Zwischenstand Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und Entscheidungsprozesse
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Zwischenstand Handlungsfeld kuriale
und synodale Beratungs- und
Entscheidungsprozesse
Einleitung
Dieser Text stellt den bisherigen Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld
ksBEP mit Stand Juli 2021 dar. Rückmeldungen zu den hier dargestellten Ansätzen
sind ausdrücklich erwünscht (Bitte per email an a.schmitz@bistumlimburg.de bis
spätestens 15.09.2021). Gemäß Arbeitsauftrag sind hier die
bisher zusammengetragenen Kriterien "guter" Beratung und Entscheidung
zusammengestellt, die als Grundlage für die zukünftige Gremienlandschaft dienen.
"Gut" heißt in diesem Zusammenhang im Sinne der Grundhaltungen der
Kirchenentwicklung, der Ergebnisse des MHG-Folgeprojekts als auch dem
Arbeitsauftrag an das Handlungsfeld entsprechend.
Als Zielsetzung der Arbeit steht im Mittelpunkt, dass synodale Beteiligung nicht
beschnitten, sondern anders und breiter aufgestellt werden soll. Themengebiete,
Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Rollen der Gremien und
Verantwortungsträger*innen im synodalen und kurialen Bereich, sind klar
beschrieben und abgegrenzt. In der zukünftigen Gremienlandschaft soll einerseits
diversere Beratung gewährleistet sein, und andererseits schlanke Strukturen und
effizientere Beratungs- und Entscheidungsprozesse abgebildet sein. Dieses
Spannungsfeld gilt es zu gestalten.
Eingeflossen sind die folgenden Rückmeldungen/Beratungen und Quellen:
• Kernteam
• Kernteam Plus
• Diözesansynodalrat
• Resonanztreffen am 30.06.2021
• Ergebnisse des Forums Macht und Gewaltenteilung im Synodalen Weg
• gemeinsame Sitzungen mit dem Kernteam im Handlungsfeld Organisation und
Prozesse
• Rückmeldung der Qualitätsprüfer*innen für die Implementierung der für das
Handlungsfeld relevanten Ergebnisse des MHG-Folgeprojekts im Bistum
Limburg
• die Analyseinterviews aus der Vorphase der Arbeit im Handlungsfeld.
Diese Inhalte wurden ergänzt durch Anregungen aus der Forschung. All die hier
dargestellten Kriterien sind bewusst nebeneinandergestellt und absichtlich NICHT
vereinheitlicht. Dies ist der Arbeitsstand, mit dem das Kernteam nun weiterarbeitet.
Aufbauend auf dem hier dargestellten Arbeitsstand arbeitet das Kernteam derzeit an
der weiteren Ausgestaltung in konkreten Themenbereichen des Arbeitsauftrags:
Gremienlandschaft, Diversität und Selbstverpflichtung des Bischofs.
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 1
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Weitere Details und Termine finden Sie auf der Homepage des
Transformationsprogramms.
Kriterien „guter Beratung“
Wer berät?
• Es wird auf breiter Basis zielgerichtet beraten. "Breite Basis" bedeutet,
o Menschen unterschiedlichster Milieus und Kulturen, incl. Kath. anderer
Muttersprache
o die Dimensionen von Diversität/Vielfalt werden durch Personen
abgebildet
o Von der Entscheidung Betroffene
o Fachexpert*innen und Fachkritiker*innen; Minderheiten
o relevante gesellschaftliche Gruppierungen
o gewählte Vertreter*innen//Mandatierte, inkl. Priester und Laien
o Netzwerker*innen
o Menschen mit Prozess- und/oder Projektmanagementerfahrung
• Die kurialen und synodalen Strukturen müssen so gestaltet sein, dass 50%
der stimmberechtigten Mitglieder in Gremien Frauen sind.
• Die Hoheit über die Entscheidung, wer beratende/entscheidende
Gremienmitglieder sind ist transparent beschrieben. Es ist darauf zu achten,
dass gewählte Vertreter*innen adäquat berücksichtigt werden // nicht in der
Minderheit sind. Es ist klar, wie das Ende der Gliedschaft im regelhaften und
nicht regelhaften Fall aussieht.
• Neue, experimentelle Formen der Beteiligung sind gefunden, die vielfältigere
Beratung und diversere Formate ermöglichen. Auch Kurzzeit-Engagement ist
gewünscht.
Was wird auf diözesaner Ebene breit beraten?
• Es werden nach Beratung strategische Fragestellungen für das Bistums
Limburg entschieden, z.B. Bewahrung der Schöpfung, Option für die Armen,
Nächstenliebe - Dies ist Aufgabe der Kirchen, nicht nur der
Caritas. Nachhaltige Entwicklung (Schöpfungsverantwortung) als zentrales
strategisches Ziel, (hierzu gehören auch neue Strukturen des Miteinanders
(Partizipation, Beteiligung von Frauen, Option für die Armen...)
• Aspekte, die längerfristig verbindlich geregelt und festgelegt werden
müssen, insb. Strukturelle Entscheidungen, inklusive Personal, Finanzen und
Immobilien
• Positionierungen des Bistums zu gesellschaftlichen
Themen z.B. Generationenkonflikt, Klimakrise, Sterbehilfe --> Stimme in der
Gesellschaft sein und exemplarische Umsetzung im Bistum selbst.
• Aufgreifen von weltkirchlichen Themen (bspw. Laudato si; Amoris laetitia
etc.).
• Themen, welche eine Mehrheit der Katholik*innen betreffen.
• Infrastrukturentscheidungen (z.B. Digitalisierung).
• Die Formulierung eines Themas beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, dass es
auf der Agenda landet und behandelt wird, ebenso die anderen Themen auf
der Agenda (Dutton und Ashford 1993).
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 2
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021• Die Formulierung der Entscheidungsfrage steht in engem Zusammenhang mit
dem wahrgenommenen Betroffenenkreis und Möglichkeit zur Aktivierung der
Beteiligten (auch im Beratungsprozess) (Voigt 2006).
• Eine Entscheidung ist nur so gut wie die Frage, über die entschieden werden
soll (Vogt et al. 2003).
Wie wird beraten?
Diskussions- & Sitzungskultur
• Die guten Argumente Beratender werden ernsthaft geprüft und bedacht.
• Es gibt Toleranz und Wohlwollen gegenüber anderen Meinungen. Sie
erweitern und bereichern die Beratung. Daher herrscht ein respektvoller und
wertschätzender Umgang miteinander.
• Es gibt ein geklärtes Verfahren zur Benennung der Beratungsthemen
(Agenda). Und es ist klar formuliert, was mit Themen passiert, die es nicht auf
die Tagesordnung schaffen.
• Es werden auch Arbeitsformen angewandt, in der andere Talente als "das
Wort" gefordert sind.
• Beratungssetting: nicht nur der Raum ist zu überdenken, auch ein
innovatives Setting, welches Diskurs fördert, wird gebraucht. Blickkontakte,
gleichberechtigte Sitzordnung...
• Tagesordnungspunkte werden mit folgenden Informationen versehen
o ist das Anliegen wichtig und/oder dringlich? (Eisenhower)
o Handelt es sich um Information, Beratung oder Entscheidung?
o Was ist das Ziel des TOPS?
o Dauer des TOPs
o Verantwortliche*r für das Thema und Ergebnis
• Es gibt qualifizierte Vorlagen für TOPs die frühzeitig zur Verfügung gestellt
werden (spätestens 4 Tage vor Sitzungsbeginn)
• Vorlagen werden für die Zielgruppe geschrieben, d.h. Sprache, Inhalt,
Detailtiefe etc wird so gewählt, dass die Zielgruppe bestmöglich mitberaten
kann.
• Alle Berater*innen erhalten die gleichen Informationen (nicht zwangsläufig
dieselben Vorlagen).
• Es gibt eine langfristige Terminplanung.
• Zeitpläne werden vorab erstellt und eingehalten bzw. nur nach Absprache mit
allen Beteiligten geändert.
• Die Beratungsergebnisse sollten smart erstellt oder überprüft
werden. „Spezifisch (was genau soll denn von wem gemacht werden?)
Messbar (woran markieren wir den Erfolg?) Akzeptiert (Haben wir diejenigen,
die betroffen sind genug beteiligt und wollen sie das auch?) Realistisch (Habe
ich die nötigen Kompetenzen und Ressourcen?) und Terminiert (Bis wann soll
die Umsetzung erfolgen?).
• In komplexen Beratungszusammenhängen können SMARTE Ziele nicht
eindeutig formuliert werden, daher braucht es ein iteratives Vorgehen, das
sich nach Entscheidungsprämissen richtet, wie zum Beispiel
o Entscheidungsregeln: Regeln, die für mehrere Entscheidungen gelten,
nach dem Motto: "um zu " oder "wenn dann", zum Beispiel "um die
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 3
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Grundhaltungen der Kirchenentwicklung im Bistum zur Wirkung zu
bringen, ..."
o Personal: Wirkung ausgehend von einzelnen Personen,
Mitarbeitergruppen, im Bistum zum Beispiel der Bischof, MAV, DeKo
o Kommunikationswege: Sie legen fest, wer eingebunden werden soll,
wer gefragt werden muss etc.
o Kultur: als Bewertungsmaßstab mit der Frage "Passt das zu und
(jetzt)?" - nicht direkt zu beeinflussen
• Protokolle werden nach Möglichkeit für alle während des Meetings
sichtbar erstellt und zeitnah (innerhalb von 3 Tagen) zur Verfügung
gestellt. Die Zielsetzung und der Adressat*innenkreis sind für das jeweilige
Gremium zu vereinbaren. Ebenso ist zu vereinbaren, welche Aspekte in
welche Öffentlichkeit gegeben werden. Zielsetzung ist auch eine breitere
Transparenz und Nutzer*innen-Orientierung.
Transparenz über Beratung
• Es gibt eine Plattform (Homepage, Intranet o.ä.) wo sich jede*r Informationen
problemlos holen kann, die er*sie benötigt um informiert zu sein, was derzeit
beraten wird und um die Chance zu geben sich einzubringen.
Verfahrensabläufe auf Diözesanebene sind beschrieben und transparent
• Die Möglichkeiten, die die (digitalen) Medien bieten, werden sinnvoll genutzt.
• Beratungswege und Beratungsmöglichkeiten sind geklärt; es besteht
Transparenz in Bezug auf Beratungswege, Entscheidungsträger und
Verwaltungsabläufe.
• Es ist transparent, wer über "welches Ticket" in die Beratung kommt.
Strukturen
• in den neuen Strukturen findet eine effektivere und auf die konkrete kirchliche
Situation abgestimmte Beratung statt.
• Macht und Gewaltenteilung bilden sich in der neuen Beratungs- und
Entscheidungslandschaft sinnvoll und nachvollziehbar ab.
• Gremienlandschaft (kurial & synodal) ist reorganisiert: Die
Gremienlandschaft sieht nach dem Transformationsprogramm anders aus als
heute. Beratungsabläufe sind vereinfachen (durch Wegfall und
Zusammenlegung von Gremien). Es gibt weniger kuriale Gremien, dafür ggf.
mehr Ausschüsse (statt Kammern).
• Der Priesterrat ist in den DSR (Arbeitstitel) integriert, d.h. dass alle Themen
gemeinsam diskutiert/beraten werden und nur bei Entscheidungen, die nur der
Priesterrat treffen kann, entscheidet er allein.
• Die Gremien bedenken Kooperations- und Vernetzungsmöglichkeiten und
nutzen diese zielführend.
• Alle zukünftigen Gremien haben einen klaren Auftrag, der im Kongress 2 in
der Beratungs- und Entscheidungsphase des
Transformationsprozesses (erstes Quartal 2022) für die Gremien bestimmt
wird. Vom Auftrag her wird abgeleitet, welche Personen beratend und
entscheidend Teil des Gremiums sind.
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 4
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021• Es muss klar sein, welche grundsätzlichen Entscheidungskompetenzen ein
Gremium hat, und was es nicht mehr entscheiden darf bzw. wozu es "nur"
beraten darf. Die Partizipationsstufe ist für jedes Gremium definiert.
Was ist außerdem zu beachten?
• Beratung ist ein Qualitätsmerkmal
• Beratung als geistlicher Prozess und Ausdruck von einer Haltung der
Unterscheidung und des Ernstnehmens von Charismen.
• Hilfreiche Qualität: Es ist geklärt, welche Themen keine Beratung (auf oberster
Ebene) benötigen.
• Es gibt ein Initiativrecht und dessen Anwendung ist transparent.
• Synodale Gremien können Themen setzen, die dann (gemeinsam) beraten
und entschieden werden.
• Kurie: Die Möglichkeit zur Delegation von Verantwortung ist beschrieben. Es
ist geklärt, wer in welchem Umfang eigenverantwortlich entscheiden kann.
• Allen Aktivitäten in Beratungs- und Entscheidungsprozessen liegt Macht
zugrunde (Bauer-Jelinek 2009). Wenn Partizipation als Anforderungen an den
Beratungs- und Entscheidungsprozess gestellt wird, sollten die Quellen der
Macht wie zum Beispiel Ressourcenzugang, sprachliche Fähigkeiten oder
Unsicherheit des anderen in Bezug auf Verhalten oder Motive, im Blick sein
und der Prozess entsprechend gestaltet werden.
• Die Kunst verschiedene Meinungen zu hören und wertzuschätzen – „richtig zu
streiten“ – erhöht die Qualität der Entscheidung (Sprenger 2020).
Wo wird beraten?
• Die Gremien beraten, welche Räumlichkeiten auch im Hinblick auf ihre
Themen und Aufträge zielführend sind. Schnelle Erreichbarkeit darf nicht das
einzige Kriterium sein. Orte prägen das Denken, Sprechen, Handeln. Ein
Aspekt von Vielfalt ist auch die Wahl des Tagungsortes.
o Der Einfluss des physischen (oder auch online) Raumes auf den Gang
der Beratung und Entscheidung sollte berücksichtigt werden. Wessen
Raum ist das? Wer ist Dame oder Herr des Hauses?
o Welches Layout des Raums und wie ist das zueinander der Mitglieder?
Hierarchie? Alles auf einer Ebene…?
o Neue Settings sollen erprobt und reflektiert werden; agile Alternativen
zum üblichen Konferenzsetting. Das verändert die
Beratungserfahrung. Neue Resonanzräume additiv zu bestehenden
synodalen Strukturen schaffen.
• Digitale Konferenzen/Beratung ausdrücklich vorsehen; sie ermöglichen
kurzfristige und kurze Formate auch bistumsweit.
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 5
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Kriterien „guter Entscheidung“
Entscheidungen werden getroffen aus einer Haltung der gemeinsamen
Verantwortung sowie der Verpflichtung, die beste Entscheidung für das Bistum
Limburg zu treffen.
Wer entscheidet?
• Im einem möglichen zentralen synodalen Entscheidungsgremium entscheiden
Personen, die in der Mehrheit gewählt und ehrenamtlich tätig sind. Weitere
Personen können hinzugewählt/berufen werden.
• Demokratische Legitimation von Entscheidungsgremien mit flexibleren
Ergänzungsmöglichkeiten.
• Bestmögliche Realisierung des Prinzips der Gewaltenunterscheidung.
• Entscheidungen mit strategischer und bistumsweiter Bedeutung werden nicht
von einer Person allein getroffen.
• Es gibt (auch) gewählte Menschen, die Entscheidungen mit strategischer und
bistumsweiter Bedeutung treffen.
• grundlegende Strategische Entscheidungen mit Auswirkungen auf das
gesamte Bistum sollten von Menschen (Gruppen) mit Rundumblick getroffen
werden, die das große Ganze im Blick haben.
• Expert*innen sollen nach ausführlicher Beratung entscheiden - sie tragen
damit auch die Verantwortung für diese Entscheidung.
• Subsidiaritätsprinzip - diejenigen, die es am meisten betrifft; nicht jede
Entscheidung muss auf gleichem Weg getroffen werden, sondern sollte dort
verortet sein, wo sie inhaltlich-funktional am besten getroffen werden kann und
wo die Menschen aufeinandertreffen, die Energie für die Sache haben.
• Entscheider*innen brauchen Durchsetzungsmacht/-kraft. Ernst gemeintes
Subsidiaritätsprinzip benötigt auch entsprechende Ressourcen- und
Entscheidungsvollmacht.
• Gremien sollen diverser aufgestellt werden (dadurch wird es attraktiver) und
Betroffene müssen/sollen abgebildet werden.
I-MHG-Kriterien
• Bestmögliche Realisierung des Prinzips der Gewaltenunterscheidung (MHG)
• Zur Vorbeugung von Klerikalismus, klerikalem Machtbissbrauch und
männerbündischen Strukturen sollen Beispruchsrechte im Bistum Limburg
künftig grundsätzlich von Gremien wahrgenommen werden, die aus Laien und
Priestern, Männern und Frauen zusammengesetzt sind. (MHG)
• Die Mehrheit der Mitglieder im DSR wird von den Mitgliedern der
Diözesanversammlung, also der gewählten Vertretung der Katholik*innen der
Diözese, gewählt. Das Gremium soll möglichst divers besetzt sein.
• Ein Diözesansynodalrat, in den der Priesterrat integriert ist, muss so
zusammengesetzt sein, dass die von der Gesamtheit der Katholik*innen
mandatierten Vertreter*innen weiterhin die Mehrheit der Mitglieder bilden. Die
Integration der Priesterratsmitglieder in den DSR darf nicht zu einer
Majorisierung des Diözesansynodalrats durch Kleriker führen (MHG)
• Die Umschreibung der Aufgaben des Priesterrats erfolgt so, dass nur die
ausdrücklich vom CIC für die Beratung im Priesterrat vorgesehenen Themen
vom Priesterrat als eigenständiges Gremium wahrgenommen werden. (MHG)
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 6
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021• Die vom Kirchenrecht nicht konkretisierte Aufgabe der Unterstützung des
Bischofs bei der Leitung der Diözese kann der Priesterrat grundsätzlich im
Verbund mit den übrigen Mitgliedern des DSR wahrnehmen. Bei Themen, bei
denen dem Priesterrat ein ausdrückliches Beispruchsrecht zukommt, nimmt er
dies in der Regel dadurch wahr, dass er neben der gemeinsamen Erörterung
und Abstimmung der Frage im Diözesansynodalrat ein eigenständiges Votum
abgibt, das im Protokoll entsprechend vermerkt wird. Eine vom
Diözesansynodalrat getrennte Tagung des Priesterrats erfolgt nur dann, wenn
es um Themen geht, die ausschließlich die Priester betreffen.
• Der Aufgabenkatalog des Priesterrates ist auf die nicht aufgebbaren Aufgaben
zu reduzieren.
• Der Aufgabenkatalog des DSR ist auf evtl. notwendige Ergänzung zu
überprüfen.
Was wird entschieden?
• Es werden nach Beratung strategische Fragestellungen für das Bistums
Limburg entschieden, z.B. Bewahrung der Schöpfung, Option für die Armen,
Nächstenliebe - Dies ist Aufgabe der Kirchen, nicht nur der
Caritas. Nachhaltige Entwicklung (Schöpfungsverantwortung) als zentrales
strategisches Ziel, (hierzu gehören auch neue Strukturen des Miteinanders
(Partizipation, Beteiligung von Frauen, Option für die Armen...)
• Aspekte, die längerfristig verbindlich geregelt und festgelegt werden
müssen, insb. Strukturelle Entscheidungen, inklusive Personal, Finanzen und
Immobilien
• Positionierungen des Bistums zu gesellschaftlichen
Themen z.B. Generationenkonflikt, Klimakrise, Sterbehilfe --> Stimme in der
Gesellschaft sein und exemplarische Umsetzung im Bistum selbst.
• Aufgreifen von weltkirchlichen Themen
(bspw. Laudato si; Amoris laetitia etc.).
• Themen, welche eine Mehrheit der Katholik*innen betreffen.
• Infrastrukturentscheidungen (z.B. Digitalisierung).
• Die Formulierung eines Themas beeinflusst die Wahrscheinlichkeit, dass es
auf der Agenda landet und behandelt wird, ebenso die anderen Themen auf
der Agenda (Dutton und Ashford 1993).
• Die Formulierung der Entscheidungsfrage steht in engem Zusammenhang mit
dem wahrgenommenen Betroffenenkreis und Möglichkeit zur Aktivierung der
Beteiligten (auch im Beratungsprozess) (Voigt 2006).
• Eine Entscheidung ist nur so gut wie die Frage, über die entschieden werden
soll (Vogt et al. 2003).
• Sachverhalte, die das Gremium zur Entscheidung selbst bestimmt
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 7
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Wie wird entschieden?
Grundlagen für die Entscheidung
• Chancen und Risiken werden benannt.
• Entscheidungen werden nachhaltig angelegt, Möglichkeit zur Nachjustierung
• In einem schnelllebigen, unsicheren, komplexen Umfeld („VUCA“) sind
Entscheidungen nicht von Dauer. Dies ist allerdings kein Zeichen schlechter
Qualität, sofern neue Informationen vorliegen, die eine erneute (und ggf mit
anderem Ausgang) Entscheidung begründen. In diesem Umfeld sind
„Lernschleifen“ und iteratives Vorgehen angemessen (Snowden und Boone
2007).
• Als Grundannahme gilt das „going concern“-Prinzip, also der Wunsch als
Organisation langfristig zu überleben. Alle Entscheidungen sollten dazu
beitragen (Hasenzagl 2020). In der Betriebswirtschaft steht die
Nutzenmaximierung an oberster Stelle; drei Dimensionen des Nutzens werden
(idealerweise…) betrachtet: ökonomisch, sozial und ökologisch („triple bottom
line“) (Elkington 2002).
• „Nutzenmaximierung“ sollte nich unreflektiert automatisch an erster Stelle
stehen. Die Reihenfolge ist nicht ökonomisch – sozial – ökologisch“. Das
können wir besser, siehe Laudato si „sozial-ökologische Transformation“ mit
Wachstum an Frieden, Gerechtigkeit und Bewahrung der Schöpfung.
• Abgleich möglicher Entscheidungen mit Bistumsstrategien und/oder
Pastoralen Grundsätzen
• Partizipationsstufe ist für jedes Gremium definiert: (Teilweise) Übertragung
von Entscheidungskompetenz ist geregelt: Was darf/soll das Gremium
entscheiden.
• Entscheidung folgt auf Beratung und nach verbindlicher Vorbereitung
Entscheidungen treffen
• Keine Kampfabstimmungen, sondern möglichst breit getragene
Entscheidung treffen
• Systemisches Konsensieren erproben: Eine demokratische Alternative zur
Mehrheitsentscheidung, wenn unter mehreren Alternativen entschieden
werden muss. Ermittelt die Lösung, für die es den geringsten Widerstand gibt;
vermeidet Polarisierung bei knappen Entscheidungen; bietet Möglichkeit der
Optimierung von Optionen, damit sie möglichst zustimmungsfähig werden.
• KonsenT als alternative Lösungsfindung ausprobieren.
• Die Methode zur Entscheidungsfindung sollte bewusst gewählt werden.
• Wahrgenommener Zeitdruck, ob bewusst der unbewusst eingesetzt, wirkt als
Machtmittel (Simon 2018).
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 8
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Was ist außerdem zu beachten?
• Struktur, Gremienzusammensetzung und Gremienkompetenzen sowie die
Arbeitsweise des Bischöflichen Ordinariats und die Kompetenzen der
leitenden Mitarbeiter*innen werden in einem einzigen Statut in transparenter
Weise geregelt. (MHG)
• Transparenz der Kriterien und Wege der Entscheidung sind essenziell.
• Rechenschaftspflicht der Berater*innen und der Entscheider*innen
einhergehend mit belastbarer Transparenz; eventuell auch Offenlegung von
Alternativen und Begründung für Entscheidungen; "Durchlässigkeit von
Entscheidungen" sicherstellen: Diskurse und Entscheidungskreise müssen
ebenen- und erfahrungsdurchlässig werden.
• Schlanke Entscheidungswege (kurze Wege, keine Verantwortungsdiffusion)
• Es gibt eine Konfliktregelungsverfahren für nicht vorgelegte Beratungs- und
Entscheidungsthemen (Petitionsausschuss)
• Es besteht Rechtssicherheit und Rechtsschutz für alle Glieder der Kirche (vgl.
hierzu TP 8 S. 388 – 390) (MHG).
• Transparenz in Bezug auf die Rechtsgrundlagen aller relevanten Organe
sowie auf Beratungswege, Entscheidungsträger und Verwaltungsabläufe.
(konkrete Vorschläge hierzu in TP 5 S. 289f, TP 8 S. 388)(MHG)
• Grundsätzlich soll Qualität vor Schnelligkeit stehen.
• Weihe ist KEIN Kriterium - ideal, aber nicht umsetzbar, wäre ein "Schleier des
Nicht-Wissens" (Rawls).
• Die legislative Macht innerhalb der hierarchischen Struktur der Kirche muss
durch verbindliche Beispruchs- und ggf. Zustimmungsrechte von
kurienunabhängigen Gremien eingehegt werden. Die praktische
Ausgestaltung dieser Rechte muss so erfolgen, dass sie für den Amtsträger
als Gewinn erlebt wird und die Mandatsträger*innen in die Lage versetzt
werden, ihre Aufgabe fundiert wahrzunehmen. (MHG)
Übergang/Zueinander von Beratung und
Entscheidung
Beratung und Entscheidung sind ein geistlicher Prozess und Ausdruck einer Haltung
von Unterscheidung und dem Ernstnehmen von Charismen. Entscheidungen geht
eine vielfältig aufgestellte Beratung voraus. Entscheidungen zu treffen ist eine
gemeinsame Verantwortung von Bischof und dem Volk Gottes. Synodale
Entscheidungsprozesse sind verbindlich und bilden die gemeinsame Verantwortung
aller durch Taufe und Firmung Berufenen ab. Beratung und Entscheidung erfolgen in
wertschätzendem Umgang und in Toleranz und Wohlwollen gegenüber anderen
Meinungen.
• Wenn Beratende nicht identisch mit den Entscheidenden sind, muss
sichergestellt sein, dass die Beratungsergebnisse ernsthaft als
Entscheidungsgrundlage angenommen werden.
• In der Beratung findet Fachexpertise und Vielfalt Berücksichtigung, während
hingegen die Verantwortung für das gesamte Bistum und dessen Zukunft bei
der Entscheidung ausschlaggebend sein sollte.
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 9
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021• Für gute Beratung und Entscheidung ist Rollenklarheit und -trennung
zuträglich. Wichtige Rollen sind nach Habermann und Schmidt 2021:
o Eigentümer*in: will die Entscheidung; startet und beendet
Entscheidungsprozess; plant und organisiert Entscheidungsprozess
o Vorbereiter*in (vergleichbar mit Referent*innen-Position): sammelt
Informationen, die wichtig sind für Entscheidung; bereitet Grundlage für
Entscheidung vor;
o Auskenner*in (3 Rollen): Sach- und Fachkenntnis wird zur
Entscheidung benötigt; soll das spätere Ergebnis der Entscheidung
umsetzen; soll das spätere Ergebnis der Entscheidung nutzen;
o Entscheider*in: trifft die Entscheidung / Entschluss; ggf: wählt zwischen
Alternativen aus; verantwortet die Entscheidung
• Bei neuartigen Entscheidungen ist langsames Denken angemessen
(Kahneman 2012; Habermann und Schmidt 2021); bei standardisierten
Entscheidungen kann das Verfahren weniger (zeit-)aufwändig gestaltet
werden.
• Der Zeitpunkt der Beratung und Entscheidung innerhalb des Tagesablaufs
beeinflusst die Qualität derselben (Pink 2019).
I-MHG Kriterien
• Bestmögliche Vermeidung von Klerikalismus
• durch eine in der jeweiligen Rechtsgrundlage verankerte
Zusammensetzung von Beratungs- und Entscheidungsgremien, die
eine breite Partizipation von Laien ermöglicht.
• durch Beteiligung von Laien an Leitungsverantwortung auf allen
Ebenen
• durch die Grundsatzregel, dass die Voraussetzungen für die
Übernahme einer Leitungsfunktion im Bischöflichen Ordinariat oder an
anderer Stelle ausschließlich anhand von inhaltlichen Kriterien
beschrieben werden. Vakante Stellen werden in offenen und
transparenten Ausschreibungsverfahren neu besetzt. (TP5 S. 289f,
TP8 S.388)
• Bestmögliche Vermeidung von männerbündischen Strukturen durch eine in
der jeweiligen Rechtsgrundlage verankerte geschlechtergemischte
Zusammensetzung von Beratungs- und Entscheidungsgremien auf allen
Ebenen des Bistums.
• bei Leitungsämtern durch Ermöglichung von entsprechend besetzten
Doppelspitzen
• in gewählten Gremien durch paritätische Kandidat*innen-Listen
• In berufenen Gremien durch paritätische Berufung (inkl. Domkapitel,
gegebenenfalls durch Selbstverpflichtung auf einvernehmliche
Entscheidung mit ständigen Gästen)
• Im Priesterrat durch Zusammenlegung mit dem gewählten DSR
• Im Bischofsrat durch Abschaffung und Übertragung der Aufgaben in die
Dezernentenkonferenz
• in Leitungskonferenzen durch Einhaltung der Vorgaben der
Gleichstellungsordnung (Frauenquote von mindestens 30%)
• Sollte eine paritätische Zusammensetzung nicht erreicht werden, soll
bei geschlechtersensiblen Entscheidungen auf die Maßnahme der
„doppelten Mehrheit“ zurückgegriffen werden (vgl. Synodaler Weg).
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 10
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021(TP5 S.289f, TP6 S.331f und TP8 S.386f, s.a. Gleichstellungsordnung
mit den entsprechenden Anhängen)
Literaturverzeichnis
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Sie Ihre Ziele durchsetzen, ohne Ihre Werte zu verraten. 11., komplett
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Mitarbeit von Christoph Rauscher. Zweite, überarbeitete Auflage. Heidelberg,
Neckar: Carl-Auer Verlag GmbH (Management | Organisationsberatung).
Online verfügbar unter http://www.carl-auer.de/fileadmin/carl-
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durch langsames Denken in komplexen Zeiten zu guten Entscheidungen
gelangst. Offenbach: GABAL.
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Wiesbaden: VS Verlag.
• Nagel, Reinhart; Wimmer, Rudolf (2003): Muster der strategischen
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• Snowden, David J.; Boone, Mary E. (2007):
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• Sprenger, Reinhard K. (2020): Magie des Konflikts. Warum ihn jeder braucht
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Waltham, Mass.: Whole Systems Associates; Pegasus Communications
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u. d. T.: Voigt, Thorsten: Strategic management as a mobilization process:
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 11
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021what strategic management can learn from social movements. Berlin: Logos-
Verl. (Cognitive strategy concepts, 5). Online verfügbar unter
http://deposit.dnb.de/cgi-
bin/dokserv?id=2780242&prov=M&dok_var=1&dok_ext=htm.
Arbeitsstand des Kernteams im Handlungsfeld kuriale und synodale Beratungs- und 12
Entscheidungsprozesse mit Stand Juli 2021Sie können auch lesen
