Vier Schritte zu effektivem Projekt- und Portfoliomanagement - Business Whitepaper
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Business Whitepaper Vier Schritte zu effektivem Projekt- und Portfoliomanagement
Inhalt 3 Einführung 3 Die Herausforderungen 4 HPs Ansatz für Projekt- und Portfoliomanagement 5 Vier Schritte 9 Praxisbeispiele 11 Was für HP spricht 11 Die häufigsten Fragen 12 Fazit
Kein Unternehmen, keine Organisation und Kein Unternehmen gleicht dem anderen; ebensowenig wie eine
Organisation oder ein PMO dem anderen gleicht. Wenn das Ziel ein
kein PMO (Project Management Office) gleicht effektiveres Projekt- und Portfoliomanagement ist, sind die zen
dem anderen. Wenn das Ziel ein effektiveres tralen Anforderungen an die Geschäftsprozesse jedoch dieselben.
Die Aufgaben des PMO umfassen Folgendes:
Projekt- und Portfoliomanagement ist,
• Definition des Arbeitsumfangs: Den Bedarf erfassen, die
sind die zentralen Anforderungen an die Projektanforderungen bewerten und Prioritäten vergeben sowie
Geschäftsprozesse jedoch dieselben. Projekte auswählen und ausführen. Darüber hinaus müssen
Projektmanagementprozesse und Kontrollmechanismen für Be-
triebsabläufe (wie in ITIL, PMBOK, PRINCE2, CoBIT-Frameworks
und ähnlichen Standards definiert) angewendet werden.*
Einführung • Ausrichtung der Rollen am Arbeitsumfang: Ressourcen identi-
Traditionelle Projektmanagementverfahren erfüllen nicht die in fizieren und zuordnen.
sie gesetzten Erwartungen. Untersuchungen haben ergeben, dass • Identifikation und Anwendung von Messgrößen: Beispiele sind
ein durchschnittliches Unternehmen mindestens 74 Millionen US- Service-Level-Management, Six Sigma und Balanced Scorecard.
Dollar (jährlich) für Risikoprojekte aufwendet.1 Und selbst wenn • Sicherstellung der Compliance: Das PMO unterstützt die
Projekte erfolgreich ausgeführt werden, liefern sie häufig keinen Organisation, um Compliance-Anforderungen und gesetzliche
geschäftlichen Mehrwert. Bestimmungen vollständig, konsistent und kontinuierlich zu
Wie sieht eine geeignete Vorgehensweise aus, um hier Abhilfe zu erfüllen; wie z. B. Sarbanes-Oxley Act, HIPAA (Health Insurance
schaffen? Wie ermitteln Sie, welche Probleme zuerst angegangen Portability and Accountability Act), GLBA (Gramm-Leach-Bliley
werden? Wo liegen die Risiken und die Chancen? Was können Sie Act) und der EU-Datenschutzrichtlinie.
selbst tun und wo benötigen Sie Unterstützung? • Bereitstellung finanzieller Transparenz: Abweichungen zwi-
Das vorliegende Whitepaper behandelt diese und weitere Fragen. schen den geplanten und den tatsächlichen Kosten frühzeitig
Es enthält wesentliche Erkenntnisse über die Ursachen für Projekt- erkennen, damit sich potenzielle finanzielle Risiken vermeiden
fehlschläge, Informationen zu den Erwartungen der Geschäfts- lassen; Cash-Flow-Analyse; Reporting für die Geschäftsbereiche.
bereiche und Lösungsvorschläge. In diesem Dokument wird der • Transparenz für die Unternehmensleitung: Die Unternehmens-
Weg zu optimiertem Projekt- und Portfoliomanagement erläutert. leitung muss über den Status der Investitionen und über den
Zudem beinhaltet es Vorschläge, mit denen Sie schnell die nächsten Fortschritt der Projekte informiert sein.
Meilensteine erreichen können.
Unabhängig von der Art und Größe Ihres Unternehmens und von 1
Quelle: „Strategies for Project Recovery“, PM Solutions, März 2011.
Ihrer Erfahrung mit Projekt- und Portfoliomanagement können 2
Quelle: „Why a Majority of Business and IT Teams Anticipate Their Software
Sie die Effektivität Ihrer Verfahren verbessern – in Ihrem eigenen Development Projects Will Fail“, Geneca, 2010–2011
Tempo, ohne die aktuellen Geschäftsabläufe zu beeinträchtigen *
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
und ohne die Belastung für Ihre Mitarbeiter zu erhöhen. Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
Control Objectives for Information and Related Technologies (COBIT)
Die Herausforderungen
Trotz erheblicher Investitionen sowie großer Anstrengungen von
gut ausgebildeten und fähigen Projektmanagern, technischen
Mitarbeitern und Zulieferern erfüllen viele Projekte nicht die „Wir hatten uns entschieden, unsere Ge
Geschäftsziele.
Untersuchungen haben gezeigt, dass die Mehrzahl der Geschäfts-
schäftsprozesse zu optimieren, bevor wie
bereiche und Projektteams sogar erwartet, dass ihre Projekte die neue Technologie einführen. Also haben
fehlschlagen.2
wir 12 - 18 Monate in die Rationalisierung und
Herausforderungen für das PMO
Optimierung unserer Prozesse investiert. Unser
Der Fehlschlag von Projekten setzt das PMO enorm unter Druck.
Die Unternehmensleitung möchte die Projektinvestitionen eng größtes Problem war, dass wir keine Transparenz
an den Geschäftszielen ausrichten; die technischen Mitarbeiter über unser Projektportfolio hatten.“
möchten bessere Tools und Prozesse für die Ausführung von
Projekten; die Projektmanager möchten Technologie, die aussage- Ferne King, Director Investment and Growth
kräftigere Informationen zum Projektstatus, zur Ressourcennut-
zung etc. liefert. Forum, Deloitte
Gleichzeitig schrumpft das Budget. Ein Teufelskreis für das PMO.
3Die Organisation benötigt vollständige Trans Größere Transparenz
Die Organisation benötigt vollständigen Einblick in alle Bereiche
parenz über alle Bereiche ihrer Tätigkeit, darunter ihrer Tätigkeit, darunter Messdaten zum Projektstatus, nicht pro-
Messdaten zum Projektstatus, nicht projektbe jektbezogene Arbeit, Ressourcenzuordnungen und Gesamtkosten
zogene Arbeit, Ressourcenzuordnungen und im Vergleich zum Budget. Sie benötigen die Möglichkeit, strategi-
sche und operative Projekte zusammenführen zu können und die
Gesamtkosten. kritischen Abhängigkeiten zwischen Projekten zu erkennen. Auf
diese Weise kann sie schnell die Projekte mit dem höchsten ROI
identifizieren und das Projektportfolio entsprechend optimieren.
Ursachen für Projektfehlschläge Eine Umfrage unter HP PPM Kunden hat ergeben, dass Unter-
nehmen, die Transparenz über ihr Portfolio haben, in der Lage
Heutige Projekt- und Serviceorganisationen einschließlich IT- waren, nach einem Jahr 6,6 Prozent ihres jährlichen IT-Budgets
Abteilungen kämpfen mit den Herausforderungen in Bezug auf einzusparen. Nach drei Jahren stieg dieser Prozentsatz sogar
das Projekt-, Zeit-, Kosten- und Ressourcenmanagement. Das auf 10,4 Prozent.3
Problem ist die Kombination dieser Faktoren. Die meisten dieser
Organisationen verfügen über Systeme für die Zeiterfassung und Mehr Kontrolle
Tools für die Projektplanung. Mit diesen Tools sehen die Organisa-
Mit einem integrierten Top-down-Ansatz für das Projekt- und
tionen jedoch den Wald vor lauter Bäumen nicht.
Portfoliomanagement können Sie durch Automatisierung und
Das Fehlen des Gesamtüberblicks ist das zentrale Problem des Anwendung von Projekt-, Programm- und Portfolioprozessen die
PMO. Es gibt keine konsolidierte Ansicht des gesamten IT-Bedarfs. Kosten senken. Eine effektive Lösung kann detaillierte Audit-Trails
Folglich gibt es auch kein strukturiertes Verfahren, mit dem Pro- für alle Änderungen an kritischen Anwendungen und Projekten
jektinvestitionen eine Priorität zugeordnet werden kann. Es fehlt bereitstellen. Dies erleichtert Ihnen die Einhaltung gesetzlicher
die Integration der Planungs-, Finanz- und Ressourcendaten über Bestimmungen. Wenn das PMO agiler wird, lassen sich Prozesse
das gesamte Projektportfolio hinweg. Daher ist es nicht möglich, schneller an geänderte Marktbedingungen anpassen.
den Workflow zu optimieren. Es gibt keine unternehmensweiten
Mit der Implementierung von Standardprozessen für Projektma-
Standards oder Methoden und damit auch kein konsistentes Ver-
nagement erhalten Sie Transparenz in kritische Finanzdaten und
fahren zur Messung oder Überwachung des Erfolgs.
können schnell feststellen, inwieweit Ihre anfänglichen Schätzun-
Kurz, es gibt keine Möglichkeit, die Projektaktivitäten an den gen mit den Projekt-Ist-Werten übereinstimmen. So können Sie
Geschäftsprioritäten auszurichten. frühzeitig den Kurs korrigieren und mehr Projekte innerhalb des
Zeit- und Kostenrahmens abschließen.
HPs Ansatz für Projekt- und Die Möglichkeit, die potenziellen Auswirkungen von Änderungen
früh zu erkennen, ermöglicht erhebliche Einsparungen. Die ROI-
Portfoliomanagement Untersuchung für HP PPM Center hat gezeigt, dass Unternehmen,
HP ist davon überzeugt, dass effektives Projekt- und Portfolio- die mit HP PPM Center die Änderungsprozesse für das Projekt- und
management den Fokus auf die Geschäftsergebnisse legt – und Portfoliomanagement automatisieren, nach einem Jahr 4,5 Pro-
nicht auf einzelne Projekterfolge. Für die Herausforderungen beim zent des jährlichen IT-Budgets und nach drei Jahren 5,4 Prozent
Projekt- und Portfoliomanagement ist nicht ein weiteres oder eingespart haben.4
besseres Tool für das Projektmanagement erforderlich, sondern
eine integrierte Top-down-Ansicht aller Investitionen, damit die
leitenden Manager über mehr Einblick, mehr Kontrolle und mehr 3, 4
Quelle: „Customers provide a positive ROI using HP PPM Center“, HP Software,
Flexibilität verfügen. Diese Informationen liefern Transparenz und Januar 2012.
http://h20195.www2.hp.com/V2/GetPDF.aspx/4AA3-8673ENW.pdf
zuverlässige Reports, sodass die Organisation einen produktive-
ren, auf Fakten basierenden Dialog mit allen Beteiligten führen
kann.
4Höhere Agilität Mit einem integrierten Top-down-Ansatz für
Eine Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement muss so flexi- das Projekt- und Portfoliomanagement können
bel sein, dass Sie je nach Ihren Geschäftsanforderungen einen Top-
down- oder einen Bottom-up-Ansatz für die Projektplanung wäh- Sie durch Automatisierung und Anwendung von
len können. Sie sollte durch eine webbasierte Schnittstelle ohne Projekt-, Programm- und Portfolioprozessen die
Clientkomponenten für das Projektmanagement die Ausführung
beschleunigen und die Benutzerfreundlichkeit erhöhen. Sie sollte Kosten senken.
den Import von Projektplänen aus Microsoft ® Project, Excel, Word
und anderen Datenquellen ermöglichen und eine Übersichtsansicht
über strategische und operative Projekte hinweg bereitstellen.
Die ROI-Untersuchung für HP PPM Center hat auch gezeigt, dass
IT-Manager mit Einblick in das gesamte Projektportfolio und
Vier Schritte
in die jeweiligen Abhängigkeiten die IT-Arbeitskosten reduzie- Für die meisten PMOs ist es keine Frage, dass besseres Projekt-
ren konnten: Durch eine Verbesserung der Ressourcennutzung und Portfoliomanagement erforderlich ist. Die Frage lautet, wie
wurde die Notwendigkeit für den Einsatz zusätzlicher interner die ersten Schritte zur Optimierung aussehen. Nachfolgend finden
oder externer Ressourcen stark reduziert. Die an der Unter- Sie einige Empfehlungen.
suchung teilnehmenden Unternehmen haben in einem Jahr
durchschnittlich 400.000 US-Dollar und nach drei Jahren 2,2 Mio. Bedarfskonsolidierung: Für viele Organisationen besteht der
US-Dollar eingespart.5 erste wichtige Schritt darin, den gesamten Ressourcenbedarf zu
ermitteln. Auf dieser Basis können Sie anschließend Prioritäten für
Kurz, eine effektive Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement
Tätigkeiten zuweisen und den geschäftlichen Mehrwert verschie-
sollte so flexibel sein, dass Sie alle Ihre Projekt- und Änderungs-
dener Alternativen ermitteln.
daten unabhängig von der Datenquelle an einer zentralen Position
zusammenfassen und abgleichen können – damit Sie die Ressour- ortfoliomanagement: Es ist nicht möglich, den geschäftlichen
P
cennutzung optimieren und besser planen können. Zudem sollte Mehrwert eines einzelnen Projekts zu beurteilen, wenn Sie nicht
diese Lösung so flexibel sein, dass Sie Standards und Methoden das Gesamtbild vor Augen haben. Mit dem Fokus auf Portfolioma-
entsprechend dem Entwicklungsstand Ihrer Organisation im ge- nagement können Sie das gesamte Investitionsportfolio steuern
samten Unternehmen implementieren können. und sinnvolle Vergleiche durchführen.
Reporting und Analyse rojektausführung: Die Ausführung komplexer Programme
P
Die Automatisierung und Standardisierung von Projekt- und und Projekte innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens ist für jede
Portfoliomanagementprozessen trägt dazu bei, dass die von Organisation eine große Herausforderung. Wenn Sie sich auf die
allen Beteiligten erfassten Daten über alle Projekttypen hinweg Projektausführung konzentrieren, können Sie jederzeit fest-
konsistent und zuverlässig sind. Diese Daten bilden die Grundlage stellen, welche Projekte nicht plangemäß verlaufen, und über
für aussagekräftige Vergleichsmöglichkeiten, die wiederum eine entsprechende Gegenmaßnahmen entscheiden.
effektive Entscheidungsfindung auf den übergeordneten Ebenen
des Portfolios, Programms und Projekts ermöglichen. Mithilfe von essourcenmanagement: Für einige Organisationen besteht die
R
Dashboards gewinnt das Management Einsicht in Trends sowie in oberste Priorität darin, die Qualifikationen, das Leistungsniveau,
Bereiche, die Aufmerksamkeit erfordern. Auch Reports lassen sich die Verfügbarkeit und geplante Auslastung der Mitarbeiter zu ana-
sehr einfach erstellen, damit das Projektbudget schnell überprüft lysieren und zu optimieren, während sie Mitarbeiter für Projekte
werden kann. Mit Ad-hoc-Berichten erhalten Finanzanalysten zuordnen oder den ursprünglichen Angebotsprozess bewerten.
Echtzeitinformationen zu neuen Trends. Gleichzeitig kann das Ma-
nagement mithilfe von Analyseberichten Probleme identifizieren 5
uelle: „Customers provide a positive ROI using HP PPM Center“, HP Software,
Q
und beheben, bevor sie sich negativ auswirken. Januar 2012. http://h20195.www2.hp.com/V2/GetPDF.aspx/4AA3-8673ENW.pdf
Mit Reports und Analysen in Echtzeit können Sie einen effektiven,
kontinuierlichen Dialog mit allen Beteiligten führen. Ein weite-
rer wichtiger Aspekt: Da alle Beteiligten sofort sehen, wie ihre
tägliche Arbeit sich auf das Gesamtbild auswirkt, erzielen Sie eine
kontinuierliche Dynamik.
Abbildung 1. Anhand des Reifegradmodells können Sie Fokus und nächste Schritte bestimmen..
1 2 3 4 5
Informal Defined Managed Measured Optimized
5Eine Lösung für Projekt- und Portfoliomanage Nr. 1: Bedarfskonsolidierung
ment muss so flexibel sein, dass Sie einen Top- Der erste Schritt bei der Bedarfskonsolidierung ist die Identifikati-
on einer Lösung, die alle unterschiedlichen Anforderungen an Ihre
down- oder einen Bottom-up-Ansatz für die Organisation aggregieren und verwalten kann: operative Projekte,
strategische Projekte; Projekte, die über die definierten Prozesse
Projektplanung wählen können. an Sie herangetragen werden; und Lieblingsprojekte der leiten-
den Manager. Auf diese Weise erhalten Sie die Informationen, mit
denen Sie ermitteln können, welche Anforderungen die höchste
Priorität haben und welche Mitarbeiter und technischen Ressour-
Definition der Prioritäten: Das Reifegradmodell
cen dafür erforderlich sind.
Die wesentlichen Kriterien für die Einordnung in eine dieser Stufen
Darüber hinaus benötigen Sie eine Lösung, in die Sie vorhandene
werden nachfolgend erläutert. Projektpläne aus Microsoft Project, Excel, Word und anderen Quel-
len importieren können. Die Lösung muss zudem eine konsolidier-
• Informal: Die Planung erfolgt ad hoc. Für keinen Bereich des
te Ansicht über alle Projekttypen hinweg ermöglichen.
Projekt- und Portfoliomanagements sind strukturierte Prozesse
vorhanden. Projekte werden von allen Seiten an Sie herangetra- Nachdem alle Anforderungen erfasst sind, können sie auf der Ba-
gen. Die Budgetkalkulation ist nicht transparent. Transparenz sis Ihrer Best Practices und Geschäftsregeln verarbeitet werden.
ist nicht vorhanden, und es gibt keine zentrale und eindeutige Dieser Prozess der Modellierung, Automatisierung, Messung und
Regelanwendung wird als „Digitalisierung“ des Managementpro-
Ansicht der Informationen.
zesses bezeichnet. Alle typischen Projekte (z. B. neue Produkte,
• Defined: Die Planung erfolgt manuell, die Auswertung ohne Fehlerkorrekturen, Upgrades) oder routinemäßige Serviceanfor-
nachprüfbare Berechnungen. Die Lieblingsprojekte leitender derungen wie die Bereitstellung eines Blackberrys können auf
Manager haben Priorität, unabhängig von ihrem geschäftlichen der Basis der Best Practices und Richtlinien Ihres Unternehmens
Mehrwert. bewertet, mit einer Priorität versehen und geplant werden.
• Managed: In der Regel wurde eine automatisierte Projekt- und Mit digitalen Prozessen und einem reibungslosen Fluss der
Portfoliomanagementlösung implementiert zur objektiven Daten bezüglich Projekten und Ressourcen verfügen Sie über die
Bewertung von Projektvorschlägen. Ein zentrales Datenerfas- Informationen und die Echtzeitvisibilität, die erforderlich sind,
sungssystem wird verwendet, sodass die geplanten Kosten mit um den Status, Service-Level-Agreements und Trends effektiv
den tatsächlichen Kosten verglichen werden können und ein zu verwalten. Die Nachverfolgung der Kosten eines genehmigten
proaktives Management von Projekten und Ressourcen möglich Vorschlags über den gesamten Lebenszyklus kann Informationen
ist. bereitstellen, die für solides Investitions- und Finanzmanagement
benötigt werden. Und für Compliance-Anforderungen stehen zu-
• Measured: In diesem Stadium werden KPIs angewendet; Unter- verlässige Audit-Trail-Informationen zur Verfügung, mit denen Sie
nehmen können einen Abgleich in Bezug auf die Angebots- und gesetzliche Bestimmungen und interne Vorgaben kostengünstig
die Bedarfslast durchführen; konkrete, verwertbare Projektda- einhalten können.
ten sind verfügbar; Analysen zum erzielten Mehrwert werden
Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung
durchgeführt.
der Bedarfskonsolidierung
• Optimized: Unternehmen in diesem Stadium führen Echtzeit-
planung und vollständige Portfoliooptimierung durch. Über • Sie verwenden mehrere Systeme, um Vorschläge und Service
anforderungen zu erfassen, zu verfolgen und zu verarbeiten.
Scorecards wird an die Entscheidungsträger im Unternehmen
kommuniziert. Erweitertes Kompetenzmanagement ermöglicht • Sie verfolgen nur strategische Projekte und keine operativen
kostengünstiges Ressourcenmanagement. Bei der gesamten Anforderungen, die ebenfalls Ressourcen erfordern.
Portfolioplanung kann eine sehr umfangreiche Wissensdaten- • Anforderungen werden häufig über andere Wege als die
bank verwendet werden. definierten Prozesse an Sie herangetragen und werden nicht
formell verwaltet.
• Die Zuordnung von Prioritäten ist nicht konsistent: Wer am
lautesten schreit, setzt sich durch.
• Die Service-Levels für die Reaktion auf und die Verarbeitung von
Anforderungen sind schwer zu verfolgen und zu dokumentieren.
• Es gibt keinen Audit-Trail für Anforderungen oder ausgeführte
Aktionen.
Tabelle 1. Reifegradstufen bei Bedarfskonsolidierung
Reifegrad Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu?
Informal Ad-hoc-Verarbeitung aller Anforderungstypen. Es wird hauptsächlich über Telefon und E-Mail kommuniziert.
Defined Projekte werden manuell überwacht. Operative und strategische Projekte werden separat verwaltet und befinden sich in vielen
verschiedenen Systemen.
Managed Operative und strategische Projekte werden in einer zentralen Ansicht zusammengeführt.
Measured Reports liefern Transparenz über Anforderungen, Kosten und Quellen.
Optimized Quantitative Messungen und praktisch kontinuierliche Prozessverbesserungen sind eingeführt und werden routinemäßig ausgeführt.
6Tabelle 2. Reifegradstufen bei Portfoliomanagement
Reifegrad Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu?
Informal Die jährliche Planung und Budgetierung sind nicht transparent.
Defined Die jährlichen IT-Planungszyklen sind manuell und umfassen allgemein gehaltene Business Cases.
Managed Die Vorschlagsprozesse sind automatisiert und umfassen eine Vergabe von Prioritäten; detaillierte Business Cases und
Genehmigungsprozesse werden angewendet.
Measured Die Planung erfolgt auf der Basis von KPIs und wird von Benefits Realization Management oder Asset- bzw. TCO-Analyse unterstützt.
Optimized Was-wäre-wenn-Analysen des Portfolios werden auf der Ebene des Budgets, der Ressourcen und der Zeitpläne ausgeführt; ausführliche
ROI-Daten sind über die Wissensdatenbank verfügbar.
Nr. 2: Portfoliomanagement HP PPM Center unterstützt auch die Ausführung von Projekten und
Viele Organisationen verwalten noch immer einzelne Projekte überwacht die Projektmethode Bottom-up, sodass Sie von einem
anstatt das Portfolio. Eine effektive Portfoliomanagementlösung reaktiven zu einem proaktiven Ansatz gelangen. Projektausfüh-
muss Ihnen Folgendes ermöglichen: die Steuerung des gesamten rung und -fortschritt sind in Echtzeit sichbar, Abweichungen zum
Investitionsportfolios durch Bewertung, Priorisierung, Abgleich Plan werden ausgewiesen. So können Projektmanager, Pro-
und Genehmigung sowohl neuer Initiativen als auch des vorhan- grammmanager und das Management sofort die Auswirkungen
denen Arbeitsportfolios; die Analyse mehrerer Was-wäre-wenn- von Änderungen auf die Projekte erkennen und fundierte Ent-
Szenarios; und die Ausrichtung an Ihrer Geschäftsstrategie mit scheidungen treffen.
Budget- und Ressourceneinschränkungen.
Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung
Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte eine des Portfoliomanagements
einheitliche Umgebung und Funktionen für Zusammenarbeit • Keine Transparenz über Zeit, Kosten und Ressourcen bezogen
bereitstellen, sodass alle Beteiligten das Investitionsportfo- auf einzelne Projekte; keine Transparenz über nicht projektbe-
lio gemeinsam steuern können. Sie sollte Ihre strategischen, zogene Arbeitsaufwände.
finanziellen, funktionalen und technischen Prüfpunkte integrie- • Laufende Projekte, strategische Projekte und operativer Ar
ren und automatisieren und Ihnen das Anzeigen und Bearbeiten beitsaufwand werden in verschiedenen Systemen erfasst und
von Ressourcen, Budgets, Kosten, Programmen, Projekten und verwaltet.
Gesamtbedarf ermöglichen. Von der Einreichung, Begründung
• Das Portfolio kann nicht objektiv beurteilt werden; subjektiven
und Prüfung von Vorschlägen bis hin zur Einleitung, Ausführung
Kriterien und „politischen“ Erwägungen wird zu viel Gewicht
und Implementierung von Projekten und zum Benefits Realization
beigemessen.
Management – Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement
muss alle Beteiligten einbeziehen. • Für die angeforderten Projekte können Sie keine sinnvollen
Vergleiche in Bezug auf den erwarteten ROI durchführen.
Welchen Reifegrad Ihre Organisation heute auch immer auf- • Prozesse sind nicht automatisiert und die manuelle Dateneinga-
weist und welche Stufe der Portfoliooptimierung Sie auch immer be in das System führt zu Frustration bei Ihren Mitarbeitern.
anstreben, die HP Project and Portfolio Management (PPM)
Center Software unterstützt Sie dabei, den nächsten Schritt zu
gehen sowie die Risiken und Beeinträchtigungen zu reduzieren.
Im Gegensatz zu anderen Ansätzen, die nur Zeiterfassungs-
systeme und Projektplanungstools umfassen, bietet HP Top-
down-Planungsfunktionen, die von detaillierten Bottom-up-
Projektplänen unterstützt werden. Ein Top-down-Planungsansatz
ermöglicht eine schnelle Portfolioentscheidungsfindung, ohne
dass ausführliche, zeitaufwendige Projektpläne erstellt werden
müssen. Mit HP PPM Center können Sie beispielsweise Personal-
profile erstellen, mit denen Sie präzise ermitteln können, welche
Ressourcen und welches Budget für die Unterstützung einer
neuen Initiative erforderlich sind.
7Tabelle 3. Reifegradstufen bei Projektausführung
Reifegrad Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu?
Informal Projektstatusberichte werden manuell zusammengestellt; Projekte werden auf der Abteilungsebene eingeleitet.
Defined Ein PMO ist vorhanden und Projektmethoden wurden eingeführt, die durch manuelle Prozesse und Standardvorlagen unterstützt werden.
Managed Standards und Projektmethoden werden kontinuierlich befolgt; Projekte erfüllen in geschäftlicher und technischer Hinsicht häufig die
Erwartungen.
Measured Abgleich zwischen Ressourcenangebot und -bedarf wird unterstützt, Transparenz hinsichtlich der Basisdaten für Projekte und die Analyse
des erzielten Mehrwerts ist gegeben.
Optimized Ein unternehmensweites PMO ist vorhanden und die Projekte erfüllen oder übertreffen die geschäftlichen Erwartungen dauerhaft. Durch
kontinuierliches Skillmanagement kann die Organisation die richtigen Personen einsetzen und die Kosten optimieren.
Nr. 3: Projektausführung Nr. 4: Ressourcenmanagement
Eine durchschnittliche Organisation jongliert ständig mit einer Für jede Organisation kann es sehr schwierig sein, die Kompeten-
Vielzahl von Projekten, Prozessen und Ressourcen. Konflikte sind zen und Verfügbarkeit zahlreicher Mitarbeiter mit den Zeitplänen
unvermeidlich und bei so vielen Variablen ist das effektive Ma- und den Terminen von Projekten in Einklang zu bringen.
nagement dieser verschiedenen Entitäten extrem schwierig. Die Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte Transpa-
Ihre Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement sollte Ihnen renz hinsichtlich der Verfügbarkeit und Nutzung von Ressourcen
das gemeinsame Management Ihrer Programme und Projekte vom über Projekte und sonstige Arbeiten hinweg herstellen, um die
Konzept bis zum Abschluss ermöglichen. Sie sollte die Automati- Planung, Prognose und Terminierung zu verbessern. Darüber
sierung von Prozessen für das Management von Umfang, Risiken, hinaus sollte sie die Ressourcenplanung und Verfolgung der
Qualität, Problemen und Zeitplänen unterstützen, sodass Sie kom- Ist-Werte auf mehreren Ebenen unterstützen: auf der Ebene der
plexe Projekte mit höchster Qualität und großem Funktionsumfang Personalprofile, der Projekte und der Aufgaben.
innerhalb des Zeit- und Kostenrahmens abschließen können. HP PPM Center stellt diese Visibilität zur Verfügung und verwal-
Jede Woche verbringen die Mitarbeiter des PMO Stunden oder tet Ressourcen von der Top-down-Planung bis zur Bottom-up-
sogar Tage damit, aus verschiedenen Datenquellen Statusberichte Ausführung. So können Sie das Ressourcenangebot abgleichen
zusammenzustellen. Diese Tätigkeit erfordert Zeit – wichtige Zeit, und erhalten einen vollständigen Einblick in und Kontrolle über
die andernfalls für das Management der Projekte verwendet wer- den Ressourcenbedarf. Die Software stellt auch ein klares Bild des
den könnte. Die Lösung für das Projekt- und Portfoliomanagement Ressourcenangebots – einschließlich Rollen, Kompetenzen und
sollte Arbeitszeit einsparen, indem sie alle diese Informationen Kenntnisständen – für die gesamte Organisation bereit. Zudem
in einem Repository speichert und in einem zentralen Dashboard erfasst sie den Ressourcenbedarf und operative Aktivitäten der
automatisch übersichtlich anzeigt. Die Erstellung eines Status- Organisation in Echtzeit. So erkennen Sie die Ressourcenanfor-
berichts wird so von einem mühseligen Unterfangen zu einer derungen und können besser entscheiden, wo die Mitarbeiter
Kleinigkeit. Arbeitszeit investieren sollen.
Neben den oben beschriebenen Vorteilen bietet HP PPM Cen- Um den Ressourcenbedarf zu erfüllen, können Sie Ressourcen nach
ter Best Practices für PMO-Prozesse, mit denen Sie unterneh- Name, Position, Rolle oder Gruppe zuordnen und verfolgen. Es ste-
mensweite PMO-Standards modellieren und anwenden können, hen sowohl Echtzeitanzeigen über den Status als auch Zugriff auf
während alle Beteiligten und Teammitglieder bei jedem Schritt detaillierte Ressourceninformationen als Entscheidungsgrundlage
einbezogen sind. Sie erhalten Strukturen und Standardprozesse zur Verfügung.
für das Management von Änderungen, Risiken, Qualität, Proble-
men, Zeitplänen, Ressourcen, Releases und Kosten. So benötigen Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung
Sie nicht länger eine Vielzahl von einzelnen Tools und Verfah- des Ressourcenmanagements
renshandbüchern. Sie wählen die Standardprozessworkflows aus, • Sie sind nicht sicher, ob Ihre Mitarbeiter immer zur richtigen Zeit
die Sie verwenden möchten, und haben die Möglichkeit, diese an den richtigen Projekten arbeiten.
Prozesse anzupassen und zu erweitern, wenn Ihre Geschäfts
• Sie können nicht genau feststellen, zu welchem Zeitpunkt be-
anforderungen sich ändern.
stimmte Skills oder bestimmte Ressourcen verfügbar sind oder
Checkliste: In folgenden Fällen empfiehlt sich eine Optimierung werden.
der Projektausführung • Ihnen ist nicht bekannt, in welchem Verhältnis Ihre Kapazitäten
durch strategische Projekte und operative Aktivitäten gebun-
• Ihrem Unternehmen stehen keine Echtzeitinformationen über
den sind.
den Status kritischer Projekte zur Verfügung.
• Sie verfolgen nicht, an welchen Aufgaben Ihre Mitarbeiter zuvor
• Projekte überschreiten häufig den Zeit- und Kostenrahmen und
gearbeitet haben.
bringen zahlreiche Probleme mit sich.
• Es ist schwierig zu ermitteln, welche Schulung für welche Mitar-
• Es ist schwierig für Sie, Ihre derzeitigen Werkzeuge wie Ta-
beiter erforderlich ist.
bellenkalkulationen, Ordner und einzelne Tools aktuell und
synchron zu halten.
• Eine unzureichende Transparenz hinsichtlich der Ressour-
cenverfügbarkeit verhindert, dass Ihre Mitarbeiter Projekte
effizient verwalten.
• Sie sind nicht der Lage, dem Management Fakten vorzulegen,
die Ihre Budget- und Ressourcenanforderungen stützen.
8Tabelle 4. Reifegradstufen bei Ressourcenmanagement
Reifegrad Trifft diese Beschreibung auf Ihre Organisation zu?
Informal Ad-hoc-Ressourcenmanagement; keine Zeiterfassung
Defined Punktuelle, manuelle Analyse der Ressourcennutzung; Zeiterfassung auf Projektebene
Managed Transparenz hinsichtlich Angebot und Bedarf in Echtzeit für alle Ressourcen; Zeiterfassung auf Projektphasen- oder Meilensteinebene
Measured Abgleich zwischen Ressourcenangebot und -bedarf; Zeiterfassung auf der Aufgabenebene; Basisdaten für Projekte
Optimized Umfassendes Ressourcenmanagement auf Basis von Skills und Fachkenntnis; kontinuierliches Skillsmanagement; Planung durch Nutzung
einer Wissensdatenbank
Praxisbeispiele Portfoliomanagement: Deloitte Consulting
Deloitte ist einer der größten Dienstleistungsanbieter weltweit.
Informieren Sie sich nachfolgend über einige Praxisbeispiele.
Das Unternehmen bietet Services in den Bereichen Wirtschafts-
Bedarfskonsolidierung: Finanzdienstleistungskonzern prüfung, Consulting, Finanzberatung, Risikomanagement und
Steuerberatung. Das Unternehmen ist in ca. 140 Ländern tä-
Dieses US-amerikanische Finanzinstitut mit über 5.000 Mitarbei- tig und beschäftigt weltweit etwa 170.000 Mitarbeiter. Der
tern verwaltet Vermögen in Höhe von über 500 Mrd. US-Dollar und Jahresumsatz 2010 betrug 26,6 Mrd. US-Dollar.
verkauft Lebens -und Rentenversicherungen sowie Anlagepro-
Deloitte stellte fest, dass die Transparenz hinsichtlich Investi
dukte und -services an Privatkunden und Unternehmen weltweit.
tionsanforderungen und genehmigte Projekte über das gesamte
Das Unternehmen ist stolz auf seine Kultur der ständigen Pro-
Unternehmen hinweg fehlte, wodurch die Optimierung der Res-
zessverbesserung und Verfahrensweisen und strebt proaktiv nach
sourcen und Investitionen nicht möglich war. Ferne King, Director
optimaler Effizienz und Leistung.
Investment and Growth Forum bei Deloitte, erläutert: „Als wir vor
Vor der Implementierung von HP PPM Center verwendete das vier Jahren begannen, unser Projektportfolio enger an unserer
Unternehmen einen manuellen und inkonsistenten Prozess für die Strategie auszurichten, waren wir ein viel kleineres Unterneh-
Identifikation und Bewertung des jährlichen IT-Projektportfolios. men mit weit weniger Mitarbeitern und konnten den Prozess des
Da kein Prozess und keine automatischen Tools für die Bewertung Projekt- und Portfoliomanagements manuell bewältigen. Seitdem
jedes Projekts im Hinblick auf die Unternehmensziele vorhanden wurden deutlich mehr Business Cases eingereicht und wir sind er-
waren, wurden Projekte ohne Berücksichtigung des zugrunde heblich gewachsen, insbesondere in den vergangenen drei Jahren,
liegenden Business Case und der strategischen Ausrichtung finan- in denen wir eine Wachstumsrate von über 20 % erzielt haben. In
ziert und ausgeführt. dieser Zeit haben wir festgestellt, dass wir nicht in der Lage waren,
Nichtstrategische Projekte wurden implementiert, während alle unsere wichtigen Initiativen zeitnah in einem Plan zu erfassen,
andere Projekte, die den Unternehmenszielen entsprachen, nicht und dass unsere Sicht des Unternehmensportfolios begrenzt und
durchgeführt wurden. Erschwerend kam hinzu, dass das Unter- statisch war. Es wurde klar, dass wir den Prozess des Portfolioma-
nehmen keine Transparenz über beantragte Projekte hatte, nagements und auch des Projektmanagements optimieren und
d. h. es hatte nicht die Möglichkeit, die Projekte zu vergleichen, automatisieren mussten.“
zu bewerten und eine fundierte Entscheidung zu treffen. Vor der
Implementierung von HP PPM Center wurden 10 % des IT-Budgets
des Unternehmens für nichtstrategische Projekte ausgegeben.
Jetzt steuert HP PPM Center alle Entscheidungen im Hinblick
auf die Ausführung und Priorität von Projekten. In den drei
Jahren seit der Implementierung hat das Unternehmen jähr-
lich zunächst 3,1 Mio. US-Dollar, dann 8,1 Mio. US-Dollar und
schließlich 10,6 Mio. US-Dollar eingespart.
Folgende, weitere Vorteile wurden erzielt:
• Vor der Implementierung von HP PPM Center hat das Unter-
nehmen den Aufwand für Vorlage und Genehmigung von IT-
Projekten als „enormen Finanzaufwand“ bezeichnet; es dauerte
durchschnittlich 45 Tage, bis die Finanzierung genehmigt war.
Heute werden IT-Projekte innerhalb von 10 Tagen genehmigt.
• Nach der Implementierung hat HP PPM Center die Arbeitskosten
für die Verarbeitung von Änderungsanforderungen über drei
Jahre konsistent um 19,0 %, 48,3 % und 68,9 % gesenkt. Dies
bedeutet für das Unternehmen eine Einsparung von 1,7 Mio.
US-Dollar.
9Die Implementierung der HP PPM Lösung bietet Deloitte die fol- Daher hat sich Marriott für HP PPM Center entschieden.
genden Vorteile:
Als Erstes hat Marriott HP PPM in seiner Organisation für Techno-
• Ganzheitliche, nach Priorität gewichtete Ansicht aller Initiati-
logieservice, Information Resources (IR), vollständig implemen-
ven, die die Ausrichtung an einzelnen Geschäftsbereichen und
tiert. Das Projekt wurde von den IR-Projektmanagern bei Marriott
der Unternehmensstrategie ermöglicht
sehr positiv aufgenommen. „HP PPM hat das Leben unserer
• Die richtigen Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt werden Projektmanager durch Automatisierung zahlreicher Schritte deut-
ausgeführt lich einfacher gemacht“, so Leslie Scott. „Sie brauchen nicht mehr
• Mehr Zeit für die Analyse der Prioritäten im Hinblick auf die Stra- manuell Listen für Risiken und potenzielle Probleme, Umfangs-
tegie dokumente oder Arbeitspläne zu erstellen, weil das Tool diese auf
• Anzeige der Initiativen nach Investitionskategorie, Typ der Initia der Basis von vordefinierten Vorlagen automatisch erstellt.“ Diese
tive oder ausführendem Servicebereich (nicht auf Technologie- Vorteile gehen weit über bloße Bequemlichkeit hinaus: Mit HP PPM
initiativen beschränkt) können die Projektmanager sich auf die Aufgaben konzentrieren,
die für den Erfolg von Projekten entscheidend sind. „Die Projekt-
• Besseres Verständnis des Investitionsertrags; Ergebnismanage- manager können sich auf das Management konzentrieren“, fügt
ment; bessere Ergebnisse Leslie Scott hinzu. „Sie können sich auf die Qualität der Arbeits-
• Höherer Ertrag durch die Initiativen über 3-, 6-, 9- und 12- leistung konzentrieren.“
Monatszeiträume hinweg sowie Visualisierung und bessere
Kommunikation der Auswirkungen6 Mit HP PPM konnte Marriott folgende Vorteile realisieren:
• Die Automatisierung von Projektmanagementaufgaben erhöht
Projektmanagement: Marriott International die Effizienz und spart Zeit, sodass sich die Mitarbeiter auf Auf-
Das führende Hotelunternehmen Marriott International, Inc. gaben mit einem geschäftlichen Mehrwert konzentrieren und
betreibt mehr als 3.700 Hotels weltweit. Dennoch sind für Marriott mehr Projekte ausführen können – ein kritischer Faktor für die
Menschen und nicht Immobilien das Wichtigste: In seinen Grund- Wachstumsstrategie des Unternehmens.
werten beschreibt das Unternehmen, dass es seinen Mitarbeitern • Die verbesserte Governance reduziert das Risiko der Nichtein-
verpflichtet ist und den Erfolg mithilfe eines leistungsbasierten haltung von gesetzlichen Bestimmungen sowie von Sicherheits-
Systems belohnt. problemen, deren Behebung möglicherweise teuer ist und die
das Image des Unternehmens beschädigen können.
Mit 129.000 Mitarbeitern in 70 Ländern ist das Geschäftsmodell
von Marriott äußerst komplex. Das Portfolio des Unternehmens • Die Projektmanager benötigen weniger Zeit für das Manage-
umfasst fast 20 verschiedene Marken und deckt sechs Marktseg- ment der Projekte und das Dokumentieren der Ergebnisse.
mente ab.
Diese komplexe Organisation spiegelt sich in der weltweiten IT- 7
Quelle: „Marriott gains new edge in project transparency, planning“, HP, April 2012.
Organisation von Marriott. „Zu jedem Zeitpunkt laufen bei uns http://h20195.www2.hp.com/V2/GetPDF.aspx/4AA3-8543ENW.pdf
250 bis 300 Projekte“, so Leslie Scott, Vice President des Infor- 6
Quelle: „HP optimises business outcomes of Deloitte’s portfolio of projects“, HP,
mation Resources and Enterprise Project Management Office bei Oktober 2011. http://h20195.www2.hp.com/V2/GetPDF.aspx/4AA3-2208EEW.pdf
Marriott. „Unsere Aufgabe ist es, diese Projekte zu verwalten und
sicherzustellen, dass sie an der übergreifenden Geschäftsstrate-
gie von Marriott ausgerichtet sind.“
10Was für HP spricht Die häufigsten Fragen
HP bietet Unternehmen, die Interesse an einem effektiveren Pro- 1. Muss ich die HP Project and Portfolio Management Center Soft-
jekt- und Portfoliomanagement haben, eine Reihe von Optionen ware auf einmal implementieren oder kann ich Softwareprodukte
an. nach Bedarf erwerben und implementieren?
Wenn Sie sich für eine traditionelle interne Implementierung ent- Antwort: Bei uns haben Sie die Flexibilität, die HP Project and
scheiden, stehen unser HP Software Professional Services Team Portfolio Management Center Software Ihren Anforderungen ent-
und unsere Partner bereit, um Sie bei der Implementierung und sprechend zu erwerben und die Geschwindigkeit der Implementie-
vollständigen Bereitstellung zu unterstützen. HP Software Pro- rung selbst zu bestimmen.
fessional Services stellt umfassende Beratungs-, Schulungs- und 2. Muss ich HP PPM Center für meine spezifischen Anforderungen
Supportangebote zur Verfügung. Unser Referenzmodell für das konfigurieren?
Servicemanagement umfasst Standardprozesse auf der Basis von
Antwort: Das ist von Ihren spezifischen Zielen abhängig. HP PPM
ITIL. Unsere langjährige Erfahrung im Servicemanagement be-
Center wird von Kunden teilweise ohne Anpassungen implemen-
schleunigt die Wertschöpfung in den Bereichen Bedarfsmanage-
tiert. Andere Kunden nutzen die Vorteile unserer hochgradig konfi-
ment, Portfoliomanagement und IT-Finanzmanagement sowie bei
gurierbaren Workflow-Engine, um Prozesse schnell einzuführen.
operativen Prozessen wie Änderungs- oder Incident-Management.
Zudem können Kunden sich für unser SaaS-Standardangebot
Alternativ erhalten Sie mit HP Software-as-a-Service (SaaS) für entscheiden, das praktisch ohne Konfiguration auskommt.
HP PPM Center einen sofort einsetzbaren Service mit mehre-
3. Wie gehe ich bei der HP PPM Center Implementierung am besten
ren PPM Umgebungen für die Unterstützung des Lifecycle-
vor?
Managements. Als Mitglied Ihres Teams arbeitet ein für ITIL und
PPM zertifizierter Technical Account Manager mit Ihnen zusam- Antwort: In den HP Best Practices wird empfohlen, dass Sie die
men, um kontinuierliche Betreuung und Beratung zu den Best Prozesse nicht zu komplex gestalten und sich auf die Benutzer
Practices bereitzustellen. HP SaaS umfasst erweiterten Zugriff freundlichkeit der Lösung konzentrieren; dass Sie Ihre Ziele
rund um die Uhr und bietet Benutzern weltweit eine Verfügbarkeit regelmäßig definieren und zusammen mit dem Projektfortschritt
von 99,9 Prozent. Damit ist HP SaaS führend in der Branche.8 kommunizieren.
Mit beiden Ansätzen profitieren Sie von unseren Best Practices, 4. Sind HP Beratungsservices für die Implementierung von HP PPM
die Ihre Wertschöpfung beschleunigen und die Gesamtrisiken der Center erforderlich?
Implementierung verringern. Antwort: Wir empfehlen, mit HP Professional Services oder den
HP Partnern zu arbeiten.
HP PPM Center und die HP IT Performance Suite
5. Können Sie eine formelle Bewertung dazu erstellen, ob meine
HP PPM Center ist ein integraler Bestandteil der HP IT Performance Organisation für die Implementierung von HP PPM Center bereit
Suite (ITPS), die Sie bei der kontinuierlichen Verbesserung Ihrer Ge- ist?
schäftsergebnisse unterstützt. HP ITPS ermöglicht eine umfassen-
Antwort: Ja. HP oder einer unserer Partner kann den Reifegrad
de, vernetzte und flexible Kontrolle Ihrer gesamten Organisation.
Ihrer Organisation und den richtigen Ausgangspunkt für Sie ermit-
teln.
6. Wie vermeide ich die Beeinträchtigung aktueller Prozesse
während des Umstiegs auf HP PPM Center?
Antwort: HP arbeitet mit den besten Anbietern zusammen, um für
Kunden, die ihre Organisation optimieren möchten, Anleitungen
und Support bereitzustellen, damit die Implementierung rei
bungslos verläuft. HP Services kann weitere Unterstützung in
diesem Bereich zur Verfügung stellen.
8
emäß „Service Uptime Commitment“ in Anhang C des Service-Level-Agreements
G
zwischen HP und dem Kunden.
11Fazit HP Software Services
Effektives Projekt- und Portfoliomanagement ist möglich. Sie HP bietet technische Software-Support-Services, die alle Aspekte
können jederzeit damit beginnen, unabhängig davon, welchen im Softwarelebenszyklus abdecken. So können Sie genau den
Reifegrad Ihre Organisation aufweist. Entscheidend ist es, den passenden Support-Level für Ihre speziellen IT- und Geschäfts
ersten Schritt zu tun. anforderungen auswählen. Wenn Sie den kostengünstigen
HP Softwaresupport nutzen, geben Sie IT-Ressourcen frei, die
Untersuchungen und zahlreiche Erfahrungsberichte haben ge- sich auf andere Geschäftsprioritäten und Innovation konzentrie-
zeigt, dass traditionelle Methoden des Projektmanagements ein- ren können.
fach nicht funktionieren. Sie funktionieren weder für Endbenutzer
noch für die IT-Mitarbeiter noch für das Unternehmen. Solange HP Software Support Services bieten folgende Vorteile:
das PMO nicht vom Management der Projekte zum Management • Ein Anbieter für alle Software- und Hardwareservices, d. h.
der Geschäftsergebnisse übergeht, bleibt die Wahrscheinlichkeit Zeitersparnis durch nur einen Anruf, rund um die Uhr verfügbar,
des Projektfehlschlags hoch. Es ist an der Zeit, den Teufelskreis zu 365 Tage im Jahr
durchbrechen und sich neuen Alternativen zuzuwenden. • Unterstützung für: VMware, Microsoft, Red Hat und SUSE Linux
ebenso wie HP Insight Software
• Technisches Know-how und Remote-Tools für den schnellen
Zugriff auf Antworten, reaktive Problembehebung und proakti-
ve Problemverhinderung
• Globale Ausrichtung – konsistente Serviceerfahrung stellt Kun-
den weltweites technisches Know-how lokal zur Verfügung
Weitere Informationen unter hp.com/services/softwaresupport.
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4AA1-1967DEE, erstellt im Mai 2007; aktualisiert im August 2012, Rev. 3Sie können auch lesen
