PROZESSMANAGEMENT IN DER ING-DIBA - GUTER METHODENMIX UND KLARER BLICK FÜR S WESENTLICHE
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ING-DiBa. Die neue Generation Bank Prozessmanagement in der ING-DiBa - guter Methodenmix und klarer Blick für´s Wesentliche Sabine Seipold, Prozessmanagement 12.01.2010
Aufgaben des Ressorts Prozessmanagement Zusammenstellung und Weiter- entwicklung eines pragmatischen Methodenbaukastens zum Thema „Prozessoptimierung und Reengineering“ in Anlehnung an SixSigma Toolunterlegung bei der Prozess- management-Unterstützung Anwendung dieses Knowhows in Projekten und Prozessthemen als "interne Berater„ Methodentraining und -coaching Aufbau und Weiterentwicklung eines Zentralen fachlichen Test- managements Seite 2
Unser Selbstverständnis...
„Wir zeichnen uns durch eine „Wir suchen und vermitteln
pragmatische Herangehensweise neue Sichtweisen, geben
aus, um bestmögliche Lösungen Denkanstöße, übernehmen
und Ergebnisse für unsere anstehende Aufgaben und
internen Kunden zu erlangen.“ packen auch sonst mit an.“
„Wir stehen für einen
„Wir verstehen uns als bankweiten Blickwinkel
interne Berater bzw. und ergänzen somit den
Business Consultants.“ fachbereichsbezogenen
Blick optimal.“
„Wir verstehen uns als
Team, dass sich ständig „Bei uns sind fachliches, technisches und
austauscht und den methodisches Wissen kombiniert, sodass
bestmöglichen Benefit für wir eine optimale Transformation von den
unsere Kunden anstrebt.“ Fachbereichen zur IT erreichen.“
Seite 3
Aktivitäten im Umfeld „SixSigma“
Initiiert durch die ING Direct Group, unserem "Headoffice" für die
Direktbankensparte, prüften wir den Methodenansatz "Six Sigma" und
unterlegten dies mit Besuchen von Trainings zum Six Sigma Black Belt und
Six Sigma Green Belt. DasTop-Management wurde in Kurzschulungen "auf
Ballhöhe" gebracht"
Durch Vergleich mit den uns bekannten und von uns praktizierten gängigen
Methoden zum Prozessmanagement können wir den Schluss ziehen, dass
eine Kombination der Methodenschritte und Anwendung mit "Augenmaß" für
uns der Königsweg ist.
Viele Methoden ähneln sich sehr und die Kombination mit Projekt-
management-Methoden ist auch nicht neu bzw. naheliegend, wenn man "in
time und budget" zu planbaren Ergebnissen kommen möchte.
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Entscheidung für die „Kombi-Lösung“
Für ein Haus in der Größenordnung der ING-DiBa ist die systematische Anwendung
eines Methodenbaukastens zur Prozessoptimierung/ Prozessgestaltung eher gefordert
als bei kleinen überschaubaren Häusern. Wir haben jedoch ein skalierbares Toolset -
für verschieden große Anwendungsfälle den richtigen "Schraubenschlüssel" - und das
Knowhow bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, hier zielgerichtet vorzugehen.
Wesentliche Elemente, die wir aus SixSigma für wertvoll halten, sind
Genaue Zielformulierung
Berücksichtigung der Kundenanforderungen in Prozessgestaltung (keineswegs so
selbstverständlich, wie es sich anhört …)
Nutzung von Ursache/Wirkungs-Analysen
Unterlegung der Auswahl der "richtigen Maßnahmen" mit Zahlen (ZDF=Zahlen, Daten,
Fakten … manchmal eine Herausforderung)
Ziehen aller Register beim Brainstorming zum Suchen neuer Lösungen
Integration von Change Management Wissen
Überführung der Prozesse in eine kontinuierliche Prozessverbesserung
Seite 5Zusammenfassung Wir halten die Kombination von SixSigma mit "herkömmlichem" Prozessmanagement-Vorgehen für erfolgversprechend. Wir sind überzeugt, einen pragmatischen Ansatz gefunden zu haben, der SixSigma Elemente in der richtigen Dosierung einsetzt. Grundvoraussetzung dafür ist jedoch bei den internen Consultants und Key Playern in der Linie ein (Grund-)Verständnis für SixSigma. Seite 6
ING-DiBa. Die neue Generation Bank
Henne oder Ei (HoE)
im Service Center
…20 Teams, 60 Mitarbeiter 1 Ziel
24. Februar 2010, Dr. Jens BeyerLernen aus Fehlern und Beschwerden
Wenn man Dinge sich selbst
überläßt, tendieren sie dazu, sich
vom schlechten Zustand in einen
noch schlechteren zu entwickeln.
Seite 2HoE – Ausgangssituation
Aufwand der kundenwirksamen Leistung ist transparent
Aufwand des Service Centers für die Vollmachtspflege 2008-06
Bürokosten
Manuelle Tätigkeiten
Porto (inkl Nachgebühren)
PostIdent-Verfahren
0€ 50.000 €
Seite 3HoE – Kostenentwicklung Seite 4
HoE – Beschwerdeentwicklung
Qualität der Vollmachtsbearbeitung 2008
aus der Sicht TurnFriendly (Stand 31.01.2009)
10000 100,0%
9000
8000 99,5%
Anzahl der Vollmachtsaufträge
Vollmachtsauftraäge ohne TQM-
7000
rel. Anteil bearbeiteter
6000 99,0%
Folgeauftrag
5000
4000 98,5%
3000
2000 98,0%
1000
0 97,5%
2008-01
2008-02
2008-03
2008-04
2008-05
2008-06
2008-07
2008-08
2008-09
2008-10
2008-11
2008-12
Auftragseingang 2008
Anzahl der Auftragseingänge ohne TQM-Auftrag Anzahl der Vollmachtsaufträge mit TQM-Auftrag rel. Anteil ohne TQM-Auftrag Ziel
Seite 5HoE – Hinterfragen des täglichen “Tun`s“
Was sind die Leistungen im Team?
Welche Schnittstellen gibt es?
Welche Probleme gibt es aus der
Kosten-,
Kunden-,
Prozess- und
Mitarbeiterperspektive?
Welches Ziel soll erreicht werden?
Welche Indikatoren sind maßgeblich für die Zielerreichung?
Welche Maßnahmen sind einzuleiten?
Seite 6HoE – Ziele definieren…
Umwandlung von Problemen in messbare Kosten-, Kunden-,
Prozess- und Mitarbeiterziele
Problem Ziel
Problem Ziel
Problem Ziel
Problem Ziel
Seite 7HoE - …und verfolgen
Definition von Prozessindikatoren und Erstellung von
Kennzahlendiagrammen
Onlinekanalnutztung Freistellungsaufträge 2008
150.000 80,0%
Anzahl Aufträge von Kunden mit Onlinezugang
Ziel: 125.000
Ø Online-Quote 2007: 52,6%
Ø Online-Quote 2008: 57,9% 70,0%
100.000 60,0%
75.000 50,0%
50.000 40,0%
25.000 30,0%
0 20,0%
2008-01
2008-02
2008-03
2008-04
2008-05
2008-06
2008-07
2008-08
2008-09
2008-10
2008-11
2008-12
Jahr-Monat
Onlinezugang genutzt Onlinezugang nicht genutzt Rel. Anteil Onlinenutzung bei vorhandenen Zugangsdaten Ø Quote 2007
1% Erhöhung Online-Quote = 0,03 EUR Reduzierung Kosten pro Durchführung
Seite 8Ergebnisse HoE
KVP aus der Prozessperspektive
KVP aus der Kundenperspektive
KVP aus der Finanzperspektive
KVP aus der Mitarbeiterperspektive
……. im Intranet
Seite 9Service Center „Aus HoE wird KVP im Intranet“ Seite 10
MURPHY‘S
Service LAW
Center „‘S LAW“
Wenn man Dinge nicht sich selbst
überläßt, tendieren sie dazu, sich
vom guten Zustand in einen noch
exzellenteren zu entwickeln.
Seite 11Sie können auch lesen
