Swiss Instant Payments - Bürde oder Opportunität? - Vorbereitungen auf die verpflichtende Einführung bei Banken - CORE SE
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Swiss Instant Payments - Bürde oder Opportunität? Vorbereitungen auf die verpflichtende Einführung bei Banken Fabian Meyer Kenneth Chu Sam Tatsiana Bychkouskaya Tobias Krück September 2021 Blogpost Copyright © CORE SE Öffentlich
Inhaltverzeichnis Executive Summary ........................................................................................................ 3 1 Entwicklungen im Bereich Instant Payments ............................................................ 4 2 Herausforderung in der Umsetzung von Instant Payments ...................................... 7 3 Vorgehen und Lösungsoptionen ............................................................................. 12 4 Bewertung der Lösungsoptionen............................................................................. 15 5 Conclusio ................................................................................................................. 18 https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 2|21
Executive Summary Der Zahlungsverkehr (ZV) unterliegt seit Jahren einem erheblichen Wandel, der sich in den nächsten Jahren, getrieben durch a) die Regulatorik, b) gestiegene Kundenerwartungen (Retail und Corporate) sowie c) einen zunehmenden Wettbewerbsdruck (NeoBanken, Fintechs, Technologieplattformen) erheblich beschleunigen wird. Um mit den aktuellen, oft obligatorischen Entwicklungen Schritt zu halten, sind Banken gezwungen kontinuierlich in ihre Zahlungsverkehrsinfrastruktur zu investieren. Instant Payments (IP) werden bis 11/2023 für weite Teile der Schweiz mandatorisch, klassischer Acount-2-Account ZV ist und bleibt jedoch ein Commodity-Produkt, das primär Kosten generiert. Die Erfahrungen aus der SEPA Region, UK oder Russland zeigen jedoch, dass IP in reiner Forma kaum für den breiten Markt monetarisierbar sind. Aus vielen anderen Jurisdiktionen lässt sich daher beobachten, dass Banken den Weg des vermeintlich geringsten Widerstandes wählen und ein System für IP-Zahlungen «neben» die bestehende Systemlandschaft setzen – oftmals ein Kardinalfehler. Denn so können zwar zeitnah die regulatorischen Anpassungen umgesetzt werden, jedoch wird in der Systemlandschaft gleichzeitig eine nicht unerhebliche Komplexität manifestiert. Zudem führt so eine vermeintlich kostengünstige Umsetzung zum parallelen Betrieb von zwei unabhängigen Zahlungssystemen, was wiederum doppelte Kosten für «Run» und exponentiell gestiegen Aufwände für künftige «Changes» impliziert. Darüber hinaus lassen sich in einer solchen proprietären Architektur auch zukünftige, auf IP aufbauende Use Cases - die tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden schaffen - nicht oder nur partiell umsetzen. Daher sollten, auch wenn der enge Fokus zunächst auf der Erreichung von IP- Readiness liegt, die Transformationsprojekte der Banken so zukunftsorientiert gestaltet sein, dass auch die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Institutionen sichergestellt ist. IP bieten eine hervorragende Startposition dafür, denn bei der Einführung von IP ist ohnehin eine Anpassung der nahezu gesamten Zahlungsverkehrslandschaft inkl. Betriebsprozesse notwendig. Konsequent sollten bei der Betrachtung des Lösungsraums Anpassungsfähigkeit, modulare Erweiterbarkeit und Wartbarkeit in einer modernen Architektur vor dem Hintergrund a) der aktuellen Anforderungen aus IP sowie b) zukünftig notwendig werdender Fähigkeiten berücksichtigt werden. Gut beraten ist daher wer diese umfassenden Anpassungen als Chance versteht und den sich ergebenden Gestaltungsraum aktiv nutzt, um Strukturen https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 3|21
und technische Schulden zu bereinigen sowie in der Folge Kosten zu reduzieren und
gleichzeitig auf Basis von Instant Payments innovative Produkte am Markt positioniert.
1 Entwicklungen im Bereich Instant Payments
Der Zahlungsverkehr unterliegt seit Jahren einem erheblichen Wandel. Die signifikant
gestiegene Relevanz vom Zahlungsverkehr lässt sich beispielsweise schon durch die
Berichterstattung über mobile Zahlmethoden in Mainstreammedien wie der FAZ, NZZ
oder dem SRF erkennen. Doch mobile Bezahlmethoden wie Apple Pay oder TWINT
sind bei weitem nicht die einzigen Innovationen im Zahlungsverkehr, sondern vielmehr
nur die Spitze des Eisbergs. Denn der Zahlungsverkehr unterliegt einer vielseitigen und
vor allem fundamentalen Veränderung, die sich in den nächsten Jahren tatsächlich
noch erheblich beschleunigen wird. Getrieben wird dies im Wesentlichen durch drei
Faktoren:
1) stetig steigende Kundenerwartungen im Retail und Corporate Sektor,
2) neuen regulatorischen Anforderungen, sowie
3) einem signifikant erhöhten Wettbewerbsdruck (z.B. durch NeoBanken,
Fintechs oder Technologieplattformen).
Diese Faktoren haben einen Einfluss auf den Zahlungsverkehr im Allgemeinen, um
jedoch einen fundierten Diskurs führen zu können ist zunächst auf abstrakter Ebene
zwischen Retail-Zahlungsmethoden sowie dem Zahlungsverkehr zwischen Bankkonten
zu differenzieren. Weiter sind bei bargeldlosen Bezahlverfahren, bei denen das Geld
dem Empfänger unverzüglich zur Verfügung steht, zwei grundsätzlichen Systeme zu
unterscheiden:
i. Am Kunden ausgerichteten Zahlmethoden mit Echtzeit-Clearing, jedoch
nachgelagerter Interbankenverrechnung, wie bspw. TWINT P2P oder PayPal1
ii. Echtzeit Account-to-Account Zahlungen mit sofortigem Settlement zwischen
den Banken, wie bspw. beim SEPA Instant Credit Transfer
Die zweite Variante wird oftmals als «echtes Instant Payment» bezeichnet. In der
nachfolgenden Betrachtung möchten wir daher näher und ausschliesslich das zweite
System ii) Echtzeit Settlement Systeme in den Betrachtungshorizont aufnehmen.
Sowohl im Peer-to-Business (P2B), Peer-to-Peer (P2P) als auch im Business-to-
Business (B2B) Zahlungsverkehr erleben Banken und ihre Kunden weltweit eine
erhebliche Nachfrage nach Echtzeit-Transaktionen (Instant Payments, nachfolgend mit
1 Sofern das Geld umgewandelt, und nachgelagert auf das Bankkonto überwiesen wird.
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 4|21
IP abgekürzt). Diese stehen dem Kunden 24/7/365 zur Verfügung und sichern eine
unmittelbare (je nach Scheme unterschiedlich, i.d.R. < 10 Sek) Verfügbarkeit des
Geldes beim Endkunden zur weiteren Benutzung zu. Weltweit haben bisher mehr als
50 Länder auf die Entwicklungen am Zahlungsmarkt reagiert und real-time fähige Retail-
Payments Systeme (RT-RPS) eingeführt, bei denen neben dem sofortigen Clearing
auch ein solches finales Settlement stattfindet. So wird beispielswiese bis 2024 in den
USA, einem Land das im Bereich IP den Entwicklungen in UK, der gesamten SEPA
Region oder Indien weit hinterherhinkt, erwartet, dass 20% aller Credit-Transfers auf IP
entfallen.
Europa schreitet hier voran
Das SEPA Instant Credit Transfer Scheme (SCT-Inst) wurde bereits im November 2017
als Lösung auf europäischer Ebene ins Leben gerufen, um die Harmonisierung des
Zahlungsverkehrs länderübergreifend zu gewährleisten und eine fragmentierte
europäische Zahlungslandschaft zu vermeiden. Trotz keiner regulatorischen Vorgabe
betrug, wie Abbildung 1 zeigt, das SCT-Inst Volumen im ersten Quartal dieses Jahres
bereits ca. 8,6% am gesamten Volumen der Credit-Transfers in Europa und steigt
kontinuierlich.2
Abbildung 1 – Anteil und Entwicklung von SCT-Inst am gesamten europäischen Credit-Transfer Volumen
2, 3
European Payments Council
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 5|21Derzeit sind in 23 europäischen Ländern IP-fähige Dienstleister mit den
entsprechenden Konten und Services aktiv, allerdings mit gravierenden Unterschieden
in der Anzahl der verfügbaren Services im Vergleich der verschiedenen Länder. In
Deutschland sind es beispielsweise ca. 1.250 IP-fähige Banken und
Zahlungsdienstleister (PSPs), während es in Frankreich nur 124 sind. 3
Abbildung 2 – Verbreitung von Instant Payment in Europa
Die Europäische Zentralbank hat sich zum Ziel gesetzt, bis Ende 20214 alle
Zahlungsanbieter in ein solches Echtzeitzahlungssystem miteinzubeziehen.
Ausserdem hat die EU-Kommission im Rahmen der im September 2020
herausgegebenen Retail Payments Strategie diesem Ziel etwas Nachdruck verliehen:
falls «keine ausreichende Akzeptanz» erreicht wird, behält sich die EU-Kommission vor,
die Unterstützung von IP obligatorisch zu machen. Interessant wird dies in Kombination
mit der ebenfalls im Rahmen der Retail Payment Strategie getroffenen Aussage, dass
«IP zu Preisen gleich oder niedriger» 5 als dem übrigen Zahlungsinstrumenten
anzubieten sind.
4
Europäische Kommission: Retail Payments Strategy for the EU, 24.09.2020, SS. 5-6
5
Europäische Kommission: Retail Payments Strategy for the EU, 24.09.2020, S. 8
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 6|21Instant Payments wird im schweizerischen Finanzplatz obligatorisch
Historisch betrachtet waren Schweizer Privat- und Firmenkundenbanken einem
begrenzten internationalen Wettbewerb ausgesetzt. Weitestgehend ungestört durch
externe Einflüsse konnten sie ein stabiles Netz aus Filialen, Produkten und
Prozessierungsplattformen ausbauen und betreiben. Gleichzeitig sind diese ebenso
von dem beschleunigten Wandel im Zahlungsverkehr betroffen. Somit erhöht sich auch
hier der Druck in Richtung Weiterentwicklung. Die Partizipation an diesen
Entwicklungen ist massgebend zur Sicherstellung der Anschlussfähigkeit von
Schweizer Banken am internationalen Markt sowie ihrer Zukunftsfähigkeit und erfordert
entsprechende Investitionen in die Zahlungsverkehrsinfrastruktur.
Die Einführung von IP in der Schweiz folgt damit den internationalen
Weiterentwicklungen im Zahlungsverkehr. So ist entschieden worden, das zentrale SIC-
Clearingsystem, welches heute die RTGS (Real-Time Gross Settlement) Zahlungen in
der Schweiz abwickelt, um IP-Zahlungen zu erweitern. Der Regulator des
Zahlungsverkehrs in der Schweiz, die Schweizer Nationalbank, schafft für
Finanzinstitute eine weitreichende Verbindlichkeit bei der Teilnahme bei IP6. Diese sieht
vor, dass der Empfang von IP für die ca. 50 grössten Schweizer Banken ab August
2024 und für alle anderen Banken Ende 2026 obligatorisch wird. Konkret sollten daher
alle Banken mit mehr als 500.000 eingehenden RTGS Transaktionen im Jahr 2020
bereits heute die Einführung vorbereiten.
Dabei ist zu beachten, dass sich resultierend aus der individuellen
Umsetzungsbereitschaft jeder Institution durchaus Unterschiede in der Qualität der
Lösungen ergeben. Beispielsweise wäre eine reine Abbildung der vorgegebenen
obligatorischen Erreichbarkeit auf Empfängerseite über eine minimale Umsetzung mit
nur den notwendigsten Systemanpassungen denkbar, allerdings werden dabei einige -
für die Kundenwahrnehmung wichtige Aspekte - und damit mögliche
Differenzierungsmerkmale am Markt nicht berücksichtigt: IP ist also nicht gleich IP.
2 Herausforderung in der Umsetzung von Instant Payments
Zahlungsverkehr ist ein Commodity-Produkt
Klassischer Account-to-Account Zahlungsverkehr ist ein Commodity-Produkt, dass bei
Banken im wesentlichen Kosten generiert, ohne dass Banken dadurch ein
6
SNB Zirkular mit Kommunikation an Banken vom 20.04.2021
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 7|21Differenzierungsmerkmal am Markt gewinnen können. Allerdings stellt er wiederum,
ähnlich wie andere Infrastrukturdienstleistungen, das Fundament für
Bankdienstleistungen aller Art sowie einen relevanten Hygienefaktor dar. Die wenigsten
Kunden haben eine erhebliche Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen im
Zahlungsverkehr, aber auch würden die wenigsten Kunden andersherum Abstriche bei
der Qualität im Zahlungsverkehr akzeptieren.
Die Einführung von Instant Payments verändert das nicht. Dies lässt sich durch die
Erfahrungen aus der SEPA Region mit der Einführung von SCT-Inst bestätigen, wo
Endkunden kaum bereit sind für Echtzeitzahlungen mehr zu bezahlen. Das gleiche
Verhalten der Retail-Kunden bei der Nutzung von Instant Payment in Reinform ist auch
im Vereinigten Königreich oder Russland zu beobachten. Werden zusätzliche, direkte
Kosten für IP eingeführt weichen Kunden gerne auf entsprechende Zahlungs-Schemes
aus, bei denen zwar die Avise des Geldes sofort sichtbar ist, aber das Geld auf dem
Bankkonto erst nachgelagert verrechnet wird. Alternative Angebote gibt es eine
Vielzahl. Dennoch wird die IP – in Kombination mit weiterreichenden Services -
zunehmend und vor allem mit vehementem politischem Druck auch als
Konkurrenzprodukt zu ebendiesen alternativen Angeboten (aber auch etablierten
Lösungen wie MasterCard oder Visa) positioniert. Stichwort ist hier bspw. EPI, die
European Payments Initiative7.
Komplexe Änderungen der IT-Landschaft und Prozesse für die Umsetzung von
IP notwendig – doch nicht alleinig für IP
Eines der Beispiele für eine grundlegende Änderung an der gesamten
Zahlungsverarbeitungskette ist die Migration zu ISO20022. Hierbei zeigte sich, dass
eine solche Anpassung der Nachrichtenformate nicht immer durch ein einfaches
Mapping bei der Erzeugung (oder dem Empfang) der Interbankennachrichten gelöst
werden konnte. Durch die grössere fachliche Bandbreite der neuen Formate kann diese
Umstellung auch dezentrale Anpassungen an der gesamten Verarbeitungskette zur
Folge haben. So ist auch für Banken die Umsetzung von Instant Payment mit
erheblichen Aufwänden verbunden. Denn um den Kunden IP anbieten zu können,
müssen Finanzinstitute mitunter umfangreiche und komplexe Änderungen an
Infrastruktur, den Applikationen und Kernbanksystemen sowie den internen Abläufen
vornehmen. Einerseits sind neue fachliche Anforderungen für IP umzusetzen, bspw. in
7
https://www.epicompany.eu/
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 8|21Form der Anbindung an SIC5 mit dem dazugehörigen Kommunikationsprotokoll (inkl.
Security Framework, Nachrichtentypen sowie Änderungen an den Risk and Compliance
Screening Prozessen). Andererseits müssen die zugrundeliegenden Systeme auf
Bankenseite strengere nicht-funktionale Anforderungen erfüllen, da Transaktionen
innerhalb kürzester Zeit prozessiert werden und eine 24/7/365 Verfügbarkeit
sichergestellt werden muss. Diese grundlegenden Anforderungen werden
kaskadenartig zu Änderungen führen, die eine Mehrzahl von Systemen in der IT-
Landschaft des eines Finanzinstituts betreffen, sowie zu Änderungen der betrieblichen
Prozesse, die sich auf mehrere Geschäftsbereiche auswirken werden. In Abbildung 3
sind Funktionalitäten entlang des Zahlungsverkehrs dargestellt, die bei der Einführung
von IP angepasst werden müssen.
Abbildung 3 – Von einer IP-Umsetzung betroffene Geschäftsbereiche und Leistungen8
Die meisten Funktionen, die für IP angepasst werden müssen, sind sowohl für die
Verarbeitung von ausgehenden als auch von eingehenden Zahlungen relevant. Denn
es ist beispielsweise für beide Fälle genauso erforderlich, das Protokoll vom SIC-IP zu
unterstützen und die erforderlichen Echtzeitbuchungen und Risk and Compliance
Checks durchzuführen.
Die Services, die nur für ausgehende Zahlungen relevant sind, umfassen im
Wesentlichen die Erfassung und Verwaltung des Ausgangszahlungsauftrags (z.B. über
8
Adapted from BIAN capability Map v8.0
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 9|21eBanking), die Steuerung der Verfügbarkeit des IP-Produkts für Kunden innerhalb der
Bank sowie die Autorisierung der ausgehenden Zahlung. Der Umfang dieser für das
Senden von IP-Zahlungen zusätzlich erforderlichen Funktionen ist verglichen mit den
Gesamtänderungen für den Empfang oftmals deutlich weniger umfassend. Allein aus
dieser Perspektive heraus ist es für eine Bank sinnvoll, neben dem Empfang auch das
Senden von IP-Zahlungen zu ermöglichen und somit das Angebot von IP auch aktiv für
die eigenen Kunden nutzbar zu machen.
Zusätzlich zu dem Aufwand, den diese Veränderungen bereits mit sich bringen, könnten
einige Institutionen mit zusätzlichen Herausforderungen konfrontiert sein, welche sich
aus der Komplexität einer historisch gewachsenen und oft nicht konsequent strategisch
gepflegten IT-Landschaft ergeben. Eine ungünstige Ausgangssituation für die
Umsetzung von IP lässt sich beispielhaft erkennen an:
▪ Vorhandensein hochgradig individualisierter IT-Lösungen,
▪ Starken oder nicht ausreichend transparenten Abhängigkeiten zwischen
Systemkomponenten,
▪ Systemkomponenten mit veralteten Versionen, die sich aufgrund der oben
genannten Punkte sowie untereinander unabgestimmten Release Zyklen nicht
einfach auf neuere Versionen aktualisieren lassen,
▪ Abhängigkeiten von bestehenden Partnern und Lieferanten,
▪ In den letzten Jahren steigenden Gesamtkosten für Betrieb und mangelnden
Budgets für notwendigen Change.
Abhängig von der spezifischen Landschaft können Anpassungen, die zur Erreichung
der IP-Fähigkeit erforderlich sind, zusätzliche Anstrengungen zur Lösung bereits
bestehenden Problemen oder Arbeiten an weiteren Komponenten erfordern, die nicht
unmittelbar für IP an sich relevant sind, aber aufgrund der (nicht optimalen) Vernetzung
der Beteiligten betroffen sind.
Handlungsbedarf ist evident
In der Betrachtung der vorgestellten Anpassungen, die eine reibungslose Umsetzung
der IP-Fähigkeit zu einem komplexen Unterfangen machen, wird schnell klar, dass ein
Projekt dieser Grössenordnung einen erheblichen Durchlauf hat. Um fristgerecht bis
2024 IP-fähig zu sein und mögliche Sanktionen sowie ad-hoc Re-Priorisierungen zu
vermeiden ist eine zeitnahe Analyse notwendig. Aufgrund der Anzahl und Komplexität
der Änderungen, sowohl technisch, organisatorisch als auch prozessual, bedarf es
umgehend eines Überblicks über die auf eine IP-Bereitschaft abzielenden Eingriffe.
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 10|21Ausgehend von einer SIC5 Verfügbarkeit und einem IP-Go-live 2024, ergibt sich der Handlungsbedarf und es ist sinnvoll bereits jetzt wichtige Entscheidungen zu treffen, so dass ein Start eines solchen Transformationsprojekts rechtzeitig terminiert werden kann. Der verlockende Weg «des geringsten Widerstandes» und seine Konsequenzen Resultierend aus den genannten Ausführungen gibt es in anderen Ländern bereits den Trend die Anforderungen an die Abwicklung von Zahlungen über einen zentralen Payments Hub zu unterstützen, um gestiegene Anforderungen aus IP effizient umzusetzen und dabei die Prozesse über Schemes hinweg zu zentralisieren. Ein Beispiel hierfür ist P27 Nordic Payments, bei dem Pan Europäische Clearinghäuser ihre Angebote und die Orchestrierung gemeinsamer Services zentral aufbauen. In der Schweiz wird ein solches, von den Kernbankenanbietern unabhängiges Angebot, nicht realisiert. Etwaige Lösungen der Kernbankenanbieter verflechten ihr Angebot oftmals eng mit dem eigenen Kernbankensystem und schaffen damit wiederum weitere Abhängigkeiten zu ihren Produkten und limitieren somit dem strategischen Handlungsspielraum der Banken. Aus vielen anderen Jurisdiktionen mit einem ähnlichen Setup lässt sich bei Instituten beobachten, dass Banken den Weg des vermeintlich geringsten Widerstandes wählen und ein «Single Purpose» System für IP-Zahlungen «neben» die bestehende Systemlandschaft setzen. Eine solche zusätzliche, parallele Orchestrierung der IP- Zahlungsflüsse wird also neben den bestehenden Lösungen für non-IP Zahlungen gesetzt, was den offensichtlichen Vorteil schneller Ergebnisse mit sich führt und es erlaubt vermeintlich schnell IP-ready zu werden. Es lässt sich beobachten, dass dieses Vorgehen von einigen Anbietern im Markt stark propagiert wird. Gleichzeitig führt eine «Single Purpose» Umsetzung jedoch zu dem parallelen Betrieb von zwei unabhängigen Zahlungssystemen, sowie impliziert in der Ableitung doppelte Kosten für «Run». Vor allem aber potenziert es die Aufwände für zukünftige «Changes», die, wie in Kapitel 1 ausgeführt, die nächsten Jahre noch deutlich steigen werden, und erhöht dabei die Komplexität enorm. Eine solch vermeidbare Komplexität in der Systemlandschaft bedeutet beispielsweise, dass zukünftige regulatorische Anforderungen im Zahlungsverkehr in verschiedenen Systemen mindestens zweifach umgesetzt werden müssten. Zudem lassen sich in einer solchen proprietären Architektur auch zukünftige, auf Instant Payment aufbauende Use-Cases, die tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden schaffen, nicht oder nur partiell umsetzen. Diese Umsetzung darf also gerne auch als «süsses Gift» bezeichnet werden. https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 11|21
Im Markt lassen sich dabei ganz andere Muster beobachten. Während früher gerade
im Zahlungsverkehr gerne eine redundante Umsetzung der gleichen Anforderungen
stattfand, führte dies dazu, dass regulatorische Vorgaben oder Anpassungen an
Nachrichtenformaten zu den für alle Teilnehmer gleichen Zeitpunkten umgesetzt
werden. Der Markt reagiert auf diese Ineffizienzen wiederum mit einer Konsolidierung
der Zahlungsverkehrsanbieter. Dies zeigt sich im Entstehen von Pan-Europäischen
Anbietern solcher Dienstleistungen und begründet deren Erfolg, weil sie die immer
gleichen Verarbeitungsstrecken zusammenlegen und damit entsprechende
Skalierungseffekte erzielen. Hier sollte die Strategie, wenn auch im kleineren Massstab,
für die bank-internen Systeme nicht in die gegenteilige Richtung zeigen.
3 Vorgehen und Lösungsoptionen
Wie im vorherigen Kapitel dargestellt, erfordert die Einführung von IP weitreichende
Anpassungen der IT-Systeme entlang der gesamten Verarbeitungsstrecke, die neben
dem Kernbankensystem auch weitere Systeme wie beispielsweise Risk & Compliance
Systeme, Connectivity oder Einreichungskanäle betrifft. Auch wenn der Fokus aktuell
auf der Einführung von IP liegt, sollten keine redundanten Prozessstrecken entstehen.
Und da ohnehin die Betrachtung der nahezu gesamten Zahlungsverkehrslandschaft
notwendig ist, sollte die Transformation so zukunftsorientiert gestaltet sein, dass auch
die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit der Institutionen sichergestellt ist und
durch IP notwendige Anpassungen mindestens zu keiner Komplexitätserhöhung, im
Idealfall aber zu einer Verbesserung der Situation unter Antizipation zukünftiger
Entwicklungen führen. Demgemäss sollen bei der Betrachtung des Lösungsraums
Anpassungsfähigkeit, modulare Erweiterbarkeit und Wartbarkeit in einer modernen
Architektur vor dem Hintergrund a) der aktuellen Anforderungen aus IP, sowie b)
zukünftig notwendig werdender Fähigkeiten, berücksichtigt werden.
Für die Banken ergeben sich grundsätzlich drei Lösungsoptionen, durch die die
Umsetzung einer IP-fähigen Infrastruktur erzielt werden kann:
▪ Option 1: Aufbau einer IP-fähigen Infrastruktur nur zum Zweck der IP-
Einführung «Single Purpose»
▪ Option 2: Aufbau einer erweiterbaren und zukunftsfähigen Infrastruktur, die
neben der Unterstützung von IP auch die bestehenden Zahlungswege auf einer
Infrastruktur abwickelt
▪ Option 3: Outsourcing der Zahlungsverkehrsprozesse an einen externen
Serviceanbieter
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 12|21Option 1 – «Single Purpose» Aufbau einer IP-fähigen Infrastruktur Im Rahmen dieser Option entscheiden sich die Banken dafür, eine «Minimal»-Lösung, die lediglich die kurzfristig regulatorischen und daraus resultierenden technischen Anforderungen der IP-Einführung unterstützt. Es handelt sich dabei um eine dedizierte Infrastruktur, die in der Regel zum Aufbau einer separaten Strecke führt und eine investitionsarme IP-fähige Infrastruktur verspricht. Grundsätzlich kann der Aufbau der notwendigen Capabilities im Rahmen dieser Option durch die Bank selbst oder durch Angebote am Markt, beispielsweise durch den Einkauf bei einem Kernbankenanbieter, erfolgen. Im Falle einer eigenständigen Umsetzung baut die Bank diese Lösung auf der bestehenden Systemlandschaft zusätzlich «oben auf», was allerdings langfristig den Aufbau von technischen Schulden bei der Bank impliziert. Alternativ können diese Komponenten über ein IP Modul auf dem Markt bezogen werden. Auch hier erfolgt der Einbau dieser Komponente «nebendran» und damit parallel zu der bereits existierenden Infrastruktur. Doppelten Aufwand für Wartung sowie Betrieb sind somit in beiden Fällen die Folge. Im Letzteren erhöht es zudem die bereits heute schon spürbare Abhängigkeit vom Kernbankensystemanbieter und diese vermeintlich kostengünstige Option stellt sich nicht selten – insbesondere, wenn die zukünftig notwendigen Anpassungen berücksichtigt werden – als Trugschluss dar. Eine weitere Gefahr dieser Lösung besteht darin, dass durch eine proprietäre Umsetzung und enge Verknüpfung der Prozesse an das KBS diese Option nicht (oder wenig flexibel) erweiterbar ist und daher nicht für weitere Zahlungstypen oder Use Cases basierend auf IP nutzbar ist. Option 2 – Aufbau einer erweiterbaren und zukunftsfähigen IP-Infrastruktur Im Rahmen dieser Option entscheiden sich die Banken dafür, eine IP-fähige Infrastruktur individuell aufzubauen. Diese soll neben der Erfüllung der kurzfristig regulatorischen Ziele noch eine Erweiterbarkeit sowie zukunftssicher sein. Dies setzt voraus, dass die Institutionen nicht nur die entsprechenden Prozesse entlang der Zahlungsverkehrskette gemäss dem SIC Regelwerk implementieren müssen, sondern auch, die gesamte Zahlungsverkehrsinfrastruktur vorab und konsequent nach den künftigen Anforderungen auszurichten. Konkret soll bei der Lösungsentwicklung sichergestellt werden, dass eine IP-fähige Infrastruktur durch minimale Eingriffe in die bestehende Systemlandschaft ergänzend implementiert wird, aber in keinem Fall zum Aufbau zusätzlicher technischer Schulden https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 13|21
führt. Dies kann realisiert werden, indem die Prozesssteuerung auf bestehenden Schnittstellen aufbaut und nicht IP spezifisch proprietär integriert ist. Falls dies nicht direkt möglich ist, sind diese Schnittstellen im Sinne einer Standardisierung weiterzuentwickeln, sodass sämtliche Zahlungsarten darüber integriert werden können. Andernfalls fällt (zusätzlich zu dem ohnehin zu leistendem initialem Aufwand) Aufwand für die weiteren Zahlungskanäle an, welche ausserdem bei zukünftigen Anpassungen wiederum zu Aufwänden für die redundante Wartung führen. Die Zahlungsverarbeitungssysteme sollen also flexibel und modular erweiterbar sein, sodass zukünftige Use Case durch Standardisierung der Schnittstellen über Standards integriert werden können und zu keinen doppelten Verarbeitungsstrecken führen. Insofern sind demnach bei der Lösungsevaluation neben Qualitätszielen für IP auch die Anpassungsfähigkeit auf zukünftige Produkte sowie die Integration von weiteren, zukünftigen Einreichungskanälen (wie z.B. Schemes) und die Wartbarkeit zu berücksichtigen. Die Verantwortung einer rechtzeitigen und vollständigen IP-Fähigkeit, inkl. der Anforderung an die Konnektivität zu SIC5, liegt hier vollständig bei der jeweiligen Bank, die ebenso die vollen Investitionskosten auf das eigene Geschäft umlegen muss. Zusätzlich erfordert diese Option das Vorhalten, bzw. den Aufbau notwendiger Expertise und Kompetenzen im eigenen Haus. Option 3 - Outsourcing des Zahlungsverkehrs an einen externen Serviceanbieter Die letzte vorgestellte Option verfolgt einen Outsourcing-Ansatz. Hierbei entscheiden sich die Banken für die Auslagerung des Zahlungsverkehres an einen Serviceanbieter, der die komplette Prozesssteuerung übernimmt und lediglich dedizierte Funktionen über standardisierte Schnittstellen bei der Bank aufruft. Der Serviceanbieter übernimmt dabei die Umsetzung der Konnektivität an das SIC5 Clearing & Settlement Mechanism (CSM) und prüft auch die Einhaltung der entsprechenden Prozessanforderungen. Zeitkritische Services wie beispielsweise Risk Scoring and Compliance Screening Services (RCS) oder bankfachliche Prüfungen können ebenfalls ausgelagert werden, sodass sich die Banken weitgehend auf das Reservieren und Buchen der Zahlungen fokussieren können. Der genau Schnitt der auszulagernden und selbst zu erbringenden Services ist jedoch bewusst zu treffen und erfordert eine fundierte Analyse, andernfalls drohen die Nachteile aus Option 1 ebenfalls. Die Anpassungsbedarfe bei den Banken beschränken sich – bei einem smart gewählten Systemschnitt - auf die Implementierung https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 14|21
der Schnittstellen zum Aufruf der einzelnen Services und Echtzeit-Buchungen im
Kernbankensystem, inkl. der entsprechenden Verfügbarkeiten der Systeme.
Bei dem zentralen Ansatz verschiebt sich Verantwortung hinsichtlich der
Implementierung teilweise und in Bezug auf die Kostenrisiken komplett auf eine zentrale
Instanz. Dieser Ansatz kann sowohl für kleinere Banken sinnvoll sein, die keine
entsprechende Expertise oder Budgets für eine eigene Integration haben, aber auch für
grössere Banken, die den Zahlungsverkehr nicht als Teil ihres gegenüber dem Kunden
differenzierenden Produktportfolios definiert haben. Eine solche Initiative erfordert
jedoch eine Konsensbereitschaft der involvierten Teilnehmer.
4 Bewertung der Lösungsoptionen
Bei der Bewertung der vorgeschlagenen Lösungsansätze spielen verschiedene
Aspekte eine Rolle. Zuerst muss im Rahmen der Projektinitiierung definiert werden, wer
in der Verantwortung für die Analyse, initiale Umsetzung, Weiterentwicklungen und den
Betrieb der jeweiligen Komponenten steht. Die Notwendigkeit, die entsprechende
Expertise bei einem derartigen Umsetzungsprojekt sicherzustellen, sollte vor allem von
kleineren Banken nicht unterschätzt werden. Augenmerk sollte ebenfalls auf die
Umsetzungsgeschwindigkeit gelegt werden; je nach Ausgangslage kann die
Abhängigkeit zu Umsystemen zu grundlegenden architekturellen Änderungen bei der
Bank führen. Die Kosten (Investitionskosten, sowie Betriebs- und Maintenance
Aufwände) sind an dieser Stelle ebenso zu betrachten.
Option 1 Option 2 Option 3
«Single Purpose» Aufbau einer Outsourcing
Aufbau zukunftsfähigen IP-
Infrastruktur
Verantwortlichkeit Bank (ganz oder Bank Weitgehend
Umsetzung teilweise) ausserhalb Bank
Die Verantwortung
Die Verantwortung für verbleibt innerhalb der Eine zentrale Lösung
eine termingerechte eigenen Bank IT. Die ergibt im besten Fall
Umsetzung liegt Weiterentwicklungen möglichst geringe
grundsätzlich bei der sowie der Betrieb sind Anpassungsbedarfe bei
Bank, kann aber durch ebenso eigenständig zu der Bank und erfordert
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 15|21Option 1 Option 2 Option 3
«Single Purpose» Aufbau einer Outsourcing
Aufbau zukunftsfähigen IP-
Infrastruktur
Zukauf bei dem KBS koordinieren. Dies wenig eigenes IP
Anbieter teilweise erfordert den spezifisches Knowhow.
ausgelagert werden. rechtzeitigen Aufbau
entsprechender
Fachexpertise und
Ressourcen.
Abhängigkeiten Mittel Gering Gering bis Mittel
Im Falle eines externen Durch die vollständig Durch standardisierte
Zukaufs entstehen internalisierte und dokumentierte
zusätzliche Umsetzung entstehen Schnittstellen leitet sich
Abhängigkeiten von systemseitig keine nur eine geringe
dem KBS-Anbieter. externen fachliche Abhängigkeit
Hierbei müssen die Abhängigkeiten. zum Serviceprovider
Banken darauf achten, ab, da diese
dass die Schnittstellen Schnittstellen auch
vollständig durch andere Produkte
dokumentiert sind, da und Systeme genutzt
sie auch von ausser werden können.
erreichbar sein
müssen.
Normierungs- Gering Mittel Hoch
potentiale
Die weitgehend Eine Bankinterne Eine Vielzahl von
individuelle Normierung der Banken werden die
Implementierung und Schnittstellen implementierten
Entwicklungen sind gewährleistet die Prozesse und
grösstenteils auf die einfache Adaption an Schnittstellen zwischen
singulären Bedürfnisse zukünftige Use Case dem Dienstleister und
der einzelnen Bank und Produkte. den Kernbanken-
oder eines systemen unterstützen.
Kernbankensystems Diese sind dann auch
zugeschnitten. für weitere Produkte
nutzbar.
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 16|21Option 1 Option 2 Option 3
«Single Purpose» Aufbau einer Outsourcing
Aufbau zukunftsfähigen IP-
Infrastruktur
Zukunftsfähigkeit Gering Hoch Hoch
Singuläre Umsetzung Einfache Erweiterung Einfache Erweiterung
von IP als zusätzliche durch entsprechende durch normierte
Verarbeitungsstränge Architektur. Schnittstellen des
oder proprietäre Serviceanbieters.
Lösung im KBS.
Kosten Hoch Mittel Gering bis Mittel
Einsparung beim Kosten für den eigenen Dieser Ansatz
initialen Aufbau, jedoch Aufbau, aber keine ermöglicht am besten
doppelte Wartungs- redundanten Kosten für die Realisierung von
und Betriebskosten Wartung und Betrieb Skaleneffekten, sowohl
bei der
Implementierung als
auch bei den Betriebs-
und Wartungskosten.
Tabelle 1 – Übersicht und Bewertung der Handlungsoptionen
Bei der Gegenüberstellung der Optionen lässt sich folgendes zusammenfassen:
Option 1 – unabhängig von der Ausprägung – ist nicht zu empfehlen. Die Banken
sollten das Bedürfnis überwinden, auch unter dem Zeitdruck den Weg des geringsten
Widerstands zu gehen und sich gut mit weiteren vorhandenen Optionen
auseinandersetzten.
Option 2 – empfiehlt sich für Banken mit einem stark individualisierten
Kernbankensystem oder gar einer Eigenentwicklung und somit einer starken und
leistungsfähigen IT. Diese mögen sich mit der Umsetzung einer individuellen
Entwicklung am besten anfreunden können, um externe Abhängigkeiten auf ein
Minimum zu reduzieren. Es ist jedoch darauf zu achten, dass sich bildende de-facto
Marktstandards nicht unberücksichtigt bleiben und Standards, die bspw. Hersteller von
https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 17|21Kernbankensystemen, Banken oder andere Marktteilnehmer (auch international!) definieren Standards und diese sind unbedingt vorab zu identifizieren und sollten entsprechend Berücksichtigung finden. Option 3 – kann sowohl für kleinere Banken sinnvoll sein, die keine entsprechende Expertise oder Budgets für eine eigene Integration haben, aber auch für grössere Banken, die von der zu erwarteten Normierung der Prozesse und Schnittstellen profitieren. Diese Ausgestaltung gibt es jedoch in Reinform aktuell nicht mehr als Initiative auf dem Schweizer Bankenmarkt; sollte dies dennoch für Banken (welche bspw. den reinen Zahlungsverkehr nicht als Teil ihrer Differenzierungsstrategie betrachten) jedoch als valide Option angesehen werden, sollten vorhandene Partnerschaften identifiziert und evaluiert sowie ggfs. ein neues Vorhaben abgestimmt werden. 5 Conclusio IP wird auch in der Schweiz kurzfristig Realität werden und die Entwicklungen in anderen Ländern zeigen, dass Kunden dies schnell als «New Normal» akzeptieren und fordern werden. Eine umfassende strategische Positionierung des Produktes, eine vermeintlich simple Umsetzung („Single-Purpose Strecke“ oder „Receiving Only“) oder gar einen Weg umher gibt es folglich nicht und dieser ist auch nicht von Nöten. Vielmehr erfordert IP-readiness einen umfassenden Umbau in den IT-Landschaften und Prozessen der Banken, sodass die Wahl nur zwischen viel und sehr viel Aufwand getroffen werden kann. Der Handlungsbedarf bei den Banken sich zeitnah für eine Strategie für die Einführung von IP zu entscheiden ist somit evident. Eine verspätete Einführung führt nur dazu, dass kurz vor der Einführung Re-Priorisierungen notwendig werden und diese in Summe zu zusätzlichem Aufwand und Probleme führen. Gut beraten ist man daher diese umfassenden Anpassungen als Chance zu verstehen und den Gestaltungsraum aktiv zu nutzen, um die Strukturen und technische Schulden zu bereinigen, in der Folge Kosten zu reduzieren und auf Basis IP bereits innovative Produkte auf dem neuen Standard am Markt positionieren. https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 18|21
Quellen 1. Abbildung 1: Anteil und Entwicklung von SCT-Inst am gesamten europäischen Credit-Transfer Volumen – European Payments Council 2. Abbildung 2: Verbreitung von Instant Payment in Europa – European Payments Council 3. Abbildung 3: Von einer IP-Umsetzung betroffene Geschäftsbereiche und Leistungen – CORE basierend auf BIAN capability Map https://core.se/de/techmonitor/swiss-instant-payments-buerde-oder-opportunitaet Seite 19|21
Fabian Meyer leitet als Managing Partner den internationalen
Geschäftsaufbau von CORE. Er verantwortet die Umsetzung
komplexer IT-Projekte mit dem Schwerpunkt auf
Digitalisierungsvorhaben in der Bankenindustrie. Er verfügt über
mehrjährige Beratungserfahrung im Bankensektor sowie im
Transformation Engineering.
Mail: fabian.meyer@core.se
Kenneth Chu Sam ist als Transformation Director auf die
Entwicklung von IT-Strategien und Umsetzung von innovativen IT-
Lösungen spezialisiert. Er unterstützt unsere Klienten und
Klientinnen mit seiner Expertise in der end-to-end Konzeption von
digitalen Zahlungsprodukten, in der Entwicklung von Cloud-basierten
Plattform-Lösungen sowie in der Steuerung von IT-
Transformationsprojekten.
Mail: kenneth.chu-sam@core.se
Tobias Krück ist Expert Director bei CORE. Seine Expertise in der
Bankenindustrie liegt im Zahlungsverkehrsmarkt und Kernbanken-
systemen. Seine Schwerpunkte sind Payment Schemes, CSMs sowie
digitale Zahlverfahren. Tobias unterstützt unsere Klienten und
Klientinnen bei der Konzeption von Zahlungsverkehrssystemen, IT-
Migrationen im Finanzsektor und der Umsetzung sowie
Projektmanagement von IT-Infrastrukturprojekten.
Mail: tobias.krueck@core.se
Tatsiana Bychkouskaya ist Transformation Managerin bei CORE.
Zu ihren Schwerpunkten zählen Projektmanagement, Digitale
Transformation, Zahlungsverkehrsmarkt sowie IT-Infrastruktur-
projekte. Mit ihrem Hintergrund in Technologie und
Innovationsmanagement unterstützt sie unsere Klienten und
Klientinnen aus dem Finanzsektor bei der Strategieentwicklung, bei
der Umsetzung komplexer IT-Transformationen sowie bei der
Konzeption von Zahlungsverkehrssystemen und -produkten.
Mail: tatsiana.bychkouskaya@core.se
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