15 Fakten, die Chefs überzeugen - Geschlechterausgewogenheit in Führungspositionen - Mythen und Realität - Initiative Chefsache
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15 Fakten, die Chefs überzeugen Geschlechterausgewogenheit in Führungspositionen – Mythen und Realität
Zusammenfassung
Das Thema Geschlechterausgewogenheit in Führungspositionen erhält
wachsende Aufmerksamkeit in der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft. Immer
mehr Organisationen denken aktiv darüber nach, wie sie den Anteil an Frauen
grundsätzlich und insbesondere in Führungspositionen erhöhen können. Aber worin
liegen die Vorteile für Unternehmen? Wie stellt sich die derzeitige Unausgewogen-
heit eigentlich dar? Und was kann man effektiv dagegen tun?
Diese Faktensammlung richtet sich an Führungskräfte aus Wirtschaft, Sozialwirt-
schaft, Wissenschaft und Medien. Sie greift die häufigsten Mythen zu Geschlechter-
ausgewogenheit auf und unterzieht diese einer datenbasierten Prüfung.
Dieser Faktencheck schafft somit die Grundlage für eine objektive Betrachtung
des Status quo und des aktuellen Handlungsbedarfs.
| 3
4 |
Ein Realitätscheck: Die 5 größten Mythen
zum Thema Geschlechterausgewogenheit
in Führungspositionen
Überblick: Status quo in Deutschland
Die 5 größten Mythen zum Thema Geschlechterausgewogenheit
in Führungspositionen – und 15 Fakten, die sie widerlegen
I „Die Unterschiede erledigen sich von allein“
II „Frauen streben seltener nach Führungspositionen“
III „Geschlechterausgewogenheit ist ein reines Imagethema“
IV „Es werden nur noch Frauen bevorzugt“
V „Es ändert sich trotz der vielen Maßnahmen nichts“
Was tun?
Kurzvorstellung: Initiative Chefsache
Quellenverzeichnis
| 5Status quo 6 |
Frauen sind in Führungspositionen großer
Unternehmen nach wie vor unterrepräsentiert
Top-200-Unternehmen in Deutschland
in Prozent
Aufsichtsratspositionen Vorstands-/Topmanagementpositionen
100% 100% 5,4 6,3
18,4 19,7
434 57
Frauen Frauen
94,6 93,7
81,6 80,3
1.769 848
Männer Männer
2014 2015 2014 2015
Bei gleichbleibendem Fortschritt werden Frauen erst nach 2040 in Aufsichts-
räten und nach 2100 in Vorständen in gleicher Zahl vertreten sein wie Männer
Anmerkung: Nur Unternehmen, die Angaben zur Zusammensetzung der jeweiligen Spitzengremien machen; ohne Finanzsektor
QUELLE: Managerinnen-Barometer 2016, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Januar 2016
| 7Auch in Führungspositionen der Wissenschaft
ist der Frauenanteil gering
Außeruniversitäre
Hochschulen Forschungseinrichtungen1
Anteil von Professorinnen, in Prozent Frauenanteil 2014, in Prozent
W3/W4 12,0
Wissenschaft
W2/W3 24,8
1. Ebene 11,1
Verwaltung
2. Ebene 17,3
20 21 22
14 15 16 17 18 19 20
2005 06 07 08 09 10 11 12 13 2014
1 Fraunhofer-Gesellschaft, Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren, Leibniz-Gemeinschaft, Max-Planck-Gesellschaft
QUELLE: Pakt für Forschung und Innovation, Monitoring-Bericht 2015; Statistisches Bundesamt
8 || 9
Die 5 größten Mythen zum Thema
Geschlechterausgewogenheit in
Führungspositionen
10 |Faktencheck zu Mythos 1
Realität
Trotz des steigenden Frauenanteils bei
Universitätsabsolventen und Berufseinsteigern
verändert sich die Relation in Führungs-
positionen nur minimal – denn der Frauenanteil
sinkt mit jeder höheren Karrierestufe
„Die Unter-
schiede erledigen
sich von allein“
2 Es gibt nicht nur die eine "gläserne Decke" –
Aktuelle Entwicklun-
der Frauenanteil sinkt mit jeder Hierarchiestufe
gen werden mit der Frauenanteil
Anzahl der Unternehmen = 1301
Aufstiegswahrscheinlichkeit
von Männern gegenüber Frauen
Zeit von allein zu 3 Auch auf der wissenschaftlichen Karriereleiter
sinkt der Frauenanteil kontinuierlich
Geschlechteraus-
CEO 2%
5x
Vorstand 9% Frauenanteil 2014
2x in Prozent
Obere Führungsebene
gewogenheit
12%
I
und Vice President
2x Professoren 22
Mittlere Führungsebene 22%
3x
führen
52% Dozenten und Assistenten 38
Einstiegsniveau
Hochschulen
Wissenschaftliche Mitarbeiter 41
Lehrkräfte für besondere Aufgaben 52
1 Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten und/oder über 1 Mrd. EUR Umsatz, die Angaben gemacht haben (EMEA)
Professuräquivalente Stellen 17
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013
Außer-
universitäre
Post-Docs 37
Forschungs-
einrichtungen1
Promovierende 44
1 Fraunhofer-Gesellschaft, Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren, Leibniz-Gemeinschaft, Max-Planck-Gesellschaft
QUELLE: Pakt für Forschung und Innovation, Monitoring-Bericht 2015; Statistisches Bundesamt
MYTHOS
| 111 Der steigende Frauenanteil unter Absolventen
spiegelt sich in Führungspositionen nicht wider
Universitätsabsolventinnen1
Weibliche Führungskräfte2
Frauenanteil an Universitätsabsolventen und Frauenanteil 30 Jahre später
in Führungspositionen
in Prozent, lineare Prognose für 2035
Land 1970er 2000er
1978 61 2005 64
Schweden
2006 24 20353 25
1976 32 2005 61
Spanien
2006 4 20353 8
Deutsch- 1975 32 2005 49
land
2006 11 20353 17
1975 41 2005 58
Frankreich
2006 8 20353 11
1 Weibliche Absolventen mit einem Abschluss äquivalent zum Master-Abschluss
2 Statistik der Europäischen Kommission zu den 50 führenden börsennotierten Unternehmen pro Land
3 Hochrechnung basierend auf Trends, 1975 - 2005
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2007
12 |2 Es gibt nicht nur die eine „gläserne Decke“ –
der Frauenanteil sinkt mit jeder Hierarchiestufe
Frauenanteil Aufstiegswahrscheinlichkeit
Anzahl der Unternehmen = 1301 von Männern gegenüber Frauen
CEO 2%
5x
Vorstand 9%
2x
Obere Führungsebene 12%
und Vice President
2x
Mittlere Führungsebene 22%
3x
Einstiegsniveau 52%
1 Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten und/oder über 1 Mrd. EUR Umsatz, die Angaben gemacht haben (EMEA)
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
| 133 Auch auf der wissenschaftlichen Karriereleiter
sinkt der Frauenanteil kontinuierlich
Frauenanteil 2014
in Prozent
Professoren 22
Dozenten und Assistenten 38
Hochschulen
Wissenschaftliche Mitarbeiter 41
Lehrkräfte für besondere Aufgaben 52
Professuräquivalente Stellen 17
Außer-
universitäre
Post-Docs 37
Forschungs-
einrichtungen1
Promovierende 44
1 Fraunhofer-Gesellschaft, Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren, Leibniz-Gemeinschaft, Max-Planck-Gesellschaft
QUELLE: Pakt für Forschung und Innovation, Monitoring-Bericht 2015; Statistisches Bundesamt
14 |Faktencheck zu Mythos 2
Realität
Frauen haben ebenso ambitionierte
Karrierepläne wie Männer und sind bereit,
viel Zeit und Energie in ihre Karriere zu
investieren
„Frauen streben
seltener nach
Führungsposi- 4 Frauen stecken sich selbst hohe Ziele
tionen“
"Ich habe den Wunsch, in meiner beruflichen Laufbahn
in eine Topführungsposition aufzusteigen"
in Prozent1
5
Frauen sind ebenso bereit wie Männer, für eine
Führungsposition weniger Zeit für das Privat-
Frauen haben generell Antworten aus
oberer und
81 79
leben zu akzeptieren
weniger Interesse an
mittlerer
Führungsebene "Ich bin bereit, einen Teil meines Privatlebens zurück-
zustellen, um in eine Topmanagementposition aufzusteigen"
in Prozent1
Führungspositionen 64
61
als Männer
II
Männer Frauen
1 Anzahl der Befragten = 819 (539 obere und 280 mittlere Führungsebene); Anteil der Befragten, auf die diese Aussage zutrifft
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013
Männer Frauen
1 Anzahl der Befragten = 1.421; Anteil der Befragten, die dieser Aussage zustimmen
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013
MYTHOS
| 154 Frauen stecken sich selbst hohe Ziele
„Ich habe den Wunsch, in meiner beruflichen Laufbahn
in eine Topführungsposition aufzusteigen“
in Prozent1
81 79
Antworten aus
oberer und
mittlerer
Führungsebene
Männer Frauen
1 Anzahl der Befragten = 819 (539 obere und 280 mittlere Führungsebene); Anteil der Befragten, auf die diese Aussage zutrifft
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
16 |5 Frauen sind ebenso bereit wie Männer, für eine
Führungsposition weniger Zeit für das Privat-
leben zu akzeptieren
„Ich bin bereit, einen Teil meines Privatlebens zurück-
zustellen, um in eine Topmanagementposition aufzusteigen“
in Prozent1
64
61
Männer Frauen
1 Anzahl der Befragten = 1.421; Anteil der Befragten, die dieser Aussage zustimmen
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
| 17Faktencheck zu Mythos 3
Realität
Unternehmen mit Frauenanteil in Führungs-
gremien sind gesünder und finanziell
erfolgreicher – denn der Frauenanteil ist
relevant für strategische Entscheidungen und
„Geschlechter-
kollektive Intelligenz
ausgewogenheit
ist ein reines 6 Unternehmen mit mehr Frauen im Vorstand
sind in vielen Dimensionen erfolgreicher (1/2)
Imagethema“ Unternehmen ohne Frauen im Vorstand
Eigenkapitalrendite1
in Prozent
Unternehmen unter den besten 25% bez. Frauenanteil im Vorstand
EBIT-Marge2
in Prozent
6
22 Unternehmen 17 mit mehr Frauen im Vorstand
sind in vielen Dimensionen erfolgreicher (2/2)
+47% +55%
Geschlechtergerech-
Keine Frau im Vorstand
15 Mind. 3 Frauen im Vorstand
11
In welcher Dimension zeigt Ihr Unternehmen gute Leistungen?
Anteil der befragten Beschäftigten, in Prozent1
tigkeit ist wichtig für 7
Arbeitsumfeld 48 63
+7 Pkt. +3 Pkt.
Bestimmte Verhaltensweisen
Motivation von strategischer
und Werte 55 66
Relevanz werden von Frauen häufiger ange-
wandt als von Männern
51 70
den Ruf eines Unter-
Ausrichtung +6 Pkt. Fähigkeiten
Bei Frauen häufiger1 +1
Bei Pkt.etwas häufiger2
Frauen Bei Frauen und Männern gleich häufig Bei Männern häufiger1
57 71
Wichtigste Verhaltensweisen3
in Prozent, absteigend nach strategischer Relevanz
Koordination 56 Zuständig- 64
+5 Pkt. +1 Pkt.
nehmens, aber
Anmerkung: Durchführung in 6 europäischen Ländern (Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Spanien, Schweden, Norwegen) und den BRIC-Staaten
keiten
8
(Brasilien, Russland, Indien, China), 2007 - 2009
1 Durchschnitt, Anzahl der Unternehmen = 279
und Kontrolle 61 65
2 Durchschnitt, Anzahl der Unternehmen = 231; Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister wurden ausgenommen Intellektuelle Anregung Die kollektive Intelligenz steigt, 62wenn mehr
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2010 Frauen Teil des Teams sind
Führungs- 68 Inspiration 52 61
+4 Pkt. Innovation +1 Pkt.
team
nicht für seine
72Erwartungen und Anerkennung 53 57 Bandbreite der kollektiven Intelligenz im Team
III
Partizipative Entscheidungsfindung 57
Externe 64 Kollektive Intelligenz im Verhältnis zum Frauenanteil
+3 Pkt. Mitarbeiterentwicklung 38
Orientierung 67
Leistung
Vorbildfunktion 34
1 Anzahl = 45 Unternehmen ohne weiblichen Vorstand, 13 Unternehmen mit mind. 3 weiblichen Vorständen
Effiziente Kommunikation
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013 23 Hoch
Kontrolle und Korrekturmaßnahmen 18
Individuelle Entscheidungsfindung 12
Kollektive
Intelligenz
1 Häufigkeitsdifferenz ≥ 4%, statistisch signifikant (t-Test: p < 0,05)
2 Häufigkeitsdifferenz von 1%, statistisch signifikant (t-Test: p < 0,05)
3 Die Befragten konnten bis zu 4 Verhaltensweisen auswählen
QUELLE: Eagly, Johannesen-Schmidt und van Engen: "Transformational, Transactional and Laissez-faire Leadership Styles", 2003; Studie
"Women Matter", McKinsey & Company, 2013
Niedrig
0 50 100
Frauenanteil, in Prozent
Anmerkung: Kollektive Intelligenz wird definiert als Intelligenz einer Gruppe, die aus Zusammenarbeit und Konkurrenz von Individuen entsteht
QUELLE: „What makes teams smarter?“, Harvard Business Review, Juni 2011
MYTHOS
18 |6 Unternehmen mit mehr Frauen im Vorstand
sind in vielen Dimensionen erfolgreicher (1/2)
Unternehmen ohne Frauen im Vorstand Unternehmen unter den besten 25% bez. Frauenanteil im Vorstand
Eigenkapitalrendite1 EBIT-Marge2
in Prozent in Prozent
22 17
+47% +55%
15
11
Anmerkung: Durchführung in 6 europäischen Ländern (Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Spanien, Schweden, Norwegen) und den BRIC-Staaten
(Brasilien, Russland, Indien, China), 2007 - 2009
1 Durchschnitt, Anzahl der Unternehmen = 279
2 Durchschnitt, Anzahl der Unternehmen = 231; Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister wurden ausgenommen
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2010
| 196 Unternehmen mit mehr Frauen im Vorstand
sind in vielen Dimensionen erfolgreicher (2/2)
Keine Frau im Vorstand
Mind. 3 Frauen im Vorstand
In welcher Dimension zeigt Ihr Unternehmen gute Leistungen?
Anteil der befragten Beschäftigten, in Prozent1
Arbeitsumfeld 48 63
+7 Pkt. Motivation +3 Pkt.
und Werte 55 66
51 70
Ausrichtung +6 Pkt. Fähigkeiten +1 Pkt.
57 71
Koordination 56 Zuständig- 64
+5 Pkt. +1 Pkt.
und Kontrolle 61 keiten 65
Führungs- 68 52
+4 Pkt. Innovation +1 Pkt.
team 72 53
Externe 64
+3 Pkt.
Orientierung 67
1 Anzahl = 45 Unternehmen ohne weiblichen Vorstand, 13 Unternehmen mit mind. 3 weiblichen Vorständen
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
20 |7 Bestimmte Verhaltensweisen von strategischer
Relevanz werden von Frauen häufiger ange-
wandt als von Männern
Bei Frauen häufiger1 Bei Frauen etwas häufiger2 Bei Frauen und Männern gleich häufig Bei Männern häufiger1
Wichtigste Verhaltensweisen3
in Prozent, absteigend nach strategischer Relevanz
Intellektuelle Anregung 62
Inspiration 61
Erwartungen und Anerkennung 57
Partizipative Entscheidungsfindung 57
Mitarbeiterentwicklung 38
Vorbildfunktion 34
Effiziente Kommunikation 23
Kontrolle und Korrekturmaßnahmen 18
Individuelle Entscheidungsfindung 12
1 Häufigkeitsdifferenz ≥ 4%, statistisch signifikant (t-Test: p < 0,05)
2 Häufigkeitsdifferenz von 1%, statistisch signifikant (t-Test: p < 0,05)
3 Die Befragten konnten bis zu 4 Verhaltensweisen auswählen
QUELLE: Eagly, Johannesen-Schmidt und van Engen: „Transformational, Transactional and Laissez-faire Leadership Styles“, 2003; Studie
„Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
| 218 Die kollektive Intelligenz steigt, wenn mehr
Frauen Teil des Teams sind
Bandbreite der kollektiven Intelligenz im Team
Kollektive Intelligenz im Verhältnis zum Frauenanteil
Hoch
Kollektive
Intelligenz
Niedrig
0 50 100
Frauenanteil, in Prozent
Anmerkung: Kollektive Intelligenz wird definiert als Intelligenz einer Gruppe, die aus Zusammenarbeit und Konkurrenz von Individuen entsteht
QUELLE: „What makes teams smarter?“, Harvard Business Review, Juni 2011
22 |Faktencheck zu Mythos 4
Realität
Die Leistung von Männern und Frauen wird
teilweise sehr unterschiedlich bewertet – vor
allem Männer sind sich dessen jedoch oft
nicht bewusst
„Es werden
nur noch Frauen 9 Geschlecht und Attraktivität von Jung-
unternehmern sind entscheidend für die
bevorzugt“
Gewinnung von Investoren
Attraktivität Niedrig Hoch
Erfolgswahrscheinlichkeit bei Pitch-
Wettbewerben1
in Prozent
10 Wissenschaftliche Förderquoten 2fallen
Wahrscheinlichkeit von Investitionen
bei Frauen niedriger aus, vor allem in
1 = sehr unwahrscheinlich; 7 = sehr
traditionell männlichen Bereichen
wahrscheinlich
0,39 5,21
Frauenförderung 11
Förderquoten nach Geschlecht Förderquoten von Frauen im Vergleich zu
in Prozent; Angabe der Prozentpunkt- 4,35 Frauen
Männernhaben nach wie vor geringere
4,59 1
differenzen Aufstiegschancen
4,14
in Prozentpunkten als Männer
0,29
benachteiligt männ-
Anträge von Männern Anträge von Frauen
-0,5
12
0,21 50 -1,0
-4,7 Viele Männer sind sich der fort-
0,18 Männeranteil Aufstiegswahrscheinlichkeit
bestehenden Herausforderungen für
liche Kollegen und
-2,2
Anzahl der Unternehmen = 130 1 von Männern gegenüber Frauen
-1,2 -2,7 Frauen nicht bewusst
45 -1,3 -6,3
Stimme zu2 Stimme nicht zu Keine Angaben
widerspricht dem
CEO 98%
40 5x
-2,1
Vorstand "Frauen tun sich trotz gleicher Fähigkeiten und Qualifikationen immer
91%
Leistungsprinzip
Männlich Weiblich 35 Männlich Weiblich noch schwerer, in Topmanagementpositionen aufzusteigen"
IV
2x
in Prozent1
Obere Führungsebene -8,188%
1 N = 96; Effekt von Attraktivität bei Männern p = 0,42, bei Frauen nicht signifikant und Vice President
30Frauen nicht signifikant
2 N = 520; Effekt von Attraktivität bei Männern p = 0,24, bei
Gesamt Geistes-/ Lebens- Natur- Ingenieur- 2x
05 06 07 Sozial- wissen- wissen-
Quelle: Brooks et al., "Investors prefer entrepreneurial ventures pitched by attractive men", PNAS, 2014
2004 2008 Stimmewissen-
wissen- schaften78%
Mittlere Führungsebene schaften schaften Stimme
Jahr der Förderentscheidung nicht zu zu
schaften
3x 28
Einstiegsniveau 48%
1 Schätzung unter Berücksichtigung des Lebensalters, des Jahres der Förderentscheidung und der Antragssumme 93 Männer 5 Frauen 58
QUELLE: Auspurg und Hinz, "Antragsaktivitäten und Förderchancen von Wissenschaftlerinnen", 2010
1 Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten und/oder über 1 Mrd. EUR Umsatz, die Angaben gemacht haben (EMEA)
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013
1 Anzahl der Befragten = 1.421
2 Anteil der Befragten, die zustimmten oder voll und ganz zustimmten
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2013
MYTHOS
| 239 Geschlecht und Attraktivität von Jung-
unternehmern sind entscheidend für die
Gewinnung von Investoren
Attraktivität Niedrig Hoch
Erfolgswahrscheinlichkeit bei Pitch- Wahrscheinlichkeit von Investitionen2
Wettbewerben1 1 = sehr unwahrscheinlich; 7 = sehr
in Prozent wahrscheinlich
0,39 5,21
4,59
4,35
4,14
0,29
0,21
0,18
Männlich Weiblich Männlich Weiblich
1 N = 96; Effekt von Attraktivität bei Männern p = 0,42, bei Frauen nicht signifikant
2 N = 520; Effekt von Attraktivität bei Männern p = 0,24, bei Frauen nicht signifikant
Quelle: Brooks et al., „Investors prefer entrepreneurial ventures pitched by attractive men“, PNAS, 2014
24 |10 Wissenschaftliche Förderquoten fallen
bei Frauen niedriger aus, vor allem in
traditionell männlichen Bereichen
Förderquoten nach Geschlecht Förderquoten von Frauen im Vergleich zu
in Prozent; Angabe der Prozentpunkt- Männern1
differenzen in Prozentpunkten
Anträge von Männern Anträge von Frauen
-0,5
50 -1,0
-4,7
-2,2
-1,2 -2,7
45 -1,3 -6,3
40
-2,1
35
-8,1
30 Gesamt Geistes-/ Lebens- Natur- Ingenieur-
2004 05 06 07 2008 Sozial- wissen- wissen- wissen-
wissen- schaften schaften schaften
Jahr der Förderentscheidung schaften
1 Schätzung unter Berücksichtigung des Lebensalters, des Jahres der Förderentscheidung und der Antragssumme
QUELLE: Auspurg und Hinz, „Antragsaktivitäten und Förderchancen von Wissenschaftlerinnen“, 2010
| 2511 Frauen haben nach wie vor geringere
Aufstiegschancen als Männer
Männeranteil Aufstiegswahrscheinlichkeit
Anzahl der Unternehmen = 1301 von Männern gegenüber Frauen
CEO 98%
5x
Vorstand 91%
2x
Obere Führungsebene
88%
und Vice President
2x
Mittlere Führungsebene 78%
3x
Einstiegsniveau 48%
1 Unternehmen mit mehr als 10.000 Beschäftigten und/oder über 1 Mrd. EUR Umsatz, die Angaben gemacht haben (EMEA)
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
26 |12 Viele Männer sind sich der fort-
bestehenden Herausforderungen für
Frauen nicht bewusst
Stimme zu2 Stimme nicht zu Keine Angaben
„Frauen tun sich trotz gleicher Fähigkeiten und Qualifikationen immer
noch schwerer, in Topmanagementpositionen aufzusteigen“
in Prozent1
Stimme Stimme
nicht zu zu
28
93 Männer 5 Frauen 58
1 Anzahl der Befragten = 1.421
2 Anteil der Befragten, die zustimmten oder voll und ganz zustimmten
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2013
| 27Faktencheck zu Mythos 5
Realität
Maßnahme ist nicht gleich Maßnahme: Um
sichtbare Ergebnisse mit Diversitätsmaßnahmen
zu erzielen, sind ein klares Engagement der
Führungsebene und eine zielgerichtete
„Es ändert sich
Umsetzung essenziell
trotz der vielen
Maßnahmen 13 Die Investition in eine Vielzahl an
Maßnahmen allein führt nicht zum Erfolg
nichts“ Frauenanteil auf Vorstands- und oberer Führungsebene1
in Prozent
45 14
Nur ein Teil der formal eingeführten Maß-
nahmen wird angemessen implementiert
40
Trotz der Bandbreite
Gut implementiert Relativ gut implementiert Formal eingeführt
35 5% 16%
15
30 Status der Implementierung verschiedener Maßnahmen1
in Prozent, Anzahl Unternehmen = 235 Ein hohes Engagement des CEO spiegelt
an eingeführten Maß-
25 sich nicht automatisch auf den anderen
Engagement des CEO 41 Führungsebenen 92wider
20 Engagement Investitionen
Ziele in
für die Repräsentation von Frauen
des Manage- 24 51 Gut Relativ gut Vorhanden Nicht vorhanden
inMaßnahmen
Führungspositionen
15
nahmen sind keine
ments zur Förderung
Ausrichtung der Unternehmenskultur
66% 22 88
13%
10 anvon Diversität,
Diversity-Zielen
Bewertung des Engagements verschiedener Führungsebenen
aber noch
5 in Prozent, Anzahl Unternehmen = 235
ohne Erfolg
wesentlichen Er-
Networking-Programme/-Veranstaltungen 15 58
0 Entwicklungs- 100%
Programme zur Entwicklung von
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
programme 13 47
Führungsfähigkeiten
für Frauen
Anzahl der Maßnahmen Mentoring-Programme/-Veranstaltungen 16 69
folge zu verbuchen
V
CEOs 41 29 22 8
Kennzahlen
1 Anzahl = 200 Unternehmen (europäische Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern und/oder einem Umsatz über 1 Mrd. EUR, die Daten zur
18 56
Verfügung gestellt haben)
Kollektive
Personalprozesse und -richtlinien 25 60
Hebel
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2012
Infrastruktur, z.B. Krippen und Kitas Obere Führungskräfte
14 43
25 32 32 11
und Vice Presidents
1 Die Maßnahmen wurden auf einer Skala von 1 - 5 bewertet, mit Ausnahme der Maßnahmen hinsichtlich des Engagements des Managements, die auf
einer Skala von 1 - 4 beurteilt wurden
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2012
Mittlere Manager 13 28 39 20
QUELLE: Studie "Women Matter", McKinsey & Company, 2012
MYTHOS
28 |13 Die Investition in eine Vielzahl an
Maßnahmen allein führt nicht zum Erfolg
Frauenanteil auf Vorstands- und oberer Führungsebene1
in Prozent
45
40
35 5% 16%
30
25
20 Investitionen in
15 Maßnahmen
zur Förderung
13% 66%
10 von Diversität,
aber noch
5 ohne Erfolg
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Anzahl der Maßnahmen
1 Anzahl = 200 Unternehmen (europäische Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern und/oder einem Umsatz über 1 Mrd. EUR, die Daten zur
Verfügung gestellt haben)
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2012
| 2914 Nur ein Teil der formal eingeführten Maß-
nahmen wird angemessen implementiert
Gut implementiert Relativ gut implementiert Formal eingeführt
Status der Implementierung verschiedener Maßnahmen1
in Prozent, Anzahl Unternehmen = 235
Engagement des CEO 41 92
Engagement Ziele für die Repräsentation von Frauen
des Manage- 24 51
in Führungspositionen
ments Ausrichtung der Unternehmenskultur 22 88
an Diversity-Zielen
Networking-Programme/-Veranstaltungen 15 58
Entwicklungs-
Programme zur Entwicklung von
programme 13 47
Führungsfähigkeiten
für Frauen
Mentoring-Programme/-Veranstaltungen 16 69
Kennzahlen 18 56
Kollektive
Personalprozesse und -richtlinien 25 60
Hebel
Infrastruktur, z.B. Krippen und Kitas 14 43
1 Die Maßnahmen wurden auf einer Skala von 1 - 5 bewertet, mit Ausnahme der Maßnahmen hinsichtlich des Engagements des Managements, die auf
einer Skala von 1 - 4 beurteilt wurden
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2012
30 |15 Ein hohes Engagement des CEO spiegelt
sich nicht automatisch auf den anderen
Führungsebenen wider
Gut Relativ gut Vorhanden Nicht vorhanden
Bewertung des Engagements verschiedener Führungsebenen
in Prozent, Anzahl Unternehmen = 235
100%
CEOs 41 29 22 8
Obere Führungskräfte 25 32 32 11
und Vice Presidents
Mittlere Manager 13 28 39 20
QUELLE: Studie „Women Matter“, McKinsey & Company, 2012
| 31Was ist zu tun? 32 |
Was sind die Erfolgsfaktoren?
Sichtbares Engagement des oberen
Managements
Entwicklung und Umsetzung
maßgeschneiderter Initiativen
Einbindung des mittleren
Managements
Wandel in den Köpfen
QUELLE: Initiative Chefsache, 2015
| 33Sichtbares Engagement der Führungsspitze
▪ Die Vorteile von gemischten Führungsteams für den jeweiligen
Unternehmenskontext identifizieren und festhalten
▪ Offen und häufig die Relevanz des Themas betonen (intern und
extern)
▪ Dem Vorstand eine tragende Rolle im Diversitätsteam zuweisen
▪ Sicherstellen, dass ausreichend Frauen für eine Beförderung in
wichtige Führungsrollen zur Verfügung stehen und nachrücken
können
▪ Weibliche Toptalente persönlich coachen und als Mentor fungieren
▪ Führungskräfte aller Organisationsebenen persönlich in die Pflicht
nehmen
▪ Kennzahlenkatalog zum Thema Diversität einführen und Fortschritte
regelmäßig überprüfen
Entwicklung und Umsetzung maßgeschneiderter Initiativen
▪ Gründliche Diagnose, um die speziellen Herausforderungen im
eigenen Unternehmen zu verstehen: Fakten statt „Bauchgefühl“
▪ Regelmäßige Gespräche mit weiblichen Talenten führen: Was
benötigen sie?
▪ Eindeutige Prioritäten bei den Maßnahmen setzen
▪ Gleichermaßen auf „strategische Maßnahmen“ und auf ein
generelles Umdenken in der Unternehmenskultur konzentrieren
▪ Effektivität der bestehenden Maßnahmen regelmäßig beurteilen:
Programme, die nicht funktionieren, einstellen oder anpassen
QUELLE: Initiative Chefsache, 2015
34 |Einbindung des mittleren Managements
▪ Managern praktische Tipps und Tricks an die Hand geben, wie
sie effektiver mit ihren Mitarbeiterinnen kommunizieren und
Talente früh entdecken können
▪ Persönliche Zuständigkeiten festlegen und Transparenz
hinsichtlich Fortschritten schaffen
▪ Trainingsformate konzipieren, die sowohl Männer als auch
Frauen ansprechen
▪ Programme zum Thema Diversität nach Möglichkeit
in bestehende Schulungsangebote integrieren
Wandel in den Köpfen
▪ Allen Mitarbeitern klar machen: Diversität bedeutet, Toptalente
zu fördern, und ist eine Notwendigkeit für den Unternehmens-
erfolg
▪ Mitarbeiter aller Organisationsebenen in die Pflicht nehmen, um
die Herausforderungen gemeinsam zu meistern
▪ Gemeinsam entsprechende Maßnahmen ins Leben rufen;
Ergebnisse veröffentlichen
▪ Netzwerke aus Verfechtern der jeweiligen Initiative bilden
▪ Erfolge bekannt machen und gemeinsam feiern
QUELLE: Initiative Chefsache, 2015
| 35Erfolgsbeispiele inklusive eines Leitfadens für die
Umsetzung finden Sie unter…
www.initiative-chefsache.de/erfolgsbeispiele
36 || 37
Kurzvorstellung:
Initiative Chefsache
38 |Die Initiative Chefsache will mit neuen Ideen ein
Umdenken in der Arbeitswelt herbeiführen
„Chefsache. Wandel gestalten – für Frauen und Männer“ ist ein Netzwerk zur Förderung
eines ausgewogenen Verhältnisses von Frauen und Männern in Führungspositionen.
Treibende Kräfte der Initiative sind Geschäftsführer und Vorstände von Unternehmen
sowie Leitungen wissenschaftlicher, sozialwirtschaftlicher und öffentlicher Einrichtungen.
Mit neuen Ideen und Konzepten will die 2015 gegründete Initiative ein Umdenken in der
Arbeitswelt herbeiführen. Denn noch sind in Deutschland zu wenige Frauen in den Chef-
etagen anzutreffen. Ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis und zeitgemäße Rollen-
bilder nützen allen gleichermaßen – Frauen, Männern und der Gesellschaft insgesamt.
Schirmherrin der Initiative Chefsache ist Bundeskanzlerin Angela Merkel.
Seit einigen Wochen haben wir eine gesetzliche
Frauenquote. Aber auch das beste Gesetz wird
Foto: Bundesregierung/Kugler
seine Wirkung nur voll entfalten können, wenn
auch der gesellschaftliche Wille dahintersteht.
„Chefsache. Wandel gestalten – für Frauen und
Männer“ steht für den notwendigen gesellschaft-
lichen Willen. Deshalb übernehme ich gerne die
Schirmherrschaft.
| 39Die treibenden Kräfte der Initiative sind die
obersten Führungskräfte unserer Mitglieder (1/4)
Eine bessere Balance von Frauen
und Männern im Management ist
Wir sind überzeugt: Vielfalt einfach gut fürs Geschäft: Damit
macht uns stark! Ein Aus- halten wir unseren Innovations-
Dr. Hartmut Klusik
tausch ohne Scheuklappen Personalvorstand
vorsprung und bilden die Verände-
wird alle Beteiligten noch rungen der Talentpools und
Dr. Werner Zedelius weiter bringen. Kundenerwartungen ab.
Mitglied des
Vorstands
Wie für die gesamte Gesell- Deutschland braucht mehr
schaft gilt auch für die Chefinnen. Deshalb engagiert sich
Bundeswehr: Vielfältige Bosch bei „Chefsache“ für einen
Herausforderungen gesellschaftlichen Wandel.
Christoph Kübel
verlangen vielfältige Geschäftsführer
Fähigkeiten und diverse und Arbeitsdirektor
kluge Köpfe, die auf allen
Dr. Ursula von der Leyen Klaviaturen spielen können.
Bundesministerin der Deswegen kommt es auch
Verteidigung auf jede Frau und jeden Veränderung beginnt im Kopf –
Mann an. Wenn wir 100% erst dann kann auch gehandelt
gestalten wollen, dürfen wir werden! Talentmanagement und
nicht 50% unserer Talente Diversity im Sinne von Vielfalt
aus den Augen verlieren. Martina Koederitz
sind grundlegende Werte, die in
Vorsitzende der unserer Unternehmensstrategie
Geschäftsführung fest verankert sind.
40 |Die treibenden Kräfte der Initiative sind die
obersten Führungskräfte unserer Mitglieder (2/4)
Rund 80% der Mitarbeitenden in Vielfalt in unserer Belegschaft
der Caritas sind weiblich; aber zu integrieren, das Miteinander
nur knapp ein Viertel der zu fördern und zu verbessern
obersten Führungskräfte sind ist schon seit langem Thema
Frauen. Das wollen wir ändern. bei uns in der EnBW. Und wir
Es gilt, die Talente von Frauen Dr. Bernhard Beck wollen erreichen, dass es noch
Dr. Peter Neher zur Geltung zu bringen. Dafür Personalvorstand mehr zur Normalität für uns
Präsident
engagieren wir uns in der alle wird.
Caritas. Und machen mit bei der
Initiative Chefsache:
Geschlechtergerechtigkeit ist
wichtig – für Frauen und Männer.
In den letzten 50 Jahren wurde die Wir übersetzen Diversity mit
digitale Welt zur Selbstver- Vielseitigkeit, Ideenreichtum,
ständlichkeit. Über Frauen in Internationalität und Durch-
Führungspositionen diskutieren wir mischung von Perspektiven.
gut 200 Jahre nach der ersten Wir brauchen Mixed Teams
Frauenbewegung der Moderne Dr. Bettina Volkens über alle Ebenen und damit
Prof. Dr. Reimund immer noch. Um die Innovations-
Neugebauer
Vorstandsmitglied auch Frauen auf allen
kraft in der Wissenschaft langfristig und Arbeitsdirektorin
Ebenen.
Präsident Ressort Personal
zu erhalten, können wir uns eine und Recht
solche Trägheit in der Veränderung
nicht länger leisten.
| 41Die treibenden Kräfte der Initiative sind die
obersten Führungskräfte unserer Mitglieder (3/4)
Mehr Frauen in unserer Firma „Chefsache“ ist Chefsache,
bedeuten mehr Erfolg! Weder weil die Entwicklung,
als Unternehmen noch als Förderung und Führung von
Gesellschaft können wir auf sie Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
verzichten. tern nicht delegierbar ist.
Dr. Cornelius Baur Joe Kaeser
Managing Partner Vorstandsvorsitzender
Deutschland
Ich bin davon überzeugt, dass es Wir setzen auf eine vielfältige
einen ganzheitlichen Ansatz Unternehmenskultur und gemischte
braucht, um Frauen in Unter- Teams. Karriereperspektiven für
nehmen konsequent nach vorne Frauen in unserem Unternehmen
zu bringen. Dabei haben wir sollen weiter verbessert und gezielt
noch einen weiten und vermut- gefördert werden, denn der
lich auch keinen einfachen Weg Thomas Frauenanteil in Führungspositionen
Angelique
Biedermann
Renkhoff-Mücke vor uns, bis alle Beteiligten die Vorstand Personal
ist noch nicht da, wo er sein soll.
Vorstandsvorsitzende dazu notwendige Akzeptanz und Chancengleichheit verstehen wir als
und Arbeitsdirektor
Bereitschaft aufweisen. Chefsache, daher engagieren wir uns
in dieser Initiative.
42 |Die treibenden Kräfte der Initiative sind die
obersten Führungskräfte unserer Mitglieder (4/4)
Talentierte und zufriedene Mitarbeiter Niemals zuvor gab es so viele
sind das Herz eines erfolgreichen gut ausgebildete und beruflich
Unternehmens. Daher muss Personal engagierte Frauen wie heute.
Chefsache sein. Bei der ZEIT haben Darum fördern wir Vielfalt auf
wir inzwischen eine vielfältige allen Ebenen und darum
Dr. Rainer Esser Mannschaft aus Frauen und Männern unterstützen wir die Initiative
Geschäftsführer beisammen. Wir arbeiten Hand in Chefsache.
Margret Suckale
Hand und leben eine Mitglied des
familienfreundliche Unternehmens- Vorstands der
kultur. Damit sind wir erfolgreich und BASF SE
die Arbeit macht großen Spaß.
Mehr denn je werden wir zukünftig
darauf angewiesen sein, dass Teams
möglichst heterogen sind: Wo
unterschiedliche Ideen, Sichtweisen
und Herangehensweisen aufeinander-
treffen, kommen wir zu besseren
Dr. Christian P. Ergebnissen. Wir müssen offen sein für
Illek Neues, da permanenter Wandel unser
Vorstandsmitglied Arbeitsleben bestimmt. Mit der Initiative
Personal
Chefsache wollen wir dieses neue
Denken und Handeln fördern.
| 43Unser Name ist Programm
Die obersten Führungskräfte
unserer Gründungsmitglieder
haben das Thema Chancen-
gleichheit ganz oben auf ihre
persönliche Agenda gesetzt.
Die Initiative will das Bewusst-
sein dafür schärfen, wie tief
verankerte Rollenbilder das
Kommunikations- und Ent-
scheidungsverhalten in Wirt-
Chefsache. Wandel gestalten – für Frauen und Männer
schaft und Gesellschaft
bestimmen und Frauen von Wir fühlen uns Wir sehen Chefsache Wir sind über-
Spitzenpositionen fernhalten. der Chancen- als Initiative mit Vor- zeugt: Ein aus-
Dabei waren Frauen noch nie so gleichheit von bildcharakter und geglichenes
gut ausgebildet wie heute. Der Frauen und möchten den notwen- Geschlechter-
Begriff „Chefsache“ ist aber Männern digen gesellschaftlichen verhältnis dient
auch als Aufforderung zu persönlich Wandel mit neuen der Zukunft
verstehen, denn Männer sind verpflichtet. Konzepten und Ansät- unserer Gesell-
als Chefs in Deutschland immer zen unterstützen. schaft.
noch in der Mehrzahl. Männer
sind daher ebenso wie Frauen
Adressaten der Initiative. Ein
ausgeglichenes Geschlechter-
verhältnis in Führungspositionen
ist ein Gewinn für alle. Ob Chef
oder Chefin, wird dann bedeu-
tungslos.
44 |Unser Anspruch ist es, grundlegenden Wandel in
der Arbeitswelt anzustoßen
Wir setzen uns für ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis in Führungspositionen
ein. Denn Deutschland kann es sich nicht leisten, gut ausgebildete Talente vom Erfolg
auszuschließen. Nur wenn jede Person – egal ob Mann oder Frau – die Chance hat,
entsprechend ihrer Stärken Verantwortung zu übernehmen, nutzen wir als Gesellschaft
unsere Ressourcen und unser Potenzial an neuen Ideen. Eine für alle offene Leistungs-
kultur ist nicht nur eine Frage der Gerechtigkeit – sie zahlt sich unmittelbar ökonomisch
aus.
Wir wollen daher einen grundlegenden Wandel in der Arbeitswelt anstoßen: Unser Ziel ist
es, in Unternehmen und Institutionen eine neue Kultur der Wertschätzung zu etablieren –
die unterschiedliche Berufsbiografien anerkennt und überkommene Mentalitätsmuster bei
Besetzungsentscheidungen hinter sich lässt. Dazu möchten wir insbesondere auf diejenigen
einwirken, die in unserer Gesellschaft Führungs- und Multiplikatorfunktionen haben.
18 : 1
Statistiken belegen: In Deutschland gibt es besonders wenig Frauen
in Führungspositionen. In den Vorständen der 200 größten deutschen
Unternehmen z.B. beträgt das Verhältnis Männer zu Frauen 18 zu 1.
QUELLE: DIW, 2016
| 45Aus Zielsetzung und Selbstverständnis ergeben
sich 3 Handlungsansätze für die Initiative
Chefsache
Öffentlichkeitswirksames Vorantreiben des
Themas auf oberster Führungsebene,
Enga- um dem notwendigen gesellschaftlichen
gement Wandel Priorität zu verleihen
der Chefs
Entwicklung neuer und innovativer
Inhaltliche Ansätze, breit nutzbarer Tools und
Schwerpunkte Konzepte, um den Wandel hin zu mehr
Geschlechtergerechtigkeit in der Breite der
Gesellschaft zu unterstützen
Interner und externer, medial begleiteter
Best-Practice-Austausch/ Best-Practice- und Erfahrungs-
Erfolgsbeispiele austausch zu erfolgreichen Maßnahmen
zur Förderung der Geschlechter-
ausgewogenheit
46 |Zielgerichtete Maßnahmen treiben den Wandel
voran – Fokus 2016 auf Unconscious Bias und
flexiblen Arbeits- und Karrieremodellen
Inhaltliche Schwerpunkte
▪ Unconscious Bias
– Onlinetraining schafft
Bewusstsein und vermittelt
Vermeidungsstrategien
Engagement der Chefs – Fachforum zeigt
▪ „15 Fakten, die Chefs Unconscious-Bias-Arbeit
überzeugen“ zeigen von Chefsache bei
die Notwendigkeit des Konferenz im Kanzleramt
Wandels – Chefsache-Award zeichnet
▪ Chefsache-Roadshow herausragende Projekte
präsentiert Chefsache aus
auf bestehenden ▪ Flexible Arbeits- und Karriere-
Veranstaltungen modelle
▪ Chefsache-Jahres- – Onlinemagazin stellt Rollen-
treffen: Präsentation vorbilder und Implementie-
der Resultate und rungshinweise für Organisa-
Ausblick zur Jahres- tionen vor
planung
Erfolgsbeispiele/Best-Practice-Austausch
▪ Erfolgsbeispiele auf Chefsache-Webseite werden laufend ergänzt
▪ Sonderausgabe „Zeit Spezial“ illustriert die Chefsache-Arbeit
| 47Quellenverzeichnis 48 |
Quellenverzeichnis
▪ Auspurg, Katrin und Thomas Hinz, Antragsaktivitäten und Förderchancen von Wissenschaftlerinnen
bei Einzelanträgen auf DFG-Einzelförderung im Zeitraum 2005-2008, Universität Konstanz, 2010.
▪ Brooks, Alison Wood et al., Investors prefer entrepreneurial ventures pitched by attractive men,
PNAS Current Issue, Vol. 111 Nr. 12, 2014.
▪ Eagly, Alice H. und Mary C. Johannesen-Schmidt, Marloes L. van Engen, Transformational,
Transactional and Laissez-faire Leadership Styles – A Meta Analysis Comparing Women and Men,
Psychological Bulletin, Nr. 129(4), Juli 2003, 569-591.
▪ Gemeinsame Wissenschaftskonferenz GWK, Pakt für Forschung und Innovation. Monitoring-
Bericht 2015, Heft 42, 2015.
▪ Holst, Elke und Anja Kirsch, Spitzengremien großer Unternehmen: Mehr Schubkraft für eine
ausgewogene Repräsentation von Frauen und Männern nötig, Managerinnen-Barometer 2016,
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung, Januar 2016, 31-44.
▪ Initiative Chefsache, Erfolgsbeispiele, 2015.
▪ Desvaux, Georges und Sandrine Devillard-Hoellinger, Pascal Baumgarten, Women Matter – Gender
diversity, a corporate performance driver, McKinsey & Company, 2007.
▪ Desvaux, Georges und Sandrine Devillard-Hoellinger, Sandra Sancier-Sultan, Women Matter –
Women at the top of corporations: Making it happen, 2010.
▪ Devillard-Hoellinger, Sandrine et al., Women Matter – Making the breakthrough, McKinsey &
Company, 2012.
▪ Devillard-Hoellinger, Sandrine et al., Women Matter – Gender diversity in top management: Moving
corporate culture, moving boundaries, McKinsey & Company, 2013.
▪ DIW, Anteil der Frauen in den Vorständen der 100 bzw. 200 größten deutschen Unternehmen von
2006 bis 2015, 2016.
▪ ProSiebenSat. 1 Media AG, Innovation growth markets, Geschäftsbericht 2014.
▪ Statistisches Bundesamt, Fachserie 11, Reihe 4.4, 2014.
▪ The Linde Group, Stärken ausbauen, Geschäftsbericht 2014.
▪ Tutt, Cordula, Dax-Konzerne ohne Ehrgeiz, WirtschaftsWoche, Nr. 42, 9. Oktober 2015, 48.
▪ Woolley, Anita und Thomas W. Malone, What makes teams smarter? More Women, Harvard
Business Review, Juni 2011.
| 49Wissenschaft
Öffentliche Institutionen
Medien
Wirtschaft
Sozialwirtschaftwww.initiative-chefsache.de Stand: November 2016
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