Rezession - und jetzt? - Winterschlaf - Strukturanpassung - oder strategische Neuausrichtung? NEMAS
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Rezession – und jetzt? Winterschlaf – Strukturanpassung – oder strategische Neuausrichtung? NEMAS Netzwerk Maschinenbau Südwestfalen Wenden, 27. August 2009
Kapitel 1 Wo stehen wir eigentlich?
V, U oder L … Wie geht es mit der Konjunktur weiter? Retten uns die großen Volkswirtschaften, oder Stehen wir vor einem L?
Die Prognosenunsicherheit ist groß – der Neuartigkeit der Situation geschuldet
AUSGANGSSITUATION
h Teilverstaatlichung von Wirtschaftsektoren, massive Flutung der Märkte mit Liquidität, sprunghafter
weltweiter Anstieg der Staatsverschuldung, globale Konjunkturprogramme… Ein auf Sicht von
Jahrzehnten einmaliger Zustand lässt an der Aussagekraft der Modelle der Vergangenheit zweifeln.
h Anziehende Beschäftigung von Leiharbeitern. Ausbleiben von Horrormeldungen, Anlagedruck und
dadurch anziehende Börsen sowie positive Signale beim Auftragseingang sprechen für „Licht am Ende
des Tunnels“.
h Die Kreditklemme wird heftig diskutiert – faktisch geht es bei der Kreditvergabe von Geschäftsbanken
jedoch nicht „ums Wollen“, sondern um die Einhaltung der die Rahmenvorgaben von Basel II, dem
Kreditwesengesetz sowie der MaRisk.
h Wahlterminorientierte Finanz- und Wirtschaftspolitik – Möglichkeit grundsätzlicher Veränderungen in der
neuen Legislaturperiode.
¨ Planvolles Fahren auf Sicht ist angesagt.
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3Die Problemursachen sind finanz- und realwirtschaftlicher Natur
URSACHEN
Finanzwirtschaftlich Realwirtschaftlich
• Zinsanstieg und zusätzliche • Angstbestellung aufgrund steigender
Aufwände bei gerissenen Rohstoffpreise und Lieferzeiten
Covenantskriterien • Weltweite Überkapazitäten temporär
• Härtere Bedingungen bei der oder bleibend
Prolongation bestehender Linien Heraus- • Remanenzkosten bei Kapazitäts-
• Fresh-Money als Bridging forderungen abbau
Unternehmens-
• Ratingverschlechterung und damit • Zu geringe (Volumen-)Flexibilität
Stress-Test
EK-Probleme der Banken • Bestands- und Kundenrisiken
• Refinanzierung, z.B. von - Werthaltigkeit
Mezzanineprogrammen - Bonität
• Blankoanteil bei öffentlichen - Stornos
Bürgschaften • Verlust und damit EK-Rückgang
• Low-Performer sind stark betroffen
• Steigender Verschuldungsgrad • Bilanzrisiken
und Finanzierungskosten • Verlustrisiken
• geringe Verfügbarkeit von FK
¨ Deutlich veränderte Geschäftsrisiken mit langfristigen Folgen.
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4Eine branchenspezifische, differenzierte Sichtweise ist erforderlich
STRATEGISCHE STOSSRICHTUNGEN
Winterschlaf Nur in Branchen ohne nennenswerte
Überhitzung bzw. bei ungebrochenem
Klima im Frühjahr in Wachstumstrend (z.B. Health Care,
Zeiten des Klimawandels alternative Energien)
Strategien zur Strukturanpassung In allen Branchen mit Überhitzung,
erfolgreichen nachhaltigen Überkapazitäten und
Bewältigung der Remanenzkosten senken Konsolidierungsdruck (weite Bereiche
Rezession auf Niveau von z.B. 2005 Automotive Westeuropa, Maschinenbau)
Strat. Neuausrichtung
Steigerung der Flexibilität und Fokussierung
Geschäftsmodelle und
auf die relevanten Zukunftsmärkte (Teile
Wertschöpfungsstruktur
anpassen Maschinenbau, Komponenten)
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5Winterschlaf alleine ist wohl in jedem Fall zu wenig
ZWISCHENFAZIT
1. Die lange Konjunktur richtete den Fokus häufig auf die Auftragserfüllung, notwendige Prozess-,
Struktur- und Strategieanpassungen kamen zu kurz.
¨ Nachholbedarf, wenn sich jetzt Defizite und Schwachstellen zeigen.
Lange Lieferzeiten haben in manchen Emerging Markets neue Anbieter gestärkt (z.B. Chinesen,
2. Südkoreaner u.ä.).
¨ Verlorengegangene Marktanteile sind zurückzugewinnen.
Volatilere Beschaffungs- und Absatzmärkte erfordern „Flug auf Sicht“ – jedoch mit angepassten
3. Steuerungsinstrumenten.
¨ Anpassung des Controllings auf Szenario- und Optionenbetrachtung.
Besseres Reaktionsvermögen und größere Flexibilität erfordern eine Optimierung der Supply Chain
4. und der internen Datenbasis.
¨ Selbst bei gleichem Volumen ist an den Prozessen zu feilen.
Das Spitzenvolumen von 2007 bzw. Plan 2008 wird wohl so schnell nicht wieder erreicht.
5. ¨ Abbau von Remanenzkosten und Senkung des Beak-Even.
¨ Aussitzen führt nicht zum Erfolg – anders als in der Politik.
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6Kapitel 2 Die wesentlichen Herausforderungen
Liquidität
Die primären Herausforderungen liegen in der Liquidität
PRIMÄRE RISIKEN
h In den letzten Jahren hat der deutsche Maschinenbau nachhaltig an Stärke gewonnen und klassische
Risiken abgebaut:
• Vorteile hinsichtlich Produktivität und Effizienz (allerdings bei ausgelasteten Kapazitäten)
• Deutliche Wettbewerbsvorteile (Funktions-, Technologie- und Innovationsführerschaft)
• Strategischer „Switch“ vom Produkt- zum Lösungs- bzw. Systemgeschäft
• Nachhaltige Stärkung der EK-Basis
h Die Herausforderungen liegen daher deshalb auch primär nicht im Produkt oder in den direkten
Kostenbereichen die in den letzten Rezessionen im Mittelpunkt standen.
h Die Diskussion dreht sich nicht um Strategie- oder Ertragskrise und den klassischen Verlauf einer
Unternehmenskrise, sondern um die Liquidität gerade auch bei wieder anziehendem Geschäft sowie die
Anpassung der Kapazitäten bzw. Strukturen.
¨ Liquidität und Zahlungsfähigkeit – das Durchfinanzieren der nächsten 12-18 Monate entscheidet.
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9Die internen Risikopositionen im Detail
INTERNE RISIKEN
h Der AE-Einbruch hat die Liquiditäts- und Kapitalbasis geschwächt, die Durststrecke wird meist durch
Bestandsreduzierung, Debitorenab- und Kreditorenaufbau finanziert. Springt das Geschäft wieder an,
wird die Liquidität knapp, d.h.
• Verlustfinanzierung durch die alten Linien
• Fresh-Money-Bedarf zur Wachstumsfinanzierung
¨ Zahlungsstockungen sind nicht auszuschließen
h Die Werthaltigkeit mancher Bestände wird in Frage gestellt und zwar sowohl hinsichtlich RHB‘s
(rückläufige Einstandspreise), als auch hinsichtlich Fertigwaren, d.h.:
• unzureichende Besicherung der jetzt ausgeschöpften Linien aus Bankensicht
• Buchverluste bei Wertberichtigungsbedarf zum Inventurstichtag
¨ Reduzierung des Eigenkapitals – weitere Verschlechterung der Bonität
h Hohe Anteile von Leasing und Factoring verschärfen die Situation, es fehlen „Reservepositionen“ für
Sicherheiten und nicht in Anspruch genommenen Krediten:
• Linienkürzung bei Aufnahme des Factoring – Liquiditätsabsturz bei Ankaufstop des Factors
• Zusätzliche Verhandlungspartner für Aussetzung von Leasing-Raten unter Beachtung der Re-
Finanziererstruktur
¨ Liquiditätssicherung hat weiter erste Priorität.
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10Weitere Risiken stecken in der Finanzierungsstruktur
RISIKEN PASSIVSEITE
h Das Finanzierungs-Mix und die Bankenstruktur bestimmen das weitere Risikoprofil:
• Später Einstieg von Banken aus dem europäischen Ausland ¨ wollen raus
• Gebrochene Covenant-Kriterien bei finanzmarktplatzierten strukturierten Finanzierungen
• Refinanzierungsbedarf bei Programm-Mezzaninen
• Nicht kongruente Besicherung (Grundschulden für KK)
• Inhomogener Bankenkreis (z.B. viele Kleine, gut Besicherte)
• Zuviel KK-Finanzierung aus der Zeit günstiger Zinsen
h Häufig wurde nur auf geringe Finanzierungskosten geachtet, nicht auf die damit verbundenen Risiken.
h Die jetzt notwendigen zusätzlichen Finanzierungsrahmen können wegen fehlender Sicherheiten bzw.
bankseitiger Rahmenbedingungen nicht zur Verfügung gestellt werden (Grund für KfW-Kredite und
Bürgschaftsprogramme, z.B. der LfA).
h Fresh Money verschlechtert die Bilanzstruktur, erhöht den Verschuldungsgrad und mindert
unternehmerische Freiheitsgrade, die Finanzierungslasten steigen.
h Das schlechtere Rating potenziert den EK-Bedarf der Banken – schon zur Aufrechterhaltung des
bestehenden Kreditportfolios.
¨ Verschärfung des Finanzierungsengpasses, wenn nicht frühzeitig agiert werden kann.
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11Die vier Bausteine zur Optimierung der Unternehmensfinanzierung
W&P-ANSATZ (TRAGFÄHIGE UNTERNEHMENSFINANZIERUNG)
1.
Aufnahme der Ist-Situation
Kreditstatus Sicherheitenstatus Finanzierungsstruktur
Forderungsstruktur Bestandsstruktur Prozesse Working Capital Management
2. Working Capital 3. 4.
Finanzstrukturkonzept Finanzbedarfskonzept
Konzept
Künftige Finanzierungskreise
Anpassung Prozesse „Strategischer“ Finanzbedarf
Working Capital aller
Entwicklung Organisation Gesellschaften Bilanzstruktur aller
Forderungsmanagement Notwendige Umfinanzierungen Gesellschaften/ der Gruppe
Bestandsmanagement Umstrukturierung von Eigenkapitalmaßnahmen
Kreditorenmanagement Sicherheiten Wirkung möglicher Verkäufe z.B.
Qualifizierung Gesellschafterbeiträge und sonst. Beteiligungen
Liquiditätszufuhr Umsetzungscontrolling
Terminierung
Ablöse und Refinanzierung
¨
¨ Durchgängiges
Durchgängiges Konzept
Konzept zur
zur Gesamtfinanzierung
Gesamtfinanzierung derder nächsten
nächsten 3-5
3-5 Jahre
Jahre unter
unter Berücksichtigung
Berücksichtigung der
der
bestehenden
bestehenden Innenfinanzierungspotentiale
Innenfinanzierungspotentiale u.U.
u.U. Erfordernis
Erfordernis einer
einer Fortführungsprognose.
Fortführungsprognose.
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12Unternehmenssteuerung, Reporting
Klassische Planungs- und Steuerungssysteme setzen auf Extrapolation
UNTERNEHMENSSTEUERUNG
h Der zusätzliche Deckungsbeitrag des Wachstums verbessert die Kostendeckung (Grenzertrags-, Grenz-
kostenbetrachtung) solange die Kapazitäten es hergeben, die (Voll-)Kosten des Einzelproduktes sind
nicht der Engpass. Bei Umsatzrückgang werden Grenzertragsprodukte zur Kostenfalle.
• Wertevernichter und verlustbringende Produkte müssen in der Rezession zumindest bewertet werden
h Traditionelle Kennzahlen und Steuerungsparameter, wie z.B. Auftrags- und Bestandsreichweiten, greifen
derzeit nicht immer Risikokennzahlen wie Stornopotenziale, Vorlauf- und Reaktionszeiten sind in vielen
Reportings nicht enthalten.
h Der direkte Liquiditätsbezug von Strukturveränderungen und von Brüchen der Planungsprämissen wird
nur selten hergestellt.
h Best-/Worst-Case-Betrachtungen stellen immer Punktbetrachtungen dar, es fehlt die dynamische,
zeitliche Dimension (Brems- bzw. Beschleunigungszeiten) bei unerwarteten Ereignissen.
h Zielführend sind Szenariobetrachtungen und „Was-wäre-wenn-Überlegungen“.
h Die Steuerung mit Standardsystemen und auf Basis von Plan-Kostenansätzen führt in der Rezession
nicht zum Ziel.
¨ Kalkulations- und Kostentransparenz (Ist-Werte, Ist-Beschäftigung) und liquiditätsorientierte Steuerung.
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14Gegenüberstellung klassischer und rezessionsrelevanter Kennzahlen beis
p
Dar ielhafte
stel
lu n g
KENNZAHLEN
Beobachtungsgrößen in
Klassische Kennzahlen
der rezessionsbedingten Krise
Cashflow in best/worst case Bonitätsrisiken bei Kunden (und Lieferanten)
Eigenkapital (€, %) Stornopotenziale im Auftragsbestand
Verschuldungsgrad Break Even Betrachtung (in % der Kapazitätsauslastung
bzw. in Mio. € Umsatz)
Kostensenkungspotenziale
„Beschleunigungs- und Bremszeit“ eigener Produktion und
Rohertragspotenziale
Lieferanten
Bestandsreichweiten
Reaktionszeit und Schnittstellenqualität entlang der
Auftragsreichweiten Prozesskette
Qualitätskosten KK-Reservelinie, um AE-Schwankungen durchzu-
finanzieren
Krankenquote
Potenziale zur weiteren Senkung des Break Even
SbA-Entwicklung
Nachkalkulation bei Ist-Kosten (insbesondere Ist-
Beschäftigung)
Kurzfristige/langfristige Preisuntergrenze
(Margenuntergrenze zur Kapazitätsstilllegung)
¨
¨ Sensitivitätsbetrachtungen
Sensitivitätsbetrachtungen sind
sind zur
zur Unternehmenssteuerung
Unternehmenssteuerung entscheidend.
entscheidend.
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15Für wesentliche Parameter werden Verteilungen ausgewählt
MONTE-CARLO-SIMULATION
Auswahl Element
Auswahl Verteilung
Normalverteilung
Dreiecksverteilung
Wahrscheinlichkeit
Gleichverteilung
Wert (z.B. Umsatz)
¨
¨ Ergebnisverteilung
Ergebnisverteilung mit
mit Signifikants
Signifikants bei
bei >> 10.000
10.000 Läufen.
Läufen.
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16Die Simulationsrechnung gibt Sicherheit hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit
MONTE-CARLO-SIMULATION Saldo der BKK-Linie
25.000.000
20.000.000 Mit 98% Wahrscheinlichkeit bleiben die Werte
15.000.000
innerhalb des Schwankungsbereichs
10.000.000
5.000.000
-
April 10
April 11
Mai 10
Juli 10
Mai 11
Juli 11
März 10
Juni 10
August 10
September 10
November 10
Dezember 10
März 11
Juni 11
August 11
September 11
November 11
Dezember 11
Januar 10
Februar 10
Oktober 10
Januar 11
Februar 11
Oktober 11
-5.000.000
-10.000.000
-15.000.000
sicheres Kontokorrent-Saldo Schwankungsbereich Kontokorrent-Saldo erwartetes Kontokorrent-Saldo
¨
¨ Schnelle
Schnelle Transparenz
Transparenz über
über unterschiedliche
unterschiedliche Szenarien.
Szenarien.
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17Erkennen von Volumen- / Margengrenzen durch Sensitivitätsanalysen
Was passiert, wenn…?
SENSITIVITÄTSANALYSE ALS VORAUSSETZUNG FÜR TRANSPARENZ
Umfeldbedingungen Interne Strukturen
Konjunkturverlauf Linienschichtbelegung und direkte
Stahl-, Alupreise Kosten
Wechselkurse Produktivität (Rohertrag pro
Std./Mann, % Personalkosten, …)
Bremszeit zur Kapazitäts-
anpassung und Break Even
Minimalkosten Umsatz Szenarien
Personal Mindestumsatz
Zins y Existenzbedrohung (rot) Saisonverlauf
Leasing y Risikogrenzen (gelb)
Afa y Grüner Bereich für das Unternehmen
Kritische Parameter Weiterentwicklung Schubladen- Liquiditätsbüros ?
Frühindikatoren Controlling maßnahmen
¨
¨ Nicht
Nicht extrapolierte
extrapolierte Planung,
Planung, sondern
sondern Klarheit
Klarheit über
über kritische
kritische Grenzen.
Grenzen.
¨
¨ Wie
Wie lange
lange ist
ist es
es unkritisch?
unkritisch? Ab
Ab wann
wann wird
wird es
es gefährlich?
gefährlich? Ab
Ab wann
wann wird
wird es
es existenzbedrohend?
existenzbedrohend?
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18Erfolgsstrategien und Handlungsempfehlungen
Die drei Bausteine einer Erfolgsstrategie in der Rezession
STRATEGIEBAUSTEINE
Strategiebausteine zur Bewältigung
der Rezession
1. Liquidität zum 2. Break Even senken, 3. Volatile Märkte
Überleben sichern Performance steigern beherrschen
Ausgangssituation Ausgangssituation Ausgangssituation
Der Cash-Flow deckt die Ausgaben der Wertberichtigungen fressen Kapital und Die künftige AE-Entwicklung ist kaum
nächsten Monate nicht. Liquidität. Kosten sind (noch) zu hoch. planbar.
Zu beantwortende Frage Zu beantwortende Frage Zu beantwortende Frage
Wie groß ist die Liquiditätslücke? Wo muss der Break-Even wirklich Wie können Wertschöpfungsstruktur
Wie kann sie geschlossen werden? liegen? Wie ist dieser zu erreichen? und Geschäftsmodell angepasst werden
(Schubladenkonzepte nach unten wie
nach oben) ?
Ergebnis Ergebnis Ergebnis
Prozess- und Struktur
Liquiditätssicherung Flexibilitätssteigerung
-optimierung
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201. Einzelaktivitäten zur Liquiditätssicherung exe
mp
lar
isc
LIQUIDITÄTSSICHERUNG h
Herausforderung / Risiko Instrumente zur Bewältigung
Ermittlung der „Mindestausgaben“, die auf
Der Cashflow reicht nicht zur Abdeckung alle Fälle gedeckt werden müssen
der Ausgaben
Identifikation der Liquiditätspotenziale im
Unternehmen
Die Covenant-Kriterien der Finanzierung
Ableitung eines Refinanzierungskonzepts,
wurden gerissen (Zinserhöhung,
insbesondere für Vorlage bei öffentlichen
Kündigungsrisiko)
Stellen (Bürgschaft, KfW-Wirtschaftsschirm) sowie
bei wesentlichen Banken
Der Kapitaldienst kann nicht mehr geleistet
Ableitung der stand-still bzw. going-
werden
concern Beiträge von Banken, Leasing-
gebern etc.
Einzelne Banken wollen aus ihrem
Grob-Szenarien Alternativen inkl.
Engagement
Insolvenz (wenn sinnvoll)
Identifikation von Break-Even und
Mezzaninfinanzierer wollen ins EK
Flexibilitätsgrenzen (grüne, gelbe, rote Zone) bei
nicht unmittelbar kritischer Situation
¨
¨ Sicherung
Sicherung der
der Finanzierung
Finanzierung für
für die
die nächsten
nächsten 18
18 -- 24
24 Monaten.
Monaten.
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212. Instrumente zur Performanceverbesserung
PERFORMANCEKRISE
Herausforderung / Risiko Instrumente zur Bewältigung
atis
ch Ausgangssituation:
m
sch
e Personalabbau und Kostensenkung nach
Umsatz Kostensenkung Funktionsbereichen.
(Personal, Leiharbeiter)
Funktionsübergreifende Prozesspotenziale häufig
Umsatz `06 ≙
unberücksichtigt.
Umsatz `09 Remanenz in den sekundären Bereichen (meist
Kosten- techniknah)
remanenz
Kosten `06 ≠ Kosten `09 Lösungsansatz:
Elimination der Remanenzkosten durch z. B.:
Reduzierung des Ressourceneinsatzes entlang der
Kosten Hauptgeschäftsprozesse
Reduzierung der Durchlaufzeiten und Bestände
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Identifikation der Vielfalts- und Komplexitätskosten
(Prozessschritte, Sortiment)
Î Trotz Kostensenkungsprogramm wird das not- Anpassung Lieferantenanbindung und Dispositions-
wendige Umsatz/Kostenverhältnis nicht erreicht prozesse
¨
¨ Anpassung
Anpassung der
der Wertschöpfungsprozesse
Wertschöpfungsprozesse und
und -strukturen
-strukturen an
an den
den Umsatz;
Umsatz; Break-Even
Break-Even stimmt.
stimmt.
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223. Ansätze zur Flexibilitätssteigerung
FLEXIBILITÄTSKRISE
Herausforderung / Risiko Instrumente zur Bewältigung
atis
ch Ausgangssituation:
em
sch
Mittelfristig hohe Prognoseunsicherheit erfordert
Umsatz weiter Flexibilität der Wertschöpfung
?
notwendige
Flexibilität Lösungsansatz:
Gesamt-Ausrichtung der Wertschöpfungsstrategie
Kosten auf die erwartete Volatilität der Märkte:
Verdichtung der Wertschöpfung und Spezialisierung
der Einzelstandorte
Make- or Buy-Entscheidungen (Outsourcing -
Insourcing)
Weiterentwicklung der Supply Chain über alle
Lieferanten und Standorte hinweg
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Produktnutzen- und Produktkostenoptimierung (inkl.
Einzelteilvielfalt)
Î Die Wertschöpfungsstruktur ist für Umsatz- Strategische Potenziale Strategieinnovation,
schwankungen nicht ausreichend flexibel. System-/Komponentengeschäft in Märkten mit
anderer Zyklizität
¨
¨ Profitabilität
Profitabilität in
in einem
einem breiteren
breiteren Volumenbereich
Volumenbereich als
als heute
heute -- höchste
höchste Prozesseffizienz
Prozesseffizienz anstelle
anstelle historisch
historisch
gewachsener
gewachsener Wertschöpfungsstrukturen.
Wertschöpfungsstrukturen.
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23Nur ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der Wertschöpfung
garantiert nachhaltigen Unternehmenserfolg
GANZHEITLICHER ANSATZ
Abhängig von der Ausgangssituation
sind die richtigen Stellhebel zu bedienen
1. Liquidität zum 2. Break Even senken, 3. Volatile Märkte
Überleben sichern Performance steigern beherrschen
Anpassung Fakturierungs-, Neuausrichtung Produktions- Strategische Wertschöpfungs-
Zahlungsprozesse und planung- und -steuerung und Standortplanung
Vertragsbedingungen
exemplarischer Fokus
exemplarischer Fokus
exemplarischer Fokus
Standortoptimierung Wertstrom- Make-or-Buy: Neuausrichtung
Nutzung alternativer Optionen design/ Durchlaufzeitreduzierung der logistischen Leistungstiefe
der Absatz- und Beschaffungs-
finanzierung Professionalisierung Optimierung Produktkosten/
Auftragsabwicklung Plattform- und Modulstrategie
Realisierung von
Refinanzierungskonzepten Total Productive Maintenance / Ganzheitliche Produktions-
kontinuierliche Verbesserung systeme
Rekapitalisierung der Passivseite
¨
¨ Es
Es gilt
gilt -- abhängig
abhängig vom
vom aktuellen
aktuellen Gefährdungsgrad
Gefährdungsgrad des
des Unternehmens
Unternehmens -- die
die schnell
schnell die
die richtigen
richtigen
Stellhebel zu bedienen.
Stellhebel zu bedienen.
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24Große Stellhebel durch modularen Projektaufbau bewegen - vom „Grobem zum Feinen“
EMPFOHLENER MODULARER PROJEKTAUFBAU
0 Potenzialabschätzung Kernaktivitäten: Ergebnis Phase 0:
■ Aufnahme Wertschöpfungsstruktur ■ Prüfung Anbindung Fremdfertiger
ca. 2 - ■ Aufnahme Einzelteilverwendung ■ Identifikation DLZ-Barrieren
3 Woch Grob-Potenzial in €
en
Potenzialerhärtung Phase 2
Detailkonzept Phase 3
1 2 3 Umsetzung
und Grobkonzept und Maßnahmen
1-2 Mo ca. 2 -3 Abhäng
Monate
Kernaktivitäten: nate Kernaktivitäten: Kernaktivitäten: den Ma ig von
ßnahm
Neuausrichtung und Produktivitätssteigerung Umsetzung Maßnahmenplan en
Durchführen der Detailpotenzialanalysen
und -bewertungen, z. B. Fertigungsprozesse und Auftragsabwicklung Aufbau eines Performance-
• Wertschöpfungsstrukturen und • Prozesse und Aufgabenverteilungen Management-Systems mit den Funktionen
Auftragsabwicklung • Infrastruktur und Leistungsoptimierung • Projektsteuerung
• Mengengerüste und Anpassung Lieferanten- und • Umsetzungscontrolling
Bestandsentwicklung Kundenanbindung • Veränderungsmanagement
• Anpassung Bestandshöhen Umsetzen der Maßnahmen
• Schnittstellen, Prozesse,
Funktionen und Tätigkeiten • Neuausrichtung Service-Level-Agreement Messung der erzielten Ergebnisse
• Logistische Anbindungen Optimierung Gleichteileverwendung etc.
Ermitteln, abstimmen und priorisieren der
Erarbeiten und priorisieren
Potenziale je Maßnahmenpaket
von Verbesserungsansätzen
Ergebnis Ergebnis Ergebnis
Potenzialerhärtung Detailkonzept Nachhaltige Effizienzsteigerung
Grobkonzept zur Potenzialhebung Konkreter Maßnahmenplan Direkte Ergebniswirksamkeit
(ggf. Sofortmaßnahmen) als Entscheidungsvorlage Führung/ Verbindlichkeit
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25Überprüfen Sie mit dem „Quick-Check“ die Leistungsfähigkeit in der Wertschöpfung
QUICK-CHECK
1. Kennen Sie die Auswirkungen eines weiteren 5 % Umsatzrückgangs auf Liquidität
und Kapitaldienstfähigkeit? ja nein
2. Wissen Sie wo Ihr Break-Even wirklich liegt und mit welchen Maßnahmen er
kurzfristig nochmals um 10 % gesenkt werden kann? ja nein
3. Sind die Vorlauf- und Reaktionszeiten bekommt um auf Stornos entsprechen
reagieren zu können? ja nein
4. Zur Steuerung des Unternehmens greifen Sie auf Kennzahlen für Produktivität,
Bestandsreichweiten, Durchlauf-, Liege und Wiederbeschaffungszeiten zurück. ja, enthalten nein
5. In den vergangenen 5 Jahren ist der Gesamtbestand (RHB, HF und FE) trotz
Umsatzsteigerung annähernd konstant geblieben. ja, konstant nein, gestiegen
6. In den vergangenen 5 Jahren ist die Ø-Durchlaufzeit signifikant (> 10 %) verbessert
bzw. gesenkt worden. ja, verbessert nein, konstant
7. Das Lieferantenspektrum hat sich in den letzten 5 Jahren kaum vergrößert.
ja, konstant nein, vergrößert
8. Trotz zunehmenden Variantenvielfalt ist die Komplexität im Einzelteilspektrum in
den letzten 5 Jahren nur geringfügig gestiegen. ja, konstant nein, vermehrt
9. Qualitätsprobleme und Ausschussquote konnten durch ein effektives
Qualitätssicherungsmanagen in den letzten 5 Jahren gesenkt werden. ja, gesenkt nein, stagniert
10. Der Ressourcenbedarf für die Auftragsabwicklung im indirekten Bereich ist in
den letzten 5 Jahren trotz Kunden-Varianten-Vielfalt konstant geblieben. ja, konstant nein, gestiegen
11. Die Wertschöpfung aller eigenen Werke sowie die der Lieferanten ist ganzheitlich
und durchgängig vernetzt. ja nein
¨
¨ Beantworten
Beantworten Sie
Sie mehr
mehr als
als die
die Hälfte
Hälfte der
der Fragen
Fragen mit
mit „nein“,
„nein“, so
so bestehen
bestehen erhebliche
erhebliche Potenzialreserven
Potenzialreserven in
in
der
der Wertschöpfung.
Wertschöpfung.
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26Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Dr. Volkhard Emmrich
Dr. Wieselhuber & Partner GmbH
Unternehmensberatung
Nymphenburger Straße 21
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