Online-CARF-Luzern 2020 - Das Ende der Balanced Scorecard? Ab- oder Lobgesang auf die Balanced Scorecard?
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Online-CARF-Luzern 2020
Das Ende der Balanced Scorecard?
Ab- oder Lobgesang auf die
Balanced Scorecard?
© Prof. Dr. Andreas Jonen
(Luzern), 3. September 2020
Prof. Dr. Andreas Jonen (Duale Hochschule Mannheim)
S. 1, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Gliederung
1.
Problemstellung und Zielsetzung
kausal-
analytisch empirisch
2. 3. 4. 5.
Pro / Contra Anwendungs- Erfolg Literatur-
intensität intensität
6.
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Fazit
S. 2, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang1. Einleitung
Management-Moden
• BSC immer wieder mit Modewelle oder Modeprodukt verglichen
• Konkreter Vorwurf: Vermarktungsgedanke („Marketinglist“) im
Vordergrund, wissenschaftliche Fundierung nebensächlich
• Mode in diesem Zusammenhang häufig mit abwertendem Unterton
behaftet
o vorrübergehend, kurzfristige Natur nutz sich ab
o muss aus ihrer Einordnung heraus kontinuierlich Selbstmord begehen
o oberflächlich
• Manifestierung von Mode häufig über glockenförmigen Verlauf bzw.
dem Lebenszyklusmodell (Anwendung, Publikationen)
© Prof. Dr. Andreas Jonen
• ABER: „Mode“ wird auch mit „modern“ assoziiert
• Fortschrittlichkeit
• Wandel
S. 3, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang (Kieser, 2000, S. 123f., Pascale, 1991, S. 22 und Weber und Schäffer, 1998, S. 342 und 362)
2. Sachlogische Ebene
Pro- und Contra-Liste zur BSC
Positiv Negativ
• Integration nichtfinanzieller • Mangelnde theoretische Fundierung
Aspekte • Ursache-Wirkungsketten nicht
• Aufnahme Frühindikatoren differenziert genug
• Kommunikationsunterstützung • Zusammenhänge Perspektiven nicht
• Strategische Ausrichtung unidirektional
• Offenheit des Konzeptes • Wichtige Perspektiven (z.B.
• Einbezug Ursache-Wirkungs- Lieferanten) nicht beachtet
Ketten • Prämissenkontrolle / Überwachung
• Moderner Charakter nicht abgedeckt
Mode 2: Trennungsthese („rigor“ versus „relevance“) zumindest zu
Teilen bestätigt
Positiven Aspekten der Relevanz stehen reduzierende Faktoren
© Prof. Dr. Andreas Jonen
bezüglich Rigor gegenüber
Vereinbarkeitsthese nicht vollständig verworfen, aber
Schwierigkeiten deutlich aufgezeigt
S. 4, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Becker, 2001, Kaufmann, 1997, S. 426, Röbken, 2007, S. 269, Nørreklit, 2000, S. 74f.3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Beschreibung Grundgesamtheit
• Vergleich Studien (Berater, wiss. Institutionen) zur
Anwendungsintensität BSC im deutschsprachigen Raum (historische
Dimension)
• Eingrenzung auf deutschsprachigen Raum, da allgemein die
Instrumentenanwendung beispielsweise in den USA deutlich andere
Verläufe nimmt
• Umfang:
o 31 vor allem großzahlige Befragungen
o 3.500 Fälle zahlenmäßig umfangreichste Meta-Auswertung
• Verlauf:
o bis 2002 Anstieg Erhebungen, Anzahl fällt im Anschluss stark ab
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o seit 2004 wurden lediglich noch drei Untersuchungen durchgeführt
o letzte Studie im Jahr 2014
S. 5, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang (Perlitz, 1999, S. 10 und Gilles, 2002, S. 173, Jonen und Harbrücker, 2019, S. 13, Bach, 2006)
3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Anwendungsanalysen: Anzahl Befragungen
9
8
7
6
5
Anzahl
4
3
2
1
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2007 2011 2014
© Prof. Dr. Andreas Jonen
bis 2002 Anstieg der Erhebungen; fällt im Anschluss stark ab
• seit 2004 wurden lediglich noch drei Untersuchungen durchgeführt
• letzte Studie im Jahr 2014
S. 6, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Anwendungsanalysen: Anwendungsintensität
60,0%
50,0%
R² = 0,6325
40,0%
Implementiert
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 … 2011
Im Trend leichter, nicht signifikanter Anstieg
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ABER: signifikant bei Herausnahme von reinen KMU-Studien
Hohe Varianzen zwischen Studien (Min: 5%, Max: 50%)
Durchschnitt: 26% (gewichtet: 22%)
S. 7, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Anwendungsanalysen: Kritische Analyse der Auswertungen
Analysierte Studien weisen deutliche Inkonsistenten bezüglich
verschiedener Faktoren auf:
o Unterschiede bei den einbezogenen Unternehmen (z. B. Größe)
o geringe Rücklaufquote oder keine Angabe der Rücklaufquote
o methodische Schwächen (z. B. Operationalisierung der BSC mit lediglich
einem Indikator, keine zufällige Auswahl der teilnehmenden Unternehmen)
o (unterschiedliche Untersuchungszeitpunkte)
nur bedingt verlässliche Aussagen zum Implementierungs- und
Planungsstand möglich
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 8, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Schäffer/Matlachowsky, 2008, S. 208, Hofmann, 2011, S. 19 und Speckbacher et al., 2003, S. 361f.3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Erfolgswirkung der BSC (I/II)
# Autor Jahr n Wirkung
Vergleich der relevantesten Nichtfinanzielle
+
Ittner Leistungskennzahlen vor und Kennzahlen
1 1997
(1997) nach der BSC-Einführung bei Kurzfristige finanzielle
Filialen einer US-Bank -
Kennzahlen
118 australische
Hoque /
Industrieunternehmen,
2 James 1997 + Unternehmensergebnis
Antwortrate: 35 %, 66
(2000)
Teilnehmer
252 BSC-Teilnehmer (alle + Jahresüberschuss
Horváth &
Branchen und
3 Partners 2002 Unternehmenswachs-
Größenklassen), Antwortrate: +
(2002) tum
38,5 %
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Spezieller Sammel-
Davis /
1999- Kennzahlenindikator,
4 Albright, 9 Filialen einer US-Bank +
2001 der 9 Einzelkennzahlen
(2004)
enthält
S. 9, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Erfolgswirkung der BSC (II/II)
# Autor Jahr n Wirkung
712 börsennotierten Subjektive
+
Hensler et Unternehmen (Deutschland), Erfolgseinschätzung
5 2003
al. (2004) Rücklaufquote: 17,5 %, 120
Teilnehmer 0 Umsatzrendite
USA, 600 Finanzdienstleister, 0 Aktienrendite
Ittner et al.
6 2003 Rücklaufquote: 23,3 %, 140 0 Umsatzwachstum
(2003)
Teilnehmer - Return on Assets
Subjektive
+
Deutschsprachiger Raum, Erfolgseinschätzung
Noack
7 2004 mehr als 100 große und Qualität,
(2004)
mittelgroße Unternehmen + Kostensenkung,
Kundenzufriedenheit
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Mehrzahl Studien belegen eine positive Wirkungen, Aber: keine
eindeutige Aussage auf Grund Vielzahl von Faktoren und Einschränkungen
S. 10, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Literaturanalyse: Anzahl Zeitschriftenpublikationen
60
50
40
30
20
10
0
Anzahl Normalverteilung
© Prof. Dr. Andreas Jonen
333 Artikel aus WISO-Datenbank (1998 – 2019)
Sehr hohes Bestimmtheitsmaß für Annäherung an Glockenkurve
ABER: Seit 2009 auf stabilem Niveau
S. 11, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
3. Empirische Analysen zur Relevanz der
Balanced Scorecard
Verankerung in betriebswirtschaftlicher Standardliteratur
Instrument Enthalten Durchschnittlicher relativer Anteil
Balanced Scorecard [BSC] 75% 0,3%
Prozesskostenrechnung [PKR] 75% 0,4%
Zielkostenrechnung [ZKR] 50% 0,1%
• Analyse Top 20 Standardwerke BWL (wiwi-online)
• BSC, PKR und ZKR als vermeintliche Innovationen der BWL der
vergangen Jahrzehnte ausgewählt
• Untersuchungsbereiche:
o Thematisiert im Werk
o Seitenanzahl im Verhältnis zu Gesamtseitenzahl
BSC in ¾ der Bücher enthalten
© Prof. Dr. Andreas Jonen
PKR etwas mehr Raum eingeräumt (1,25mal mehr als BSC)
ZKR deutlich weniger relevant (1/3 des Umfangs der BSC)
S. 12, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang4. Fazit
Zusammenfassung / Zukünftige Forschung
Hypothese der Modeerscheinung:
BSC enthält eine Reihe von Erkennungszeichen, die typisch für
Managementmoden sind
BSC-Euphorie deutlich „abgekühlt“,
ABER: Anzeichen für ein stabiles Interesse auf einem niedrigen Niveau
Ausblick:
• Seit sechs Jahren keine Studie zur Verbreitung BSC in Unternehmen
Erhebung Status quo notwendig
• Relevant Messung Erfolgswirkung, möglichst nicht auf Basis subjektiver Kriterien
• ‚Lessons Learned‘ aus bisherigen Studien (Größenklassen usw..)
• Im Bereich der Analyse der wissenschaftlichen Auseinandersetzung sollte ein
Qualitätsmerkmal wie der ‚Citation Index‘ einbezogen werden Veränderung
© Prof. Dr. Andreas Jonen
der Qualität der Zeitschriften im Zeitablauf
S. 13, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Literatur (I/IV)
Becker, A. (2001). Strategisches Controlling und Strukturation. In G. Ortmann & J.
Sydow (Hg.), Strategie und Strukturation: Strategisches Management von
Unternehmen, Netzwerken und Konzernen (S. 91–126). Gabler Verlag.
Davis, S. & Albright, T. (2004). An investigation of the effect of Balanced Scorecard
implementation on financial performance. Management Accounting
Research, 15(2), 135–153. https://doi.org/10.1016/j.mar.2003.11.001
Fleischhauer, D. (1998). Königsdisziplin der Unternehmenssteuerung: Studie zu
Performance Measurement. management berater (2), 10–12.
Henseler, J., Jonen, A. & Lingnau, V. (2004). Die Rolle des Controllings bei der Ein-
und Weiterführung der Balanced Scorecard - Eine empirische
Untersuchung (Beiträge zur Controlling-Forschung Nr. 7). Kaisers-lautern.
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:hbz:386-kluedo-14401
Hofmann, T. (2011). Balanced Scorecard: Theoretische Konzeption und Anwendung
in der Praxis. Julius-Maximilian-Universität Würzburg, Würzburg.
Hoque, Z. & James, W. (2000). Linking Balanced Scorecard Measures to Size and
Market Factors: Im-pact on Organizational Performance. (cover story).
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Journal of Management Accounting Research, 12, 1–17.
https://doi.org/10.2308/jmar.2000.12.1.1
S. 14, Ende BSC, Ab- oder LobgesangLiteratur (II/IV)
Horváth & Partners. (2002). Wie gut ist der Ansatz der Balanced Scorecard wirklich?
Berlin et al.
Ittner, Christopher, D., Larcker, D. F. & Meyer, Marshall, W. (1997). Performance
Compensation, and the Balanced Scorecard. The Wharton School.
https://pdfs.semanticscholar.org/5eea/aaa9cd37e5cd0bfe1dd4d7410ed142
320dd5.pdf
Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Randall, T. (2003). Performance implications of
strategic performance measurement in financial services firms. Accounting,
Organizations and Society, 28(7-8), 715–741.
https://doi.org/10.1016/S0361-3682(03)00033-3
Kaufmann, L. (1997). ZP-Stichwort: Balanced Scorecard. Zeitschrift für Planung,
8(4), 421–428.
Kieser, A. (2000). Die Balanced Scorecard als Managementmode. krp –
kostenrechnungspraxis, 44(Sonderheft Nr. 2), 123–124.
Kunz, J. (2009). Der Einfluss der Balanced Scorecard auf Lernprozesse in
Unternehmen. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 20(1),
105–128. https://doi.org/10.1007/s00187-009-0072-9
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Morganski, B. (2003). Balanced Scorecard: Auf dem Weg zum Klassiker (2.,
überarb. Aufl.). Vahlen.
S. 15, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Literatur (III/IV)
Noack, H.-C. (15. März 2004). Balanced Scorecard macht erfolgreicher: Der Einsatz
bringt Wettbewerbsvorteile / Neue Studie. Frankfurter Allgemeine Zeitung
(63), S. 28.
Nørreklit, H. (2000). The balance in the balanced scorecard – a critical analysis of
some of ist assumptions. Management Accounting Research, 11(1), 65–88.
Pascale, Richard Tanner (1991): Managen auf Messers Schneide.
Spannungen im Betrieb kreativ nutzen. Freiburg im Breisgau: Haufe.
Röbken, H. (2007). Zur Verbreitung von Managementkonzepten in der öffentlichen
Verwaltung. Verwaltung & Management - Zeitschrift für moderne V
erwaltung, 13(5), 268–273.
Schäffer, U. & Matlachowsky, P. (2008). Warum die Balanced Scorecard nur selten
als strategisches Managementsystem genutzt wird: Eine fallstudienbasierte
Analyse der Entwicklung von Balanced Scorecards in deutschen
Unternehmen. Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 19, 207–
232.
Speckbacher, G., Bischof, J. & Pfeiffer, T. (2003). A descriptive analysis on the
implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries.
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Management Accounting Research, 14(4), 361–388.
https://doi.org/10.1016/j.mar.2003.10.001
S. 16, Ende BSC, Ab- oder LobgesangLiteratur (IV/IV)
Tieke, R. & Landgraf, F. (1998). Neue Instrumente für neue Sicht: Deutsche
Unternehmen sehen hohen Verbesserungsbedarf bei den derzeitigen
Steuerungsgrößen. is report, 3(4), 10–11.
Weber, J. & Schäffer, U. (1998). Balanced Scorecard - Gedanken zur Einordnung
des Konzepts in das bisherige Controlling-Instrumentarium. Zeitschrift für
Planung & Unternehmenssteuerung, 9(4), 341–365.
Werner, H. (2008). Supply Chain Management: Grundlagen, Strategien, Instrumente
und Controlling (3. Aufl.). Gabler.
https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9549-0
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 17, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang A
Vorgehensmodell der Analysen
Sachlogisch
Finanzielle
Perspektive
Maßnahmen
Kennzahlen
Vorgaben
Ziele
Interne Geschäfts‐
Kundenperspektive prozessperspektive
Maßnahmen
Maßnahmen
Kennzahlen
Kennzahlen
Vorgaben
Vorgaben
Mission / Vision und
Ziele
Ziele
Strategie
Lern‐ & Entwicklungs‐
perspektive
Maßnahmen
Kennzahlen
Vorgaben
Ziele
Empirisch
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 18, Ende BSC, Ab- oder LobgesangAnhang B
Probleme bei Fundierung, Ursache-Wirkungs-Ketten, Perspektiven
und strategischen Komponenten
Kategorie Problembereiche
Höchstens partielle Erklärungsansätze
Theoretische Fundierung
Lediglich normative Gestaltungsempfehlungen
Zeitverzögerung nicht beachtet
Ursache-Wirkungs-Ketten Hierarchisierbarkeit zwingend notwendig
Korrelationen in Praxis schwierig erhebbar
Zusammenhänge zwischen Perspektiven nicht
unidirektional
Perspektiven
Stakeholder-Gruppen (z. B. Lieferanten) in
originären Perspektiven nicht abgebildet
Prämissenkontrolle und Überwachung nicht
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Strategische Komponente unterstützt
Erwartungslücke in Praxis
S. 19, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Becker, 2001, Kaufmann, 1997, S. 426, Röbken, 2007, S. 269, Nørreklit, 2000, S. 74f.
Anhang C
Positive Aspekte bei nichtfinanziellen Kennzahlen, Frühindikatoren,
Kommunikationsunterstützung und strategischer Ausrichtung
Kategorie Positive Aspekte
Integration Überbetonung finanzieller Leistung abgemildert
nichtfinanzieller Kommunikationsverbesserungen
Aspekte Lokalisierung von Fehlentwicklungen einfacher
Frühindikatoren Integration in Kennzahlensystem
Verwendung als didaktisches Hilfsmittel zur Erklärung der
Kommunikations- Strategie
unterstützung Höhere Mitarbeitermotivation und Förderung von
Lernprozessen
Verdeutlichung langfristiger Ziele
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Strategische
Ausrichtung Ausfüllen der Schnittstellen zwischen Strategieentwicklung
und –umsetzung
S. 20, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Kunz, 2009, Morganski, 2003, S. 241, Werner, 2008, S. 396f., Tieke und Landgraf, 1998, S. 11Anhang C
Positive Aspekte bei Offenheit, Einbezug Ursache-Wirkungs-Ketten
und modernem Charakter
Kategorie Problembereiche
Offenheit des Aufbrechen der monolithischen Sichtweise
Konzeptes Kombinationsmöglichkeiten mit anderen Konzepten
Einbezug Ursache-
Explikation von indirektem Wissen
Wirkungs-Ketten
Moderner
Signalisieren von Fortschrittlichkeit
Charakter
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 21, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Werner, 2008, S. 397, Fleischhauer, 1998, S. 10, Röbken, 2007, S. 272.
Anhang D
Zielsetzung
• Analyse, in wie weit
• Anwendung
• geplante Anwendung
• Forschungsaktivitäten und
• Verwendung in Standardwerken zur BWL
dem Verlaufsmuster einer Modeerscheinung folgen
glockenförmiger Verlauf
• UND Analyse, in wie weit eine Erfolgswirkung nachgewiesen werden
kann
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 22, Ende BSC, Ab- oder LobgesangAnhang D
Anwendungsanalysen: Geplanter Einsatz der BSC
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2011 2014
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Durchschnittlich gaben jährlich 29% der Unternehmen an, die BSC in
Zukunft nutzen zu wollen
Seit 2000 signifikanter Abfall der Unternehmen die ihren Einsatz planen
S. 23, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang E
Literaturanalyse: Intensität wissenschaftliche Beschäftigung
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 24, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang Wömpener, 2010, S. 518Anhang F
Analysierte BSC-Studien (I/V)
# Autor Jahr n/Rücklauf Implementiert geplant
1 Gleich (2001) 1997/1998 84/3,4% 8,3% 20%
Tieke /
2 Landgraf 1997 130/26% 27% -
(1998)
Fleischhauer
3 1998 - 17,4% -
(1998)
4 Perlitz, 1999 2000 89/89% 27% 14%
Brunner / Roth
5 1998 70/k.A. 33% 17%
(1999)
Speckbacher /
6 1999 93/93% 27% 14%
Bischof (2000)
© Prof. Dr. Andreas Jonen
7 Bischof (2003) 2000 89/89% 27% 14%
S. 25, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang F
Analysierte BSC-Studien (II/V)
# Autor Jahr n/Rücklauf Implementiert geplant
Pricewater-
house-
8 2000 129/64,5% 46% -
Coopers
(2001)
Gehrke /
9 Horváth 2000 49/24,5% 24% -
(2002)
10 Sandt (2004) 2000 254/10,6% 7% 54%
Brabänder/Hil
11 2000 159/6% 16% 58%
cher (2001)
Töpfer et al.
12 2001/2002 194/61% 11% 17,2%
(2002)
© Prof. Dr. Andreas Jonen
Tomschi et al.
13 2001/2002 41/25,2% 38,1% 33,3%
(2002)
S. 26, Ende BSC, Ab- oder LobgesangAnhang F
Analysierte BSC-Studien (III/V)
# Autor Jahr n/Rücklauf Implementiert geplant
Günther &
14 2002 181/19,2% 48% 28%
Grüning, 2002
Eicker et al.
15 2002 108/9% 33% 63%
(2005)
Speckbacher
16 2000/2001 174/87% 25% 7%
et al. (2003)
Henschel
17 2002 266/16% 13% 17%
(2003)
Dr.
18 Wieselhuber & 2002 78/46,2% 17% 12,8%
Partner, 2002
Vollmer /
© Prof. Dr. Andreas Jonen
19 2002 103/9,1% 28% -
Zalokar (2002)
Zdrowomysla
20 2002 61/31% 39% 23%
w et al., 2003
S. 27, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang F
Analysierte BSC-Studien (IV/V)
# Autor Jahr n/Rücklauf Implementiert geplant
Kohler /
21 2002 59/27% 34% -
Köhler (2002)
Arthur D.
22 2002 30/k.A. >50% -
Little, 2002
Hensler et al.
23 2003 116/18% 19,2% 23,3%
(2004)
Schachner et
24 2003 205/14% 35% -
al. (2006)
Becker tal.
25 2004 50/k.A. 50% -
(2005)
Henschel /
26 Bischoff 2004 303/17% 14% 16,5%
© Prof. Dr. Andreas Jonen
(2006)
Rautenstrauch
27 2003 188/12% 19% -
& Müller, 2006
S. 28, Ende BSC, Ab- oder LobgesangAnhang F
Analysierte BSC-Studien (V/V)
# Autor Jahr n/Rücklauf Implementiert geplant
Berens et al.
28 2004 213/15% 25% -
(2005)
Mundt /
29 2007 200/81% 5% -
Vonhof (2007)
Horváth &
30 Part-ners, 2011 - 60% 14%
2011
31 Vohl (2014) 2014 138/6,5% 16% 3%
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 29, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang G
Sachlogische Ableitung
Testkriterium Ergebnis Mode
Integration nichtfinanzieller Aspekte und Frühindikatoren 0
Kommunikationsunterstützung -
Vorteile Ausfüllen Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung
-
und –umsetzung
Offenheit Konzept -
Mangelnde theoretische Fundierung +
Probleme bei Aufstellung Ursachen-Wirkungs-Ketten +
Nachteile Perspektiven negieren teilweise bedeutende
+
Sachverhalte
Erwartungslücke bezüglich Einsatzbreite 0
© Prof. Dr. Andreas Jonen
+: Indikator für Modeerscheinung 0: neutral -: Indikator gegen Modeerscheinung
S. 30, Ende BSC, Ab- oder LobgesangAnhang G
Praxis
Testkriterium Ergebnis Mode
Signifikanter Anstieg der Anwendungsintensität +
Signifikanter Abfall von Unternehmen, die zukünftigen
0
Verbreitung Einsatz der BSC planen
Letzte Studie aus dem Jahr 2014, Aktualisierung des
0
Status quo notwendig
Subjektive Nutzeneinschätzung hoch -
Erfolgseinfluss Erfolgswirkung bei 70 % der Studien positiv, jedoch
deutliche Einschränkungen aufgrund methodischer -
Mängel der Untersuchungen
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 31, Ende BSC, Ab- oder Lobgesang
Anhang G
Wissenschaftliche Auseinandersetzung / Verbreitung
Standardwerke
Testkriterium Ergebnis Mode
Intensität wis- Glockenförmiger Verlauf zwischen 1998 und 2008 +
senschaftli-
che Auseinan- Seit 2009 stabiles Publikationslevel auf niedrigem
0
dersetzung Niveau
Verbreitung BSC in drei Viertel der Standard-Lehrbücher vertreten -
Standard-
werke Prozesskostenrechnung intensiver behandelt (+)
© Prof. Dr. Andreas Jonen
S. 32, Ende BSC, Ab- oder LobgesangSie können auch lesen
