Agile Innovation Whitepaper - Gestaltungsfelder der agilen Produktentwicklung - Complexity Management Academy
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Whitepaper Agile Innovation Gestaltungsfelder der agilen Produktentwicklung
2 Whitepaper – Agile Innovation
Initiatoren
Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen
Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen fördert die Innovationskraft
und Wettbewerbsfähigkeit der Industrie mit richtungsweisender Grundlagenforschung,
angewandter Forschung sowie mit daraus resultierenden Beratungs- und Implementie-
rungsprojekten im Bereich der Produktionstechnik und erarbeitet mit Industriepartnern
unterschiedlichster Branchen praxisgerechte Lösungen.
www.wzl.rwth-aachen.de
Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT
Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT vereint langjähriges Wissen und
Erfahrung aus allen Gebieten der Produktionstechnik. In den Bereichen Prozesstechno-
logie, Produktionsmaschinen, Produktionsqualität und Messtechnik sowie Technologie-
management bietet das Fraunhofer IPT seinen Kunden und Projektpartnern angewandte
Forschung und Entwicklung für die vernetzte, adaptive Produktion.
www.ipt.fraunhofer.de
Exemplarische Mitglieder der Industrirekonsortien
Whitepaper – Agile Innovation 3
Inhaltsverzeichnis
Einleitung und Grundlagen 4
Studiendesign und Ordnungsrahmen 6
Gestaltungsfelder der agilen Produktentwicklung 8
Kultur und Mindset 8
Organisation 10
Prozess 12
Methoden und Werkzeuge 14
Infrastruktur 16
Prototyping 18
Sustainable Agility 20
Fazit 22
4 Whitepaper – Agile Innovation
Einleitung und Grundlagen
Motivation Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT systemati-
sche, zielgerichtete und allgemeingültige Lösungsansätze für die
Produzierende Unternehmen befinden sich in einem zunehmend erfolgreiche Anwendung agiler Prinzipien in der Produktenwicklung
globalen Wettbewerb, der auch ein gesteigertes Mitentschei- produzierender Unternehmen. Die entsprechenden Erfolgsfaktoren
dungsrecht des Kunden mit sich bringt. Oftmals bestehen von werden in dem vorliegenden Whitepaper vorgestellt.
Kundenseite gesteigerte Anforderungen an ein Produkt, jedoch
ohne eine klare Vorstellung von diesem zu haben, was über die
Zeit zu Änderungen führen kann. Unternehmen müssen sich Agile Produktentwicklung
daher bereits zu Projektbeginn mit unbekannten oder über den
Projektverlauf ändernden Anforderungen auseinandersetzen. Eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung einer klas-
sisch plangetriebenen Entwicklung sind die vollständige Anfor-
Die typischerweise eingesetzten, plangetriebenen Entwick- derungsdefinition und Prozessstrukturierung zu Projektbeginn.
lungsansätze stoßen dabei zunehmend an ihre Grenzen. Erfolg Damit ermöglicht ein klassisches Vorgehen zwar einen sicheren
versprechend scheinen hingegen die in der Softwareentwick- Umgang mit der typischerweise in der mechatronischen Pro-
lung bereits erfolgreich eingesetzten agilen Vorgehensweisen. duktentwicklung hohen Vielfalt an Systemelementen, gleichzeitig
Aufgrund unterschiedlicher Restriktionen in der Entwicklung wird aber die Veränderungsdynamik des Entwicklungsprozesses
mechatronischer Produkte lassen sich diese jedoch nicht ohne maßgeblich eingeschränkt. Unter Berücksichtigung der heutigen
weiteres übertragen. Markt- und Wettbewerbsbedingungen stoßen plangetriebene
Ansätze daher vermehrt an ihre Grenzen.
In vielen Unternehmen diverser Branchen haben agile Entwick-
lungsmethoden und -prozesse über einzelne Leuchtturmprojekte Die agile Produktentwicklung kann als Antwort auf die vermehrt
bereits Einzug erhalten. Die Operationalisierung der Ansätze und auftretenden Unzulänglichkeiten klassischer Prozesse verstanden
deren Roll-out in Unternehmensstrukturen mit bestehenden Pro- werden. Die Fähigkeit agil zu handeln ermöglicht produzierenden
zessen stellt jedoch viele Unternehmen vor Herausforderungen. Unternehmen die Realisierung neuer, wirtschaftlicher Chancen
Im Rahmen zweier Benchmarking-Studien identifizierten das in einem von Unsicherheit geprägten Marktumfeld.
Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und das
Whitepaper – Agile Innovation 5
Veränderungen von Produktanforderungen können leichter er- lungszeit, unterscheidet sich die Produktentwicklung der beiden
kannt und auch in späteren Phasen des Entwicklungsprojektes Branchen erheblich. Ein Großteil der Unterschiede lässt sich
noch Berücksichtigung finden, ohne dass Einbußen in Bezug auf auf die Materialität mechatronischer Produkte zurückführen.
den Projektfortschritt in Kauf genommen werden müssen. Damit Um agile Prozesse dennoch erfolgreich auf die mechatronische
unterstützt eine agile Vorgehensweise in der Produktentwicklung Produktentwicklung zu übertragen lässt sich seit einigen Jahren
insbesondere die Adaptionsfähigkeit des Entwicklungsprozesses. beobachten, wie produzierende Unternehmen plangetriebene
Die erforderlichen situativen Anpassungen werden durch einen Prozesse agiler gestalten und agile Vorgehen in die klassische
inkrementellen und iterativen Prozessverlauf gewährleistet. Auf Entwicklung integrieren.
einen strukturierten Ablaufplan, der den Entwicklungsprozess
von Projektbeginn bis Projektende detailliert aufgliedert, wird Die Einführung agiler Ansätze bedeutet also nicht, dass gänzlich
verzichtet. Um der kontinuierlichen Präsenz von Unsicherheit auf die Vorteile einer plangetriebenen Entwicklung verzichtet
zu begegnen, wird der Kunde in regelmäßigen Abständen in die werden muss. Während in der Vergangenheit die beiden gegen-
Produktentwicklung involviert. Im Rahmen agiler Vorgehensweisen sätzlichen Ansätze als miteinander unvereinbar eingestuft wurden,
gilt die Kundenintegration als zentraler Faktor für eine erfolgreiche rückt dieser empfundene Widerspruch heute mehr und mehr in
Projektumsetzung. den Hintergrund. Um Verluste im Hinblick auf die Prozesseffek-
tivität und -effizienz zu vermeiden, fokussieren produzierende
Auch wenn die agile Produktentwicklung ihren Ursprung in der Unternehmen stattdessen die gezielte Verknüpfung plangetriebener
Softwarebranche besitzt, sind sich Experten aus Wissenschaft und und agiler Vorgehensweisen und Methoden, um die jeweiligen
Praxis einig, dass die Implementierung agiler Vorgehensweisen Stärken der Ansätze vollumfänglich ausnutzen zu können. Ziel
auch im Kontext der Entwicklung mechatronischer Produkte zu dieser Kombination ist es, die Produktentwicklung sowohl flexibel
einer besseren Entwicklungsproduktivität führen kann. Produzie- und schnell, als auch stabil und strukturiert zu gestalten. Auch
rende Unternehmen sehen sich in diesem Zusammenhang jedoch die in diesem Whitepaper präsentierten Lösungsansätze basieren
mit der Herausforderung konfrontiert, die agilen Modelle, Methoden auf der Erkenntnis, dass sowohl jedes Unternehmen als auch
und Werkzeuge auf die Entwicklung mechatronischer Produkte jedes Projekt einen individuell erforderlichen Agilitätsgrad besitzt,
zu übertragen. Denn trotz ähnlicher Rahmenbedingungen, wie den es für eine optimale Gestaltung der Produktentwicklung zu
der steigenden Produktkomplexität, dem wachsenden Kosten- berücksichtigen gilt.
druck und dem Bedarf nach stetiger Verkürzung der Entwick-
6 Whitepaper – Agile Innovation
Studiendesign und Ordnungsrahmen
Forschungsgrundlage Nach der quantitativen Datenauswertung der Fragebögen wurden
die teilnehmenden Unternehmen in Abhängigkeit ihres Gesamter-
Das vorliegende Whitepaper basiert inhaltlich auf Forschungsstu- gebnisses in die beiden Kategorien „Top Performer“ (d. h. Unter-
dien, die in den Jahren 2018 und 2019 im Bereich Innovations- nehmen, welche auf Basis des Fragebogens sehr vielversprechend
management des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Ansätze der agilen Entwicklung umgesetzt haben) und „Follower“
Aachen sowie des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie (d. h. Unternehmen, welche in Bezug auf die Umsetzung agiler
IPT durchgeführt wurden. Durch die Analyse der quantitativen Ansätze noch Potenziale aufweisen) unterteilt. Aus dem Kreis
und qualitativen Studienergebnisse wurden die zentralen Er- der Top Performer wurden mithilfe ausführlicher Interviews
folgsfaktoren der agilen Produktentwicklung abgeleitet. die Unternehmen ausgewählt, die in dem Themenbereich des
Benchmarkings als Vorreiter gelten. Zu diesen aussichtsreichsten
Als Forschungsgrundlage dienten die Ergebnisse der beiden Kandidaten wurden detaillierte, anonymisierte Fallstudien erstellt,
Konsortial-Benchmarkings „Agile Invention“ und „Agile Product die den Mitgliedern des Industriekonsortiums während eines
Development“. In den beiden Studien wurden über 300 Unterneh- Review-Treffens vorgestellt wurden.
men zur agilen Entwicklung mechatronischer Produkte befragt
und die umgesetzten Ansätze wurden detailliert untersucht. Auf dieser Grundlage wählte das Industriekonsortium die besten
Unternehmen, folglich die „Successful Practice-Unternehmen“,
Als Ergebnis wurden insgesamt neun besonders erfolgreich agie- aus. Die Mitglieder des Industriekonsortiums besuchten die aus-
rende Unternehmen für ihre „Successful Practices“ ausgezeichnet. gewählten Successful Practice-Unternehmen anschließend und
Die Ermittlung der Successful Practice-Unternehmen erfolgte in analysierten deren Vorgehensweise sowie Ansätze vor Ort. Die
Zusammenarbeit mit einem Gremium aus Experten der Industrie Unternehmensbesuche stellen den zweiten Teil der Studie dar.
und Wissenschaft. Die Industrieexperten waren gleichzeitig Teil
des Industriekonsortiums, mit dem die Studien initiiert wurden. Aus Ergebnissen der Fragebogenstudie sowie den Unterneh-
mensbesuchen leiteten die Experten des WZL der RWTH Aachen
und des Fraunhofer IPT anschließend die Erfolgsfaktoren einer
Studienablauf agilen Produktentwicklung ab. Diese wurden den Mitgliedern
des Industriekonsortiums im Rahmen einer Abschlusskonferenz
Zu Studienbeginn erarbeiteten das WZL der RWTH Aachen und vorgestellt.
das Fraunhofer IPT in enger Kooperation mit den Mitgliedern
des Industriekonsortiums die aktuellen Herausforderungen der
agilen Produktentwicklung. Successful Practice-Unternehmen
Die Fragen zielten dabei sowohl auf die frühen Phasen des Ent- Konsortial-Benchmarking
wicklungsprozesses als auch auf die Serienentwicklung ab. Inhalt- „Agile Invention“ (2018)
licher Fokus lag auf der Entwicklung mechatronischer Produkte. CLAAS KGaA mbH, Daimler AG, Deutz AG,
KION Group, Voith Paper GmbH & Co. KG
Diese Herausforderungen bildeten die Basis für eine detaillierte
schriftliche Befragung der über 300 teilnehmenden Unternehmen. Konsortial-Benchmarking
Diese Fragebogenstudie stellt den ersten Teil der Studie dar. Die „Agile Product Development“ (2019)
befragten Unternehmen sind global verteilt, stammen jedoch ASML Holding N.V., CLAAS KGaA mbH,
überwiegend aus Europa und dem deutschsprachigen Raum. Sie Continental Automotive GmbH, Philips GmbH,
verteilen sich auf nahezu alle Branchen und Unternehmensgrößen. TRUMPF GmbH & Co. KG
Im Rahmen der Studien beantworteten die Teilnehmer Fragen zu
den genannten Herausforderungen, geclustert nach unterschied-
lichen Bereichen (siehe Abschnitt „Ordnungsrahmen“, Seite 7).
Whitepaper – Agile Innovation 7
Ordnungsrahmen Thema der agilen Produktentwicklung ganzheitlich und dient
somit als übergeordneter Rahmen für die in den nachfolgenden
Den Forschungsstudien liegt ein zentraler Ordnungsrahmen mit Kapiteln erläuterten Erfolgsfaktoren. Die Erfolgsfaktoren wurden
den sechs Feldern „Kultur & Mindset“, „Organisation“, „Prozess“, auf Basis der Erkenntnisse der Unternehmensbesuche erarbeitet
„Methoden & Werkzeuge“, „Infrastruktur“ sowie „Prototyping“ und mit den Ergebnissen der Fragebogenstudie unterlegt.
zugrunde.
Dieser Ordnungsrahmen wurde von den Experten des WZL der
RWTH Aachen und des Fraunhofer IPT auf Basis ihrer langjährigen
Forschungserfahrung im Bereich der erfolgreichen Invention und
Innovation mechatronischer Produkte erstellt. Er beschreibt das
Prozess
Kultur & Mindset Infrastruktur
Organisation Methoden & Werkzeuge Prototyping
8 Whitepaper – Agile Innovation
Kultur und Mindset
Servant leadership – Produkt und Mensch Start doing – Vollständigkeitsparanoia
gleichermaßen entwickeln überwinden und ergebnisorientiert arbeiten
Eine agile Kultur benötigt ein neues Führungsverständnis. Es Agile Produktentwicklung bedeutet einen Wandel der Denkweise
basiert auf der Trennung der fachlichen von der disziplinarischen (engl. Mindset) und damit eine Abkehr von bisherigen Prämissen.
Führung. Dadurch können sich Führungskräfte auf ihre individuelle Für eine effiziente und zielgerichtete Produktentwicklung bedarf
Stärke und ihre eigentliche Aufgabe konzentrieren: die Entwicklung es insbesondere in den frühen Phasen keiner Vollständigkeit in
der einzelnen MitarbeiterInnen bzw. Teams oder die Entwicklung Bezug auf Anforderungen und Ergebnisse. Stattdessen sind
des Produkts. proaktives Ausprobieren und schnelles Loslegen die zentralen
Bestandteile, um Produkte in kürzerer Zeit und mit besserer Erfül-
Diese Fokussierung auf das Wesentliche führt dazu, dass Mitar- lung der Kundenanforderungen an den Markt bringen zu können.
beiterInnen und Teams zufriedener, motivierter, leistungsstärker
und kreativer werden. Zusätzlich resultieren daraus exzellente, So gilt es, sich zu Beginn eines neuen Entwicklungsprojekts auf
qualitativ hochwertigere Produkte, die sowohl im Zeit- und Kos- die wesentlichen Features zu konzentrieren. Zwischenergebnisse
tenrahmen entwickelt als auch anforderungsgerecht gestaltet müssen nicht perfekt detailliert und vollständig ausgearbeitet sein.
wurden. Jeder sollte bei der Erledigung der eigenen Aufgaben das Pareto-
Prinzip beachten und ausreichend gute Entwicklungsstände der
Agile Unternehmen zeichnen sich durch dieses neue Führungs- Teammitglieder ergebnisorientiert akzeptieren.
verständnis aus. Die Führungskräfte haben ihre geänderte Rolle
verstanden und leben diese – „Command & Control“ wird hier Dass dabei Fehler entstehen, ist menschlich – gerade bei der
durch Selbstverantwortung, Commitment und Feedback ersetzt. Entwicklung anspruchsvoller Produkte. Sie müssen dahingehend
Führungskräfte tauschen sich regelmäßig mit den Teams aus toleriert und „gefördert“ werden, dass das gesamte Unternehmen
und schaffen es, ihre MitarbeiterInnen zu begeistern, zu fördern möglichst viel aus den Fehlern lernt.
und zu fordern.
Führungskräfte haben ihre geänderte Rolle im agilen Die Kultur in unserem Unternehmen befähigt
Unternehmen verstanden und leben diese MitarbeiterInnen agil zu arbeiten und fördert
den Einsatz agiler Arbeitsweisen
trifft nicht zu trifft voll zu
Top Performer
65 %
2% 44 % 44 % 10 % 29 %
20 % 48 % 29 % 4% n = 148
n = 134 Follower
Führungskräfte können ihre MitarbeiterInnen Gelebte Fehlerkultur und „Fail Forward“
begeistern unterstützen die agile Produktentwicklung
trifft nicht zu trifft voll zu
60 %
Top Performer
40 %
2% 27 % 54 % 17 %
n = 145
6% 48 % 39 % 7%
n = 134 Follower Top Performer FollowerWhitepaper – Agile Innovation 9
Communication – Innovieren heißt kommunizieren Zusätzlich ist die Stärkung der Entscheidungsbefugnis jedes
Einzelnen im Entwicklungsprozess ein wirksames Mittel. Dadurch
Kommunikation ist die essentielle Voraussetzung dafür, dass werden MitarbeiterInnen in die Lage versetzt, innerhalb klarer
Fehler nicht erneut passieren aber auch dafür, dass Missstän- Rahmenbedingungen schnell neue Lösungsansätze erzeugen
de oder drohende Mängel frühzeitig erkannt werden. In der und validieren zu können.
Folge kann eine Fortpflanzung dieser Fehler oder Mängel im
Entwicklungsprozess verhindert und damit eine Steigerung der
Entwicklungsgeschwindigkeit erreicht werden.
Drei Faktoren bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Kom-
munikation:
n Räumliche Nähe: Durch die Zusammenarbeit des Projekt-
teams an einem Ort werden Kommunikationshemmnisse
reduziert und der direkte Austausch untereinander wird Successful-Practice Insight
gefördert.
Trumpf GmbH & Co. KG
n Verbale Kommunikation: Der persönliche Austausch wird
durch den Fokus auf verbale Kommunikation und Vermei- Die Trumpf GmbH & Co. KG, einer der weltweit
dung von anderen Kommunikationsmedien wie E-Mail größten Anbieter von Werkzeugmaschinen, wurde
oder Chat gesteigert. im Rahmen der Konsortial-Benchmarking Stu-
die „Agile Product Development“ als Successful
n Gegenseitiges Verständnis: Um als Team synergetisch Practice-Unternehmen ausgezeichnet.
zusammenarbeiten zu können, müssen die Mitglieder
Motivation und Stärken ihres Gegenübers kennenlernen Das Unternehmen setzt bereits seit über fünf
und verstehen (s. Gestaltungsfeld Infrastruktur). Jahren agile Prinzipien in der Entwicklung ein.
Aus dieser Erfahrung resultierte der Schritt, die
Das Beherzigen dieser Faktoren führt zu einer Intensivierung fachliche und disziplinarische Führung der Mitar-
der Kommunikation und hat insbesondere eine Steigerung der beiterInnen in der Entwicklung zu trennen, um so
Transparenz im gesamten Entwicklungsprozess zur Folge. den gesteigerten Anforderungen der Entwicklung
mechatronischer Produkte sowie der zunehmend
wichtigeren Weiterentwicklung der Organisation
Encourage Innovation – Strukturen und MitarbeiterInnen gerecht zu werden.
für eine Innovationskultur schaffen
Dazu wurden zwei neuen Führungsrollen ge-
Der Erfolg von Innovationen ist maßgeblich von den daran schaffen: Product Owner und Agile Manager.
beteiligen MitarbeiterInnen abhängig. Fähige und begeisterte Product Owner haben ihren Fokus im Bereich des
MitarbeiterInnen sind zwar in nahezu jedem Unternehmen zu Produktes und sind für die technische Entwick-
finden, jedoch wird ihnen oft keine Möglichkeit geboten, sich in lung der Produkte verantwortlich. Agile Manager
den Entwicklungsprozess einzubringen und sich zu Innovato- legen ihren Fokus auf den Menschen und die
ren zu entfalten. Erfolgreiche Unternehmen schaffen geeignete Teams. Sie kümmern sich um die Entwicklung
Strukturen, um das Potenzial ihrer MitarbeiterInnen freizusetzen. der MitarbeiterInnen und der Organisation. Das
beschriebene Vorgehen wurde ursprünglich in der
Die Integration der MitarbeiterInnen in den Entwicklungspro- Softwareentwicklung erprobt. Nach einer iterativen
zess stellt dabei eine erfolgreiche Möglichkeit dar. Über Online- Weiterentwicklung und Verbesserung erstreckt
Innovationsplattformen kann dies beispielweise bereits in der sich die Trennung der Führungsrollen mittlerweile
Ideenfindung gesehen werden. MitarbeiterInnen werden so dazu auf die gesamte Entwicklungsorganisation für
ermutigt, eigene Ideen einzubringen und weiterzuentwickeln, der Werkzeugmaschinen.
Ideenfluss wird damit sichergestellt und das Not-invented-here-
Syndrom wird effektiv bekämpft.10 Whitepaper – Agile Innovation
Organisation
Agile Cookbook – Grundlagen agilen Arbeitens bei allen Continuous Performing – Teams langfristig und cross-
MitarbeiterInnen schaffen funktional besetzen und mit Verantwortung ausrüsten
Die umfassende Schulung der MitarbeiterInnen, die an agilen Die agile Organisation zeichnet sich durch stabile Teams und
Innovationen beteiligt sind, verspricht eine erfolgreiche Etablierung End-to-End Verantwortlichkeiten aus. Agile Teams werden
in der Organisation. Dabei verlassen sich agile Unternehmen nicht crossfunktional so besetzt, dass sie im Team alle anfallenden
nur auf Multiplikatoren, sondern ermöglichen MitarbeiterInnen und Herausforderungen gemeinsam meistern und das Ergebnis von
Führungskräften eine bereichsübergreifende Schulung zu agilen Projektanfang bis -ende verantworten können.
Grundlagen. Weiterführende Seminare sowie Trainings zu „agile
Leadership“ unterstützen die Organisation sowohl Bottom-up Um die volle Leistungsfähigkeit der cross-funktionalen Teams
als auch Top-down. nutzen zu können, empfiehlt es sich daher, die Teams langfristig
zu besetzen und in der Zusammensetzung unverändert arbeiten
Es zeigt sich, dass vor allem erfolgreiche Unternehmen eigene zu lassen. Dabei sollten Unternehmen berücksichtigen, dass nach
Trainingspläne für eine umfangreiche Schulung der Mitarbeite- der Formierung eines Teams zunächst ein gemeinsamer Arbeits-
rInnen entwickeln. Dabei setzen diese Unternehmen auf eine modus und eine Kommunikationskultur gefunden werden muss.
Standardisierung des Umsetzungsprozesses in Verbindung
mit Lernprogrammen, die individuell auf die MitarbeiterInnen Diese Formierungsprozesse erfordern Geduld, ermöglichen aber
zugeschnitten sind. In den Übergangsphasen werden die Mit- bereits nach einigen Wochen die Bearbeitung von umfangreicheren
arbeiterInnen durch spezielle Transitionsteams oder sogenannte Arbeitspaketen durch die Teams. Damit wird die Organisation
Communities of Practice unterstützt. So kann gewährleistet befähigt, fokussiert zu arbeiten. Durch die assoziierte Verantwor-
werden, dass die lernenden MitarbeiterInnen jederzeit Zugang tung steht das Ergebnis des Teams im Vordergrund. Hierdurch
zu Wissen und einer adäquaten Beratung haben, um sich voll werden die individuellen Fähigkeiten der Teammitglieder spezifisch
auf die agilen Ansätze einlassen zu können. Die erfolgreiche zur Erreichung des Teamziels akkumuliert.
Verstetigung dieser Wissens- und Lernkultur ermöglicht die
grundlegende Agilisierung der Organisation.
Schulung breiter Schichten der Belegschaft Interdisziplinäre Besetzung von Teams
40 %
Top Performer Follower
22 %
21 %
n = 42
Einsatz geschulter MitarbeiterInnen
als Multiplikatoren
79 %
100 %
75 %
n = 146
50 %
n = 86 Ja Nein
Top Performer FollowerWhitepaper – Agile Innovation 11
Idea Scouting – MitarbeiterInnen organisational befähigen,
Probleme anzusprechen und Lösungen zu finden
Successful-Practice Insight
Innovationen entstehen nach dem Erkennen eines Problems
und der Suche nach einer Lösung. Um MitarbeiterInnen in einer ASML Holding N.V.
Organisation die zielgerichtete Entwicklung von Lösungen zu
ermöglichen, ist es daher wichtig, Orientierung zu bieten und Die ASML Holding N.V. ist Weltmarktführer im
notwendige Grundlagen für kreative Innovationen zu schaffen. Bereich von Lithographiesystemen für die Halblei-
terindustrie und wurde im Rahmen der Konsortial-
Folglich ist die zielgerichtete Suche nach Ideen und die orga- Benchmarking Studie „Agile Product Develop-
nisationale Etablierung eines Ideen-Scoutings eine Kernkom- ment“ als Successful-Practice-Unternehmen
petenz agiler Unternehmen. Das Ideen-Scouting umfasst drei ausgezeichnet.
Handlungsfelder:
Die Entwicklung der Lithographiesysteme findet
Erstens wird das Scouting von Problemen durch einen definierten bereits seit einigen Jahren vollständig agil statt.
Suchraum ermöglicht. Innerhalb dieses Suchraums sind Problem- Eigens für die Etablierung der agilen Entwicklungs-
stellungen klar in den strategischen Schwerpunkten abgegrenzt. methodik wurde unternehmensintern ein „Cook-
MitarbeiterInnen in erfolgreichen Unternehmen werden befähigt, book“ (dt. Kochbuch) entwickelt, welches einen
innerhalb der eigenen Fachbereiche nach ungelösten Problemen vierstufigen, Veränderungsprozess beschreibt
zu suchen und Ideen zu kreieren. und die beteiligten MitarbeiterInnen grundlegend
befähigt, agil zu arbeiten:
Zweitens beschreibt das Scouting von Lösungen die zielgerichtete
Ideenentwicklung in Bezug auf vorab definierte Problemstel- n Engage: Die Schaffung neuer Teams und
lungen. Dafür nutzen agile Unternehmen entweder eine interne die begleitende Suche nach Schlüsselper-
Ideenkampagne oder sie geben die Problemstellungen für eine sonen soll MitarbeiterInnen motivieren und
externe Lösungsentwicklung an Start-ups. begeistern.
Drittens etablieren agile Organisationen eigene Programme zur n Launch: Bei einem ersten Planungsevent
Förderung der Umsetzung und Erprobung besonders aussichts- wird eine Priorisierung der Aufgaben vorge-
reicher Ideen, um die gefundenen Lösungen zu entwickeln. nommen, welche die Teams methodisch
zur Arbeit befähigt.
Agile Unternehmen zeichnen sich durch die Umsetzung eines
strukturierten Ideen-Scoutings aus und befähigen damit die Or- n Run: Agile Entwicklungsprozesse werden
ganisation aktiv nach Problemen zu suchen und entsprechende gestartet und die notwendigen Metriken
Lösungen zu entwickeln. zur Leistungserbringung initialisiert.
n Sustain: Die Ausführung der neuen Pro-
zesse erfolgt unter stetiger Nachjustierung
und Verbesserung. Zur Sicherung der
Langfristigkeit werden MitarbeiterInnen wei-
terführend geschult und ausgebildet.
Das „Cookbook“ ermöglichte die Implementierung
des Veränderungsprozesses innerhalb eines
Jahres und schafft nun die notwendigen Voraus-
setzungen für eine agile Organisation bei ASML.12 Whitepaper – Agile Innovation
Prozess
Hybrid Development – Entwicklung kontextbezogen abgewickelt werden, ist ausschlaggebend für die spezifische
steuern Ausgestaltung einer hybriden Produktentwicklung. Erst das
richtige Maß an Agilität in einem Entwicklungsprozess sorgt für
Nicht selten werden die Ansätze der plangetriebenen und der eine in allen Bereichen effektive und effiziente Produktentwick-
agilen Produktentwicklung als konträre Gegenspieler wahrge- lung. Für die Bestimmung des projektindividuellen Agilitätsmaßes
nommen. Während plangetriebene Prozesse als systematisch können unterschiedliche Einflussfaktoren berücksichtigt werden.
aber starr verstanden werden und vornehmlich dem Prinzip
„Command & Control“ folgen, gelten agile Prozesse als reaktiv aber Nach ihrer Prozessgestaltung gefragt, führt ein Großteil der
unkalkulierbar und fokussieren verstärkt das Prinzip „Leadership Studienteilnehmern dementsprechend an, dass sie agile
& Collaboration“. Doch auch wenn die Implementierung eines Vorgehensweisen in Abhängigkeit der spezifischen Projekteigen-
agilen Vorgehens viele Möglichkeiten für die Produktentwicklung schaften einsetzen. Dabei spielen Faktoren wie ein weit gefasster
mit sich bringt, bietet Agilität nicht für jede Entwicklungsaufgabe Lösungsraum, eine hohe Marktrelevanz des zu entwickelnden
den gleichen Mehrwert. Produkts oder eine geringe Marktvolatilität eine entscheidende
Rolle bei der Wahl des richtigen Agilitätsmaßes.
Statt sich auf Basis dieser „Entweder-oder-Mentalität“ für eine
Vorgehensweise zu entscheiden, fokussieren Unternehmen Für eine erfolgreiche Integration agiler und plangetriebener Ansätze
verstärkt eine hybride Produktentwicklung. Diese integriert die in einem Entwicklungsprozess existieren in der industriellen Praxis
Ansätze plangetriebener und agiler Vorgehen in einem Entwick- darüber hinaus verschiedene etablierte hybride Kombinations-
lungsprojekt und führt somit die Vorteile der unterschiedlichen muster. Auf dem niedrigsten Integrationslevel geben befragte
Entwicklungsweisen in einem Prozess zusammen. Unternehmen beispielsweise an, lediglich ausgewählte agile
Tools mit dem klassischen Entwicklungsprozess zu kombinieren.
Für die Gestaltung einer hybriden Produktentwicklung existiert Eine höhere Stufe der Integration bietet die Möglichkeit des rein
jedoch kein Königsweg, d. h. kein für alle gleichermaßen gewinn- agilen Arbeitens zwischen projektrelevanten Meilensteinen. Nicht
bringendes Vorgehen welches auf jedes Unternehmen übertragen selten ist auch die phasenbasierte Verkettung eines agilen und
werden könnte. Begründen lässt sich dies durch den Einmaligkeit- eines plangetriebenen Vorgehens vorzufinden. Insbesondere in
scharakter von Unternehmen und Entwicklungsprojekten. Trotz den frühen Entwicklungsphasen arbeiten Projektteams häufig
potenzieller Ähnlichkeiten zwischen einzelnen Entwicklungsvorha- zunächst agil, wechseln in einer späteren Phase des Projekts
ben, liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen Projekten in der jedoch wieder in den klassischen Entwicklungsprozess.
individuellen Entwicklungssituation. Der Kontext in dem Projekte
Reibungslose Kombination agiler und Kontextbezogene Auswahl agiler Methoden
klassischer Entwicklungsprojekte
Top Performer Follower
trifft nicht zu trifft voll zu
20 % 43 %
Top Performer
8% 24 % 47 % 22 %
15 % 39 % 35 % 11%
57 %
Follower 80 %
n = 135 n = 150
Ja NeinWhitepaper – Agile Innovation 13
Effective customization – bestehende Frameworks möglich, projektspezifische Schwerpunkte in der Umsetzung
nutzen und situationsbasiert adaptieren eines Frameworks zu definieren. Diese Fokussierung auf einzelne
Elemente unterstützt die gezielte Wertorientierung im Entwick-
Bestehende agile Skalierungsframeworks bieten eine hervorra- lungsprojekt. Auch die Ergänzung um unternehmensspezifische
gende Ausgangsbasis für die Einführung von agilen Methoden. Methoden oder Bausteine, Hinweise oder Richtlinien ist im
Sie können und müssen unter Berücksichtigung der jeweiligen Rahmen dieser Anpassung sinnvoll.
Rahmenbedingungen zielgerichtet angepasst werden. Auch
hier spielt der Kontext eines Entwicklungsprojekts und die Bei der Umsetzung der individuellen Anpassungen bleibt die
charakteristischen Eigenschaften also eine wesentliche Rolle. grundsätzliche Logik des Frameworks erhalten. Die daraus
resultierende Notwendigkeit der Auswahl des richtigen Frame-
Ziel ist es, den standardisierten Framework so zu individualisieren, works ist ausschlaggebend für die erfolgreiche Durchführung
dass er den Aufgaben und Charakteristiken eines Projekts oder von Projekten. Der Entscheidung welcher Framework in einem
des gesamten Unternehmens gerecht wird. Eine Anpassung ist Unternehmen Anwendung finden kann, sollte ein nachvoll-
auf unterschiedlichsten Ebenen möglich. Ein Framework kann ziehbarer Evaluierungsprozess zugrunde liegen. Nur dann ist
beispielsweise um die für ein Projekt oder Unternehmen nicht das volle Nutzenpotenzial eines Frameworks für eine konkrete
erforderlichen Elemente reduziert werden. Gleichzeitig ist es Problemstellung ausschöpfbar.
Einsatz verschiedener agiler Frameworks
Keine Nutzung eines Frameworks Successful-Practice Insight
CLAAS KGaA mbH
36 %
69 % Das Unternehmen CLAAS, eines der europäischen
Markt- und Technologieführer in der Landtechnik,
n = 80 wurde im Rahmen der Konsortial-Benchmarking
Studie „Agile Invention“ als Successful Practice-
Scaled Agile Framework (SAFe) Unternehmen ausgezeichnet.
Bei CLAAS werden mechatronische Produkte
28 %
zumeist agil, orientiert am Lean Management
6% Framework, entwickelt. Der Ansatz wurde dafür
vom Unternehmen an die in der Hardwareent-
n = 20 wicklung vorherrschenden Rahmenbedingungen
angepasst. Im Entwicklungsbereich ist die ad-
Lean Management aptierte agile Vorgehensweise mittlerweile als
„Efficient Task Management“ bekannt.
38 % Neben etablierten agilen Elementen, wie dem
17 % Taskboard existiert beispielsweise statt eines
Product Owners nach wie vor ein klassischer Pro-
n = 35 jektleiter, statt des Product Backlogs wird weiterhin
ein Lastenheft verwendet. Dieses unterscheidet
Large Scale Scrum (LeSS) sich jedoch vom klassischen Verständnis: Anforde-
rungen werden von Anfang an nur grob definiert.
Im Projektverlauf werden diese dann kontinuierlich
23 %
unter Einbindung des Kunden verfeinert.
6%
n = 17 Top Performer Follower14 Whitepaper – Agile Innovation
Methoden und Werkzeuge
Vertical planning – Transparenz und Verbindlichkeit Elephant carpaccio – Produktmodularisierung
durch eindeutige Priorisierung und regelmäßige zur Gliederung von Entwicklungsumfängen nutzen
Synchronisation
Die agile Produktentwicklung erfordert eine Taktung des Ent- Die Modularisierung von Produkten ermöglicht eine funktions-
wicklungsprozesses zur projektportfolioweiten Synchronisation, orientierte, effiziente Bearbeitung von Entwicklungsumfängen
die für alle MitarbeiterInnen transparent, nachvollziehbar und sowie regelmäßige Releases. Hierdurch kann die Entwicklungs-
verbindlich ist. Dabei ist eine eindeutige und regelmäßige Auf- geschwindigkeit gesteigert werden. Die Produktmodularisierung
gabenpriorisierung im Projektalltag unerlässlich. kann damit als Enabler einer agilen Hardwareentwicklung ver-
standen werden. Sie ermöglicht die unabhängige Anpassung
Zentral für eine effiziente und effektive vertikale Prozessplanung von Produktmodulen und gewährleistet das Vorhandensein
ist dabei die Priorisierung der Projektorganisation gegenüber der von standardisierten Schnittstellen. Eine flexible und variable
Linienorganisation. Dazu gehört unter anderem auch die Fokus- Adaption der Produktfunktion kann durch die Ergänzung von
sierung einer „Ein-Projekt-Zugehörigkeit“ der MitarbeiterInnen. einzelnen Modulen leicht umgesetzt werden.
Permanente Klarheit über die Projektziele ist darüber hinaus
Voraussetzung für die Akzeptanz der Aufgabenpriorisierung im Die funktionale Sicht auf das Produkt steht damit im Vordergrund
agilen Entwicklungsteam. Bei der Priorisierung zu berücksichtigen der agilen Entwicklung. Die Modularisierung des Gesamtsystems
sind Faktoren wie die aktuelle Ressourcenauslastung, Aktivitäten, ermöglicht die Umsetzung einzelner, voneinander unabhängiger
Abweichungen, Störungen sowie Unterstützungsbedarfe der Entwicklungsaufgaben und die Sicherstellung der späteren
Projektmitarbeiter. Integrierbarkeit durch die Berücksichtigung von Schnittstellen.
Die dafür erforderliche kontinuierliche Projekttransparenz kann
durch die Einführung dedizierter Synchronisationspunkte zwischen
den einzelnen Teilprozessen und -projekten gewährleistet werden. Modularisierung fördert agile Produktentwicklung
83 %
65 %
„Ziel ist eine einheitliche, vollständige
und globale Priorisierung (Reihenfolge) n = 145
der obersten Projektebene.“
Ergänzung von Funktionen durch Ergänzung von Modulen
Trumpf GmbH & Co. KG
65 %
50 %
„Funktionen sind führend bei der n = 152
Konzeption des Gesamtsystems.“
Standardisierte Schnittstellen
Philips GmbH
57 %
49 %
n = 150
Unabhängige Anpassung von Modulen
66 %
48 %
n = 152
Top Performer FollowerWhitepaper – Agile Innovation 15
Effective Toolbox – Das richtige Werkzeug
für die jeweilige Anwendung
Successful-Practice Insight
Nicht jede agile Methode, nicht jedes Tool ist gleichermaßen für Deutz AG
jedes Projekt im Rahmen einer mechatronischen Produktentwick-
lung geeignet. In Abhängigkeit der Werkzeugauswahl können Die Deutz AG, ein Maschinenbauer aus dem
unterschiedliche Effekte für das Entwicklungsprojekt erzeugt Bereich der Antriebstechnik, wurde im Rahmen
werden. So trägt die Nutzung eines Taskboards nachweislich der Konsortial-Benchmarking Studie „Agile In-
zu einer erhöhten Prozesstransparenz bei. Die Daily Meetings vention“ als Successful Practice-Unternehmen
wiederum verbessern maßgeblich die interne Kommunikation in ausgezeichnet.
den Entwicklungsteams. Agile Werkzeuge wie das Time Boxing
oder das Burndown Chart ermöglichen eine zeitliche Orientierung Vor ca. 6 Jahren setzte das Unternehmen erstmalig
und Einordnung des aktuellen Projektstands in den Gesamtpro- ein agiles Pilotprojekt in der Softwareentwicklung
jektzeitplan. Sprint Reviews verstärken die Einbindung des Kunden mit Scrum erfolgreich um. Seitdem wurde der
in den Entwicklungsprozess und verbessern so den Umgang mit agile Ansatz auch sukzessive auf mechatronische
Anforderungsunsicherheiten, während die Sprint Retrospective Produktentwicklungsprojekte und den Prototy-
die Motivation und Moral des Entwicklungsteams steigert. penbau übertragen.
Die Deutz AG unterscheidet je nach Art des Ent-
Für die Auswahl der für ein Projekt effektiven agilen Werkzeuge wicklungsprojekts über Form und Umfang der an-
sind jedoch nicht ausschließlich die mit dem Tooleinsatz zu errei- zuwendenden agilen Werkzeuge und Methoden.
chenden Ziele entscheidend. Die Wahl der richtigen Techniken Produktneuentwicklungen werden hauptsächlich
sollte auch immer in Abhängigkeit der TeammitarbeiterInnen unter Nutzung typischer Scrum-Techniken umge-
erfolgen. Nicht immer bringen dieselben agilen Methoden die setzt, in klassischen Weiterentwicklungsprojekten
gleichen Vorteile. Der richtige Methodenmix für das Team ist kommt dagegen in der Regel nur die Anwendung
entscheidend. eines Kanban-Boards zum Tragen. Sprints sind
jedoch genereller Bestandteil eines jeden agilen
Entwicklungsprojekts. Ziel der Entwicklungsteams
ist es, nach jedem Sprint ein funktionsfähiges
Produktinkrement präsentieren zu können.
Welche agilen Tools/ Techniken setzen Sie ein?
Sprint Retrospective
ProductStory
Backlog Personas
Daily Meeting
Points
Slack Sprint Review
Team-based-Estimation
Planning Poker Release Planning
Task Board Sprint Backlog
Time Boxing
n = 88 Burndown Chat User Stories16 Whitepaper – Agile Innovation
Infrastruktur
Soziale Infrastruktur – Team Performance durch (Virtual) Co-Location – Nähe schaffen durch Abbau
gegenseitiges Verständnis physischer und digitaler Barrieren
Kompetenz- und Kulturprofile innerhalb agiler Teams sind meist Mit der Erzeugung eines gegenseitigen Verständnisses ist
(bewusst) sehr heterogen ausgeprägt. Diese Heterogenität birgt der Grundstein für eine gute Kommunikation gelegt. Damit
großes Potenzial was das Vermeiden von Fehlern als auch das Hindernisse oder Fehler in der Entwicklung frühzeitig erkannt
Entstehen neuer Lösungsansätze angeht (s. folgende Erfolgs- werden oder neue Lösungsansätze entstehen können, muss die
faktoren). Dieses Potenzial kann sich jedoch nur entfalten, wenn Kommunikation jedoch während des tatsächlichen Projektes
jedes Teammitglied seine Kompetenzen nutzenstiftend einbringen ermöglicht und unterstützt werden. Voraussetzung hierfür ist
kann. Um dies zu gewährleisten, müssen die Teammitglieder eine geeignete Infrastruktur.
die Motivation und Stärken ihres Gegenübers kennenlernen
und verstehen. Diese infrastrukturellen Voraussetzungen beziehen sich zunächst
auf eine räumliche Gestaltung, die einen kontinuierlichen und
Es gilt daher, nach Möglichkeit bereits vor Projektstart, ein offenen Austausch zulässt. Ausschließlich den agilen Teams vor-
gegenseitiges Verständnis füreinander zu entwickeln. Dazu behaltene Projektbüros ermöglichen das gemeinsame Arbeiten
können gemeinsame Veranstaltungen ohne konkreten inhaltli- an einem Ort und reduzieren auf diese Weise Kommunikations-
chen Bezug beitragen. Etablierte Formate sind beispielsweise hemmnisse. Die Projektbüros sollten darüber hinaus mit den
mehrtägige Bootcamps des Projektteams an Orten außerhalb notwendigen agilen Werkzeugen (siehe nächster Erfolgsfaktor)
des Unternehmens sowie von externen Moderatoren geleitete ausgestattet sein.
Workshops. Auf diese Weise wird nicht nur der Grundstein für
eine gute Kommunikation gelegt, sondern bereits vor Projektstart
der Zusammenhalt des Projektteams gestärkt.
Geeignete Räumliche Infrastruktur
Einrichtung dezidierter Projekträume
Nicht geplant Umgesetzt
„Bootcamps zu Beginn des Projektes Top Performer
fördern das Kennenlernen und bauen 15 % 11% 19 % 56 %
Sprach- und Kommunikationsbarrieren ab“
J.M. Voith SE & Co. KG 36 % 21 % 14 % 29 %
Follower
n = 146
Funktionsfähige IT-Infrastruktur
Ausstattung mit geeigneter IT-Infrastruktur
Top Performer Follower
56 % 65 %
35 %
44 %
n = 135
Ja NeinWhitepaper – Agile Innovation 17
Alle Teammitglieder an 5 Tagen in der Woche in einem Projektbüro Transparenz bedeutet in der agilen Entwicklung sowohl die Dar-
zusammenzubringen ist aufgrund organisationaler Vorgaben stellung des aktuellen Entwicklungsstandes als auch des (kurz- bis
oftmals nicht dauerhaft möglich. mittelfristigen) Entwicklungsplans. Diese Darstellung wird durch
den Einsatz agiler Werkzeuge wie Burn-Down Charts, Impediment
Aus diesem Grund gilt es über die „Face-to-Face“ Kommunikation Backlogs, Product Backlogs oder Kanban Boards ermöglicht.
hinaus geeignete Kommunikationskanäle zu identifizieren und zu Insbesondere organisationale Konflikte werden durch die Nutzung
etablieren. Digitale Kommunikations- und Kollaborationswerkzeu- dieser Werkzeuge schnell sichtbar gemacht. Besonders bei
ge bieten die Möglichkeit, Distanzbarrieren auf ein Minimum zu „agile Rookies“ bewirkt das gemeinsame und physische „Zettel
beschränken ohne dabei auf wertvolle Teammitglieder verzichten kleben“ an den „agile Boards“ darüber hinaus eine Steigerung
zu müssen. Gleichzeitig ist eine funktionsfähige IT-Infrastruktur von Motivation und Engagement.
Voraussetzung für eine effiziente Zusammenarbeit örtlich verteilter
Teammitglieder. Heute existiert bereits eine Vielzahl von digitalen Lösungen zur
Ergänzung oder Unterstützung physischer Werkzeuge. Insbe-
sondere „agile Experts“ können ihre Produktivität durch die Inte-
Post-It – Transparenz und Motivation durch geeignete gration dieser digitalen Lösungen steigern. Im Falle eingespielter
Werkzeuge Teams wird auf diese Weise sogar eine standortübergreifende
Zusammenarbeit möglich.
Um Probleme frühzeitig identifizieren und neue Lösungsansätze
entdecken zu können ist Transparenz neben einer guten Kom-
munikation ein zentraler Erfolgsfaktor. Sie bewirkt nicht nur eine
Steigerung der Produktivität sondern hat auch eine Motivations-
steigerung der MitarbeiterInnen zur Folge. Successful-Practice Insight
Einsatz agiler Werkzeuge J.M. Voith SE & Co. KG
Welche agilen Werkzeuge setzen Sie ein?
Die J.M. Voith SE & Co. KG produziert und vertreibt
Burn-Down-Chart Impediment – Backlog Maschinen für die Papierindustrie, technische
Ausrüstung für Wasserkraftwerke sowie Antriebs-
47 % 29 % und Bremssysteme. Das Unternehmen wurde im
31 % 11 % Rahmen der Konsortial-Benchmarking Studie
„Agile Invention“ 2018 als Successful Practice-
n = 56 n = 27 Unternehmen ausgezeichnet.
Product – Backlog Kanban – Board Für die J.M. Voith SE & Co. KG stellt Diversität
einen zentralen Erfolgsfaktor des agilen Arbeitens
75 % 58 % dar. So bestehen die Entwicklungsteams aus Mit-
51 % 35 % gliedern verschiedenster Bereiche und Nationen.
Den Beginn jedes Projektes bildet eine dreitägi-
n = 91 n = 66 ge Scrum Schulung, die neben der Vermittlung
methodischer Kompetenzen auch den Abbau
Nutzung von IT-Tools kultureller Barrieren zum Ziel hat.
Welche IT-Tools nutzen Sie zur Unterstützung
der ausgewählten Werkzeuge? Um auch nach dem Projektstart eine gute Kom-
munikation garantieren zu können, arbeiten alle
Trello Jira Teammitglieder zunächst für einen definierten
Zeitraum in einem Projektbüro zusammen. Erst
17 % 55 % nach einer erfolgreichen Projektanlaufphase ver-
6% 39 % teilt sich das Team, zunächst vereinzelt, später
vermehrt, örtlich und greift auf elektronische
n = 15 n = 66 Kommunikationsmittel zurück.
Top Performer Follower18 Whitepaper – Agile Innovation
Prototyping
Narrative complete, not feature complete – demzufolge in einem lediglich hinreichend detailliertem Umfang
Prototypen gezielt einsetzen und Reifegrad zu entwickeln, der für die Gewinnung eines aus-
reichenden Mehrwerts für die jeweils betroffenen Stakeholder
Prototypen haben aufgrund des iterativen Charakters der agilen erforderlich ist. Auf eine detaillierte Ausarbeitung von nachge-
Produktentwicklung an Bedeutung gewonnen. Die Breite ihrer ordneten Umfängen ist bewusst zu verzichten.
unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten ist dabei deutlich
gestiegen. Prototypen dienen nicht nur der finalen Absicherung Der zentrale Vorteil des beschriebenen Vorgehens liegt in der
eines fertig entwickelten Produktes, sondern insbesondere auch frühzeitigen Fokussierung von Produktentwicklungsprojekten
einer frühzeitigen Validierung von Markt- und Kundenhypothesen auf die entscheidenden, erfolgskritischen Entwicklungsumfänge.
sowie dem Test der Usability von neuartigen Teilfunktionen. Da- Größere Entwicklungsrisiken können somit schnell bewertet
rüber hinaus finden Prototypen ebenfalls vermehrt Anwendung werden, ohne unnötig Zeit bei der Erarbeitung von Randaspek-
in der Zusammenarbeit und Kommunikation mit Entwicklungs- ten zu verlieren.
partnern, Kunden sowie den eigentlichen Nutzern der Produkte.
Konkretes Feedback kann auf diese Art und Weise kurzzyklisch
und proaktiv eingeholt werden.
Schnelles Feedback ist nur möglich durch eine Fokussierung Welche Ziele verfolgen Sie mit der Anfertigung von Proto-
auf die wesentlichen Aspekte der jeweiligen zu untersuchen- typen bei der agilen Produktentwicklung? (Auszug)
den Fragestellungen. Die gerade innerhalb der deutschen pro-
duzierenden Industrie verbreitete Vollständigkeitsparanoia ist Test der Usability
deshalb zu überwinden. Neben den inhaltlichen Aspekten einer
Fragestellung ist insbesondere auch der Betrachtungsfokus 80 %
der vom entsprechenden Prototypen adressierten Stakeholder
zu berücksichtigen. Prototypen für Produktkonzept und Design
69 %
sowie Funktion und Technik sind in agilen Entwicklungsprojekten
n = 99
Überprüfung von Markthypothesen
33 %
19 %
n = 82
Die Anzahl der Prototypten hat seit der Einführung Den Kunden werden Prototypen gezeigt und Feedback
der agilen Entwicklung zugenommen dazu wird proaktiv eingeholt
Top Performer Follower
51 %
45 % 53 % 29 %
n = 149
47 %
55 %
n = 126
Ja Nein Top Performer FollowerWhitepaper – Agile Innovation 19
Prototyping ecosystem – Ökosystem zum schnellen auch Virtual Reality Labs. Ein einfacher Zugriff der Mitarbeiter-
Aufbau und Test von Prototypen schaffen Innen auf die genannten Prototyping-Möglichkeiten innerhalb
der einzelnen Entwicklungsiterationen ist von entscheidender
Der Einsatz und die Spezifizität von Prototypen hat im Rahmen Bedeutung. Darüber hinaus sollte ein derartiges Ökosystem bei
der agilen Produktentwicklung zugenommen. Aus diesem Bedarf jedoch auch unkomplizierten Zugang für Nutzer, Kunden
Grund ist es von entscheidender Bedeutung, die infrastruktu- sowie Entwicklungspartner und universitäre Forschungspartner
rellen Voraussetzungen für einen schnellen Aufbau und Test ermöglichen, um einen schnellen und fruchtbaren Austausch zu
von Prototypen zu realisieren. Besonders erfolgsversprechend ermöglichen.
ist hierfür die Schaffung eines entsprechenden Ökosystems,
welches die erforderlichen Umfänge beinhaltet und auch eine Das übergeordnete Ziel eines derartigen Prototypen Ökosystems
physische Zusammenarbeit der beteiligten Personen ermöglicht. ist die Bereitstellung einer großen infrastrukturellen Bandbreite
und geeigneter Ressourcen zum effektiven und effizienten Aufbau
Zunehmende Verbreitung finden in diesem Zusammenhang von Prototypen sowie zur Sicherstellung der direkter Validierung
Prototyping-Möglichkeiten wie beispielsweise der 3D-Druck oder und frühzeitiger Erlebbarkeit.
Über welche Prototyping Möglichkeiten verfügen agile
Teams in Ihrem Unternehmen? (Auszug)
3D-Drucker Successful-Practice Insight
80 % CLAAS KGaA mbH
73 % Das Familienunternehmen CLAAS KCaA mbH
ist einer der weltweit führenden Hersteller von
n = 104 Landtechnik und wurde sowohl im Rahmen der
Konsortial-Benchmarking Studien „Agile Inno-
Musterbau extern vation“ als auch der Studie „Agile Product Deve-
lopment“ als Successful Practice-Unternehmen
55 % ausgezeichnet.
40 % Das Claas Greenhouse ermöglicht interdiszip-
linäre Kollaboration über die Firmengrenze hin-
n = 63 aus zur Fokussierung und Beschleunigung des
Entwicklungsfortschritts und Prototypings an
Virtual Renderings einem Standort. Technologische Unterstützung
erhalten die Entwickler beispielsweise durch die
Möglichkeiten der Robotik, des 3D-Drucks und
64 %
der CNC-Fräsmaschinen.
57 %
Ein weiteres positives Umsetzungsbeispiel der
n = 82 agilen Entwicklung ist das Prototyping Lab für
Software-Programme, Systeme und Maschi-
Virtual Reality Lab nenkomponenten, welches mit einer Teststrecke,
einem Virtual Reality und Augmented Reality Lab
16 % sowie Rapid Prototyping ausgestattet ist. Hierdurch
wird eine sowohl schnelle als auch gezielte Reali-
5%
sierung der erforderlichen Prototypen ermöglicht.
n = 13
Top Performer Follower20 Whitepaper – Agile Innovation
Sustainable Agility
Top Management Support Agilität ganzheitlich implementieren –
trotz vorhandener Organisationsstruktur
Top Management Support ist die zentrale Voraussetzung für Die Einführung einer agilen Produktentwicklung ist mit hohem
eine ganzheitliche und konsequente Umsetzung der agilen Aufwand verbunden und darf keinen Selbstzweck darstellen.
Produktentwicklung. Um jedoch die daraus resultierenden Potenziale – gesteigerte
Entwicklungsgeschwindigkeit, verbesserter Umfang mit sich
Ein klares Bekenntnis des Top Managements zum Anstoß der agilen ändernden Anforderungen und erhöhte Effizienz sind hierbei
Transformation sowie deren kontinuierliche Unterstützung durch meistgenannt – vollumfänglich realisieren zu können, ist eine
die Führungskräfte waren die meistgenannten Erfolgsfaktoren in ganzheitliche Implementierung notwendig.
Bezug auf die Transformation hin zu einer agilen Produktentwick-
lung im jeweiligen Unternehmen. Im Dialog mit den Successful Viele Unternehmen starten die Einführung einer agilen Produktent-
Practice-Unternehmen wurde dies nochmals bekräftigt. So waren wicklung über einzelne Pilotprojekte, beispielsweise indem
bei all diesen Unternehmen die Leitungsfunktionen des F&E- einzelne agile Entwicklungsmethoden und -prozesse in einem
Bereichs bis hin zur Gesamtunternehmensführung Fürsprecher, Projekt ausprobiert werden. Erfolgreiche Unternehmen nutzen
Initiator und Unterstützer der agilen Produktentwicklung zugleich. diese Projekte zur Kommunikation, zum Lernen und vermark-
ten sie als Leuchtturmprojekte zur Motivierung und um breites
Eine Erklärung hierfür liegt bereits im Wesen der Produktent- Interesse zu wecken. Zugleich nutzen sie jedoch unmittelbar die
wicklung als zentraler Bestandteil der Innovationskraft jedes Erkenntnisse aus den ersten Gehversuchen auf agilem Terrain und
Unternehmens und damit Leuchtturm für die Zukunfts- und teilen diese in „Communities of Practice“ – zum stetigen Lernen
Wettbewerbsfähigkeit. Um die Potenziale der agilen Produktent- und zur kontinuierlichen Verbesserung.
wicklung ganzheitlich zu realisieren, benötigt es Überblick,
Objektivität und Weitsicht. Es ist demnach zwingend notwen- Diese ersten Schritte sind zugleich Teil einer übergeordneten
dig, dass „Silodenken“ von Beginn an vermieden wird, alle Roadmap zur ganzheitlichen Einführung der agilen Produktent-
MitarbeiterInnen mitgenommen werden und eine orchestrierte wicklung, die alle Gestaltungsfelder des Ordnungsrahmens (siehe
Implementierung durchgeführt wird. Seite 7) adressiert und vom Top Management unterstützt wird.
Die Begleitung dieses Umsetzungsprozesses durch interne
Experten, die sich zuvor das notwendige Wissen angeeignet
Top-down Anstoß der Transformation Agile Rollen mit Entscheidungsgewalt
74 % 84 %
50 % 65 %
n = 144 n = 146
Kontinuierliche Unterstützung durch Führungskräfte Umsetzungsbegleitung durch interne Experten
84 % 80 %
58 % 54 %
n = 146 n = 144
Top Performer Follower Top Performer FollowerWhitepaper – Agile Innovation 21
haben, ist für die überwiegende Mehrheit der Top Performer
ein Erfolgsfaktor. Dies gilt ebenso für eine regelmäßige und
transparente Kommunikation während der Implementierung. Successful-Practice Insight
Erfolgreiche Unternehmen integrieren die agilen Prinzipien Philips GmbH
bedarfsgerecht in ihre bestehende Aufbau- und Ablauforgani-
sation. Etablierte Strukturen und Prozesse sollen dabei weder Die Philips GmbH ist ein führendes Unternehmen
abgeschafft noch ersetzt werden. Sie sorgen auch weiterhin für im Bereich der Gesundheitstechnologie, das u. a.
die notwendige Stabilität im Unternehmen. Vielmehr sollen die medizintechnische Systeme zur Bildgebung ent-
agilen Prinzipien als Ergänzung verstanden werden, wodurch wickelt und produziert. Das Unternehmen wurde
das Unternehmen neben der Stabilität mit der notwendigen im Rahmen der Konsortial-Benchmarking Stu-
Flexibilität und Geschwindigkeit ausgestattet wird. die „Agile Product Development“ als Successful
Practice-Unternehmen ausgezeichnet.
Durchhaltevermögen bei Gegenwind zeigen Philips hat 2018 im F&E-Bereich (Hardware, Soft-
ware und Querschnittsfunktionen) agile Prinzipien
Groß angelegte Transformationsprojekte erreichen oft ihre ge- eingeführt. Die Mitarbeiter sind in Planungsentschei-
setzten Ziele nicht oder scheitern gar vollständig. Dies ist meist dungen vollumfänglich einbezogen und fokussieren
auf mangelndes Engagement der Mitarbeiter, mangelhafte oder ihre Energie immer stärker auf die aus unterneh-
nicht vorhandene funktionsübergreifende Zusammenarbeit und merischer Sicht wichtigen Dinge. Dadurch erhöhen
nicht (klar) definierte Verantwortlichkeiten zurückzuführen. sich die Produktivität und die aus Kundensicht sehr
wichtige Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität.
Gerade in der Implementierungsphase der agilen Produktent- Die F&E-Leitung hat diese standortübergreifende,
wicklung kommen Gegenwinde auf. In solchen Phasen muss das skalierte Agile-Einführung maßgeblich mit initiiert,
zarte Pflänzchen geschützt werden, wobei aktiver Top Manage- umgesetzt und unterstützt. Dadurch konnte die
ment Support unerlässlich und entscheidender Erfolgsfaktor ist. Entwicklungsorganisation in einem kurzen Zeitraum
transformiert und erste Potenziale bereits frühzeitig
realisiert werden.Sie können auch lesen
