Legal Operations Personal- und Kompetenzentwicklung im Rechtsmarkt - Es geht um mehr als nur um Jura - Bucerius Law School
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Legal Operations
Personal- und Kompetenzentwicklung
im Rechtsmarkt
Es geht um mehr als nur um Jura.
Achim Tschauder
März 2021
INHALTSVERZEICHNIS
EINLEITUNG 3
WARUM PERSONALENTWICKLUNG WICHTIG IST 3
WARUM PERSONALENTWICKLUNG WEITER AN BEDEUTUNG GEWINNT 4
WAS KANZLEIEN SUCHEN: MEHR DESSELBEN 5
NEUE KOMPETENZEN 6
DAS KOMPETENZRAD 7
VORSCHLAG ZUM VORGEHEN FÜR DIE ANWENDUNG DES KOMPETENZRADS 10
LEGAL OPERATIONS CAMPUS 11
AUTOR 12
2Einleitung
Das Thema Personalentwicklung im Rechts- von Personal- und Kompetenzentwicklungspro-
markt ist nicht neu, erfreut sich seit einiger Zeit grammen vorgestellt.
und zurecht jedoch erneut großer Aufmerksam-
keit. Sei es der Kampf um die besten Talente1,
die Entwicklung vom T-shaped2 zum O-shaped Warum Personalentwicklung
lawyer3, veränderte Erwartungshaltungen der wichtig ist
jüngeren Generationen4 oder schlicht Diskussio-
nen über das oftmals als „veraltet“ titulierte Ju- Um auf dem hart umkämpften Talentmarkt er-
rastudium, an Themen, Sichtweisen und Mei- folgreich zu sein und die eigene unternehmeri-
nungen herrscht wahrlich kein Mangel. sche Existenz und Attraktivität aufrechtzuerhal-
ten bzw. auszubauen, bedarf es einer perma-
Die nachfolgenden Ausführungen betrachten
nenten Anpassung und Veränderung: Das gilt für
das Thema Personal- und Kompetenzentwick-
Karriere- wie für Vergütungsmodelle, für Ausbil-
lung im Rechtsmarkt vor dem Hintergrund neuer
dungscurricula wie für die Vielfalt von Kompe-
Anforderungen an die betriebliche Aus- und
tenzen und Persönlichkeiten – in Kanzleien und
Fortbildung in Kanzleien und Rechtsabteilungen,
Rechtsabteilungen.
getrieben insbesondere von einer zunehmen-
den Industrialisierung und Digitalisierung der Blickt man in die letzte Dekade zurück, so sind
Rechtsdienstleistung. bemerkenswerte Veränderungen zu konstatie-
ren, die in der Dekade zu Beginn des neuen Jahr-
Dazu erscheint es hilfreich, den Begriff Personal-
tausends noch mit Kopfschütteln quittiert wur-
entwicklung als Teildisziplin der Personalarbeit
den: Neben Karrierestufen (Counselstatus, Part-
zu definieren. Laut Becker umfasst „Personal-
nerstatus etc.), Bonus- und Vergütungsmodellen
entwicklung alle Maßnahmen der Bildung, der
und Benefits (Sabbatical, Kita) ist der nicht-juris-
Förderung und der Organisationsentwicklung,
tischen Ausbildung sicher die größte Bedeutung,
die von einer Person oder Organisation zur Errei-
verbunden mit zum Teil erheblichen zeitlichen
chung spezieller Zwecke zielgerichtet, systema-
und finanziellen Investitionen, zuzuschreiben.
tisch und methodisch geplant, realisiert und eva-
luiert werden“.5 Wenn auch an einigen Hochschulen in deren
Curricula Ansätze zu erkennen sind, die einen er-
Personalentwicklung beginnt somit bereits bei
weiterten Blick für das spätere berufliche Wir-
der Berufsausbildung, inkludiert die Weiterbil-
ken der Volljuristen erkennen lassen – eine Re-
dung und Förderung von Mitarbeiterinnen und
formation der Prüfungsordnungen bzw. deren
Mitarbeitern und verbindet beide Handlungsfel-
Inhalte mit Blick auf den Arbeitsmarkt ist auch in
der über die Organisationsentwicklung.
naher Zukunft nicht in der Regelstudienzeit bis
Ausgehend von einem Überblick über bisherige zum 2. Staatsexamen zu erwarten.
Personalentwicklungsmaßnahmen im Rechts-
Die wenigen privaten Hochschulen sind da
markt werden die (ernüchternden) Ergebnisse
schon weiter und in der privaten Wirtschaft ha-
einer Analyse von Stellenanzeigen für Rechtsan-
ben nationale wie internationale Kanzleien die-
wälte der JUVE Top20 Kanzleien präsentiert. Ab-
sen Ausbildungsauftrag längst in ihre HR- und
schließend wird das Kompetenzrad als Visuali-
Employer Branding-Strategien integriert. Weil
sierungsmethode für die qualitative Selbstein-
die Bedürfnisse der (internen und externen)
schätzung, sowie für die Ableitung und Planung
______________________
1https://lawyers-magazine.com/kanzleien-im-wandel-so-ang-park- Hartung, T. Wegerich, 234–241. Frankfurt a. M: FAZ Buchverlag.
egon-zehnder/, abgerufen am 5.2.2021.
2 http://www.amanismathers.com/technolawgic/2014/2/21/t-shaped-
5 Becker, Manfred, 2020. Personalentwicklung [online]. socialnet Lexi-
lawyer, abgerufen am 4.2.2021.
3 https://www.oshapedlawyer.com, abgerufen am 4.2.2021.
kon. Bonn: socialnet, 03.06.2020 [Zugriff am: 04.02.2021]. Verfügbar un-
4 Kahles, W. 2014. Baby-Boomer, Generation X, Generation Y, Millenni- ter: https://www.socialnet.de/lexikon/Personalentwicklung.
als – nur Modewörter? In Der Rechtsmarkt in Deutschland, Hrsg. M.
3Mandanten zugenommen haben, weil die An- dienstleistung zunehmend (auch) unter be-
sprüche der künftigen Kolleginnen und Kollegen triebswirtschaftlichen Aspekten analysiert wird,
an lebenslanges Lernen eine zentrale Determi- wird sich die bisweilen noch sehr traditionelle
nante für die Auswahl des künftigen Arbeitge- Rechtsfunktion vermutlich in eine agilere, kos-
bers darstellen und eine kompetente Berater- teneffektivere und diversere Struktur verwan-
persönlichkeit aus mehr als nur Fachwissen be- deln.
steht. In der neuen Realität wird sich die Zusammen-
Lernkurven bestimmen die Karriere ebenso wie setzung von Rechtsteams aber noch mehr ver-
Auslastung und Fachwissen: die Weiterbildungs- ändern: Anwälte werden Teil von multidiszipli-
angebote, nach Themen und Seniorität struktu- nären Teams mit unterschiedlichen Fähigkeiten
riert, mit Pflichtkursen und „freiwilligen“ Kursen und Fertigkeiten. Tatsächlich könnte der Anteil
lesen sich wie kleine Lehrpläne. Es begann mit der juristischen Arbeit, der von Paralegals, Da-
Angeboten zu Kommunikations- und Verhand- tenanalysten, operativen Experten und anderen
lungsführungstechniken, ergänzt durch Themen Spezialisten in der Rechtsfunktion erledigt wird,
wie Führung und Feedback. Die „3 M“ der be- bis zu dem Punkt steigen, an dem Juristen fast zu
triebswirtschaftlichen Betrachtung (Markt-Man- einer Minderheit werden. In einigen Teilen des
dant-Mandat) bekamen (und haben) eine noch Rechtsmarkts (Inkasso, Massenverfahren) ist
höhere Aufmerksamkeit und sind heute in kei- dies bereits heute Realität.
nem individuellen Business- oder Karriereplan, Das erforderliche Know-how in puncto Transfor-
ganz gleich ob Associate, Counsel oder Partner mation ist jedoch in den seltensten Fällen hinrei-
mehr wegzudenken. Überzeugende Beispiele chend vorhanden. Kooperationen mit Hoch-
sind verschiedene Angebote, denen sicher auch schulen (und nicht deren juristischen Fakultä-
ein Kompetenz- und Ressourcenbindungsge- ten) sind längst keine Seltenheit mehr. Ge-
danke innewohnt, berufsbegleitend einen mischte Teams aus in- und externen Wissensar-
„Mini“ oder vollwertigen MBA zu erlangen – beitern treiben diese Veränderungen voran –
nicht minder gefördert als der Weg zum Steuer- weil beide Blickwinkel sich ergänzen.
berater, CPA o.ä.
Labs werden gegründet und – in der „guten al-
ten Zeit“ undenkbar – Kooperationen zwischen
Warum Personalentwicklung wei- Marktteilnehmern geschmiedet, um die eigenen
Lernkurven zu beschleunigen.
ter an Bedeutung gewinnt
Die verstärkte Suche nach Experten für Projekt-
Über die Entwicklung des Rechtsmarkts wurde management, Legal Operations, Datenanalyse
und wird allerorten diskutiert, gelegentlich phi- und IT unterstreichen die unaufhaltsamen
losophiert und hin und wieder auch gestritten. Transformationsprozesse und deren Bedeutung
Einig sind sich Marktteilnehmer zumindest da- gleichermaßen. Zu den bereits erwähnten Kom-
rin: vieles wird nicht so bleiben wie es war (siehe petenzen gesellen sich nun weitere methodi-
hierzu Tschauder, Die Industrialisierung des sche und fachliche Dimensionen hinzu.
Rechtsmarkts, Februar 2019, www.legal-opera-
tions.com). Die aktuell allerorten gesammelten In reiferen Rechtsmärkten, insbesondere in den
Erfahrungen in puncto „Home-Office“, veran- USA und UK, sind diese Rollen bereits etabliert
schaulichen das doch sehr pointiert. Einst un- und akzeptiert, in Kanzleien ebenso wie in
denkbar – heute Realität und Zukunft zugleich. Rechtsabteilungen.
In dem Maße, wie Prozesse verbessert und stan- Ein Blick in die Teilnehmerverzeichnisse der in-
dardisiert werden, wie Technologie nicht nur ternationalen Legal Operations-Veranstaltun-
Abläufe automatisiert, sondern komplette Auf- gen zeigt die Vielfalt der Rollen und Aufgaben.
gabenbereiche digitalisiert und die Rechts-
4Neue Rollen im Rechtsmarkt
© Achim Tschauder
Abbildung 1: Neue Rollen im Rechtsmarkt
Einige dieser Rollen, häufig mit einem Fokus auf
Technologie, sind auch hierzulande bereits etab-
liert, weitere werden folgen.
Trotz aller Euphorie für Legal Tech und Digitali-
sierung im Allgemeinen darf man wohl erwar-
ten, dass Rechtsberatung im Kern immer ein
„people‘s business“ bleiben wird. Juristische Ex-
zellenz ist und bleibt, zumindest außerhalb der
Commodity, ein maßgebliches Differenzierungs-
merkmal für nachhaltig erfolgreiche Anwältin- Abbildung 2: Gewünschte Bewerberprofile
nen und Anwälte. Aber es wird nicht reichen in „Was sie mitbringen“
einem Markt, der – wohl oder übel – zunehmend (Stellenzeigen JUVE TOP20, KW4/2021, n=194)
industriell geprägte Merkmale aufweist. Die Ergebnisse dieser Stichprobenauswertung
Bemerkenswert in diesem Kontext, dass, zumin- sind insofern bemerkenswert, als dass (nahezu)
dest bei großen Kanzleien, nahezu unverändert alle Kanzleien sich andernorts als „innovativ“
das klassische Anwaltsprofil gesucht wird. und „technologiefreundlich“ beschreiben, bei
Hackathons und Legal Tech-Initiativen engagie-
ren und oft hauseigene, teils auch extern organ-
Was Kanzleien suchen: Mehr des- sierte Fortbildungsprogramme in anderen Kom-
petenzfeldern anbieten.
selben
Zusätzliche Kompetenzen sind gefordert, aus
Eine Auswertung der Stellenanzeigen für Rechts-
Sicht der Kanzleien um im Wettbewerb um die –
anwälte der JUVE TOP 20 (2019) Kanzleien, ab-
je nach Gusto – anspruchsvollsten/interessan-
gerufen im Zeitraum 25.-29.01.2021, zeigt ein
testen/profitabelsten Mandate die Nase vorn zu
recht deutliches Bild:
haben, aus Sicht der Rechtsabteilungen, um als
„Sie verfügen über ein hervorragend (wahlweise: Business Partner akzeptiert zu werden.
überdurchschnittlich) abgeschlossenes Studium,
Warum findet dieses Engagement dann keine
sprechen exzellent Englisch (bestenfalls im Aus-
Erwähnung bei der Suche nach juristischem
land erprobt), sind teamfähig, denken und han-
Nachwuchs, sprich: in Stellenanzeigen? Auch
deln unternehmerisch, sind (juristisch) kreativ,
wenn heute von Berufsanfängern keine ausge-
überaus engagiert und haben idealerweise pro-
prägte Erfahrung in nicht-juristischen Kompe-
moviert“.
tenzfeldern erwartet werden kann, woher auch,
sind diese doch nicht Bestandteil der einschlägi-
gen Curricula, so wird das Angebot, in den Aus-
bau dieser (zukünftig notwendigen) Kompeten-
zen zu investieren, die eigene Attraktivität als
5Arbeitgeber erhöhen; zumindest für diejenigen, - Verständnis der Kundenanforderungen
die nicht nur traditionell Jura praktizieren möch-
Die Positionierung einer Kanzlei oder einer
ten.
Rechtsabteilung wird aus der strategischen Pla-
Schwarzmalerei ist nicht angebracht, gleichwohl nung abgeleitet; vorausgesetzt, diese existiert.
ist ein „weiter so“ sicher keine Lösung. In ande- Dies soll hier nicht weiter behandelt werden.
ren Worten und in Anlehnung an Paul Watzla-
Zu den Erwartungen der nächsten Anwaltsgene-
wick: „Mehr desselben“ ist eine naheliegende
ration gibt es zwischenzeitlich eine Vielzahl an
Problemlösungsmethode, allein sie hilft selten
hilfreichen Quellen, die übereinstimmend von
bei der Problemlösung.6 Und das Problem ist,
einem „diverseren“ Anspruch an die zukünftige
dass der Markt für hochtalentierte Bewerber
Ausgestaltung der beruflichen Karriere berich-
nicht nur hart umkämpft ist, sondern dass diese
ten als es noch vor 10 Jahren der Fall war.8 Ge-
(und Mandanten auch!) deutlich mehr erwarten
halt als Differenzierungsfaktor hat längst ausge-
als nur die Anwendung der erworbenen Fach-
dient: Kultur, Fortbildung und „Purpose“ sind
kompetenz.
neben den „Headline-Deals“ die zentralen De-
terminanten bei der Auswahl des Arbeitgebers.
Neue Kompetenzen Ein sorgsam austarierter Mix an fachlichen, me-
thodischen, persönlichen und sozialen Kompe-
Welche Kompetenzen sind es nun, die zukünf- tenzen, abgeleitet aus der Positionierung der Or-
tige und übrigens auch erfahrene Anwälte ne- ganisation und im Einklang mit der individuellen
ben der Juristerei aufweisen sollten? Unternehmenskultur, bilden das Fundament für
Bei der Beantwortung helfen drei Sichtweisen: nachhaltigen Erfolg.
1. Was erwarten Mandanten von Ihren Anwäl- Die individuelle Ausgestaltung der (geforderten
ten? und angestrebten) Kompetenzprofile ist die
2. Wie möchte sich die Kanzlei/Rechtsabtei- Pflicht, die Entwicklung und Umsetzung von
lung positionieren? Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung die
3. Wie möchte die nächste Anwaltsgeneration Kür. Wer beides beherrscht, wird sich von der
ihren Beruf ausüben? breiten Masse abheben und Wettbewerbsvor-
Was Mandanten erwarten, ist kein Geheimnis; teile haben im Streben um die gewünschten Ta-
zahlreiche Studien, in Deutschland und in reife- lente, Mandanten und Mandate.
ren Rechtsmärkten, Feedbackgespräche mit Allerdings: Kompetenz allein reicht nicht für au-
Mandanten oder die aufmerksame Lektüre von ßerordentliche Leistungen.
Ausschreibungen, insbesondere jene für Legal
Panels, geben hinreichend Anhaltspunkte. Nach North ist
Zusätzlich zu juristischer Exzellenz finden sich Leistung = Kompetenz x Motivation x Möglich-
nahezu überall die gleichen Stichworte:7 keit.9
- Effizienz und Produktivität Diese Betrachtung verdeutlicht das Dilemma: Ist
- Nutzung von Technologie (wo möglich und einer der Faktoren NULL (klein), ist auch das Er-
sinnvoll) gebnis NULL (klein).
- Anwendung von Projektmanagement-Me-
thoden
- Kenntnis der Branche der Mandanten
______________________
6 Paul Watzlawick/John Weakland/Richard Fisch, Lösungen – Zur Theorie 8https://www.talentrocket.de/whitepaper, abgerufen am 5.2.2021
und Praxis menschlichen Wandels, Bern: Hogrefe Verlag, 9. Auflage 9North, Klaus: Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompe-
2019. tenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln Mit vielen
7 Wolters Kluwer Future Ready Lawyer 2020; Tschauder, Outside Coun- Fallbeispielen- 2., überarbeite und erweiterte Auflage 2013. – Wiesba-
sel Management, November 2019, www.legal-operations.com. den : Gabler Verlag, 2013, Seite 49.
6Es mag jeder für sich diese Formel durchspielen, Hierbei werden häufig die Ebenen Kenner, Kön-
das Ergebnis ist eindeutig. Es braucht das Wol- ner und Experte für die „hard-skills“ und gering
len (Motive, Werte, Antriebe), das Dürfen (Re- ausgeprägt, ausgeprägt und stark ausgeprägt
geln, organisatorische Rahmenbedingungen), für die „soft-skills“ verwendet.
das Wissen (Kenntnisse) und das Können („Ski- Nach North13 kennzeichnen sich die einzelnen
lls“), um Kompetenz entwickeln und entfalten zu Ausprägungen wie folgt:
können.10
Kenner
- Verfügen über theoretisches Wissen mit ge-
Das Kompetenzrad ringer Anwendungserfahrung
- Können vorstrukturierte Problemlösungen
Das Kompetenzrad basiert auf der Arbeit von auf praktische Fragestellungen anwenden
Prof. Dr. Klaus North und bietet eine Methode
zur Visualisierung der Kompetenzen von Mitar- Könner
beiterinnen und Mitarbeitern.11 - Können eigene praktische Erfahrung und
Es ermöglicht die Definition von Anforderungs- Wissen in konkreten beruflichen Situatio-
profilen für Rollen und Senioritäten (SOLL-Kom- nen anwenden
- Verfügen über eigene Problemlösungskom-
petenzen) ebenso wie die Verortung vorhande-
petenz
ner Kompetenzen im Rahmen einer Selbstein- - Haben Defizite in der Entwicklung eigener
schätzung (IST-Kompetenzen) und unterstützt Problemlösungsstrategien
die Identifizierung von relevanten Handlungsfel-
dern der Personalentwicklung. Experte
Das Kompetenzrad bietet drei Ebenen zur Dar- - Finden vollkommen selbstorganisiert und
stellung von Kompetenzen. Auf der ersten intuitiv neue Lösungswege
Ebene erfolgt die grundlegende Einteilung von - Profunde Kenntnis eines oder mehrerer
Spezialgebiete
Kompetenzen in 4 Kategorien:12
- Liefern wertvolle Beiträge zur Weiterent-
Fachliche Kompetenzen umfassen alle für die wicklung des Unternehmens
Berufsausübung erforderlichen fachspezifischen
Analog lässt sich die Gliederung für die Soft-
Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse.
Skills gestalten:
Methodische Kompetenzen beinhalten Fähig-
Gering ausgeprägt
keiten zur Planung und Durchführung der Arbeit
und sind insofern unabhängig von einer spezifi- - Erfüllt übertragene Aufgaben sorgfältig und
schen fachlichen Kompetenz. gewissenhaft
- Sucht und orientiert sich an Vorbildern
Soziale Kompetenzen beinhalten Fähigkeiten - Ist in komplexen Situationen noch unsicher
und Fertigkeiten im Umgang mit anderen.
Ausgeprägt
Persönliche Kompetenzen umfassen Fähigkei-
- Reflektiert eigenes Verhalten und integriert
ten und Fertigkeiten im Umgang mit sich selbst.
sich angemessen in das Umfeld
Auf der zweiten Ebene wird die individuelle Aus- - Gibt Wissen und Erfahrungen weiter, bietet
gestaltung der vier Kompetenzen in Form rele- Unterstützung an
vanter Fähigkeiten und Fertigkeiten definiert. - Gibt und fordert faires und zeitnahes Feed-
back
Die dritte Ebene erlaubt die Festlegung der indi-
viduellen Ausprägung einer Fähigkeit/Fertigkeit.
______________________
10 Erpenbeck/von Rosenstiel/Grote (Hrsg.), Kompetenzmodelle von Un- 13North, Klaus: Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkom-
ternehmen, 2013 Schäffer-Poeschel Verlag. petenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln Mit vielen
11 https://www.hs-rm.de/de/hochschule/personen/north-Klaus/ Fallbeispielen- 3., aktualisierte und erweiterte Auflage 2018. – Wiesba-
12 Hinweis: Es sind auch abweichende Gliederungen, z.B. in weniger oder den : SpringerGabler Verlag, 2018, Seite 333 ff.
mehr Kompetenzen möglich.
7- Erkennt eigene Schwächen und geht kon- - Handelt im Sinne des Unternehmens/reprä-
struktiv mit Kritik um sentiert die Unternehmenswerte
- Erfüllt gegebene Versprechen
- Setzt Prioritäten und arbeitet selbstorgani-
siert und zielorientiert Alle drei Ebenen bilden das Kompetenzrad, bei
Stark ausgeprägt voller (aber unwahrscheinlicher und ggfs. auch
unerwünschter) Ausprägung wie in Abbildung 3
- Stärkt andere Mitarbeiterinnen und Mitar- dargestellt.
beiter
- Erkennt Potenziale und fördert diese
- Hat eine positive Werthaltung
- Kommuniziert und kooperiert offen, trans-
parent und konstruktiv
Abbildung 3: Kompetenzrad in voller Ausprägung
Sind Kompetenzen definiert und die ge- Anspruch einer „Blaupause“ gerecht werden
wünschte (oder vorhandene) Ausprägung er- soll.
hoben, bekommt das Kompetenzrad eine Die Auswahl der Kompetenzen und die jewei-
„Unwucht“. lige Ausprägung dienen als Zielgröße, der Ab-
In Abbildung 4 wurde exemplarisch ein Soll- gleich mit der Selbsteinschätzung zeigt Hand-
lungsfelder für Maßnahmen der Personalent-
Profil für einen Associate im dritten Jahr defi-
niert, welches weder den Anforderungen Ih- wicklung.
rer Organisation entsprechen muss noch dem
8Abbildung 4: Kompetenzrad SOLL-Profil Associate 3. Jahr
Das Kompetenzrad in dieser Form erlaubt zu- Für die Planung der Personal- und Kompetenz-
dem eine Gewichtung der einzelnen Eigenschaf- entwicklungsprogramme erfolgt die Erhebung
ten, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Im oberen über ein online-Tool. Dies kann anonym durch-
Beispiel wird der Eigenschaft Juristische Exzel- geführt werden, muss aber mindestens ein Kri-
lenz eine größere Bedeutung („Wichtigkeit“) bei terium beinhalten, welches eine sachlogische
den fachlichen Kompetenzen beigemessen. Dies Gruppierung erlaubt (z.B. Senioritätsstufen).
hilft insbesondere bei der Selbsteinschätzung
durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Über
die Gewichtung können den für die Kompetenz-
entwicklung Verantwortlichen wichtige Trends
und Entwicklungen angezeigt und bei der Pla-
nung berücksichtigt werden („Das ist/wird zu-
künftig besonders wichtig.“).
9Schritt 1:
1.1 Erhebung aktueller Rollen und Stellenprofile
1.2 Analyse der Strategie und Ableitung der für die
Umsetzung erforderlichen Kompetenzen
1.3 Definition der SOLL-Ausprägung je Rolle/
Senioritätsstufe
1.4 Ggfs. Definition neuer Rollen mit entsprechen-
den SOLL-Kompetenzprofilen
Schritt 2:
2.1 Definition und Abbildung der Kompetenzprofile
und Kriterien im Online-Fragebogen
2.2 Sollte im Rahmen der Selbsteinschätzung auch
die (aktuelle/zukünftige) Relevanz von Kompe-
tenzen aus Sicht der Befragten erhoben wer-
den (Trends, Entwicklung, Verprobung der Ein-
schätzung durch HR), sollte zusätzlich eine ent-
sprechende Abfragefunktion zur Verfügung ge-
stellt werden (siehe Abbildung 5, Slider 0% bis
100%).
2.3 Durchführung der Online-Umfrage (Selbstein-
schätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter)
Schritt 3:
3.1 Auswertung der Relevanz einzelner Kompeten-
zen aus der Selbsteinschätzung und Abgleich
mit den vorab definierten SOLL-Kompetenzpro-
filen, ggfs. Aktualisierung
3.2 Abgleich der erhobenen IST-Kompetenzen mit
den (aktualisierten) SOLL-Kompetenzen und
Identifizierung der Defizite (Delta IST/SOLL)
Schritt 4:
4.1 Erarbeitung/Anpassung des Personalentwick-
lungskonzepts
4.2 Entwicklung und Durchführung geeigneter Maß-
nahmen zur Kompetenzentwicklung
Abbildung 5: Erhebung des Bedarfs und
Selbsteinschätzung (Auszug) Für die Planung und Umsetzung der oben be-
schriebenen Maßnahmen sollte ein Team mit
Vertreterinnen/Vertretern aller relevanten Rol-
Vorgehen zur Anwendung des len und Senioritäten gebildet werden.
Kompetenzrads In jedem Fall sollte gewährleistet sein, dass die-
Nachfolgend exemplarisch ein Stufenplan für die jenigen, die „bewertet“ werden und auf die das
Anwendung des Kompetenzrads zur Erhebung Konzept ausgerichtet ist, an allen wesentlichen
und Visualisierung der SOLL- und IST-Kompeten- Schritten beteiligt werden – und sich nicht als
zen: „Betroffene“ fühlen.
Für die Durchführung sollte ein Zeitraum von 6-
8 Wochen veranschlagt werden.
10Legal Operations Campus Das Programm orientiert sich strikt an den Be-
dürfnissen der jeweiligen Zielgruppen und glie-
Getrieben durch die fortschreitende Digitalisie- dert jedes Handlungsfeld entlang eines Kompe-
rung ändern sich Erwartungen und Anforderun- tenzmodells: Von Pionier über Fortgeschrittene
gen an Juristinnen und Juristen, in Rechtsabtei- bis zu Experten.
lungen und Kanzleien gleichermaßen. Rechtsbe-
ratung wird als Dienstleistung verstanden, die Unser Anspruch ist es, durch eine ebenso inten-
mehr als juristische Exzellenz erfordert. Effizienz sive wie praxisnahe Vermittlung relevanter
und Effektivität der Leistungserbringung werden Kompetenzen die Teilnehmenden zu befähigen,
dabei entscheidende Erfolgskriterien. Maßnahmen in den jeweiligen Handlungsfel-
dern selbständig zu initiieren und umzusetzen.
Die aktive Gestaltung dieser Entwicklung erfor-
dert eine Vielzahl von Kompetenzbereichen, die Nähere Informationen zum Legal Operations
erst langsam Einzug in die akademische und in- Campus finden Sie auf www.law-school.de/exe-
nerbetriebliche Ausbildung finden. cutive-education/im-fokus/legal-ops.de und auf
www.legal-operations.com/Beiträge.
Der Legal Operations Campus der Bucerius Exe-
cutive Education schließt diese Lücke und bietet
allen Akteuren im Rechtsmarkt das gesamte
Spektrum an Qualifizierungsmaßnahmen für
eine erfolgreiche persönliche und unternehme-
rische Entwicklung im Zeitalter der Digitalisie-
rung.
11Autor
Achim Tschauder ist Betriebswirt und war von 2008 bis 2017 Leiter Marketing und Geschäftsent-
wicklung Deutschland einer internationalen Großkanzlei. Vor seinem Einstieg in den Rechtsmarkt
war er unter anderem als Director Sales für American Express, als Managementberater für Compu-
ter Sciences Corporation und als Leiter Operations der KARSTADT Reisebürokette tätig.
Er begleitet Rechtsabteilungen und Kanzleien bei der Initiierung und Umsetzung von Legal Operati-
ons-Projekten.
Kontakt:
Achim Tschauder
mobile: + 49 (0) 1578 – 3456 237
email: at@legal-operations.com
web: www.legal-operations.com
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