem aufgezeigt werden soll, welche Investitionen nötig sind und wie das geplante Therapie- und Kom-
petenzzentrum positioniert werden kann.
Seite 22 Forschungsfragen
In der vorliegenden Bachelorthesis werden die folgenden Forschungsfragen überprüft:
Wie kann das ADHS-Therapiekompetenzzentrum positioniert werden?
o Welche Möglichkeiten zur Behandlung von ADHS werden in der Schweiz angeboten?
o Wie ergänzt das neue Therapiekonzept auf der Basis der Naturheilmedizin die Behandlung
von ADHS?
Welcher Investitionsaufwand ist für die Umsetzung des Therapiekonzeptes™ erforderlich?
o Wie kann die Umsetzung eines ADHS-Therapiekompetenzzentrums finanziert werden?
o Welche Partnerschaften werden für die Umsetzung benötigt?
Seite 33 Theoretische Basis
3.1 Das 7-Schlüssel-Modell
Grundsätzlich werden auf dem Weg zum Businessplan drei Prozessschritte durchlaufen. Wie in der Abbil-
dung 1 dargestellt, wird aus einer Geschäftsidee ein Geschäftsmodell entwickelt. Dieses gilt wiederum als
Fundament für den Businessplan (Kabous, 2019).
Geschäftsidee Geschäftsmodell Businessplan
Abbildung 1: Prozess zu einem professionellen Businessplan (eigene Darstellung angelehnt an (Kabous, 2019))
Im Rahmen dieses Prozesses müssen viele Faktoren beachtet werden, daher entwickelte Professor Dr. Rolf
Meyer das «7-Schlüssel-Modell». Letzteres beinhaltet die nachfolgenden Komponenten (Meyer & Tavic,
2016).
Personal
Im Vordergrund steht hierbei die Gründerperson. Sie muss ein ehrliches Selbstbild besitzen, somit die eige-
nen Stärken und Schwächen kennen und dazu stehen. Weiterhin müssen diese Stärken und Schwächen mit
den Gründen und Erwartungen übereinstimmen, weshalb eine Person selbstständig werden will. Damit das
Vorhaben erfolgreich sein kann, sollte Letzteres zudem zu der Gründerperson passen. Zu erwähnen ist aus-
serdem, dass in vielen Fällen eine Unternehmung nicht nur von einer Person, sondern von einem ganzen
Team gegründet wird. Daher muss auch der Umgang untereinander funktionieren. Bestenfalls sollten sich
die Mitgründerpersonen gegenseitig ergänzen (Meyer & Tavic, 2016).
Kundinnen und Kunden
Im Zentrum stehen die Kunden, denn ohne sie könnten Unternehmen nicht bestehen. Letztere müssen daher
einer Gruppe von Menschen dienen. Essentiell ist, dass die Gründerperson genau weiss, welche Personen
dies sind, deswegen ist die Identifizierung und die Definition der Zielgruppe der erste Schritt. Als Zweites
müssen die Bedürfnisse der festgelegten Zielgruppe beschrieben werden; somit werden in Bezug auf Letzte-
res Erkenntnisse abgeleitet und es wird ermittelt, wie Menschen begeistert werden können (Meyer & Tavic,
2016).
Seite 4Produkte/Dienstleistungen
Damit ein Unternehmen betrieben werden kann, muss ein Produkt respektive eine Dienstleistung angeboten
werden, denn andernfalls kann auch kein Verkauf abgeschlossen werden. Die Unternehmung muss daher
das Produkt genau definieren. Weiter muss beachtet werden, dass die Bedürfnisse der festgelegten Ziel-
gruppe erfüllt sind: Der Wert des Produktes muss der Zielgruppe jeder Zeit deutlich sein. Zudem sollte das
angebotene Produkt konkurrenzfähig sein (Meyer & Tavic, 2016).
Konkurrenz
Wenn Personen mit einer finanziellen Kaufkraft ein Bedürfnis haben, ist davon auszugehen, dass bereits je-
mand daran arbeitet, dieses Bedürfnis zu befriedigen. Um daher im hart umkämpften Markt bestehen zu
können, müssen sich Unternehmer dessen bewusst sein, wie sie im Markt positioniert sind und welche Stär-
ken das eigene Produkt im Vergleich zur Konkurrenz bietet. Daher muss eine Konkurrenzanalyse durchge-
führt werden. Zudem muss die Unternehmung beantworten können, aus welchem Grund die Kundschaft bei
ihnen ein Produkt kaufen soll und nicht bei der Konkurrenz. Diejenigen, welche keine Antwort darauf haben,
werden das Produkt auch nicht den Kunden verkaufen können (Meyer & Tavic, 2016).
Markteinführung
Bevor das Produkt an die definierte Zielgruppe vertrieben werden kann, muss bekannt sein, über welche
Kanäle es an die Kundschaft gelangt. Aus diesem Grund müssen die Vertriebskanäle, das Marketing und die
Verkaufsaktivitäten entwickelt und definiert werden. Dies geschieht unter der Berücksichtigung dessen, wie
die Kundschaft mit dem Angebot einer Unternehmung in Kontakt tritt (Meyer & Tavic, 2016).
Finanzen
Hierbei muss die Frage beantwortet werden, was mit den Einnahmen geschieht. Dies geschieht am besten
vor der Generierung der ersten Einnahmen. Zudem sollte das finanzielle Geschäftsmodell definiert werden.
Dieses beinhaltet unter anderem den Aspekt, wer für was bezahlen soll, und eine Gegenüberstellung der
geplanten Einnahmen und Ausgaben für die ersten Jahre. Ohne eine entsprechende Planung kann es für Un-
ternehmen schwierig sein, über die ersten Jahre hinaus auf dem Markt zu bestehen (Meyer & Tavic, 2016).
Ressourcen
Für das Umsetzen des Vorhabens werden verschiedene Ressourcen benötigt, sei dies in Form von Kapital,
Sachgütern, Einrichtungsgegenständen oder auch Patenten oder Lizenzen. Zudem gehört benötigtes respek-
tive vorhandenes Personal zu dieser Kategorie. All dies muss aufgelistet werden, wobei zwischen bereits vor-
handenen und benötigten Ressourcen unterschieden werden sollte (Meyer & Tavic, 2016).
Seite 53.2 Businessplan
Sachlich definiert ist ein Businessplan die Zusammenfassung eines unternehmerischen Vorhabens. Ausge-
gangen wird hierbei von der eigenen Geschäftsidee, auf Grundlage welcher anschliessend die Strategie und
die Ziele abgeleitet werden. Ausserdem wird festgelegt, wie die betriebswirtschaftlichen und finanziellen As-
pekte des Vorhabens umgesetzt werden können. Dementsprechend muss das Vorhaben genau durchdacht
werden, damit alle relevanten Punkte und Prioritäten gesetzt werden können. Mit der schriftlichen Festhal-
tung werden Entscheidungen konkretisiert sowie Vorstellungen präzisiert und durch den Businessplan sind
anschliessend der Weg und die Geschwindigkeit des weiteren Vorgehens dargelegt.
Von Bedeutung ist weiterhin, dass ein Businessplan nicht statisch ist, sondern vielmehr eine Konkretisierung
eines Wunschzustandes. Ein Businessplan wird laufend weiterentwickelt, vor allem dann, wenn der Weg und
die Geschwindigkeit nicht mehr passen. Dann müssen neue Wege definiert werden (Singler, 2016).
3.2.1 Gründe für einen Businessplan
Nebst dem Aspekt, dass der Businessplan jederzeit als Arbeitsinstrument zur Hand genommen werden kann,
bietet er weitere Vorteile, die nachfolgend aufgezeigt werden:
Der Businessplan hilft dabei, Drittpersonen vom eigenen Vorhaben zu überzeugen. Er ist Beweis da-
für, dass der Ersteller mit der Komplexität einer Unternehmensgründung umgehen kann und dass
das Vorhaben mit der notwendigen Ernsthaftigkeit verfolgt wird.
Um eine Geschäftsidee umzusetzen, wird oft Fremdkapital benötigt. Ohne einen Businessplan, durch
welchen eine quantitative, sowie qualitative Darstellung eines Unternehmenskonzeptes vorgelegt
wird, können weder Investoren noch eine Bank dazu bewegt werden, Geld in das Vorhaben zu inves-
tieren.
Der Businessplan bietet Anhaltspunkte für die Kontrolle des Erfolges. Jeder Schritt kann nachvollzo-
gen werden; es erfolgt eine Bewertung von Abweichungen, so dass Massnahmen rechtzeitig ergriffen
werden können.
Durch den Businessplan erhöhen sich die Erfolgschancen, da die Umsetzung des Vorhabens erleich-
tert wird. Die Erfolgsaussichten konnten in diesem Zusammenhang in Deutschland in der Praxis be-
wiesen werden. Wenn eine Gründung scheiterte, war dies auf einen fehlerhaften Businessplan,
Abweichungen von diesem oder das Nichtvorhandensein eines Businessplans zurückzuführen
(Singler, 2016).
Seite 63.2.2 Aufbau eines Businessplans
Wie ein Businessplan genau aufgebaut sein muss, wurde bisher nicht einheitlich definiert, jedoch hat sich im
Lauf der Zeit ein Standard ergeben. In Bezug auf die Reihenfolge der einzelnen Kapitel können Abweichungen
bestehen, jedoch bleibt der Inhalt fast immer gleich. Demnach soll ein professioneller Businessplan über die
in im Folgenden dargestellten acht Kapitel verfügen (Singler, Businessplan, 2016).
3.2.3 Unternehmen und Strategie
Im ersten Kapitel des Businessplans wird kurz wiedergegeben, welche Strategie das Unternehmen verfolgt
respektive verfolgen wird und wie die Vision lautet. Anhand Letzterer soll dargestellt werden, was das Un-
ternehmen erreichen will. Mit der Strategie wiederum wird definiert, wie diese Vorstellung erreicht werden
kann (Plümer & Niemann, 2016).
Damit ein Umsetzen der Vision möglich ist, muss ein Unternehmen zudem Marktziele definieren. Hierzu wird
der angestrebte Marktanteil berechnet und anschliessend wird daraus eine Strategie abgeleitet (Wetzker,
2019). Grundsätzlich kann ein Unternehmen drei verschiedene Strategieansätze mit dem Produkt oder der
Dienstleistung verfolgen.
Dies kann ein Unternehmen zum einen durch eine Differenzierungsstrategie. Dabei findet eine deutliche
Abgrenzung gegenüber der bestehenden Konkurrenz statt, indem die eigenen Angebote eine klare Unique-
Selling-Proposition (USP), das heisst ein einzigartige Verkaufsversprechen, aufweisen und somit deutlich von
den Produkten der Wettbewerber unterschieden werden können. Dies kann beispielsweise durch eine spe-
zielle Angebotseigenschaft, überdurchschnittliche Kundenorientierung oder Qualitätsführerschaft erreicht
werden.
Eine weitere Option ist die Kostenführerschaftsstrategie. Dabei kann ein Unternehmen einen Vorteil gegen-
über der Konkurrenz erreichen, indem es Angebote günstiger offeriert. Damit die Kostenführerschaftsstrate-
gie umgesetzt werden kann, werden anfänglich hohe Investitionen benötigt, damit Abläufe und Prozesse
optimiert werden können. Aus dieser Effizienzsteigerung kann das Unternehmen nun gegenüber den Konsu-
menten kostengünstigere Angebote unterbreiten.
Die dritte und letzte Wettbewerbsstrategie ist die Nischenstrategie. Dazu positioniert sich ein Unternehmen
in einem spezifischen Nischenmarkt, welcher anschliessend mit einer Differenzierungs- oder Kostenführer-
schaftsstrategie bearbeitet wird. Der Vorteil gegenüber der Konkurrenz liegt darin, dass das Unternehmen
ein engeres Marktsegment aufweist, wodurch ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der Konsumenten
entsteht (Heubel, 2019).
Seite 73.2.4 Produkt und Dienstleistung
In diesem Kapitel des Businessplans wird erklärt, welche speziellen Eigenschaften und Nutzen das Produkt
oder die Dienstleistung für die potenziellen Kunden mit sich bringt. Das Angebot sollte dabei klar von der
Konkurrenz abgegrenzt werden. Zu Beginn wird die Geschäftsidee beschrieben, anschliessend der USP bzw.
Wettbewerbsvorteil und -vorsprung und zum Schluss die Fertigung/Produktion/Dienstleistung (Singler, 2016,
S. 36).
Beschreibung der Geschäftsidee
Die Idee wird aus Sicht der zukünftigen Kunden dargestellt. Dabei wird benannt, was das Neue an der
Geschäftsidee ist: Wie wird das Bedürfnis zurzeit befriedigt? Welchen Nutzen und Vorteil bringt die neue
Geschäftsidee mit sich? Der Stand der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung muss aufgezeigt werden.
Falls Entwürfe, Pläne oder Fotos zur Verfügung stehen, sollten diese vorgelegt werden. Mögliche Weiter-
entwicklungen des Produkts und der Dienstleistung sind zu bedenken und darzustellen. Ebenfalls müssen
rechtliche Grundlagen, welche zu beachten sind, für mögliche Geldgeber ersichtlich sein; zum Beispiel:
Muss eine Zulassung für das Produkt beantragt werden, kann Letzteres patentrechtlich geschützt werden
oder werden damit fremde Patentrechte verletzt? Ein Patent ist dabei ein Schutzrecht für ein Produkt,
durch das es anderen verboten wird, während zwanzig Jahren die Erfindung gewerblich zu nutzen (Singler,
Businessplan, 2016, S. 37 ff.). Bei Produkten, welche eine grosse Masse an Konsumenten haben, sollte
eine Marke zudem angemeldet werden. Marken sind hierbei Kennzeichen für Produkte und Dienstleis-
tungen und können genutzt werden, wenn die Rechtsordnung geschützt und anerkannt wird. Dies wird in
der Schweiz beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (IGE) durch Anmeldung und anschlies-
send Eintragung gewährleistet. Der Markenschutz ist zehn Jahre sichergestellt und kann verlängert wer-
den (ProMarca, 2018).
USP/Wettbewerbsvorteil und -vorsprung
In diesem Teil wird der Kundennutzen detailliert aufgezeigt. Die Anforderungen der Kunden an das Pro-
dukt oder die Dienstleistung werden den Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften gegenübergestellt.
Die Stärken und die Schwächen des Produkts werden aufgedeckt und mit der Konkurrenz verglichen. Die
USP muss klar hervorgehoben werden. Können mit dem Produkt oder der Dienstleistung die Bedürfnisse
der Kunden besser abgedeckt werden, als dies durch die Konkurrenz geschieht? Gibt es einen Ergänzungs-
nutzen, welcher sich von dem Produkt oder der Dienstleistung der Konkurrenz hervorhebt? (Singler,
Businessplan, 2016, S. 41)
Seite 8 Fertigung/Produktion/Dienstleistung
Ein weiterer zentraler Punkt bei einer Geschäftsidee ist, ob mit der Umsetzung der Idee auch ein Gewinn
erzielt werden kann. Dabei spielen die Planung und die Herstellung des Produkts eine zentrale Rolle,
ebenso der Aspekt, wie eine Dienstleistung erbracht werden soll. Dabei ist es bedeutend, zu entscheiden,
ob selbst produziert wird oder mit externen Firmen zusammengearbeitet werden soll (Singler,
Businessplan, 2016, S. 41). Bei der Herstellung eines neuen Produkts muss weiterhin auf folgende Aspekte
geachtet werden:
Qualität
Kapazität
Anlaufkosten
Zulieferer
Umweltschutz
Standort
Logistik
(Singler, Businessplan, 2016, S. 42 f.)
Im Hinblick auf eine Dienstleistung ist es notwendig, darzulegen, wo und wie die Leistung und der Mehr-
wert für den Kunden erbracht werden und wie die Qualität gewahrt werden kann. Hierbei ist auf die Mit-
arbeiterrekrutierung, -qualifikation und -qualifizierung besonders Acht zu geben (Singler, Businessplan,
2016, S. 43).
3.2.5 Markt und Wettbewerb
Die Kunden haben eine zentrale Rolle im Markt, denn nur wenn das Produkt oder die Dienstleistung den
Abnehmern einen grösseren Nutzen und Mehrwert als die Konkurrenz verspricht, werden sich die Konsu-
menten dafür interessieren. Die Wettbewerber sorgfältig zu beobachten und zu beurteilen ist dabei ein we-
sentlicher Punkt, denn eine gute Marktkenntnis zählt zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren. Dafür müssen
diese drei Aspekte detailliert analysiert werden:
Gesamtmarkt bzw. die Branche mit den einzelnen Segmenten
Wettbewerbern und deren Angebote
Kunden und deren Marktpotenzial
(Singler, Businessplan, 2016, S. 52)
Seite 9 Branchenanalyse
Die Branchenanalyse ermöglicht es, ein Verständnis für das Branchenumfeld eines Unternehmens zu er-
langen; bei einem Einstieg in eine neue Branche ist das Verständnis, wie diese Branche funktioniert von
Bedeutung. Michael Porter ermöglicht dies mit dem Branchenstrukturmodell (Five Forces), indem er die
fünf wesentlichen Wettbewerbskräfte einer Branche analysiert und bewertet (Siegfried & Walter, 2018,
S. 23). Eine genaue Erläuterung ist im Kapitel «3.3 Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter» zu finden.
Konkurrenzanalyse
Die Konkurrenzanalyse ist ein zentraler Bestandteil der Marktanalyse. Anhand eines Kriterienkatalogs
können die Wettbewerber bewertet werden, mögliche Punkte hierbei sind zum Beispiel Umsatz, Service-
leistung, Marktanteil und Produktpalette usw. Das Ziel einer Konkurrenzanalyse ist es, Informationen über
die Produkte oder Dienstleistung der Wettbewerber herauszufinden und diese zu evaluieren, um die Stär-
ken und Schwächen zu erkennen und erfolgreich auf diese zu reagieren (Siegfried & Walter, 2018, S. 61).
In der folgenden Abbildung 2 ist ein Beispiel für eine Konkurrenzanalyse zu sehen.
Abbildung 2: Konkurrenzanalyse (Siegfried & Walter, 2018, S. 26)
Kundenanalyse und Zielgruppen
In diesem Teil des Businessplans wird die Zielgruppe der Geschäftsidee konkretisiert. Mit welchem Nutz-
versprechen wird das Produkt oder die Dienstleistung an welche Kundengruppe verkauft oder angebo-
ten? Bei der Definition der Zielgruppen ist es notwendig, deren Eigenschaften herauszuarbeiten. Dadurch
ist die Chance grösser, die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden anzusprechen und zu erfüllen. Die Ziel-
gruppe kann nach Geschlecht, Alter, Wohnort sowie Einkommen kategorisiert werden, dazu gehören auch
die Wünsche, Probleme und Bedürfnisse (Klein, o. J.).
Seite 103.2.6 Marketing und Vertrieb
Marketing kann als ein Konzept betrachtet werden, durch welches eine langfristige Begeisterung bei den
Kunden angestrebt wird. Dabei werden alle auf den Zielmarkt ausgerichteten Aktivitäten geplant und sämt-
liche Massnahmen ergriffen, damit die Zielgruppen auf das neue Produkt oder die Dienstleistung aufmerk-
sam werden und diese auch erwerben. In diesem Zusammenhang spielen die Markteintritts- und die
Marketingstrategie eine bedeutende Rolle (Singler, Businessplan, 2016, S. 61 f.).
Markteintrittsstrategie
Die Markteintrittsstrategie konzertiert sich auf die Einführung und Etablierung des Produkts oder der
Dienstleistung im Markt. Ein Markteintritt unterliegt hohen unternehmerischen Risiken, deshalb ist es
empfehlenswert, sich zu überlegen, welche die kritischen Erfolgsfaktoren des Angebots sind. Zum Beispiel
ist es das Ziel eines Massenherstellers, mit einer grossflächig angelegten Werbekampagne schnell an viele
Kunden zu gelangen, damit die Herstellungskostenvorteile genutzt werden können. Weiter wird über-
dacht, wie eine langfristige Kundenbeziehung aufgebaut werden soll. Zum Beispiel kann bei einem Pro-
dukt zu Beginn ein kostenloser Service angeboten werden (Singler, Businessplan, 2016, S. 61 f.). Für die
Verwirklichung von neuen Vorhaben sind sechs verschiedene Strategien dahingehend möglich, wie ein
Unternehmen den Markteintritt überwinden kann.
Interne Entwicklung Beschreibt den Markteintritt auf der Basis von eigenen Ressourcen und Fähigkei-
ten.
Akquisition Übernahme einer Unternehmung, welche im gewünschten, sprich neuen, Ge-
schäftsfeld tätig ist. Die Akquisition kann auch zur Fortentwicklung von internen
Fähigkeiten geschehen, da dadurch Mitarbeiter mit dem benötigten Knowhow er-
worben werden.
Lizenznahme Hierbei werden die Rechte für die Nutzung von Namen, Produkt oder Dienstleistun-
gen des Lizenzgebers erworben und in einem abgegrenzten Markt angeboten.
Interne Ventures Mit der Gründung einer eigenen organischen Einheit wird die Unternehmung im
neuen Geschäftsfeld tätig.
Joint Ventures Zusammenschluss von zwei Unternehmungen.
Venture-Capital Kapitalvergabe an Start-up-Unternehmen, welche in den neuen Märkten tätig sind
(Engelhard, 2018).
Marketingstrategie
Der Fokus der Marketingstrategie liegt auf einer langfristigen Ausrichtung des Angebots. Wie in Abbil-
dung 3 zusehen ist, kann der Marketingmix mit den «vier P‘s» nach E. Jerome McCarthy als Hilfestellung
Seite 11gebraucht werden: die Distribution (Place), das Produkt (Product), der Preis (Price) und die Kommunika-
tion (Promotion). Durch das Konzept wird aufgezeigt, zu welchem Preis das Produkt oder die Dienstleis-
tung angeboten und wodurch dies bekannt gemacht wird. Die «vier P’s» helfen in diesem Zusammenhang
bei einer erfolgreichen Vermarktung (Siegfried & Walter, 2018, S. 47,49).
Abbildung 3: Marketing-Mix (BWL Wissen, o. J.)
Produkt/Dienstleistung
Das Produkt oder die Dienstleistung sind die Basis des Marketing-Mix. Letzterer muss den Nutzen und
Mehrwert für den Kunden beinhalten. Ausserdem werden dadurch die Qualität, die Menge und das Pro-
duktdesign des Angebots beschrieben (Siegfried & Walter, 2018, S. 49).
Preis
Hier werden Entscheidungen in Bezug auf den Preis des Angebots getroffen. Dazu zählen auch Rabatte,
Kredite und Zahlungs- und Lieferbedingungen (Siegfried & Walter, 2018, S. 39).
Distribution
Durch das dritte P, die Distributionspolitik, wird festgelegt, wie das Produkt oder die Dienstleistung an
den Kunden gebracht werden soll. Dies umfasst die Auswahl der Vertriebskanäle, wobei bestimmt wird,
ob das Angebot direkt oder indirekt an den Kunden vertrieben wird. Beim direkten Vertrieb werden die
Produkte und Dienstleistungen über den persönlichen Verkauf veräussert, zum Beispiel durch den Haus-
türverkauf, den Versandhandel oder über den Onlineshop. Beim indirekten Vertrieb wiederum erfolgt das
Angebot über Mittler wie Gross- oder Einzelhändler (Siegfried & Walter, 2018, S. 54).
Seite 12 Kommunikation
Das letzte P ist die Kommunikationspolitik. In diesem Teil geht es darum, die Kunden über das Produkt
oder die Dienstleitung zu informieren und die jeweiligen Vorteile in Vordergrund zu bringen. Dies kann
über eine klassische Werbung in Zeitungen, Plakaten, Radio oder Zeitschriften gestalten werden sowie
über Direktmarketing, zum Beispiel durch an den Kunden gerichtete E-Mails oder Briefe. Auch Verkaufs-
förderung durch Gutscheine oder Gewinnspiele und Ausstellungen sind hier von Bedeutung. Bei der Ge-
staltung der Kommunikationspolitik ist es unerlässlich, die Zielgruppen zu beachten, zum Beispiel sind
junge Menschen schwer über regionale Zeitungen zu erreichen (Siegfried & Walter, 2018, S. 58).
3.2.7 Unternehmensform
Mit der Rechtsform des Unternehmens wird die Haftung der Gesellschaft festgelegt. Fällt die Entscheidung
für ein Einzelunternehmen, so haften diese mit dem gesamten Vermögen wie auch dem Privatvermögen der
Inhaber. Bei einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) haftet diese wiederum begrenzt in Höhe
ihres Kapitals. Die Aktiengesellschaft (AG) haftet mit ihrem Gesellschaftsvermögen, Letzteres wird in Aktien
aufgeteilt und somit haftet jeder Aktionär mit seiner Einlage. Es besteht hier keine persönliche Haftung mit
Privatvermögen (Preusse, o.J.). Für die Gründung einer Aktiengesellschaft muss ein Mindestkapital von
100'000.- CHF zur Verfügung gestellt werden, wovon mindestens die Hälfte einbezahlt werden muss. Das
Kapital kann in bar oder auch in Form von Sachanlagen, zum Beispiel Immobilien, zur Verfügung gestellt wer-
den. Für ein Einzelunternehmen ist wiederum kein Grundkapital nötig, zudem besteht keine Doppelbesteu-
erung, welcher die Aktiengesellschaft hingegen unterliegt. Die Aktionäre müssen hierbei den Ertragsgewinn
sowie die ausbezahlte Dividende als persönliches Einkommen versteuern. Bei einer GmbH ist eine Eigenka-
pitalbasis von 20'000.- CHF erforderlich. Auch die GmbH unterliegt der Doppelsteuerung, der Reingewinn
und der ausgeschüttete Gewinn müssen als Einkommen versteuert werden (KMU Admin, 2019).
3.2.8 Risikoanalyse
Risiken können bei der Umsetzung der Geschäftsidee, im Unternehmen oder durch den Markt entstehen.
Mit einer genauen Planung können dabei negative Einflüsse gemildert oder sogar verhindert werden. Einige
Risiken haben eine geringe Auswirkung auf die Geschäftsidee, andere wiederum können eine grosse Bedro-
hung sein (Singler, 2016, S. 98). Eine Aufteilung in vier Kategorien ermöglicht eine Übersicht der Risiken:
Marktrisiken: Risiken, die durch Veränderungen am Zielmarkt entstehen (z. B. eine ändernde Nach-
frage oder Ersatzprodukte, das Produkt findet keinen Anklang)
Produktionsrisiken: treten auf, wenn eine Produktion von unterschiedlichen Faktoren abhängt. Z. B.
Verknappung der benötigten Rohstoffe, Maschinenausfall
Seite 13 Finanzierungsrisiken: können sich durch Kredite ergeben, die beispielsweise durch unerwartete an-
dere Zahlungen nicht mehr beglichen werden können
Strategische Risiken: Wie Fehlentscheidungen, eine schlechte Umsetzung von eigentlich guten Ent-
scheidungen, Innovationen, die die eigene Technologie subsituieren.
(Siegfried & Walter, 2018, S. 95)
Die potenziellen Risiken müssen in diesem Kapitel des Businessplans aufgelistet und bewertet werden. Mit-
hilfe einer Risikomatrix lässt sich dabei eine Übersicht schaffen, in welcher die Risiken parallel in zwei Dimen-
sionen dargestellt werden: Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung. So können sie verglichen und
bewertet werden. Im Abbildung 4 ist eine solche Matrix zu sehen, wobei in Feld eins die Risiken dargestellt
sind, welche eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben, aber dafür eine geringe Auswirkung; diese Eventu-
alitäten müssen eingeplant werden. Die Risiken im Feld drei können anhand der geringen Auswirkung und
niedrigen Eintrittswahrscheinlichkeit toleriert werden. Diejenigen Risiken, die sich im Feld vier befinden, tre-
ten nur mit niedriger Wahrscheinlichkeit ein, sind jedoch mit einer hohen Auswirkung verbunden; deshalb
sollte eine Versicherung gegen sie abgeschlossen werden. Risiken, die sich im Feld zwei befinden, kommen
mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit vor und haben eine hohe Auswirkung; aus diesem Grund sollten
sie vermieden werden (Siegfried & Walter, 2018, S. 96).
Abbildung 4: Risikomatrix (Siegfried & Walter, 2018, S. 96)
Seite 14In der Tabelle 1 ist zu sehen, wie die Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung der Risiken eingeordnet
werden kann. Zu jeder dieser Eventualitäten sollten zusätzlich Massnahmen bestimmt werden, um ihr ent-
gegenzuwirken und die Risiken zu minimieren bzw. abzuschwächen (Siegfried & Walter, 2018, S. 96).
Tabelle 1: Risikobewertung (Siegfried & Walter, 2018, S. 96)
3.2.9 Team
Das Team gehört zu dem zentralen Teil der neuen Geschäftsidee, denn ohne ein gutes Managementteam
kann die Idee nicht umgesetzt werden. Dieses Kapitel ist darüber hinaus für die Investoren von hoher Bedeu-
tung, da die Kapitalgeber und Geschäftspartner wissen wollen, mit wem sie zusammenarbeiten und wem sie
das Geld geben. Sie wollen ausserdem eruieren, ob die Geschäftsführer genügend Erfahrung und Wissen mit
sich bringen. Deshalb ist es notwendig, das Team ausführlich vorzustellen. Nicht nur fachliche Qualifikatio-
nen, sondern auch weiche Faktoren wie Menschenkenntnis oder persönliche Interessen spielen dabei eine
grosse Rolle. Das Team sollte mit allen Stärken und Schwächen beschrieben werden, denn eine offene Kom-
munikation fördert den Aufbau von Vertrauen. Zum Schluss wird das Organigramm vorgestellt, von Bedeu-
tung dabei ist, dass nicht mehr Hierarchiestufen eingebaut werden sollten als nötig (Singler, 2016, S. 46;
Kabous, 2019).
3.2.10 Finanzen
In diesem Kapitel muss aufgezeigt werden, dass die Geschäftsidee langfristig rentabel ist. Deshalb ist es not-
wendig, über einen bestimmten Zeitrahmen einen Plan zu erstellen, zum Beispiel für fünf Jahre. Das erste
kritische Jahr ist besonders bedeutsam, wobei hier eine quartalweise oder halbjährliche Planung durchge-
führt werden kann (Siegfried & Walter, 2018, S. 100). Bei der Erstellung des Finanzierungskonzeptes sollte
wie folgt vorgegangen werden:
1. Alle Daten wie Kosten, Preise und geplante Absatzmengen, welche überdacht wurden, müssen ge-
sammelt werden.
2. Die Investitions- und Personalplanung aufzeigen.
3. Eine Gewinn- und Verlustrechnung aufstellen.
4. Liquiditätsplanung erstellen. Welche Einnahmen und Ausgaben hat das Unternehmen?
5. Den Kapitalbedarf definieren. Wie viel Geld wird, wann gebraucht und aus welcher Quelle?
6. Aus der Gewinn- und Verlustrechnung und der Liquiditätsplanung ergibt sich die Planbilanz.
(Businessplan, 2016, S. 85)
Seite 153.2.11 Anhang
Der Anhang ist der Abschluss des Businessplans. Dieser beinhaltet zusätzliche Informationen, die dem poten-
ziellen Geldgeber und Geschäftspartner einen Einblick ermöglichen. Der Businessplan sollte jedoch auch
ohne den Anhang verständlich sein. Der Umfang von Letzterem kann gering oder umfangreich sein; bedeu-
tend ist hierbei, dass nur relevante Informationen aufgenommen werden sollten. Der Finanzplan, der Le-
benslauf mit Zeugnissen und Referenzen sowie zentrale Verträge und Genehmigungen dürfen im Anhang
nicht fehlen (Smart Bussiness Plan, o.J.).
3.3 Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter
Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter dient zur Analyse der Branchenstruktur und zur Bewertung des Wettbe-
werbs. Dabei wird das Unternehmen in Beziehung zu seinem Umfeld gesetzt, etwa zu seinen Konkurrenten.
Die Struktur der Branche sowie die Kräfte ausserhalb dieser beeinflussen den Wettbewerb und die Strategie
eines Unternehmens. Wie in Abbildung 5 zusehen ist, hängt die Intensität des Wettbewerbes in einem Un-
ternehmen nach Porter von fünf Kräften ab: Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der
Kunden, Bedrohung durch neue Wettbewerber, Bedrohung durch Ersatzprodukte sowie Wettbewerbsinten-
sität in der Branche. Der Wettbewerbszustand innerhalb jeder Branche lässt sich demzufolge auf das Zusam-
menwirken dieser fünf Kräfte zurückführen (Porter, 2013).
Abbildung 5: Die Treibkräfte des Branchenwettbewerbs (Porter, 2013)
Das Erfolgspotenzial, das heisst der langfristige Ertrag in einem Unternehmen, wird von der Ausprägung die-
ser Kräfte bestimmt. Das Interesse für ein Unternehmen liegt hierbei darin, eine Position zu finden, indem es
sich gegen die Wettbewerbskräfte verteidigt oder sie für die Erzielung des eigenen Profits nutzt. Durch die
Suche nach dem Kern der fünf Kräfte werden die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken des
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