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VIELFALT neu denken www.thomasinternational.de
Inhalt
4
Über die Autoren
5 6
Einleitung Statistik
8
Vielfalt am Arbeits-
12 15
Herausforderung Vielfalt erfolgreich
platz Vielfalt am Arbeitsplatz umsetzen
17 19 20 Case study: Kundenbeispiel: Fazit Thomas arbeitet Harvey Nash mit Thomas 21 Referenzen
Stephen Cuppello
Psychology Data Analyst
Thomas International
Stephen gehört seit 2016 zum Thema Vielfalt
zum Psychologenteam in Unternehmen. Er
bei Thomas hat einen Master
International. Neben in Psychologie und
Benchmarkstudien in engagiert sich sehr für
Unternehmen arbeitet benachteiligte Gruppen.
Stephen auch an der
Weiterentwicklung
und Validierung der
Thomas Tools. Zudem
ist er unser Spezialist
Sie können Stephen persönlich kontaktieren unter + 44 20 7257 2815 oder
stephenc@thomas.co.uk. Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch in Deutschland
für Ihre Fragen zur Verfügung: 08382 277 2983 oder office@thomasinternational.de
Charlotte Purdie
Personalberaterin
Thomas International
Charlotte kam Talentmanagement
im März 2015 zu und Recruiting. Dabei
Thomas Internatioanl. legt sie besonderen
Zuvor sammelte sie Wert auf Fairness,
HR Erfahrungen im Gleichberechtigung und
Einzelhandel und in der Beständigkeit.
Pharmaindustrie.
Als Thomas HR
Beraterin liegt
Charlottes Fokus auf
Mitarbeiterbeziehungen,
Arbeitsrecht,
Sie können Charlotte persönlich kontaktieren unter +44 1628 475 366 oder
charlottep@thomas.co.uk. Selbstverständlich stehen wir Ihnen auch in Deutschland
für Ihre Fragen zur Verfügung: 08382 277 2983 oder office@thomasinternational.de
4Einleitung
Vielfalt am Arbeitsplatz fördert Zugehörigkeitsempfinden. (O’Donovan, 2018), Profitsteigerung (McKinsey &
Company, 2017), und Innovation (Nathan & Lee, 2013), sowie bessere Entscheidungen (Levine et al., 2014)
und die Produktivität von Teams (Neuman et al., 1999). Vielfalt wird aber ebenso mit schlechterer Leistung
(Guillaume et al., 2017), schlechterer Zusammenarbeit (Forbes, 2011) und der Ursache von Ressentiments
und Misstrauen innerhalb von Organisationen (Galinsky et al., 2015) in Verbindung gebracht.
Beobachtet man die Fachbeiträge aus HR und Wirtschaftspsychologie zeigt sich wie intensiv und kontrovers
das Thema Vielfalt am Arbeitsplatz diskutiert wird. Was also kann Vielfalt am Arbeitsplatz für Unternehmen
bedeuten? Was sind die Vorteile und wo liegen die Herausforderungen? Dabei geht es nicht um Vielfalt als
moralisches Anliegen - der Fokus liegt vielmehr auf den möglichen Auswirkungen für Unternehmen und
Organisationen durch vielfältige Persönlichkeiten in der Belegschaft.
5Statistik
1. Pro Vielfalt am Arbeitsplatz
der Millenials sind der Meinung,
dass es keine Chancengleichheit
gibt (PwC, 2015b)
der CEOs von Unternehmen mit
Diveristy-Strategie sagen, dass die
Leistung allgemein gestiegen ist
(PwC, 2015a)
Für jede 10 % Steigerung des
Frauenanteils in Führungsteams
steigt der EBIT um 3,5 %.
der Angestellten glauben, dass
Trotzdem liegt der durchschnit-
Diversity-Strategien helfen,
tliche Frauenanteil bei nur 12 %
Mitarbeiter mit einzigartigen
(McKinsey & Company, 2017)
Fähigkeiten in die Belegschaft
zu integrieren
(Robert Walters, 2017)
der Führungskräfte weltweit sind
sich einig, dass Vielfalt wichtig
ist, da Unterschiede die
Innovationskraft stärken
(Forbes, 2011)
der Angestellten sagen aus, dass
Vielfalt in der Belegschaft dazu be-
iträgt, ethisch korrekt zu handeln
(Robert Walters, 2017)
6**Vielfalt am Arbeitsplatz neu denken**
extrovertierte Vielfalt in Teams = besserer sozialer
Zusammenhalt (Barrick et al., 1998)
Anpassungsfähigkeit in Teams = bessere Teamperformance
(Neuman et al., 1999)
der CEOs erklären, dass sich die
Diveristy-&Integrations-Strategie un-
mittelbar und positiv auf die Kundenzu-
friedenheit ausgewirkt hat.
(PwC, 2015a)
2. Herausforderung Vielfalt am Arbeitsplatz
der Arbeitnehmer
beschäftigen sich nicht
mit dem Thema Vielfalt
(Robert Walters 2017)
der Arbeitgeber sind der Ansicht, dass
ihre Rekrutingstrategie nicht geeignet
ist, unterschiedlichste Talente anzuziehen
der Arbeitnehmer empfinden (Robert Walters, 2017)
Unterschiede am Arbeitsplatz als
Herausforderung
(Robert Walters, 2017)
**Vielfalt am Arbeitsplatz neu denken*
Unterschiede bei Gewissenhaftigkeit in Teams = schlechtere
Leistung (Barrick et al., 1998)
der Führungskräfte sehen keinen
Zusammenhang zwischen Vielfalt Unterschiede bei Verträglichkeit in Teams =schlechterer
und Leistung - das ist ein Problem Zusammenhalt und mehr Konflikte (Barrick et al., 1998)
(Forbes, 2011)
Unterschiede im Wohlbefinden in Teams = schlechte Team-
leistung (Barsade et al., 2000)
7Vielfalt am Arbeitsplatz
Grundsätzlich sollte jeder Einzelne die Chance haben, sein Bestes zu zeigen - das sehen auch 54% der
Arbeitgeber so. Zudem ist eine vielfältige Belegschaft eine Unterstützung für ethisch korrektes Handeln
(UK Equality Act, 2010).
Der Mehrwert von Vielfalt ist weit mehr als ein moralischer - zunehmend wird klar, dass Vielfalt auch
betriebswirtschaftlich sinnvoll ist. Es zeigte sich beispielsweise, dass Unternehmen mit hoher Diversität
eher führende Unternehmen in der Finanzindustrie wurden, als Unternehmen, die eine geringe
Diversität bei Geschlecht und Herkunft aufweisen (McKinsey & Company, 2017). Unternehmen mit weib-
lichen Führungskräften übertrafen die Performance anderer Unternehmen um 26% (Credit Suisse, 2012).
Wissenschaftler sind der Meinung, dass die finanziellen Vorteile für Unternehmen aus der Diversität ver-
schiedener Ansätze und Perspektiven resultieren, was wiederum zu mehr Innovation, komplexerer Denk-
weise und besserer Entscheidungsfindung führt und somit das Unternehmen besser für unvorhergesehene
Herausforderungen rüstet (O´Donovan, 2018).
Unterschiedliche Perspektiven und Ansätze sind ein klarer Vorteil und sprechen eindeutig für mehr Vielfalt
am Arbeitsplatz.
“Ob wir Situationen als kognitive Herausforderung und als schlichtweg
andere Meinung wahrnehmen können, wird davon beeinflusst, wie viel
Vielfalt wir Tag täglich erleben.”
8Vielfalt am Arbeitsplatz fördert unterschiedliche Ansätze, auf welche Art und Weise Ziele erreicht werden
können. Heterogene Führungsteams sind deutlich innovativer (Talke et al., 2011) und es zeigt sich, dass
diese Teams eher bereit sind, neue Produkte einzuführen, als homogene Teams (Nathan & Lee, 2013).
Diverse Teams haben zudem das Potential, produktiver zu sein und bessere Entscheidungen zu treffen.
Wenn Teammitglieder unterschiedlich an Aufgaben herangehen, treten auch häufiger aufgabenbezogene
Konflikte auf. Dank dieser Konflikte wird es einfacher, aller Aspekte einer Aufgabe zu berücksichtigen und
somit schlussendlich bessere Lösungen zu finden. Levine et al. (2014) zeigten in einer Studie, dass
Herkunfstvielfalt in Teams zu einer besseren Kontrolle und letztlich zu einer besseren Entscheidungsfindung
und Leistung führt. Eine weitere Studie von Sommers (2006) konnte aufzeigen, dass
Vielfalt in Jurys zu unterschiedlichen Perspektiven und somit zu besseren Lösungen führt.
Auch ganz Alltägliches spricht für mehr Vielfalt am
Arbeitsplatz. Die Gesellschaft ist vielfältiger
geworden und somit ist auch im Recruiting mehr
Vielfalt gefordert, um Personal mit einzigartigen
Fähigkeiten zu gewinnen. In einer Umfrage bei neuen
Mitarbeitern gaben 80% an, dass die Diversity- und
I V E R SITY
Inklusionspolitik eines Unternehmens ein wichtiger D
Entscheidungsfaktor war (PwC, 2015b).
AND
U S I O N
Zudem sind demographische Veränderungen für
INC L
Y
POLIC
Mitarbeiter wie Kunden ein wichtiger Aspekt.
Robert Walters (2017) zeigt in einer Studie auf, dass
ein Unterschiedsanteil von 2/3 in der Belegschaft nötig
ist, um die unterschiedlichen Bedürfnisse von Kunden
abzudecken.
9**Vielfalt am Arbeitsplatz neu denken**
In vielen Studien wird Vielfalt vorrangig unter dem Aspekt einfacher demographischer Daten (Jackson
et al., 2003), wie Alter, Geschlecht oder Herkunft und deren Auswirkung auf positive wie negative
Arbeitsergebnisse untersucht. (Guillaume et al., 2017).Vielfalt an sich ist aber viel breiter als das.
“Vielfalt umfasst alles, was dazu führt, dass sich eine Person von
anderen unterscheidet.”
Vielfalt von Persönlichkeiten in Teams gilt schon länger als Steigerungsfaktor für Effektivität.
Bereits in den 1950er Jahren zeigten Studien, dass heterogene Teams bessere Lösungsstrategien
aufweisen (Hoffmann, 1959). Heute gewinnt dieser Ansatz wieder zunehmend das Interesse von
Forschungsarbeiten.
Studien haben sich auch damit beschäftigt, wie sich das Zusammenspiel von Demographie und
Persönlichkeit und deren Einfluss auf Vielfalt am Arbeitsplatz auswirken kann. Flynn et
al. (2001) verfolgt die These, dass die Auswirkungen von Diversität in Teams durch Persönlichkeitsmerk-
male abgemildert werden können. Demographische Unterschiede werden als günstig wahrgenommen,
wenn die Teammitglieder extrovertiert sind und über eine gute Selbstkontrolle verfügen. Das wiederum
unterstützt die soziale Integration und die Leistung. Dies macht insoweit Sinn, dass beides, Extra-
version und Selbstkontrolle hilfreiche Eigenschaften sind, um schnell mit anderen Menschen positiv in
Kontakt zu treten. Außerdem hat sich gezeigt, dass Wissbegierde oder Neugier Teamleistung positiv
beeinflusst. (Homan et al., 2008) Auch dies erscheint logisch, da neugierige Menschen neue
Perspektiven fördern und schätzen.
1) Teams, die Vielfalt in
Bezug auf Extraversion
zeigen, haben einen besseren
sozialen Zusammenhalt
(Barrick et al., 1998).
2) Vielfalt in Bezug auf
Anpassung und Extraversion
führt zu besserer Teamleistung
(Neuman et al., 1999).
3) Intelligenzenvielfalt korreliert mit
besserer Kommunikation und weniger
Konflikt (Bagshaw, 2004).
Es scheint so, als ob die Unterschiede
dazu führen, dass Teamrollen als natürlich
wahrgenommen werden und Teams
dadurch produktiver
arbeiten können.
10Persönlichkeitsmodelle
Fünf-Faktoren-Modell (Big Five)
Extraversion
Neurotizismus
Verträglichkeit
Gewissenhaftigkeit
Offenheit für Erfahrungen
Das Fünf-Faktoren-Modell von Norman (1963) beschreibt Persönlich-
keiten entlang von 5 Faktoren und löste die reine Typenlehre ab. Statt
Persönlichkeiten in Typen zu kategorisieren lassen sich mit “Big Five”
durch unterschiedliche Ausprägungen der Faktoren individuelle Persön-
lichkeitsprofile erstellen.
High Potential
Gewissenhaftigkeit
Anpassung
Wissbegierde
Risikobereitschaft
Akzeptanz von Mehrdeutigkeit
Konkurrenzdenken
Das High Potential Modell wurde von Furnham und McRae (2014)
entwickelt und bildet die Grundlage des Thomas High Potential Trait In-
dicator (HPTI). Diese Modell bedient sich auf theoretischer Grundlage
am Big Five Modell. So sind die Faktoren Gewissenhaftigkeit, Anpassung
und Neurotizismus ähnlich und Wissbegier sowie Akzeptanz von Mehr-
deutigkeit beziehen sich auf Offenheit für Erfahrungen. HPTI kann als
Instrument zur Beschreibung von Team-Vielfalt genutzt werden.
DISC
Dominanz
Einfluss
Beharrlichkeit
Einwilligung
Ein Modell zur Beschreibung von Verhaltenspräferenzen statt von Persönlichkeit.
Die DISC-Theorie ist der Unterbau der Thomas VPA und überschneidet sich an
bestimmten Stellen mit dem Fünf-Faktoren-Modell: die aktiven Faktoren Domi-
nanz und Einfluss finden sich im Faktor Extraversion wieder, während Beharrlich-
keit Ähnlichkeit zum Faktor Verträglichkeit hat. In der Betrachtung von Vielfalt
hat die VPA den Vorteil in der einfachen Team-Analyse und dem Vergleich der
Profile einzelner Teammitglieder.
11Herausforderung
Obwohl die Vorteile von Vielfalt in der Belegschaft empirisch bewiesen sind, zeigen sich in der täglichen
Realität doch oft die Schwierigkeit und Herausforderungen dessen. 85% der Arbeitgeber halten Diversität
durchaus für wichtig, aber nur 46% haben Strategien, um unterschiedliche Talente anzuwerben, und 45%
sind der Meinung, dass ihre Rekrutinginstrumente nicht dazu geeignet sind, verschiedenartige Talente an-
zusprechen (Robert Walters, 2017). Als ein Grund dafür wurde der Kostenaufwand genannt, 46% der
Führungskräfte sind der Auffassung, dass das Budget eine große Hürde für Vielfalt darstellt (Forbes, 2011).
MODERATE
ABLE HIG
N H
ASO CO
ST
RE
LOW COST SKY HIGH
Weitere Hürden stellen schlechte Absprachen über Zuständigkeit für Diversity Programme oder inkonse-
quente Ausführung von entsprechend geplanten Projekten dar.
Selbst wenn ein Unternehmen gut gestartet ist und etwas für Vielfalt am Arbeitsplatz tut und entsprech-
ende Strukturen schafft, ist der Weg zum Ziel zu oft sehr holprig.
“In Recruiting- wie in Entwicklungsprozessen gibt es
bestimmte Voreingenommenheit. ”
Stellenausschreibungen, die in der Wortwahl nur Männer ansprechen, sind für Frauen nicht attraktiv. Das
liegt nicht daran, dass Frauen der Meinung wären, sie könnten die Arbeit nicht machen.Vielmehr geht es um
ein hervorgerufenes Gefühl, dass diese Firma nicht die richtige für sie ist. (Gaucher et al., 2011). Während
des ganzen Recruiting-Prozesses gibt es immer wieder Hinweise auf unbewusste Voreingenom-
menheit gegenüber bestimmten Gruppen (e.g. Uhlmann & Cohen, 2005).
12Vielfalt im Unternehmen kann auch zu Problemen führen.
“Gruppen sind nicht immer in der Lage, die
Vorteile von Vielfalt wirklich zu nutzen.”
Einfach nur Diversität zu schaffen, ohne die aus den verschiedenen Perspektiven entstehende Konflikte
proaktiv zu managen, bringt keinerlei Vorteile. Das Ausmaß, in dem Vielfalt einer Gruppe nützlich sein
kann, hängt davon ab, wie offensichtlich die Unterschiede sind, wie gut die Gruppe mit Verzerrungen
umgehen und wie aktiv die Gruppe die Perspektivenvielfalt nutzen kann (Guillaume et al., 2017). Auch die
Kultur einer Organisation spielt eine Rolle. Guillaume et al. (2017) hat festgestellt, dass Vielfalt nur die
Leistung von Organisationen verbessert, die Wachstum oder Innovation anstreben. Für diejenigen mit
geringem Wachstum oder niedrigen Innovationsstrategien war Diversität tatsächlich mit schlechterer
Leistung verbunden.
Ein weiteres Thema ist, wie Diversity-Strategien für Mehrheitsgruppen formuliert werden.
Vielfalt kann als Quelle von Groll und Misstrauen angesehen werden, und dies kann zu Widerstand führen,
der Fortschritt behindert. Mehrheitsgruppen zeigten z. B. in einer Arbeitsumgebung mit sehr hoher
Vielfältigkeit geringeres Arbeitsengagement (Tsui et al., 1992). Beispielsweise erlebte die BBC erst kürzlich
eine Flut negativer Reaktionen auf ein Stellenangebot, das ausschließlich an schwarze, asiatische und
ethnische Minderheiten adressiert war (HR Grapevine, 2017).
“Mehrheiten dürfen nicht das Gefühl bekommen, durch die
Bemühungen für mehr Vielfalt benachteiligt zu werden.”
13**VIELFALT NEU DENKEN**
Oft sind die Strategien zur Förderung von Vielfalt und Inklusion zu eng gefasst, weil sie nur die offensichtlich-
sten Unterschiede wie Geschlecht und Herkunft im Auge haben.
Wir von Thomas empfehlen auch auf die Zusammensetzung unterschiedlicher Persönlich-
keiten in Teams zu achten. Dies ist nicht so einfach, wie es klingt - selbst wenn das Thema in Organisa-
tionen diskutiert wurde, zeigte sich in Erhebungen ein gemischtes Bild (Haythorn, 1968). In einigen Studien
wird sogar darauf verwiesen, dass Teams mit sehr heterogenen Persönlichkeiten die soziale Integration im Team
negativ beeinflussen können (Harrison et al., 2002). Dies legt nahe, dass Homogenität in Teams zwar für die
Zusammenarbeit vorteilhaft sein kann, jedoch nicht für die Produktivität. Betrachtet man einzelne, spezifische
Persönlichkeitsmerkmale, so ist Diversität nicht immer von Vorteil. So scheinen sich zum Beispiel Unterschiede
in Gewissenhaftigkeit negativ auf die Leistung eines Teams auszuwirken (Barrick et al., 1998). Sehr gewissen-
hafte Menschen können weniger produktiv werden, wenn sie wahrnehmen, dass andere nicht so viel Aufwand
betreiben wie sie selbst. Weniger gewissenhafte Teammitglieder können nachlässig werden, wenn sie das
Gefühl haben, dass andere sich ein-
mischen. Unterschiede zwischen Persönlichkeiten in Bezug auf Verträglichkeit (oder auch Beharrlichkeit)
zeigen einen Zusammenhang mit höherer Arbeitsbelastung und Konflikten (Barrick et al., 1998). Auch Unter-
schiede in der Durchsetzungsfähigkeit können dazu führen, dass aus dem Empfinden von Ungerechtigkeit Ärger
entsteht. Nach Barsade et al. (2000) gibt es generelle Hinweise, dass emotionale Vielfalt sich negativ auf die
Teamleistung auswirken kann.
Glück
Wohlbefinden Optimismus
Selbstachtung
Gefühlsregulierung
Selbstkontrolle Impulskontrolle
Stressbewältigung
Emotionale Intelligenz
Einfühlungsvermögen
em. Wahrnehmung
Emotionalität
Gefühlsäußerung
Beziehungen
Gefühlssteuerung
Geselligkeit Durchsetzungsvermögen
soz. Bewusstsein
Anpassungsfähigkeit
unabhängige Aspekte
Selbstmotivation
Das von Petrides and Furnham (2001) entwickelte “ Trait Emotional Intelligence Modell” beschreibt Emotionale Intelligenz als eine Kombination von Eigenschaf-
ten und Fähigkeiten und bildet die Basis für das Thomas TEIQue-Assessment. Mit Hilfe dieses Modells lässt sich Diversität in Teams beschreiben, die einzelnen
Aspekte zeigen auf, in welchen Bereichen sich Teammitglieder unterscheiden oder ähnlich sind. So lässt sich herausarbeiten, wann diese Unterschiede eine
Herausforderung für das Team darstellen und welche Maßnahmen helfen können, die Zusammenarbeit zu verbessern.
14Vielfalt
Jobanzeigen
Es gibt einige ganz einfache Ansätze, die in einer Organisation zu Veränderungen führen können. Stellen-
anzeigen beispielsweise sollten eine genaue Beschreibung der geforderten Qualifikationen und Fähig-
keiten liefern, jedoch ohne Verwendung einer Sprache, die Angehörige bestimmter Gruppen davon abhalten
könnte, sich zu bewerben. Auch Postings und Bewerberseiten einer Organisation sollten auf diskriminie-
rende Sprache überprüft werden. Zudem bieten Spezialisten für Vielfalt in der Arbeitswelt Unterstützung für
Unternehmen an. Thomas International verfügt über langjährige Erfahrung im Recruiting und in der Bewer-
tung von Recruiting-Prozessen. Wir unterstützen Sie gerne dabei, unbewusst manifestierte Vorurteile in Ihren
Recruiting-Prozessen zu identifizieren und mögliche negative Auswirkungen zukünftig zu vermeiden.
In jeder Organisation sollte sich eine Gruppe von Stakeholdern regelmäßig mit Lebensläufen beschäftigen
und eine mögliche Löschung personenbezogener Daten vor der Entscheidungsfindung überprüfen. Der
Auswahlausschuss selbst sollte aus verschiedenen Persönlichkeiten bestehen, um Befangenheit oder Vor-
urteile zu verringern. Die Kriterien für Beförderung oder Lohnerhöhung sollten klar festgelegt sein. Studien
haben gezeigt, dass eine Rechenschaftspflicht über solche Vorgänge das Lohngefälle zwischen den Geschlech-
tern verkleinert (Castilla, 2015). Die Transparenz solcher Prozesse führt zudem zu einer höheren
Produktivität und Innovation und verringert die Fluktuationsrate (Armstrong et al., 2010).
Diversity Programme
Arbeitskräfte trainieren und weiterentwickeln ist eine große Chance! Eine Rezension akade-
mischer Arbeiten mit dem Fokus auf Vorteilsmaximierung von Vielfalt (Galinsky et al. 2015) stellt heraus,
dass die Förderung von Vielfalt Vorurteile mindert und Interaktion fördert. Die positive Einstellung zu
Diversität in Unternehmen zeigte sich ebenfalls als förderlich für Innovations- und Interaktionsleistung
(Guillaume et al., 2017). PwC fand heraus, dass die Weiterbildung der Mitarbeiter sich positiv auf das
Zugehörigkeitsgefühl auswirkt und Unterschiede in der Belegschaft geschätzt und respektiert werden
(PwC, 2016).
15Bei der Entwicklung von Diversity-Management-Programmen sollte darauf geachtet werden, Mehrheits-
gruppen nicht auszuschließen. Der Mehrwert von Vielfalt am Arbeitsplatz muss für alle hervorgehoben
werden und gleichermaßen für alle gelten, um Resentiments entgegenzuwirken. Die positiven Effekte von
Vielfalt am Arbeitsplatz werden obsolet, wenn sich einzelne Gruppen benachteiligt fühlen oder gar eine
Gruppe als Bedrohung wahrgenommen wird. Um dem von Anfang an entgegenzuwirken ist es wichtig,
Diversity-Management-Programme von Anfang an als allumfassend zu definieren und Mehrheitsgruppen
explizit einzuschließen. Jansen et al. (2015) fand heraus, dass allumfassende Programme deutlich mehr
Unterstützung erfuhren, als Programme, die sich nicht auf die Mehrheitsgruppe bezogen. Außerdem zeigte
sich, dass Programme, die Mehrheitsgruppe darin unterstützen, die Perspektive der Minderheit mit in
Betracht zu ziehen und in die eigene Sichtweise zu integrieren, letztendlich zu besserer Leistung und einer
besseren Entscheidungsfindung führen (Galinsky et al., 2008). Der Austausch über Perspektiven fördert
soziale Integration und damit die positive Auswirkung von Vielfalt am Arbeitsplatz. Dabei ist es im Prozess
wichtig, das Engagement der einzelnen Gruppen quantifizierbar zu messen, um sicherzustellen, dass sich
keine unbeabsichtigten, negativen Auswirkungen der Bemühungen um Vielfalt manifestieren.
Belohnungsstrukturen, die den Fokus auf das Team und weniger auf individuelle Leistung legen, unterstützen
zudem die Integrationsleistung.
Alle Programme zur Förderung von Diversität sollten regelmäßig überprüft werden. PwC beispielsweise
ging davon aus, dass fehlende Unterstützung der Mütter dazu führe, dass sie wenige weibliche Mitarbeiter
fanden. Also wurden entsprechende Maßnahmen ergriffen, um Müttern bessere Möglichkeiten zu bieten.
Eine tiefere Analyse der Daten ergab dann allerdings, dass es tatsächlich junge Frauen (und nicht Mütter)
waren, die von erfahrenen Männern ersetzt wurden (PwC, 2015a).
Thomas unterstützt die Analyse Ihrer Recruiting- und Entwicklungsprozesse und Fluktuationsrate mit einer
Folgenabschätzung und Talentbenchmark.
**Vielfalt neu denken**
Vielfalt sollte allumfassend betrachtete werden. Es ist denkbar, dass sich Einzelne bei einem Aspekt dazugehörig
und eingebunden fühlen und zugleich durch einen anderen ausgeschlossen. Daher greift die Betrachtung von
zwei oder drei demographischen Merkmalen nicht weit genug und Persönlichkeitsaspekte sollten mit aufge-
griffen werden.Viele wissenschaftliche Studien über die Auswirkung von Vielfalt haben herausgearbeitet, dass
demographische Unterschiede mit grundlegenden Persönlichkeitsmerkmalen zusammenhängen (Jackson et al.,
2003). Somit sind Diversity-Management-Programme dann besonders erfolgreich, wenn sie sich dieser grund-
legenden Merkmale bewusst werden. Flynn et al. (2001) fanden heraus, dass Persönlichkeitseigenschaften die
positiven Effekte von Vielfalt lenken können. Persönlichkeits- und Verhaltensmotivatoren sollten beim Aufbau von
Teams gemessen und berücksichtigt werden. Dies kann durch vereinfachte Teamsitzungen unterstützt werden.
16Case study:
Psychometrie als Unterstützer für Vielfalt
Vielfalt ist wichtig bei Thomas International, Vielfalt bringt Perspektiven und Innovation. Zudem legen wir
großen Wert auf Chancengleichheit. Als globales Unternehmen ist Thomas International in über 60 Ländern
tätig und arbeitet mit einer Vielzahl von Kunden, Branchen und Gruppen zusammen. Daher ist es wichtig,
dass wir ein engagiertes Team haben, das die verschiedenen Bereiche widerspiegelt, in denen wir arbeiten.
Bei Thomas wurden einige Schritte für mehr Chancen-
gleichheit unternommen. Wir arbeiten mit
Stonewall zusammen und überprüfen unsere
Recruiting- und Entwicklungsprozesse, um auch
für die Zukunft sicherzustellen, dass wir eine
vielfältige Belegschaft gewinnen.
Stellenanzeigen
Im ersten Schritt stellen wir sicher, dass unsere Stellenanzeigen wirklich für jeden attraktiv sind und
achten z. B. darauf, keine geschlechtsspezifischen Verzerrungen zu formulieren. Außerdem werden die
Anzeigen an unterschiedlichen Orten beworben, um sicherzustellen, dass wir einen vielfältigen Talente-
pool anziehen und eine breite Palette an Kandidaten ansprechen. Die Zusammenarbeit mit Stonewall
ermöglicht uns außerdem den Zugang zu einem breiteren Talentpool sowie die Nutzung verschiedener
Social-Media-Plattformen.
Empfehlungsprogramme
Thomas International führte auch ein Empfehlungsprogramm ein, bei dem aktuelle Mitarbeiter Menschen
aus Ihrem Netzwerk empfehlen können. Dies ist ein weiterer Kanal, über den wir verschiedene Talente
ansprechen können. Neben Agenturen, einigen Social-Media-Plattformen, Partnerschaften und Jobbörsen
hat dies wesentlich dazu beige-
17Möglichst unterschiedliche Beurteiler Unbewusste Vorurteile sind im Recruiting-Prozess ein Schlüsselproblem, das dazu führen kann, Einstel- lungschancen zu verpassen. Daher werden in unserem Recruiting-Prozess die Lebensläufe von Bewerbern von ganz unterschiedlichen Personen überprüft, von Mitarbeitern des HR Teams bis hin zu Mitarbeitern der Abteilung, für die der Kandidat sich beworben hat. Außerdem wird jeder Kandidat von Mitgliedern aus mindestens drei Interessensgruppen innerhalb des Unternehmens interviewt. Dazu gehören in der Regel ein Mitarbeiter aus der HR Abteilung, der Personalleiter und eine Führungskraft aus dem Fachbereich. Zudem versuchen wir die Voreingenommenheit zu reduzieren, in dem wir persönliche Daten aus dem Lebenslauf entfernen. Psychometrische Assessments Im Rahmen unseres Recruiting-Prozesses füllen alle Kandidaten eine VPA (Verhaltens-Profil-Analyse) aus. Die Bewertung von Verhaltensweisen ist der Schlüssel zum Aufbau vielfältiger Teams und unterstützt uns darin, eine Vielfalt von Verhaltenseigenschaften am Arbeitsplatz sicherzustellen. Ein wichtiger Schritt hierbei ist, Verhaltensweisen zu analysieren und zu erkennen, welche Art von Verhalten in einer bestimmten Rolle erfolgreicher ist als andere. Da das Tool keine Gruppe beeinträchtigt oder bevorzugt, hilft dies auch dabei, unbewusste Vorurteile während des Recruitings zu reduzieren. Im nächsten Schritt füllen die Bewerber zwei weitere Assessments aus: Thomas TEIQue (Assessment zur Emotionale Intelligenz) und HPTI (High Potential Trait Indicator). Diese Assessments unterstützen uns auch beim Aufbau diverser Teams und ermöglichen es uns, Schlüsselattribute wie Gewissenhaftigkeit, Anpassung und Neugier (HPTI), sowie auf Verhaltensweisen (VPA) und emotionale Intelligenz (TEIQue) zusätzlich zu der jeweiligen Erfahrung eines Kandidaten im Blick zu behalten. Als Anbieter psychometrischer Assess- ments wissen wir, dass Diversität in genau diesen Faktoren Einfluss darauf hat, wie produktiv und leistungs- stark Teams sind und wie gut die Zusammenarbeit ist. 18
Kundenbeispiel: Förderung von Vielfalt über das Recruiting Harvey Nash ist eine weltweit agierende Personalvermittlung, die Wert auf Vielfalt legt. Im Jahr 2016 haben sie gemeinsam mit Thomas ein Projekt gestartet, das bewerten sollte, ob es in ihrem robusten Recruiting- Prozess Anzeichen negativer Auswirkungen gab. Über 12 Monate lang verfolgte Thomas den Prozess bei Hunderten von Bewerbern bei Harvey Nash und analysierte demographische Daten und Verhaltenseigen- schaften sowie das Ergebnis der Bewerbung. Harvey Nash weiß, dass Vielfalt mehr ist als nur Demografie und rekrutiert mit Fokus auf Vielfalt in Verhaltenspräferenzen, Motivatoren und Persönlichkeit. Die Analyse untersucht anhand von statistischen und praktischen Tests die Wahrscheinlichkeit, mit der jede Gruppe in jeder Phase im Recruiting-Prozess vorankommt oder ausscheidet. Es gab keinerlei Hinweise, dass eine Gruppe im Recruiting-Prozess von Harvey Nash benachteiligt wurde. Gleichwohl konnten wir Emp- fehlungen geben, bestimmte Prozesse noch besser zu machen. Im Anschluss an die Ergebnisse der Studie wurde Harvey Nash als erstes Personalvermittlungsunternehmen mit dem National Equality Standard, eines der strengsten und renommiertesten Akkreditierungsverfahren für Vielfalt und Integration in Großbritannien, zertifiziert. Die Analyse der Verhaltensprofile (VPA) von Thomas International zeigte keine nachteiligen Auswirkungen auf eine oder mehrere bestimmte Gruppen. Auch in Bezug auf Geschlecht, Herkunft, Alter, Sexualität und Behinderung zeigten sich keine Vor- oder Nachteile. Mit Hilfe der Thomas VPA konnte Harvey Nash unbe- wusste Voreingenommenheit im Recruiting-Prozess reduzieren und zudem erkennen, welche Profile selten- er waren und Verhaltensvielfalt am Arbeitsplatz gezielt unterstützen. Außerdem wurde ersichtlich, welche Profile erfolgreicher sind als andere. 19
Fazit
Arbeitsplatzvielfalt ist weit mehr als ein moralischer Anspruch. Organisationen können die Unterschiede der
Menschen effektiv einsetzen und Ihnen dabei helfen, erfolgreicher, innovativer, qualifizierter und besser auf die
Bedürfnisse Ihrer unterschiedlichen Kunden einzugehen. Es reicht jedoch nicht aus, Maßnahmen zum Aufbau einer
vielfältigen Belegschaft zu ergreifen. Konflikte, die sich aus unterschiedlichen Perspektiven ergeben, und Widerstand
von Mehrheitsgruppen können die Wirksamkeit von Diversity-Management-Programmen beeinträchtigen. Darüber
hinaus kann das Versäumnis, Persönlichkeitsmerkmale in den Diskurs um Vielfalt mit aufzunehmen, die Programme
für mehr Vielfalt behindern, insbesondere wenn man bedenkt, dass die Vorteile von demografischer Vielfalt aus Unter-
schieden in den zugrunde liegenden Persönlichkeitsmerkmalen geschöpft werden. Nur wenn diese Faktoren berück-
sichtigt werden, können Organisationen in vollem Umfang von diversen und integrativen Arbeitskräften profitieren.
Wenn Sie weitere Informationen zu Vielfalt am Arbeitsplatz wünschen, oder Sie
darüber sprechen möchten, wie Sie die Ideen zur Vielfalt von Persönlichkeiten,
Mitarbeiterbeteiligung oder Talent-Benchmarking für Ihr Unternehmen nutzen
können, dann wenden Sie sich an uns. Wir werden gemeinsam mit Ihnen den
bestmöglichen Ansatz für Ihr Unternehmen entwickeln.
20Referenzen
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