Strategien entwickeln - 6 | 2021 03 Engagement fördern - ENGAGIERT in NRW
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Engagement fördern 6 | 2021 03 Strategien entwickeln
STRATEGIEN ENTWICKELN: INHALT
Engagment fördern
6 | 2021
Strategien
entwickeln
Inhalt
1 Einführung 3
2 Kontext und Ziele der Strategieentwicklung in den Blick nehmen 5
3 Allgemeine Hinweise zur Gestaltung eines Strategieprozesses 7
4 Beispiele zur Gestaltung eines Strategieprozesses 8
4.1 Initiativkreis einrichten 9
4.2 Steuerungsgruppe einrichten 9
4.3 Bestandsanalyse durchführen 11
4.4 Politischen Beirat einrichten 11
4.5 Auftaktveranstaltung durchführen 11
4.6 Engagementstrategie erarbeiten 12
4.7 Abschlusskonferenz durchführen 12
5 Gelingensfaktoren: Partizipative Strategieentwicklung erfolgreich gestalten 13
6 Rolle der Prozessbegleitung und Moderation 15
Impressum 16
2STRATEGIEN ENTWICKELN: EINFÜHRUNG
1 Einführung
Die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements
ist zu einer zentralen Aufgabe auf der lokalen Ebene
geworden, da Engagement vor allen Dingen vor Ort
stattfindet. Eine große Vielzahl an Vereinen, Grup-
pen oder Initiativen ist auf dieser Ebene aktiv. Die
Vernetzung dieser Akteure ist wichtig, ist jedoch vor
Ort sehr unterschiedlich ausgestaltet und Resultat
struktureller Gegebenheiten, welche sich über viele
Jahre entwickelt haben.
Unter der Prämisse, dass zivilgesellschaftliches Enga- rung des zivilgesellschaftlichen Engagements in
gement einen großen Mehrwert für jeden Einzelnen, einer Kommune entwickelt werden,
aber auch für das Gemeinwesen insgesamt darstellt, • dafür gesorgt werden, dass Aktivitäten der Förde-
ist es empfehlenswert, dass sich die Akteure auf der rung und Unterstützung der zivilgesellschaftlichen
lokalen Ebene mit Fragen der langfristigen Stärkung Akteure und Organisationen gebündelt und Dop-
und Förderung des zivilgesellschaftlichen Engage- pelstrukturen vermieden werden,
ments beschäftigen. • ein produktives Zusammenspiel zwischen Verwal-
tung, Politik, Zivilgesellschaft und Unternehmen
Gute, partizipativ erarbeitete Strategien unterstützen initiiert/intensiviert werden,
dabei, allen Beteiligten z.B. in Bezug auf die Engage- • die Identifikation mit der jeweiligen „Gemeinde,
mentföderung vor Ort einen abgestimmten Orientie- Kreis oder Stadt“-Gesellschaft gestärkt werden,
rungsrahmen zu geben und sich auf zentrale Ziele zu • dazu beigetragen werden, dass Synergieeffekte
fokussieren. So sind lokale Engagementstrategien ein erzeugt werden, die zur langfristigen Absicherung
hilfreiches Mittel, um sich den oben genannten Her- der lokalen Engagementförderung beitragen und
ausforderungen zu stellen, diese auf die lokale Ebene gleichzeitig innovative Entwicklungen befördern.
herunterzubrechen und vor Ort gemeinsam, zielorien-
tiert zu handeln. Partizipative Prozesse der Strate- In dieser Netzwerkpublikation werden praxisorientier-
gieentwicklung sind dabei nicht statisch, sondern te Hinweise gegeben, wie eine partizipative Strategie-
als dynamische Prozesse zu verstehen, die einer entwicklung vor Ort gestaltet werden kann. Grund-
fachlichen Begleitung und einer stetigen Weiterent- sätzlich können Prozesse zur Entwicklung lokaler
wicklung bedürfen. Engagementstrategien sowohl von Kommunalverwal-
tungen als auch zivilgesellschaftlichen Organisationen
Durch einen partizipativen Strategieentwicklungspro- und Verbänden initiiert und umgesetzt werden.
zess zur Engagementförderung kann unter anderem
• ein gemeinsames Verständnis/Leitbild bezüglich Als Kommunen-Netzwerk: engagiert in NRW haben
der Bedeutung und der Notwendigkeit zur Förde- wir uns in den letzten Jahren in verschiedenen Work-
3STRATEGIEN ENTWICKELN: EINFÜHRUNG
shops mit der Entwicklung von lokalen Strategien,
initiiert durch Verwaltungen befasst. Daher liegt der
Fokus dieser Handreichung auf der Initiierung und
Durchführung solcher Prozesse unter Federführung
einer Gemeinde-, Stadt- oder Kreisverwaltung. Die
folgenden Darlegungen beruhen demnach auf den Er-
fahrungen der im Netzwerk engagierten Kommunen.
Nachfolgend werden zunächst der Kontext und die
allgemeinen Ziele einer partizipativen Strategieent-
wicklung in den Blick genommen. Daran knüpfen sich
Elemente und Hinweise zur Gestaltung von Strate-
gieprozessen an. Der visualisierte Prozessverlauf ist
exemplarisch. Das bedeutet, dass die Darstellungen
einer ersten Orientierung dienen und Abweichun-
gen bei der Durchführung eines eigenen Prozesses
höchstwahrscheinlich eintreten werden, weil jeder
Prozess anders ist. Wichtig ist, dass alle Beteiligten
das gemeinsame Ziel im Laufe des Prozesses im
Blick behalten.
4STRATEGIEN ENTWICKELN: KONTEXTE UND ZIELE
2 Kontext und Ziele der
Strategieentwicklung in
den Blick nehmen
Die Rahmenbedingungen für die Förderung des
bürgerschaftlichen Engagements, inhaltliche
Schwerpunkte sowie aktuelle Entwicklungen und
die vorhandene Infrastruktur sind von Kommune zu
Kommune und Kreis zu Kreis unterschiedlich. Aus
diesem Grund ist es für die Strategieentwicklung im
Bereich der Förderung des bürgerschaftlichen Enga-
gements notwendig, lokale Besonderheiten und Be-
dingungen im Vorfeld genau in den Blick zu nehmen.
Fragen zum Kontext sind zum Beispiel: Die Ziele, die mit der Entwicklung einer Engagement-
• Wer beschäftigt sich in unserer Kommune intensiv strategie vor Ort verfolgt werden, variieren je nach
mit dem Thema der Förderung des bürgerschaft- lokaler Situation. Nachfolgend sind einige Beispiele
lichen Engagements? aufgeführt:
• Welche strategischen Grundlagen/Entscheidun- • die Sichtbarmachung der Vielfalt, Anerkennung
gen liegen vor, an die angeknüpft werden kann? und Würdigung des lokalen Engagements der
• Welche besonderen Projekte/Erfahrungen/Ge- unterschiedlichen Vereine, Gruppen, Initiativen und
schichten haben das lokale Engagement in den Verbände,
letzten Jahren geprägt? • die Herstellung von Transparenz über Strukturen,
• Welche gesamtgesellschaftlichen Herausforderun- Akteure und Aktivitäten in der lokalen Engage-
gen und Trends sind in der Kommune besonders mentförderung,
spürbar? • die Stärkung des Gemeinschaftsgefühls und der
• Wie wollen wir in den kommenden Jahren das Zu- Vertrauensbasis unter den vielfältigen Akteuren
sammenleben und das bürgerschaftliche Engage- • die Initiierung eines Kooperations- und Vernet-
ment in der Kommune gestalten? zungsprozesses zur
• Was müssen wir jetzt tun, um unsere strategischen - Schaffung gesamtstädtischer Netzwerke und
Ziele langfristig zu erreichen? - Einbindung bestimmter Akteure (z.B. Politik
• An welchem zentralen „Leitbild“ wollen wir uns und Unternehmen),
ausrichten? • die Entwicklung einer gemeinsamen Haltung zur
• Welche Investitionen wollen/können wir tätigen? Engagementförderung und eines gemeinsamen
• Welche Wirkungen wollen wir erreichen? Verständnisses zur Bedeutung des bürgerschaft-
lichen Engagements,
5STRATEGIEN ENTWICKELN: KONTEXTE UND ZIELE
• die Sensibilisierung der Stadtgesellschaft für die
Chancen und die Bedeutung des bürgerschaft-
lichen Engagements (Teilhabe- und Mitgestal-
tungsmöglichkeiten, Zugehörigkeit, Beheimatung,
Identifikation etc.) ,
• die Erhöhung des Stellenwerts bürgerschaftlichen
Engagements in Verwaltung, Politik, Bildungsein-
richtungen und Wirtschaft,
• die Initiierung oder Stärkung eines interdisziplinä-
ren/multisektoralen Austausches (intern/extern)
zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen aus
unterschiedlichsten Engagementfeldern,
• eine verbesserte Nutzung bestehender Beratungs-
und Unterstützungsmöglichkeiten sowie Ressour-
cen im Bereich der Infrastruktur und der vorhande-
nen Dienstleistungen zur Engagementförderung,
• die Schaffung einer stärkeren Verbindlichkeit
zwischen den beteiligten Akteuren aus Politik,
Verwaltung und Zivilgesellschaft durch die Ver-
abschiedung eines Strategiepapiers und die dort
festgeschriebenen Inhalte sowie
• die Verknüpfung mit einer (bereits bestehenden)
Bürgerbeteiligungsstrategie, um die Bereiche
stärker miteinander zu verbinden, ihre Gemein-
samkeiten hervorzuheben und die verschiedenen
Formen der Partizipation und des Engagements in
den Fokus zu rücken.
6STRATEGIEN ENTWICKELN: ALLGEMEINE HINWEISE
3 Allgemeine Hinweise
zur Gestaltung eines
Strategieprozesses
Wie bereits ausgeführt, hängt die Gestaltung eines
Strategieprozesses von individuellen Rahmenbe-
dingungen und Interessen der beteiligten Akteure
vor Ort ab. Für die Umsetzung und Gestaltung eines
partizipativen Strategieprozesses stehen den Pro-
zessverantwortlichen unterschiedliche Bausteine
zur Auswahl.
Etablierung einer Kommunikations-/Steuerungs- Politischer Beirat: Beratendes Gremium, um einen
struktur mit klaren Rollen und Aufgaben für die breiten politischen Beteiligungsprozess strategisch
Strategieentwicklung und -umsetzung. Diese kann die abzusichern und eine politische Entscheidung z.B.
nachfolgend aufgeführten Elemente beinhalten. einen Ratsbeschluss herbeizuführen.
Initiativkreis: Ein kleiner Kreis von Schlüsselakteu- Weitere relevante Bausteine eines partizipativen
ren, der gemeinsam mit der prozessverantwortlichen Strategieprozesses sind:
Person den Prozess plant, umsetzt und reflektiert. Die
Beachtung einer Vielfalt der Perspektiven stellt hier- Bestands- und Bedarfsanalyse
bei einen Gelingensfaktor dar. • Dokumentenanalyse
• Befragungen (Interviews/Online-Befragung)
Steuerungsgruppe: Eine Gruppe von Entscheidungs- • Akteurs-, Netzwerk-, Engagement-„Landkarten“
trägerinnen und Entscheidungsträgern aus Zivilge-
sellschaft, Verwaltung, Verbänden, Unternehmen und Beteiligungsformate
Institutionen, durch welche die Kommunikation und • aktivierende Interviews/Onlinebefragungen
der Wissenstransfer in die jeweiligen Organisationen • Workshops/Planungs-/Zukunftswerkstätten/Kon-
sichergestellt wird und somit auch notwendige Ver- ferenzen
abredungen oder Entscheidungen vorbereitet und ge-
troffen werden können. Auch hierbei ist die Beachtung Öffentlichkeitsarbeit
einer Vielfalt der Perspektiven förderlich. • Pressemitteilungen
• Social Media Kommunikation
• Berichte und Beschlussvorlagen für Ratssitzungen
und Ausschüsse
• Berichte in bestehenden Netzwerken und Gremien
vor Ort etc.
7STRATEGIEN ENTWICKELN: GESTALTUNG EINES STRATEGIEPROZESSES
4 Beispiele zur Gestaltung
eines Strategieprozesses
Nachfolgend wird der Ablauf der partizipativen
Entwicklung einer lokalen Engagementstrategie
exemplarisch vorgestellt. Besonders für kleinere
Kommunen kann sich die Komplexität des darge-
stellten Ablaufs reduzieren.
Eine gute Vorbereitung und Planung sind für die erfolgreiche Gestaltung eines Strategie-
prozesses erforderlich. Diese Aufgabe sollte vor Prozessbeginn von einem kleinen Kreis von
Initiatorinnen und Initiatoren übernommen werden.
Beispielablauf - partizipative Entwicklung
einer lokalen Engagementstrategie
Initiativkreis
Entwurf einer lokale
lokalen Engagement-
Engagement- strategie
strategie
Steuerungsgruppe
politischer
Beirat
Bestands- Auftakt- Abschluss-
aufnahme veranstaltung veranstaltung
vertiefende Fachforen oder
Planungswerkstätten
8STRATEGIEN ENTWICKELN: GESTALTUNG EINES STRATEGIEPROZESSES
4.1 Initiativkreis einrichten Abschluss/Verabschiedung der Strategie)?
• Wer soll in welcher Phase und in welcher Form (Ex-
Der Initiativkreis setzt sich idealerweise aus den Per- perteninterviews, Online-Befragung, Workshops,
sonen zusammen, die als Initiatorinnen und Initiatoren Veranstaltungen etc.) beteiligt werden?
den Bedarf für einen Strategieprozess gesehen und • Welche Ressourcen (Finanzen, zeitliche Verfügbar-
formuliert haben. Hinzukommen sollten zwei bis drei keit von Mitwirkenden etc.) stehen zur Verfügung?
Schlüsselpersonen aus Verwaltung und Zivilgesell- • Wie viel Vor- und Nachbereitungszeit wird für ein-
schaft, die bei der Umsetzung des Strategieprozesses zelne Aktivitäten eingeplant?
aufgrund ihrer Kompetenzen und organisatorischen • Welche Akteurskreise sollen zu welchem Zeitpunkt
Ressourcen zentrale Aufgaben übernehmen können. über welche Inhalte informiert werden (Transparenz)?
Falls von den Prozessverantwortlichen eine externe
Prozessbegleitung hinzugezogen wird, sollte auch diese Bei breit angelegten Beteiligungsprozessen ist es rat-
im Rahmen des Initiativkreises beteiligt werden. sam, neben einer realistischen Planung, ausreichend
Ressourcen für die Aufrechterhaltung einer gewissen
Den Prozessstart im Initiativkreis konzipieren Flexibilität und für Unvorhergesehenes einzuplanen.
Folgende Aspekte/Fragen können zur Auftragsklä- Außerdem ist es wichtig, frühzeitig die Botschaft zu
rung hilfreich sein: kommunizieren, dass eine Umsetzung des Prozesses
• Welche Ziele sind mit dem Prozess der Strategie- nur gelingen kann, wenn die zentralen Akteure der
entwicklung aus der Sicht der Initiatorinnen und lokalen Engagementlandschaft sich gemeinsam für
Initiatoren verbunden? die Strategie einsetzen.
• Wer ist der konkrete Auftraggeber (Politik, Verwal-
tungsvorstand, Fachabteilung, Zivilgesellschaft)? 4.2 Steuerungsgruppe einrichten
• Wie lautet der genaue Auftrag für die oder den
internen Prozessverantwortlichen (Projektleitung), Mitglieder der Steuerungsgruppe könnten, je nach
den Initiativkreis und/oder für die externe Beglei- Situation in der Kommune, z.B. Vertreterinnen und
tung? Vertreter der Verbände, sonstiger Institutionen, Orga-
• Welche Stakeholder aus der Verwaltung und sons- nisationen und Netzwerke (Sport, Wohlfahrtspflege,
tigen Institutionen, Verbänden und Organisationen Naturschutz, Kultur, Bildung, Kammern, Migranten-
oder auch Unternehmen sind für den Erfolg des organisationen, Selbsthilfeinitiativen etc.) und der
Prozesses von Bedeutung, weil sie zum Beispiel Verwaltung sein.
- eine bedeutende Multiplikatorinnen- bzw. Multi-
plikatorenfunktion übernehmen können, Eine wichtige Aufgabe der Steuerungsgruppe ist die
- relevante Perspektiven (bestimmte Bevölke- Sicherung der Kommunikation. Dazu zählt zum einen,
rungsgruppen, Altersgruppen, Politik, ehrenamt- dass die Steuerungsgruppe miteinander im Aus-
liche Verbandsarbeit, freie Initiativen, Bürgerstif- tausch steht und über die jeweiligen Prozessschritte
tungen etc.) in den Prozess einbringen können informiert wird. Zum anderen aber auch, wie das ge-
- und/oder aufgrund ihrer Funktion an der Umset- plante Vorhaben auf der lokalen Ebene allen Akteuren
zung der Strategie beteiligt sind und daher auch inkl. der einzelnen Bürgerinnen und Bürger bekannt
die Ausrichtung sowie die finale Strategie selbst gemacht werden kann.
mittragen sollten?
• Wie soll die Gremienstruktur (Initiativkreis, Steue- Von Anfang an sollte auch die Art und Weise des
rungsgruppe, Beirat etc.) aussehen, wer hat dabei Prozesscontrollings und der Evaluation der Prozesser-
welche Aufgaben und Kompetenzen und wie wer- gebnisse als Aufgabe der Steuerungsgruppe mitge-
den die einzelnen Gremien besetzt? dacht werden.
Zeitlicher Rahmen und Ressourcen Erstes Treffen der Steuerungsgruppe durchführen
• Wie sieht der zeitliche Rahmen für den Prozess der Nachdem der grundsätzliche Rahmen aus der Pers-
Strategieentwicklung aus (Zeitleiste, Meilensteine, pektive der Initiatorinnen und Initiatoren geklärt ist,
9STRATEGIEN ENTWICKELN: GESTALTUNG EINES STRATEGIEPROZESSES
sollte der Kreis der beteiligten Akteure zu einem ers- Hilfreiche Fragen für ein erstes Treffen der Steuerungs-
ten Treffen der Steuerungsgruppe eingeladen werden. gruppe sind:
In der Steuerungsgruppe werden die Vorüberlegun- • Wer verbindet welche Wünsche und Erwartungen
gen des Initiativkreises vorgestellt und diskutiert. Am mit dem Strategieprozess?
Ende der ersten Sitzung sollte eine gemeinsam ver- • Wie könnte der Strategieprozess aufgebaut werden?
abredete, konkrete Prozessplanung mit den unter- • Was soll durch den Strategieprozess erreicht werden?
schiedlichen Beteiligungsverfahren und Meilensteinen • Wie ist die Umsetzung und nachhaltige Veranke-
vorliegen. Außerdem sollte nach dem ersten Treffen rung des Prozesses von Beginn an mitzudenken?
klar definiert sein, wie die Aufgabenverteilung zwi- Gibt es zum Beispiel politische Beschlüsse, die die
schen dem Initiativkreis, der Steuerungsgruppe und/ Arbeit einzelner Träger besonders fördern oder
oder z.B. dem politischen Beirat ausgestaltet wird. Mietverträge, durch welche die Kommune eine be-
Weiterhin sollte auch geklärt werden, welche Mitglie- sondere Verpflichtung eingegangen ist?
der der Steuerungsgruppe welche Aufgaben z.B. • Was sind nächste Schritte?
im Bereich der Aktivierung und der Mitwirkung bei • Wer sind Schlüsselpersonen, die zum Gelingen
der Umsetzung der einzelnen Handlungsschritte des beitragen können? An welcher Stelle sollen diese
Prozesses, übernehmen oder welche Ressourcen/ Schlüsselpersonen eingebunden werden (Be-
Kompetenzen die jeweiligen Akteure in den Prozess standsaufnahme, Workshops, Fachforen etc.)?
einbringen können. • Wie ist die Rollenaufteilung zwischen Initiativkreis
und Steuerungsgruppe? Braucht es einen politi-
schen Beirat? Welche Funktion könnte der noch zu
bildende politische Beirat haben?
Rollenaufteilung im Rahmen des Strategieprozesses
Initiativkreis
• Initiatorinnen und Initiato- • Ziele des Prozesses
ren des Prozesses • zeitlicher Rahmen
• Schlüsselpersonen aus der • Ressourcen Politischer
Verwaltung und Zivilgesell-
Beirat
schaft
• ggf. externe Begleitung
• politikübergreifend
Repräsentation der
• Parteienlandschaft und
der sozialräumlichen
Perspektiven
Steuerungs-
gruppe
• Beratungs- sowie Multipli-
katorinnen- und Multiplika-
• Prozessplanung torenfunktion
• Vertreterinnen und Ver- • inhaltliche Prozess-
treter von Verbänden und begleitung
sonstigen Netzwerken • Aufgabenverteilung
(Sport, Wohlfahrtspflege, • strategische Planung
Naturschutz, Kultur, Bil-
dung, Kammern, Migran-
tenorganisationen, Selbst-
hilfeinitiativen etc.)
• Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter aus Kommunal-/
Kreisverwaltungen
10STRATEGIEN ENTWICKELN: GESTALTUNG EINES STRATEGIEPROZESSES
4.3 Bestandsaufnahme durchführen der Auswahl insgesamt zu erhöhen. Die Mitglieder
sollten die Parteienlandschaft repräsentieren, aber
Im Rahmen einer Bestandsaufnahme werden vor- auch sozialräumliche Perspektiven und Einschätzun-
liegende Konzepte, politische Beschlüsse, Angebote gen der verschiedenen politischen Gremien (wie z.B.
zur Beratung und Engagementförderung analysiert Sozialausschuss, Kinder- und Jugendhilfeausschuss,
sowie subjektive Stimmungsbilder, Erwartungen und Sportausschuss, Stadtentwicklungsausschuss,
Bedarfe erhoben. Schulausschuss, Integrationsrat, Behindertenbeirat,
Jugendparlament und Seniorenbeirat) in den Prozess
Mögliche Instrumente bzw. Methoden: einbringen können.
• Dokumentenrecherche
• Experteninterviews mit Schlüsselpersonen Die Mitglieder des politischen Beirates können in
• Analyseworkshops oder Fachforen mit ausgewähl- dieser Zusammensetzung bei der Entwicklung der lo-
ten Teilnehmenden aus der lokalen Engagement- kalen Engagementstrategie eine wichtige Beratungs-
landschaft und mit Fachexpertinnen und -experten sowie Multiplikatorinnen- und Multiplikatorenfunktion
• Online-Befragung (40 – 50 Teilnehmende) unter- übernehmen, in dem sie
schiedlichster Vertreterinnen und Vertreter von • die Ergebnisse der Bestandsaufnahme diskutieren
Vereinen, Gruppen, Initiativen, Beratungsstellen, und Empfehlungen für den weiteren Prozess geben,
Bildungsträgern von Fortbildungsangeboten für • die strategischen Ziele des Handlungskonzeptes
Engagierte (Bedarfserhebung, Erstellung von reflektieren,
Steckbriefen zur Angebots- und Unterstützungs- • die Aktivitäten/Zwischenergebnisse des Prozesses
struktur) in ihre jeweiligen politischen Gremien kommunizie-
ren und für Akzeptanz sorgen,
Erkenntnisse der Bestandsaufnahme aufarbeiten • sich gegebenenfalls als Prozesspartnerinnen und
und auswerten Prozesspartner aktiv an der Ausgestaltung der
• Daten und Fakten zusammenstellen Konzeptentwicklung (und ggf. späteren Umset-
• Akteurslandkarte über bestehende Netzwerk- zung) beteiligen und
strukturen erstellen • den erarbeiteten Konzeptentwurf abschließend beraten.
• erste Einschätzungen zu den Stärken und Entwick-
lungspotenzialen in Bezug auf gelingende Engage- Im Laufe des Prozesses könnte der politische Beirat
mentförderung in der Kommune auf der Basis der zwei bis dreimal tagen. Die Anregungen und Wün-
gesammelten Informationen vornehmen sche dieses Gremiums können in der Steuerungs-
• erste Entwürfe in Bezug auf engagementpolitische gruppe aufgegriffen und in die weitere Planung des
Leitlinien und Grundsätze formulieren Prozesses einbezogen werden. Falls beschlossen
• Vorschläge für mögliche Handlungsansätze und wird, dass ein politischer Beirat entbehrlich ist, sollte
Zukunftsideen entwickeln die Steuerungsgruppe selbst vielfältig aufgestellt
sein, um die Multiplikatorinnen- und Multiplikatoren-
Anmerkung: Die Erkenntnisse der Bestandsaufnah- funktion, sowie die Beratungsfunktion des Beirates
me bilden die Grundlage für den weiteren partizipativen übernehmen können.
Prozess der Entwicklung der Engagementstrategie.
4.5 Auftaktveranstaltung durchführen
4.4 Politischen Beirat einrichten
Die Auftaktveranstaltung könnte z.B. in Form eines
Um den breiten Beteiligungsprozess politisch gut zu World-Cafés oder einer Zukunftskonferenz organisiert
verankern, kann es hilfreich sein einen Beirat einzu- werden. Eingeladen werden sollten die Beteiligten an
berufen. Die Auswahl der Mitglieder sollte in enger der Bestandsaufnahme und weitere Mitglieder aus
Abstimmung mit der Steuerungsgruppe erfolgen, den unterschiedlichen Organisationen der lokalen En-
um möglichst viele unterschiedliche Perspektiven bei gagementlandschaft sowie interessierte Bürgerinnen
der Auswahl einzubeziehen und damit die Legitimität und Bürger.
11STRATEGIEN ENTWICKELN: GESTALTUNG EINES STRATEGIEPROZESSES
Ziele der Auftaktveranstaltung könnten sein: Umfang: Fünf bis sechs themenspezifische Work-
Den Teilnehmenden einen Überblick über die Kerner- shops á drei bis vier Stunden
gebnisse der Bedarfsanalyse zu vermitteln und ihnen
die Möglichkeit zu geben, 4.7 Abschlussveranstaltung
- Fragen zu stellen, durchführen
- Ergänzungen vorzunehmen,
- eine weitere Konkretisierung der Ergebnisse zu er- Die Abschlussveranstaltung dient dazu, allen Prozess-
arbeiten (Maßnahmen- und Ressourcenplanung), beteiligten die erarbeiteten Ergebnisse zu präsentie-
- die Chancen und Risiken der zukünftigen Enga- ren, Ergänzungen und Änderungswünsche aufzuneh-
gementförderung zu erörtern, men und den weiteren Prozess bis zum Abschluss der
- eine Identifikation der Teilnehmenden mit der zu Strategieentwicklung in der Kommune darzustellen
entwickelnden Strategie herzustellen, sowie darüber hinaus die ersten Schritte zur Um-
- Ideen für eine nachhaltige Kommunikations- setzung der Engagementstrategie zu skizzieren. Der
und Steuerungsstruktur zu entwickeln sowie Kreis der Teilnehmenden kann ähnlich sein, wie bei
- Verabredungen für den weiteren Prozess der der Auftaktveranstaltung. Akteure, die an einzelnen
Konzeptentwicklung zu treffen (Umsetzungs- Fachforen teilgenommen haben, sollten selbstver-
planung und Evaluation). ständlich ebenfalls eingeladen werden.
Umfang: Eine Konferenz à drei bis vier Stunden mit Die Ergebnisse der Abschlusskonferenz fließen in die
60 – 80 Teilnehmenden. Diskussion um die endgültige Fassung der Engage-
mentstrategie und in eine entscheidungsreife Vorlage
4.6 Engagementstrategie erarbeiten für die relevanten politischen Gremien ein. In den Gre-
mienfindet dann der Beschluss der Strategie durch
Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme und der Auf- Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger
taktveranstaltung dienen als Vorlage für die Erstellung auf allen Ebenen statt. Der Beschluss wird anschließend
eines ersten Entwurfs einer lokalen Engagement- bekannt gemacht und öffentlichkeitswirksam darge-
strategie. Dieser kann im Initiativkreis erarbeitet und stellt. Nachdem diese Schritte durchlaufen wurden,
in einem nächsten Schritt mit den Mitgliedern der kann die Umsetzung der Strategie beginnen.
Steuerungsgruppe diskutiert werden.
Die Ergebnisse der Abschlusskonferenz fließen in die
Vertiefende Fachforen oder Planungswerkstätten Diskussion um die endgültige Fassung der Engage-
durchführen mentstrategie und in eine entscheidungsreife Vorlage
In vertiefenden Fachforen oder Planungswerkstät- für die relevanten politischen Gremien ein. In den Gre-
ten besteht die Möglichkeit, das Grobkonzept bzw. mien findet dann der Beschluss der Strategie durch
einzelne fachspezifische Fragestellungen mit ent- Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger
sprechenden lokalen oder externen Fachexpertinnen auf allen Ebenen statt. Der Beschluss wird anschlie-
und -experten ausführlich zu diskutieren und somit ßend bekannt gemacht und öffentlichkeitswirksam
fundierte konzeptionelle Grundlagen für einzelne dargestellt.
Handlungsfelder zu erarbeiten. Mögliche Themen für
entsprechende Foren können sein: Nachdem diese Schritte durchlaufen wurden, kann
• Anerkennung und Wertschätzung die Umsetzung der Strategie beginnen.
• Engagementförderung in Erziehung und Bildung
• Fort- und Weiterbildungsangebote für engagierte
Menschen
• Förder- und Unterstützungsstrukturen
• Kooperation, Vernetzung und gesellschaftliche
Teilhabe
• zukünftige Kommunikations- und Steuerungsstruktur
12STRATEGIEN ENTWICKELN: GELINGENSFAKTOREN
5 Gelingensfaktoren: partizipative
Strategieentwicklung erfolg-
reich gestalten
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die frühzeitige Ein-
bindung unterschiedlicher Perspektiven bei der
Strategieentwicklung, z.B. von Politik, Verwaltung,
Zivilgesellschaft, Wirtschaft, hauptamtlichen und
ehrenamtlichen Akteuren, traditionellen Strukturen
und freien Initiativen sowie Akteuren mit unter-
schiedlichen thematischen Bezügen zum bürger-
schaftlichen Engagement (Kultur, Sport, Jugend,
Integration etc.).
Die Perspektivenvielfalt bereichert den gesamten Haltung zur Zusammenarbeit
Prozess, trägt zur Vernetzung und zum gegenseiti- Die Zusammenarbeit im Rahmen eines Strategie-
gen Verständnis bei und bereitet den Boden für eine entwicklungsprozesses beruht auf Freiwilligkeit. Die
erfolgreiche Umsetzung. Entscheidung, in einem solchen Kontext verbind-
lich zusammenzuarbeiten, gemeinsam Lösungen zu
Beschluss für eine lokale Strategieentwicklung finden und Verabredungen zu treffen, beinhaltet die
herbeiführen Bereitschaft, sich auf ein neues Denken und Handeln
Das gemeinsame Grundverständnis zwischen der einzulassen (z.B. Entscheidungsfindung durch Aus-
Verwaltungsspitze und den Fraktionen des Rates zur handlungsprozesse, veränderte Rollen, Steuerungs-
gebotenen strategischen Ausrichtung der lokalen En- und Entscheidungskompetenzen).
gagementförderung ist als Basis für eine gelingende
lokale Engagementstrategie zu sehen. Breite Beteiligung und engagierte Protagonisten
Das Gelingen eines Partizipationsprozesses ist stark
Signal und sichtbares Zeichen für die Bürgerschaft, von den verantwortlichen Akteuren abhängig. Eine
aber auch für die Organisationseinheiten innerhalb lokale Engagementlandschaft ist in der Regel sehr
der Verwaltung, sind Beschlüsse der kommunalen heterogen und vielfältig. Unterschiedliche Traditionen,
Ratsvertretung. Sie sollten am Anfang und am Ende Selbstverständnisse und Motivationslagen prägen
des Strategieprozesses stehen, um diesen nachhal- eine lokale Engagementlandschaft. Es gibt in der
tig zu verankern und das Thema auf höchstmögliche Regel aus der Geschichte heraus unterschiedliche
Ebene zu setzen. Erfahrungen, Vorbehalte oder Sorgen in Bezug auf die
einzelnen Interessenlagen und in Bezug auf eine mög-
liche Zusammenarbeit. Von daher ist es wichtig, eine
breite Beteiligung zu sichern. Es sollten Protagonisten
13STRATEGIEN ENTWICKELN: GELINGENSFAKTOREN
für die aktive Mitwirkung in dem Prozess gewonnen Motivation, klare Erwartungen und Verbindlichkeit
werden, die auf unterschiedlichen Ebenen handeln Die Beteiligten an Strategieprozessen haben unter-
und daher verschiedene Perspektiven in den Prozess schiedliche organisationale, individuelle Interessen
einbringen sowie als Multiplikatorinnen und Multipli- und Bedürfnisse, die zur Mitarbeit motivieren. Diese
katoren fungieren können. Faktoren sollten bei der Gestaltung des Strategiepro-
zesses berücksichtigt werden. Denn langfristig trägt
Transparenz herstellen, gelingende Kommunika- sich eine Engagementstrategie nur, wenn die Interes-
tionsprozesse fördern sen und Bedürfnisse der Beteiligten aus der subjek-
Transparenz ist in jedem Strategie- und Beteiligungs- tiven Betrachtung heraus berücksichtigt wurden und
prozess eine zentrale Gelingensbedingung und Her- die Mitwirkenden für sich einen Mehrwert erkennen.
ausforderung zugleich. Transparenz sollte hergestellt Erwartungshaltungen sollten zu Beginn geklärt und in
werden über: regelmäßigen Abständen überprüft werden.
• Ziele, Bedürfnisse und Erwartungen der Mitglieder
der verschiedenen Gremien bzw. Entscheidungs- Vertrauen
ebenen, Vertrauen als Basis der Kooperation ist in Prozessen,
• die Rollen und Aufgaben der Beteiligten in den die auf freiwilligem Engagement beruhen, ein Schlüs-
verschiedenen Phasen des Prozesses (z.B. Wer hat selfaktor. Das Beziehungsmanagement zwischen
welchen Einfluss? Wo fallen welche Entscheidun- den Akteursgruppen durch das Schaffen von Zeit und
gen? Wer ist wann und wie an der Ausgestaltung Raum für persönliches Kennenlernen und den kolle-
beteiligt? Warum sind bestimmte Personen dabei gialen Austausch ist dabei ein wichtiger Aspekt.
und andere nicht?) und
• die Aktivitäten und Prozessergebnisse. Konfliktfreudigkeit
In einem partizipativen Strategieentwicklungsprozess
Deshalb ist ein funktionierendes Kommunikations- treffen unterschiedliche Akteure mit verschiedenen
konzept wichtig. Dieses Konzept regelt wer, wann, Handlungslogiken, Interessen, Vorstellungen und
in welcher Form, über was informiert wird bzw. wer, Erwartungen zusammen. Dies läuft selten konfliktfrei
wann den Zugang zu welchen Informationen erhält. ab und das ist auch gut so. Konflikte und Spannungs-
felder transparent zu machen, sie auszuhalten und
Weiterhin ist es wünschenswert, wenn den Teilneh- gemeinsam zu bewältigen oder zu akzeptieren sowie
menden durch entsprechende moderative Ansätze eine gemeinsame Fehlerkultur zu entwickeln, führt
eine Gelegenheit zum Perspektivwechsel geboten häufig zu einer engeren und intensiveren Zusammen-
wird. Dieser ermöglicht es, die Interessenlagen und arbeit. Gemeinsam ausgestandene Konflikte erwei-
Handlungslogiken (z.B. von Verwaltungsbeschäftigten, tern in der Regel die eigene Perspektive und fördern
Vertreterinnen und Vertretern von zivilgesellschaft- das Lernen voneinander. Dabei ist es hilfreich, Wider-
lichen Organisationen, Politik oder Unternehmen) stände als Ressource zu betrachten. So kann es in
nachzuvollziehen, für deren Handeln ein Verständnis vielen Fällen gelingen, dass das Signal „Wir nehmen
aufbringen zu können und so Verständigungsprozesse Sie mit Ihren Bedenken ernst!“ dazu beiträgt, dass die
zu initiieren. Eine auf Kooperation und Partizipation betroffenen Personen sich mit dem weiteren Prozess
ausgerichtete Kommunikations- und Steuerungsstruk- identifizieren und dadurch auch eine noch bessere
tur bildet eine wichtige Grundlage für die ganzheitliche Lösung gefunden wird oder eine wichtige Perspektive
Strategieentwicklung und -umsetzung. Berücksichtigung findet.
14STRATEGIEN ENTWICKELN: PROZESSBEGLEITUNG UND MODERATION
6 Rolle der Prozessbegleitung
und Moderation
Eine professionelle Moderation und Prozessbeglei-
tung kann den Erfolg einer partizipativen Strategie-
entwicklung und die nachhaltige Zusammenarbeit
unterstützen.
Häufig sind die Initiatorinnen und Initiatoren des Falls Sie Ihren eigenen Strategieprozess in Ihrer Kom-
Strategieprozesses selbst relevante Akteurinnen und mune starten wollen, gibt es innerhalb des Kommunen-
Akteure der lokalen Engagementlandschaft, welche Netzwerks: engagiert in NRW die Möglichkeit, an einem
bei der Erarbeitung eingebunden werden wollen. Aus Strategieberatungsprozess teilzunehmen, um erste
diesem Grund kann eine externe Moderation helfen, Ideen hinsichtlich der lokalen Engagementstrategie zu
unnötige Doppelrollen und damit verbundene Interes- entwickeln. Darüber hinaus gibt es die Möglichkeit, sich
senkonflikte zu vermeiden. über die Informationen auf der Website
www.engagiert-in-nrw.de einen Überblick über die Kern-
Die Unterstützung durch eine professionelle Moderation inhalte der Engagementförderung zu verschaffen sowie
und Prozessbegleitung kann folgende Aufgaben beinhalten: damit einhergehende Chancen, Herausforderungen und
• die inhaltliche und methodische Gestaltung des Handlungsmöglichkeiten. Hier sind auch diverse weitere
Gesamtprozesses und der Treffen/Veranstaltungen, Angebote aufgeführt, wie die der Landesarbeitsgemein-
• dafür Sorge zu tragen, dass die oben genannten schaft der Freiwilligenagenturen NRW e.V. oder des Pro-
Gelingensfaktoren der erfolgreichen Gestaltung gramms der Engagierten Stadt. Ebenfalls ist es innerhalb
von partizipativen Strategieprozessen berücksich- des Kommunen-Netzwerks: engagiert in NRW jederzeit
tigt werden, möglich, mit Kolleginnen und Kollegen in den Austausch
• einen offenen Raum für die Einbindung vielfältiger zu treten, beispielsweise bei einem Netzwerktreffen, bei
Perspektiven zu gestalten, thematischen Workshops oder in Form der direkten
• aktivierende Impulse für ein erfolgreiches Zusam- kollegialen Vernetzung.
menspiel der Akteurskreise einzubringen,
• Ideen und Handlungsansätze so zu bündeln, Weiterführende Literaturempfehlungen:
dass daraus realistische und akzeptierte Ziele • Strategien entwickeln in der Praxis,
und Maßnahmen abgeleitet werden können, Kommunen-Netzwerk: engagiert in NRW 2021
• die Dokumentation der Ergebnisse, • „Leitbild Bürgerkommune. Entwicklungschancen
• das Beziehungsmanagement, und Umsetzungsstrategie“, KGSt-Bericht 3/2014
• die Aktivierung und Einbindung der Beteiligten, • Handbuch der Engagierten Stadt. Schritt für
• den übergeordneten Blick auf die Ziele der Schritt zu mehr Engagement und Beteiligung vor
Zusammenarbeit (big picture) Ort, c/o Körber-Stiftung 2020
• und das Aufgreifen von Trends und Impulsen. • Dossier Nr.1. Landes-Engagementstrategien und
kommunale Engagementstrategien, BBE 2015
Flexible und individuell angepasste Veranstaltungs-
formate unterstützen dabei, unterschiedliche Bedürf-
nisse der an der Strategieentwicklung Beteiligten zu
berücksichtigen.
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