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Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft
Eine Studie unter den Kreditinstituten der D/A/CH-Region
Eine Untersuchung des ProcessLab der
Frankfurt School of Finance & Management
VORWORT
Kreditinstitute befinden sich in einem Markt, der aufgrund vielfältiger Herausforderungen bis in seine Grundstrukturen
erschüttert wird. Ob es das dauerhafte Niedrigzinsniveau, die kostentreibende Zunahme von Regulierung auf nationaler,
europäischer und internationaler Ebene oder die sich andeutende Neuaufteilung der Wertschöpfungskette durch
digitale Initiativen neuer Wettbewerber ist – die Frage nach den richtigen Geschäftsmodellen sowie der richtigen
Gestaltung der bestehenden Geschäftsmodelle ist und bleibt eine enorme Herausforderung.
In der vorliegenden Studie hat ein Team am ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management untersucht, ob
und wie Banken diese Herausforderungen in einem wesentlichen Kerngeschäftsfeld – dem Kreditgeschäft – adressieren.
In einer umfassenden Befragung von Verantwortlichen für die Prozesse der privaten Baufinanzierung und von
Mittelstandsdarlehen unter den Instituten in Deutschland, Österreich und dem deutschsprachigen Teil der Schweiz
haben wir schwerpunktmäßig beleuchtet, welche Digitalisierungspotenziale und Sourcing-Optionen genutzt werden, um
die Kreditprozesse fit für die Zukunft zu machen. Der vorliegende Abschlussbericht gibt die Ergebnisse wieder und soll
Ihnen helfen, Ihre eigene Strategieentwicklung erfolgreich voranzutreiben.
Eine solche Studie wäre nicht möglich, wenn Sie – die Studienteilnehmer – sich nicht die nötige Zeit genommen hätten,
um den Fragebogen umfassend und detailliert auszufüllen; dafür danken wir Ihnen ganz herzlich! Abschließend danken
wir auch den folgenden Partnern der Frankfurt School, die die Durchführung dieser Studie finanziell ermöglicht haben:
Ich hoffe, dass Ihnen die Lektüre wertvolle Erkenntnisse über den aktuellen Stand und die Potenziale der Gestaltung des
Kreditgeschäfts durch Digitalisierungs- und Sourcing-Möglichkeiten gibt.
Prof. Dr. Daniel Beimborn
Professor für Wirtschaftsinformatik, Co-Head ProcessLab
Frankfurt School of Finance & Management
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 2EX E C U T IV E SU M M A R Y
EXECUTIVE SUMMARY (1/2)
DIGITALISIERUNG UND SOURCING
• Mehr als die Hälfte der Institute sieht bei der aktuellen Prozessgestaltung und -vermessung noch Luft nach
oben: Viele Banken kennen nicht die exakten Zeiten für die Antragsbearbeitung und über zwei Drittel haben
Prozess
keine Transparenz bzgl. Prozesskosten. Dadurch fehlt die Basis zur Bewertung von Alternativen, bspw.
hinsichtlich Auslagerung und Prozessoptimierung.
• Digitale Technologien: Die gegenwärtig höchste Bedeutung haben die elektronische Kreditakte, die automati-
sierte Kreditentscheidung und die mobile Kundenschnittstelle. Größte Entwicklungspotenziale in den nächsten
Jahren werden hinsichtlich digitaler Antragstellung und digitalem Assistent gesehen.
Digitalisierung
• Prozessdigitalisierung: Es bestehen vor allem Potenziale für einen höheren Automatisierungsgrad.
• Viele Institute vermissen die für digitale Initiativen notwendigen Kompetenzen und es bestehen häufig auch
noch keine klaren Lösungsansätze zur Behebung dieses Defizits.
• Im Kreditgeschäft werden FinTechs mehrheitlich weder als Bedrohung noch als potenzielle Partner gesehen.
• Prozess-Outsourcing: Ca. 80% der Institute betreiben die Kreditprozesse komplett in Eigenerstellung. Die
wenigen Auslagerungsaktivitäten der übrigen Banken beziehen sich überwiegend auf einen Verbandsprovider.
Sourcing-Optionen
• Die wenigen Banken, die Teile des Kreditprozesses ausgelagert haben, konnten die erwarteten Potenziale
häufig ausschöpfen. Trotzdem würden die wenigsten der übrigen Institute den Fremdbezugsgrad erhöhen (8%
KMU-Kreditprozess, 3% BauFi-Prozess) – dabei haben nur 20% überhaupt Auslagerungsoptionen evaluiert.
• Wichtigste Auslagerungsvorteile sind Zugriff auf Innovationen und externe Ressourcen; der größte
Hinderungsgrund sind strategische Risiken (Verlust eigener Kompetenzen, Abhängigkeit vom Dienstleister).
• Die Zunahme regulatorischer Anforderungen hat keinen wesentlichen Einfluss auf die Sourcing-Entscheidungen
– weder pro noch contra Outsourcing.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 4EXECUTIVE SUMMARY (2/2)
ERFOLGSFAKTOREN
• Das Verständnis der Bank-IT für das Kreditgeschäft könnte höher sein. Banken haben zudem bisher kaum
Alignment
Reorganisationsmaßnahmen ergriffen, um die für digitale Initiativen relevanten Einheiten stärker zusammen-
zubringen. Die Folge: die IT erfüllt nur in 40% der Häuser die Anforderungen des Fachbereichs.
• Die meisten Banken nutzen Standard-IT-Lösungen für das Kreditgeschäft, die überwiegend als „nicht aktuell“
Standardisierung
wahrgenommen werden.
• Auch die Prozesse sind in vielen Häusern standardisiert – zudem wird bestätigt, dass die Ähnlichkeit zwischen
den eigenen Prozessen und denen anderer Institute hoch ist – was grundsätzlich auf substanzielle Synergie-
effekte durch Konsolidierung, bspw. durch gemeinsames Sourcing, hinweist.
• Ungefähr zwei Drittel der Banken haben die Kreditprozesse auf der IT-Ebene hinreichend integriert. Man
Integration
arbeitet auf einer einheitlichen Datenbasis und mehrfache Dateneingaben sind nicht mehr nötig.
• Zudem hat ungefähr die Hälfte der Institute Schnittstellen zu Processing-Partnern oder anderen Dienstleistern
implementiert (unternehmensübergreifendes Straight-through-Processing).
• Fachlich sind die Prozesse in vielen Instituten modularisiert, bei knapp der Hälfte der Banken spiegelt sich dies
auch im modularen Aufbau der IT-Systeme wieder.
Modularisierung
• Die IT-Architekturen werden jedoch häufig als unzureichend für die modulare Auslagerung einzelner Prozess-
schritte der Kreditprozesse wahrgenommen.
• Standardisierte Schnittstellen nach außen (i.S. einer Bank API) sind bisher in den wenigsten IT-Architekturen
vorgesehen. Über die Unternehmensgrenzen hinaus gehende Digitalisierungsinitiativen, bspw. das Andocken
von innovativen Vertriebsangeboten von FinTechs, sind entsprechend infrastrukturell in den meisten Häusern
noch nicht vorbereitet.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 5ZUSAMMENFASSUNG
ZUSAMMENFASSUNG
ÜBERSICHT UND METHODIK
• Auf den folgenden Seiten sind die Kernergebnisse der Studie zusammengefasst.
Geschäftserfolg
Detailliertere Ausführungen finden sich im Hauptteil dieses Abschlussberichts.
Prozessleistung
• Die Studie beginnt mit der Betrachtung von Leistungsmerkmalen der
untersuchten Prozesse (bspw. Durchlaufzeiten oder Prozesskosten). Den Schwer- PERFORMANCE
punkt bilden dann Fragestellungen hinsichtlich des Status quo und der wahrge-
nommenen Potenziale bzgl. Sourcing sowie der Digitalisierung des Prozesses und
der Kundenschnittstelle. Als wesentliche Erfolgsfaktoren werden Architektur- DIGITALI-
merkmale (Standardisierung, Integration, Modularität auf Prozess und IT-Ebene) SOURCING
sowie das Alignment zwischen IT und Fachbereichen untersucht.
SIERUNG
• In der Studie wurden die Verantwortlichen für den Prozess zur Vergabe und
Verwaltung der privaten Baufinanzierung („BauFi-Prozess“) sowie für ERFOLGSFAKTOREN
Methodik
Mittelstandsdarlehen („KMU-Kreditprozess“) befragt. Kontaktiert wurden Insti- - Standardisierung
tute in Deutschland, Österreich und dem deutschsprachigen Teil der Schweiz. Die - Integration und Modularität
verwertbaren Rückläufer betrugen 202 (BauFi: 113, KMU-Kredit: 89). - IT-Architektur
• Viele Fragen wurden detailliert auf Basis von sieben Teilprozessen des - Business/IT-Alignment
Kreditprozesses erfragt:
Antrags- Kreditent- Processing Servicing Risikoüber-
Vertrieb Workout
vorbereitung scheidung (Neugeschäft) (Bestandsgeschäft) wachung
− Kundenakquise − Datensammlung − Prüfung der − Vertragsgenerier- − Laufender Zahlungs- − Regelmäßiges − Intensivbetreuung
− Beratung (Erhebung, Eingabe, Dokumente ung /-autorisierung verkehr inkl. Über- Risiko-Monitoring gefährdeter Kredite
(bezogen auf Engagement,
Vervollständigung) − Scoring/Rating − Auszahlung wachung
nicht Portfolio)
− Mahnwesen
− Erstvotum − Zweitvotum und − Dokumenten- − Lfd. Datensammlung − Inkasso
− Wiedervorlage
Entscheidung management − Schriftverkehr (wäh-
rend der Vertragslaufzeit)
− Bestandsrating
Neugeschäft Bestandsgeschäft
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 7ZUSAMMENFASSUNG
PROZESSQUALITÄT UND FLEXIBILITÄT
• Mehr als die Hälfte der Institute sieht bei der aktuellen Prozess- „Die exakten Bearbeitungszeiten in unserem
gestaltung und -vermessung noch Luft nach oben. Prozess sind uns bekannt.“
50%
• Zwar ist die Mehrheit allgemein mit der Prozessgestaltung
zufrieden, jedoch kennen viele Banken weder die exakten 40% 33%
Zeiten für die Antragsbearbeitung noch können sie detaillierte 30% 29%
Prozesskosten identifizieren. So haben über zwei Drittel der 30%
20% 20% 22%
Prozessleistung und Markt
Institute keine Transparenz bzgl. der Prozesskosten. Dadurch 20% 15%
18%
fehlt die Basis zur Bewertung von Alternativen (bspw.
8%
hinsichtlich Auslagerung und Optimierung). 10% 6%
• Die geschätzten Durchlaufzeiten von Antragstellung bis 0%
Auszahlung des Kredits betragen im Durchschnitt 10-11 Tage, BauFi KMU
wobei ein Drittel der Banken für die Bearbeitung nur bis zu fünf (N=97, Ø=2,62) (N=79, Ø=2,72)
Tage benötigt.
• Die Qualität der Kredite wird generell positiv gesehen – die 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils
überwiegende Mehrheit berichtet von Kreditausfällen in 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu
weniger als 1% aller Fälle – allerdings berichtet zumindest im
KMU-Kreditgeschäft auch ein Fünftel der Banken Ausfallraten
von 2-5%. „Für jeden Schritt des Prozesses können die
anfallenden Prozesskosten beziffert werden.“
• Die Sicht auf den Markt fällt positiv aus: die Zinsmargen sind 50%
konstant geblieben oder sogar gestiegen und auch die
40% 37% 36% 37%
Marktanteile sind eher gewachsen als geschrumpft. 32%
30%
21%
• Die Prozessgestaltung wird zwar grundsätzlich als flexibel 20% 15%
flexibilität
angesehen, jedoch sind im Detail dann doch Hürden vorhanden.
Prozess-
8% 9%
10% 2% 3%
• Knapp 60% der Banken bestätigen, dass sich ihr Prozess agil
(schnell, günstig, konsistent) an sich ändernde Geschäfts- 0%
anforderungen anpassen lässt. BauFi KMU
(N=97, Ø=2,06) (N=78, Ø=2,05)
Detail-Ergebnisse
ab Seite 27
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 8ZUSAMMENFASSUNG
DIGITALISIERUNG (1/2)
„Neue digitale Geschäftsmodelle von FinTechs
• Die wenigsten Banken sehen in den technologiebasierten bedrohen unser Geschäft substanziell.“
Geschäftsmodellen neuer Wettbewerber (FinTechs) eine Bedrohung 50% 47%
Markttrends
für ihr Kreditgeschäft. Zudem werden FinTechs von der Mehrheit
der Banken auch nicht als potenzielle Partner innerhalb eines 40% 36%
gemeinschaftlichen Wertschöpfungsnetzwerks gesehen – die 30% 27%
23% 21% 22%
Mehrheit der Banken geht davon aus, auch in Zukunft das
Kreditgeschäft erfolgreich alleine betreiben zu können. 20%
8% 6%
10% 3%
6%
• Digitalen Technologien werden für die nahe Zukunft erhebliche 0% 0%
0%
Potenziale zur Unterstützung des Kreditprozesses zugesprochen.
BauFi KMU
Digitale Technologien
• Die gegenwärtig wichtigsten Technologien sind die elektro- (N=109, Ø=2,87) (N=89, Ø=2,80)
nische Kreditakte, die automatisierte Kreditentscheidung und 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils
die mobile Kundenschnittstelle. 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
• In den nächsten Jahren werden diese Technologien auch an der
„Unsere Vertriebskanäle sind so integriert, dass Kunden
Spitze bleiben; dazu kommen Social Media für Vertrieb und
innerhalb einer Transaktion reibungslos zwischen Kanälen
Kundenbindung. Die größten Entwicklungspotenziale werden
hin und her wechseln können.“
dagegen der digitalen Antrag-stellung und dem digitalen 40% 36% 34% 36%
Assistenten zugesprochen.
30% 27%
22%
• Eine Omni-Kanal-Architektur, die dem Kunden die Interaktion über 18%
20%
Digitale Kanäle
diverse digitale und physische Kanäle sowie einen Kanalwechsel 11%
9%
innerhalb des Prozesses ermöglicht, ist in den meisten Instituten 10% 5%
noch keine Realität. 1% 0% 1%
• Diejenigen Unternehmen, die eine Omni-Kanal-Architektur etabliert 0%
haben, weisen eine höhere Prozessleistung auf. BauFi KMU
(N=99, Ø=2,19) (N=82, Ø=2,06)
Detail-Ergebnisse
ab Seite 35
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 9ZUSAMMENFASSUNG
DIGITALISIERUNG (2/2)
• Es existieren Potenziale für eine weitere Prozessdigitalisierung, Automatisierungsgrad BauFi-Prozess [in %]
jedoch wird eine wirklich umfassende Digitalisierung von vielen
Digitale Prozesse
80% Mittelwert der Prozentangaben
Stand
Verantwortlichen als nicht zielführend oder möglich angesehen.
Potenzial
• Die Automatisierung (als ein weiterführender Aspekt der 60%
Digitalisierung) ist weit weniger fortgeschritten als die
40%
Digitalisierung – hier werden jedoch substanzielle Potenziale für
eine Erhöhung des Automatisierungsgrades gesehen. 20%
• In ca. der Hälfte der Institute gibt es ein eindeutiges Commitment 0%
Leadership & Kompetenzen
der Unternehmensführung bezüglich digitaler Transformation.
Gleiches gilt für die Definition von klaren Rollen und Verantwort-
lichkeiten für die Steuerung dieser digitalen Transformations-
projekte.
• Die für digitale Initiativen notwendigen Kompetenzen werden in „Für die digitale Transformation gibt es ein klares
vielen Instituten noch vermisst und es bestehen auch häufig noch Commitment vonseiten der Unternehmensführung
keine klaren Ansätze dafür, dies über Schulungsmaßnahmen oder und sie wird als Top-Priorität vorangetrieben.“
der Einstellung neuer Mitarbeiterprofile zu adressieren. Aus Sicht 40% 33%
29% 27%
der Kreditprozessverantwortlichen ist insgesamt in vielen Häusern 30% 23%
(noch) keine echte Bewegung zu einer „digitalen DNA“ zu erkennen. 20% 19% 19%
20% 15%
9%
10% 4%
1% 0%
0%
BauFi KMU
(N=95, Ø=3,37) (N=78, Ø=3,31)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils
4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
Detail-Ergebnisse
ab Seite 35
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 10ZUSAMMENFASSUNG
SOURCING-OPTIONEN (1/2)
• Der aktuelle Stand des Sourcing wurde auf Basis der Teilprozesse Workout
und bezüglich diverser Sourcing-Varianten (Eigenerstellung, Drittan-
Sourcing-Status BauFi
Risikoüberwachung
bieter, Verbandsdienstleister, eigene Tochter, gemeinsame Tochter
mit anderen Banken usw.) erfragt. Der wesentliche Teil der Institute Servicing
Status quo
betreibt die Teilprozesse jedoch ausschließlich in Eigenerstellung. Processing
• Die wesentliche andere Variante (jedoch immer im einstelligen
Kreditentscheidung
Prozentbereich) ist das Outsourcing an einen Verbandsdienstleister.
• Die wenigen Banken, die Teile ihres Kreditprozesses ausgelagert Antragsvorbereitung
haben, sind damit überwiegend zufrieden und konnten die Vertrieb
erwarteten Potenziale häufig ausschöpfen.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Insourcing VerbandsDL externer Dienstleister
• Befragt nach zukünftigen Veränderungen der aktuellen Situation
andere Bank gem. Tochter Tochter
geben nur 8% (KMU-Kreditprozess) bzw. 3% (BauFi-Prozess) der
Befragten an, in Ihrem Haus bis 2019 Veränderungen anzustreben.
Interessant ist dabei, dass die wenigsten Banken Auslagerungs- Workout
Sourcing-Status KMU-Kredit
optionen überhaupt geprüft haben (ca. 20%).
Quo vadis
Risikoüberwachung
• Als grundsätzlich optimale Sourcing-Konfiguration geben die
Servicing
Befragten nach wie vor die Eigenerstellung an. Nur ein knappes
Fünftel sieht zumindest für die administrativen Prozessschritte wie Processing
Processing, Servicing oder Workout eine Auslagerung als sinnhaft an
Kreditentscheidung
– in diesem Fall sollte es dann ein Verbandsdienstleister oder ein
Cooperative-Sourcing-Modell sein. Antragsvorbereitung
Vertrieb
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Detail-Ergebnisse
ab Seite 47
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 11ZUSAMMENFASSUNG
SOURCING-OPTIONEN (2/2)
• Als wesentliche Outsourcingvorteile werden gesehen: Zugriff auf Outsourcing-Potenziale
Innovationen und externe Ressourcen/Kompetenzen (knapp gefolgt
Vorteile
von vielen weiteren Argumenten, wie Kosteneinsparungen, Zugriff auf Innovationen
Kernkompetenzfokus usw.). Im Mittel werden jedoch allen Vorteilen Zugriff auf externe Ressourcen,…
keine übermäßigen Potenziale zugesprochen.
Erfüllung von Regulationsanforderungen
• Die wesentlichen Outsourcingrisiken aus Sicht der Befragten sind Langfristige Kosteneinsparungen
der Verlust eigener Kompetenzen und die potenzielle Abhängigkeit
Nachteile
Fokussierung auf Kernkompetenzen
vom Dienstleister, einhergehend mit einem Verlust der
strategischen Flexibilität, wiederum gefolgt von der Sorge vor Unterstützung des Geschäftswachstums
unzureichender Servicequalität.
Steigerung der Prozessqualität
Flexiblere Geschäftsgestaltung
• Die Zunahme regulatorischer Anforderungen wird weder als
Regulation
potenzieller Hinderungsgrund noch als Treiber für Outsourcing- Steigerung der Kundenservicequalität
entscheidungen gesehen. Einig ist man sich jedoch, dass die Kosten
Kurzfristige Kosteneinsparungen
des Outsourcing auf Seiten der Bank und des Dienstleisters durch
regulatorische Anforderungen weiter steigen werden. Reduzierung operativer Risiken
Reduzierung von Kreditrisiken
• Als Fazit zum Themenfeld Sourcing kann festgehalten werden, dass
FAZIT
die große Mehrheit der Banken Auslagerungen ablehnt, obwohl 1 2 3 4 5
diese Option häufig nicht stichhaltig geprüft wurde. Mittelwert der Antworten über BauFi und KMU-Kreditprozess
(Skala: 1 (trifft gar nicht zu) – 5 (trifft voll zu))
Detail-Ergebnisse
ab Seite 47
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 12ZUSAMMENFASSUNG
ERFOLGSFAKTOREN (1/3)
• Hinsichtlich der Erfolgsfaktoren zielte die Studie vor allem auf „Die Mitarbeiter in der IT haben ein tiefgehendes
Verständnis über unsere Geschäftsprozesse.“
faktoren
architekturale Themen ab. Neben dem Alignment oder ‚Fit‘ von
Erfolgs-
50%
Prozessen und zugrundliegenden IT-Systemen wurden die Themen 41%
Standardisierung, Integration und Modularität betrachtet. 40%
32%
30% 26% 26%
22%
• Das Verständnis der IT-Bereiche für die Aktivitäten und Probleme im 19%
20%
Kreditprozess könnte höher sein – dies ist gerade für Digitalisie- 13%
10%
10% 7%
rungsinititativen unabdingbar. Die Breite der Banken hat bisher 1%
4%
0%
wenige bis keine Reorganisationsmaßnahmen ergriffen, um IT und
Business-IT-Alignment
0%
Fachbereiche stärker zusammenzubringen (bspw. Restrukturierung, BauFi KMU
gemeinsame digitale Einheiten, agile Entwicklungsansätze). (N=88; Ø=2,94) (N=73; Ø=2,89)
• Die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen wird jedoch 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft nicht zu 3-Teils-teils
4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
grundsätzlich als gut und kooperativ bewertet.
• Das tatsächliche Alignment, d.h. die Frage, wie gut die IT die
Geschäftsanforderungen unterstützt, wird recht positiv bewertet. „Unser Prozess wird mithilfe von kommerziellen
Die Mehrheit der Banken bestätigt, dass die Strukturierung von Standard-IT-Systemen durchgeführt, die auch von
Kreditprozess und dem zugrundeliegenden IT-System gemeinsam vielen anderen Banken verwendet werden.“
50%
erfolgt ist und demselben Referenzmodell folgt. 40%
40%
32% 33%
30% 26%
• Beim wesentlichen IT-System im Kreditprozess handelt es sich meist
um kommerzielle Standardlösungen – die jedoch mehrheitlich als 20% 16%
13%
IT-Systeme
nicht aktuell bewertet werden. 8% 9% 7%
10%
10% 5%
• Nur knapp 40% der Teilnehmer bestätigen, dass die IT Anfor- 1%
derungen vonseiten der Fachbereiche in der Regel erfüllen kann. 0%
Auch wenn es dafür diverse Gründe gibt, ist dies auch ein Hinweis BauFi KMU
für eine mangelnde Flexibilität der zugrundeliegenden IT-Systeme. (N=101, Ø=3,83) (N=78, Ø=3,73)
Detail-Ergebnisse
ab Seite 60
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 13ZUSAMMENFASSUNG
ERFOLGSFAKTOREN (2/3)
„Die meisten Teile des BauFi/KMU-Prozesses würden
• Ein weiterer wesentlicher Faktor für erfolgreiche Digitalisierungs-
sich leicht branchenweit standardisieren lassen.“
und Sourcing-Strategien ist eine umfassende Standardisierung der 50%
Prozesse und der zugrundeliegenden IT-Systeme. Wie auf der 39%
Vorseite erwähnt sind die IT-Systeme in den Kreditprozessen heute 40%
31%
29%
überwiegend Standardlösungen (häufig entwickelt und betrieben 30% 25%
Standardisierung
von den Verbandsdienstleistern). 20%
20% 16% 18%
• Bzgl. Standardisierung der Prozesse selbst bietet sich ebenfalls ein 12%
positives Bild: die klare Mehrheit der Banken (meist ca. 70%) gibt 10% 6%
2% 0% 1%
zumindest für den BauFi-Prozess an, dass über 60% der jeweiligen
0%
Prozessteile innerbetrieblich standardisiert seien. Zudem wird auch
BauFi KMU
eine hohe Ähnlichkeit zu den Prozessen anderer Banken konstatiert (N=100, Ø=3,69) (N=82, Ø=3,21)
(hier sogar für den KMU-Kreditprozess stärkere Ähnlichkeiten als für 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils
den BauFi-Prozess), sodass aus dieser Perspektive hohe Synergie- 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
potenziale für ein gemeinsames Sourcing bestehen.
„Die Systeme im Prozess sind umfassend integriert, sodass
• Die Integration der Teilprozesse auf Basis einer gemeinsamen keine Daten mehrfach eingegeben werden müssen.“
digitalen Plattform ist eine wesentliche Grundlage für erfolgreiche 50% 47%
weiterführende Digitalisierungsansätze, bspw. an der Kunden-
schnittstelle. Die klare Mehrheit (ca. zwei Drittel) bestätigt, dass alle 40%
28% 28% 30%
Teile der Kreditprozesse auf dieselbe Datenbasis zurückgreifen. 30%
Integration
24%
Umgekehrt gibt jedoch auch ein Drittel der Teilnehmer an, dass 20% 13% 14%
entlang des Kreditprozesses immer noch manuelle Mehrfachein- 8%
gaben von Daten notwendig sind. 10% 4% 4%
0% 0%
• Ungefähr die Hälfte hat zudem auch Schnittstellen zu Processing- 0%
Partnern oder anderen Dienstleistern implementiert, um instituts- BauFi KMU
übergreifendes Straight-through-Processing zu möglichen. (N=90, Ø=3,26) (N=74, Ø=3,15)
Detail-Ergebnisse
ab Seite 60
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 14ZUSAMMENFASSUNG
ERFOLGSFAKTOREN (3/3)
„Die fachlichen Teilprozesse spiegeln sich im
• Für die schnelle und erfolgreiche Umsetzung von Digitalisierungs- modularen Aufbau des IT-Systems exakt wieder.“
initiativen ist eine modulare Unternehmensarchitektur eine 40% 35% 36%
wesentliche Erfolgsgrundlage. Nur wenn die IT-seitig implemen- 33%
tierten Geschäftsfunktionen in Form von wiederverwendbaren und 30%
austauschbaren Modulen auf einer Plattform implementiert sind, 22% 22%
können Prozessänderungen oder die Entwicklung neuer Angebote 20%
14%
und Services schnell realisiert werden, ohne in die Gefahr des Wild- 10%
wuchses von Anwendungssystemen und Schnittstellen zu laufen. 10% 6% 6% 7% 7%
2%
• Ungefähr 70% der Banken geben an, auf der Fachebene über 0%
modularisierte, klar gegliederte Teilprozesse zu verfügen – bei ca. BauFi KMU
der Hälfte spiegeln sich diese auch im modularen Aufbau der IT- (N=86, Ø=3,48) (N=71, Ø=3,24)
Systeme wieder (bei KMU-Kreditprozess geringer). 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils
Modularität
4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
• Generell zur Modularität der IT-Systeme befragt, geben wieder ca.
70% an, dass einzelne implementierte Komponenten in anderen
„Unser IT-System ist um offene Schnittstellen
Prozessen wiederverwendet werden können. Einschränkend ist
erweitert, sodass Geschäftspartner leicht
hierbei jedoch zu berücksichtigen, dass es sich um die Sicht von
angebunden werden können.“
Fachbereichsvertretern auf die Architektur der IT-Systeme handelt. 40%
31%
• Schnittstellen nach außen (i.S. einer Bank API) sind in den wenigsten 30%
IT-Systemen bisher vorgesehen. Über die Unternehmensgrenzen 23% 25%
21% 22%
hinaus gehende Digitalisierungsinitiativen, bspw. das Andocken von 20% 14%
17%
14% 12%
innovativen Vertriebsangeboten von FinTechs, sind entsprechend 11%
infrastrukturell in den meisten Häusern noch nicht vorbereitet. 10% 6% 5%
• Genauso sind die IT-Architekturen nur unzureichend für eine 0%
modulare Auslagerung von einzelnen Prozessschritten der Kredit- BauFi KMU
prozesse vorbereitet. (N=72, Ø=2,49) (N=57, Ø=2,35)
Detail-Ergebnisse
ab Seite 60
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 15HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
• Die aktuell oder in naher Zukunft stattfindende digitale • Auf Basis dieser Lösung lassen sich weitere Digitalisierungs-
Transformation der verschiedenen Geschäftsfelder des und damit auch Automatisierungspotenziale heben, die
Kreditgeschäfts erfordert das Schaffen von (Re-)Aktions- heute evtl. noch gar nicht gesehen werden, sich aber bei
potenzialen. Dazu gehört zunächst eine hohe Transparenz Innovationsführern schon beobachten lassen.
über die Performance der entsprechenden Geschäftspro- • In diesem Kontext sollte auch neu über Sourcing-
zesse (in den klassischen Dimensionen Zeit, Kosten und Optionen nachgedacht werden. Auch wenn Kredite Teil
Qualität), um Umgestaltungsmöglichkeiten auf einer validen
des Kerngeschäfts sind, so gilt dies doch nicht für alle
Grundlage bewerten zu können. Der erste Schritt ist folglich Teile der zugrundliegenden Prozesse. Sourcing auf Basis
das Schaffen dieser Transparenz – auch wenn dieser
moderner, modularer Prozessplattformen bietet neue
Imperativ eigentlich schon seit Jahrzehnten gilt, besteht Effizienzpotenziale und Möglichkeiten, Prozessteile
anscheinend in vielen Instituten Nachholbedarf. vergleichsweise einfach auszulagern und innovative
Schlussfolgerung
• Weiterhin sollten die Institute, sofern noch nicht geschehen, Digitalisierungsleistungen von Technologie-Providern
ein ganzheitliches Unternehmensarchitektur-Management einzukaufen, um insbesondere administrative Teile des
einrichten, welches die fachliche Ebene mit der IT-System- Kreditgeschäfts auf eine neue Effizienzstufe zu heben.
landschaft verzahnt und letztere hin zu einer ganzheitlichen,
• Streben Banken dagegen an, im eigenen Haus
konsistenten und modularen Plattform entwickelt, auf
umfassende digitale Initiativen zu starten, sollten die
deren Basis dann in Zukunft Veränderungen an Produkten
derzeit vieldiskutierten organisatorischen Maßnahmen in
(bspw. innovative, datengetriebene Kreditangebote),
Erwägung gezogen werden: Aufbau und zentrale
Prozessen (regulations- oder innovationsgetrieben), bei der
Verortung digitaler Kompetenzen, klares Commitment
Kundeninteraktion (bspw. der Implementierung eines neuen
vonseiten der Leitungsebene, Personalentwicklungs-
Vertriebskanals oder der Integration einer FinTech-Lösung)
maßnahmen, das Befördern einer digitalen Innovations-
oder beim Sourcing (modulares selektives In-/Outsourcing
kultur durch agile Projekte, gemischte Teams/
einzelner Prozessteile) vergleichsweise schnell, einfach und
Abteilungen, innovationsorientierte Anreiz-mechanismen
konsistent zur Gesamtarchitektur umgesetzt werden
sowie Maßnahmen zur Erhöhung des Business-IT-
können.
Alignment auf der strategischen, organisatorischen und
sozialen/kulturellen Ebene.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 16AUSBLICK
• Die vorliegende Studie gibt einen Einblick in den aktuellen • Interessant ist hier insbesondere die Ansicht, dass
Stand und die Potenziale hinsichtlich Sourcing und Prozessauslagerungen kaum Potenziale zu haben
Digitalisierung im Kreditgeschäft der Banken in Deutschland, scheinen, obwohl andere Banken damit erfolgreich sind.
Österreich und dem deutschsprachigen Teil der Schweiz. Damit unterscheidet sich das Kreditgeschäft von quasi
Auf Basis der Antworten von 202 leitenden Bankmanagern allen anderen Geschäftsfeldern von Banken, da dort
konnte ein Einblick in die Perspektiven der Verantwortlichen (Out-)Sourcing-Modelle eine deutlich präsentere Rolle
für die Geschäftsfelder der privaten Baufinanzierung und der spielen. Ähnlich ist es bspw. selbst im Kreditbereich der
Mittelstandsdarlehen gewonnen werden. Es zeigen sich Banken in angloamerikanischen Ländern.
diverse Handlungspotenziale, von Digitalisierungsinitiativen • Die Zukunft wird zeigen, ob hier langfristig, bspw. durch
an der Kundenschnittstelle über Prozessdigitalisierung, -stan- die digitale Transformation des Bankgeschäfts und die
dardisierung und -automatisierung bis hin zu diversen Etablierung modularer Prozessplattformen neue Poten-
Sourcing-Optionen. ziale entstehen und wahrgenommen werden, oder ob die
Diesen Möglichkeiten werden vonseiten der Verant- tiefe vertikale Integration des Kreditgeschäfts unserer
Zukunft
wortlichen mehr oder weniger Potenziale zugesprochen, um Banken auch dann – oder gerade aufgrund der
das Kreditgeschäft prozessual auf eine zukunftsorientierte Digitalisierung – die dominante Sourcing-Strategie bleibt.
Grundlage zu stellen.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 17ERGEBNISSE IM DETAIL
INHALTSÜBERSICHT
Der detaillierte Abschlussbericht ist wie folgt gegliedert:
• METHODIK: Überblick über die Art der Datenerhebung,
Rückläufer und Analysemethoden Geschäftserfolg
• STUDIENERGEBNISSE: Prozessleistung
PERFORMANCE
– PERFORMANCE: Überblick über qualitative und quantitative
Antworten zu Prozessleistung und Geschäftserfolg im
Kreditgeschäft
– DIGITALISIERUNG: Potenziale für Digitalisierung an der DIGITALI-
SOURCING
Kundenschnittstelle und in den Prozessen des Kreditgeschäfts SIERUNG
– SOURCING: Potenziale für das Auslagern von Kreditprozessteilen,
aktueller Stand des Sourcing, wahrgenommene Benefits und
Risiken, Bedeutung der Regulation
ERFOLGSFAKTOREN
– ERFOLGSFAKTOREN: Bewertung technischer und organisatorischer - Standardisierung
Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Digitalisierungs- und - Integration und Modularität
- IT-Architektur
Auslagerungsmaßnahmen (bspw. Reife der IT-Architektur,
- Business/IT-Alignment
Prozessstandardisierung oder Qualität des Business-IT-Alignment)
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 19METHODIK
METHODIK
ERHEBUNGSMETHODIK
Konzeption der Studie Vorstudie Hauptstudie
• Im ersten Schritt wurden in mehreren Diskussionen relevante Themen in einer Expertenrunde – bestehend
aus drei Forschern und sechs Experten aus der Praxis – ausgewählt. Basierend auf den selektierten
Themenfeldern wurde ein strukturierter Fragebogen entwickelt. Bei der Durchführung der Studie
unterscheiden wir zwischen der Vorstudie und der Hauptstudie.
• Nach einer Testphase mit ausgewählten Repräsentanten aus den Zielgruppen, fand im Sommer 2015 eine
Vorstudie statt. Der Fragebogen für die Vorstudie wurde an 150 repräsentative, zufällig ausgewählte
Unternehmen aus der avisierten Zielgruppe versendet.
• Basierend auf den Ergebnissen der Vorstudie wurde der Fragebogen für die folgende Hauptstudie
überarbeitet und erweitert. Die Hauptstudie startete im Frühjahr 2016 – die Datensammlung fand von
Februar bis Juli statt. Der Fragebogen wurde an die 1000 größten Institute im Raum D/A/CH verschickt, von
denen vermutet wurde, dass sie private Baufinanzierungen und/oder Mittelstandsdarlehen anbieten.
Spezialbanken oder Institute, die auf Basis ihrer Website oder ihres Unternehmensprofils erkennen ließen,
das sie das entsprechende Geschäft nicht betreiben, wurden aussortiert und durch „Nachrücker“ ersetzt.
• Die Kreditinstitute wurden telefonisch kontaktiert, um die für den jeweiligen Kreditprozess verantwortliche
Person zu identifizieren. Die Fragebögen (KMU-Kredit und BauFi) wurden anschließend persönlich an die
identifizierten Kontakte verschickt. Wurde zurückgemeldet, dass das jeweilige Kreditgeschäft in der Bank
nicht betrieben wird, wurden ebenfalls Nachrücker nominiert und kontaktiert. Die Datensammlung wurde
nach zwei Erinnerungsrunden (per E-Mail und telefonisch) beendet.
• Die nächste Folie zeigt die Verteilung der Rückläufer. Im Anschluss wird die Analysemethodik vorgestellt.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 21METHODIK
RÜCKLÄUFER
BauFi Genossen- Geschäfts- Öffentl.- Gesamt
• Die Zahl der final kontaktierten relevanten Banken (Antworten / schaften banken rechtl.
sowie die korrespondierende Zahl der Rückläufer ist kontaktiert) Institute
in den Tabellen getrennt für die beiden Teilstudien Deutsch- 58 / 372 5 / 45 27 /368 90 / 785
(BauFi vs. KMU-Kredit) dargestellt. Mit „relevant“ land (15,6 %) (11,1%) (7,3%) (11,5%)
sind Banken bezeichnet, die sich nach Durchsicht Österreich 1 / 29 5 / 19 3 /34 9 / 82
verfügbarer Informationen (i.d.R. Website) und nach (3,4%) (26,3%) (8,8%) (11,0%)
telefonischem Kontakt das jeweilige Kreditgeschäft
Schweiz 7 / 47 6 / 30 1 / 24 14 / 101
vermutlich betreiben. (14,9%) (20,0%) (4,2%) (13,9%)
• Der Rücklauf erfolgte über ausgefüllte Fragebögen Gesamt 66 / 448 16 / 94 31 / 426 113 / 968
via Post, Fax oder E-Mail. Ein weiterer Teil nutzte die (14,7%) (17,0%) (7,3%) (11,7%)
zusätzlich angebotene Möglichkeit einer webbasier-
ten Befragung.
KMU- Genossen- Geschäfts- Öffentl- Gesamt
• Insgesamt wurden über beide Teilstudien (BauFi und Kredit schaften banken rechtliche
KMU-Kredit) 1868 Prozessverantwortliche befragt, (Antworten / Institute
von denen 202 Kontakte verwertbare Fragebögen kontaktiert)
zurückgesandt haben (Rücklaufquote = 10,8%; 11,7% Deutsch- 49 / 337 7 / 36 22 /359 78 / 732
für BauFi, 9,9% für KMU-Kredit). land (14,5 %) (19,4%) (6,1%) (10,7%)
• Der mit Abstand schwächste Rücklauf kam in beiden Österreich 4 / 27 1 / 17 0 / 28 5 / 72
Teilstudien von den öffentlich-rechtlichen Instituten (14,8%) (5,9%) (0,0%) (7,0%)
/ Sparkassen. Im Ländervergleich fiel zudem bei der Schweiz 2 / 45 3 / 28 1 / 23 6 / 96
KMU-Kredit-Teilstudie der Rücklauf aus den beiden (4,4%) (10,7%) (4,3%) (6,3%)
südlichen Ländern etwas ab. Gesamt 55 / 409 11 / 81 23 / 410 89 / 900
(13,4%) (13,6%) (5,6%) (9,9%)
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 22METHODIK
ANALYSEMETHODIK
• Die erhaltenen Daten wurden anonymisiert aufbereitet und im Beispielhafte Auswertung
vorliegenden Abschlussbericht deskriptiv ausgewertet. Prozent- Ergebnisse getrennt
angaben beziehen sich immer auf die Gesamtheit derjenigen Im Fragebogen
nach KMU-Kredit-
bewertete Aussage
Banken, die die jeweilige Frage beantwortet oder Aussage prozess und BauFi
bewertet haben. Die Fragen wurden üblicherweise getrennt
nach KMU-Kreditprozess vs. BauFi-Prozess ausgewertet. „Das BauFi/KMU-Kreditgeschäft ist für unser Haus
strategisch von sehr wichtiger Bedeutung.“
• Die deskriptiven Ergebnisse wurden an einigen Stellen um 80% 72%
Korrelationsanalysen ergänzt: 65%
60%
– Korrelation der Antworten mit Bankgröße (Bilanzsumme):
Verwendung des Rangkorrelation nach Spearman. 40% 29%
22%
– Korrelation der Antworten mit Performance-Kennzahlen, die 20%
aus mehreren Indikatoren via Faktoranalyse generiert 1% 2% 3% 0% 1%
4%
0%
wurden.
BauFi KMU
– Die Korrelationen wurden auf Signifikanz getestet: „hoch (N=93, Ø=4,61) (N=78, Ø=4,59)
signifikant“ verweist auf ein Konfidenzintervall von 99%, 1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft nicht zu
„schwach signifikant“ auf 95%. 3-Trifft tlw zu 4-Trifft eher zu
5-Trifft voll und ganz zu
• Gruppenvergleiche nach Land und Institutsgruppe wurden
wegen der stark unterschiedlichen Gruppengrößen nicht vor- Antwortoptionen Mittelwert
genommen. der Antworten
• In den Ergebnisdiagrammen sind jeweils die Anzahl der Skala: Relativer Anzahl der Teilnehmer,
gegebenen Antworten (N) und der Mittelwert, bei schiefen Anteil der jew. die die Frage beant-
Antworten wortet haben
Verteilungen gelegentlich auch der Median angegeben.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 23METHODIK
ALLGEMEINE ANGABEN ZUM KREDITGESCHÄFT
„Das BauFi/KMU-Kreditgeschäft „Ein Wegfall des BauFi/KMU- „Der Wettbewerbsdruck für unser
ist für unser Haus strategisch Kreditgeschäfts würde die Existenz BauFi/KMU-Kreditgeschäfts ist ….“
von sehr wichtiger Bedeutung.“ unseres Instituts bedrohen.“
80% 72% 80% 80%
65%
60% 62%
60% 60% 60%
40%
40% 40% 34% 34% 34% 40%
29% 28%
22% 20% 18%
20% 20% 9% 12%14% 20% 12% 13%
4% 8%
1% 2% 3% 0% 1% 3% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0%
BauFi KMU BauFi KMU BauFi KMU
(N=93, Ø=4,61) (N=78, Ø=4,59) (N=91, Ø=3,87) (N=77, Ø=4,03) (N=93, Ø=4,16) (N=78, Ø=3,90)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-Teils-teils 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu 1-sehr niedrig 2-tlw niedrig
2-eher niedrig 3-ausgeglichen
3-mittel
4-tlw hoch
4-eher hoch 5-sehr hoch
• Die Studie zielt mit ihrem Untersuchungsobjekt, dem BauFi- und dem KMU-Kreditgeschäft, auf einen strategisch
sehr wichtigen Geschäftsbereich der meisten Banken. (Institute, die entsprechende Bankprodukte nicht
anbieten, wurden im Rahmen der Studie selbstverständlich nicht befragt.)
• In diesen Geschäftsbereichen wird der Wettbewerbsdruck von der überwiegenden Mehrheit der Teilnehmer als
eher hoch (ca. 60%) oder sehr hoch (weitere 28% in BauFi und 18% in KMU-Kreditgeschäft) wahrgenommen. Es
lässt sich also vermuten, dass in diesen Teilen des Kreditgeschäfts großer Handlungsbedarf hinsichtlich
Vertriebsstrategien auf der einen Seite und Kostenoptimierung auf der anderen Seite besteht
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 24METHODIK
ALLGEMEINE ANGABEN ZU DEN TEILNEHMENDEN PERSONEN
„Wie lange sind Sie schon bei Ihrem „Wie lange sind Sie schon in Ihrer
Institut beschäftigt?“ aktuellen Position?“
80% 71% 80%
71%
60% 60%
40% 40%
30% 29%
26% 28% 28%
21% 21%
18% 17%
20% 14% 20%
7% 9% 8%
3%
0% 0%
BauFi KMU BauFi KMU
(N=92) (N=77) (N=92) (N=77)
0-2 Jahre 3-5 Jahre 6-10 Jahre >10 Jahre
• Im Rahmen der Studie wurden die für den jeweiligen Kreditprozess verantwortlichen Vorstände oder Leiter
kontaktiert und befragt. Die große Mehrheit (>85%) der Befragten ist schon länger als fünf Jahre in ihrem
jeweiligen Institut beschäftigt. Fast 60% sind zudem schon mehr als fünf Jahre in ihrer aktuellen
Leitungsposition.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 25METHODIK
ALLGEMEINE ANGABEN ZU DEN TEILNEHMENDEN PERSONEN
„Welche Teilprozesse des KMU/BauFi-Prozesses verantworten Sie in Ihrem Haus?“
100% 100%
81%
76% 73%
80% 70% 80%
63%
57%
60% 45%
60% 49%
42%
40% 40% 29% 29%
24%
17% 12%
20% 20%
0% 0%
BauFi (N=93) KMU-Kredit (N=82)
Vertrieb Antragsvorbereitung Kreditentscheidung Processing Servicing Risikoüberwachung Workout
Wie viele Teilprozesse verantworten die Befragten?
31% 39% 15% 8% 27% 34% 21% 0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100%
Verantwortung von 1-2 3-4 5-6 7 Teilprozessen
• Um sicherzustellen, dass die für den jeweiligen Kreditprozess Verantwortlichen an der Studie teilgenommen
haben, wurde für jeden Teilprozess erfragt, inwieweit dieser vom Studienteilnehmer verantwortet wird. Die
Ergebnisse lassen erkennen, dass eine prozessuale Komplettverantwortung kaum existiert, jedoch über die
Hälfte der Befragten einen wesentlichen Teil (meist den ‚Markt‘) verantwortet (knapp 70% verantworten drei
oder mehr Teilprozesse, darunter mehrheitlich Vertrieb, Antragsvorbereitung und Kreditentscheidung).
• Berücksichtigt man zudem die langjährige Erfahrung der Befragten in ihren Instituten und ihrer Leitungs-
funktion, (s. Vorseite) so kann den Antworten in dieser Studie eine hohe Aussagekraft zugesprochen werden.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 26ST U D IE N E R G E B N IS S E PROZESSLEISTUNG
PROZESSLEISTUNG
AKTUELLE AUSGESTALTUNG
„Mit der aktuellen Gestaltung des „Der Prozess in seiner aktuellen „Die exakten Bearbeitungszeiten in
gesamten BauFi/ KMU-Prozesses Ausgestaltung liefert uns die unserem Prozess sind uns bekannt.“
sind wir sehr zufrieden.“ höchstmögliche Qualität.“
50% 50% 50%
41% 40%
37%
40% 35% 35% 40% 33% 40%
33% 33% 30%
30% 29%
30% 30% 25% 30%
21% 20% 20% 22% 18%
18% 16% 20% 15%
20% 20%
6% 8%
10% 7% 6% 6% 10% 4% 5% 5% 10%
1% 1%
0% 0% 0%
BauFi KMU BauFi KMU BauFi KMU
(N=99, Ø=3,13) (N=81, Ø=2,96) (N=99, Ø=3,27) (N=81, Ø=3,22) (N=97, Ø=2,62) (N=79, Ø=2,72)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu
• Die diversen Handlungsmaßnahmen zur Gestaltung des Kreditgeschäfts – egal, ob es sich dabei um Digitalisie-
rungs-, Outsourcing- oder andere Maßnahmen handelt – sollten sich in irgendeiner Form in Prozessleistungs-
merkmalen widerspiegeln. Um hierfür Evidenz zu gewinnen, wurden sowohl qualitative als auch quantitative
Indikatoren für den Erfolg des Kreditgeschäfts und die Effektivität der Prozessgestaltung erhoben.
• Auf dieser Seite sind Antworten zu verschiedenen qualitativen Merkmalen zu sehen; es geht allgemein um die
Zufriedenheit mit der Prozessgestaltung sowie um die Prozessleistungsmerkmale der Qualität und (zeitlicher)
Transparenz. Generell zeigt sich, dass in vielen Instituten aus Sicht der Prozessverantwortlichen noch „Luft nach
oben“ bzgl. der Prozessgestaltung und -vermessung besteht.
Mehr als die Hälfte der Institute sieht bei der Prozessgestaltung und -vermessung noch „Luft nach oben“.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 28PROZESSLEISTUNG
KOSTEN UND TRANSPARENZ
„Innerhalb des Prozesses haben wir „Für jeden Schritt des Prozesses „Eine kostengünstigere
vollkommene Kostentransparenz.“ können die anfallenden Abwicklung des Prozesses
Prozesskosten beziffert werden.“ ist nicht möglich.“
50% 50% 50% 45%
39% 41% 40%
40% 40%
37% 36% 37% 40%
32%
26% 27% 27% 25%
30% 23% 30% 30% 21%
21%
15% 15% 16% 18%
20% 20% 20% 14%
6% 8% 8% 9%
10% 2% 3% 10% 2% 3% 10% 3% 3%
0% 0% 0%
BauFi KMU BauFi KMU BauFi KMU
(N=97, Ø=2,20) (N=79, Ø=2,19) (N=97, Ø=2,06) (N=78, Ø=2,05) (N=99, Ø=2,52) (N=80, Ø=2,39)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu
• Antworten zum Thema Kostentransparenz fallen besonders negativ aus; bei der deutlichen Mehrheit der
Banken können Prozesskosten nicht klar und detailliert auf Basis der Teilprozesse ermittelt werden. Immerhin
schätzen viele Befragte angesichts fehlender konkreter Kosteninformationen ehrlich ein, dass die Prozesse wohl
nicht kostenoptimal betrieben werden.
• Die mittlere Frage wurde für den KMU-Kreditprozess auch in einer Studie des E-Finance Lab 2004 [Wahrenburg
et al. 2005] erhoben. Das Ergebnis war überraschenderweise damals tendenziell positiver (damals 65% zu
aktuell 73% Ablehnung, damals 20% zu heute 12% Zustimmung). Es muss letztlich vermutet werden, dass einer
Prozesskostentransparenz auf Teilprozessbasis in den Instituten kein großer Wert zugemessen wird und folglich
keine Maßnahmen zu deren Erhöhung ergriffen werden.
Mehr als die Hälfte der Institute sieht bei der Prozessgestaltung und -vermessung noch „Luft nach oben“.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 29PROZESSLEISTUNG
DURCHLAUFZEIT
Durchschnittliche Durchlaufzeit von
Antragsstellung bis Auszahlung (bei Vorliegen Durchschnittlicher Zeitbedarf für Abschluss
aller notwendigen Unterlagen) eines komplexeren Kreditgeschäfts
50% 50%
44%
KMU: N=72, MW = 10,2, Median = 10 KMU: N=69, MW = 16,5, Median = 14,0
40% BauFi: N = 95, MW = 11,3 Median = 8 40% 36% BauFi: N = 94, MW = 11,3 Median = 7,5
32%
27% 30% 28%
30% 26% 30% 26%
20% 15% 15% 20% 14%
12% 13%
7% 7% 7% 7% 9%
10% 6% 6% 10% 6%
3% 4% 3% 6% 4%
1% 3%
0% 0%
25 25
Dauer in Tagen Dauer in Tagen
• Die Studienteilnehmer wurden auch um einige quantitative Angaben hinsichtlich Prozessleistung gebeten. Die
obigen Diagramme zeigen die Durchlaufzeit für die Markt-Prozessteile generell (linke Grafik) sowie für ein
komplexeres Kreditgeschäft (d.h. Nicht-Standardvorgehen) (rechte Grafik).
• Neben den sehr großen Spannbreiten der Prozessdauer von Abschlüssen am selben Tag bis zu über drei Wochen
dauernden Prozessdurchläufen fällt auf, dass es zumindest im Standardgeschäft keine wesentlichen Unter-
schiede zwischen BauFi und KMU-Kreditprozess gibt. Komplexere Kreditanträge benötigen im KMU-Geschäft
deutlich länger (KMU-Kredit im Vergleich zwischen rechts und links), jedoch nicht im BauFi-Geschäft. Dieses
Ergebnis lässt zwei mögliche Rückschlüsse zu: Entweder sind die Institute gut auf variable Anfragen vorbereitet
oder sie realisieren generell zu wenig Effizienzpotenziale bei der Prozessgestaltung im Standardgeschäft.
• Nicht dargestellt ist, dass im Durchschnitt 64% (KMU) bzw. 71% (BauFi) der Kreditanträge den Standardprozess
des jeweiligen Instituts durchlaufen.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 30PROZESSLEISTUNG
QUALITÄT
Anteil ausfallender Kredite Anteil von Krediten mit guter Bonität
60% 60%
54%
50% KMU: N = 48, MW = 1,5%, Median = 1% 50% KMU: N=58, MW = 72%, Median = 75% 47%
43% BauFi: N = 75, MW = 1%, Median = 0,8% BauFi: N = 91, MW = 82% Median = 85%
40%
40% 38% 40%
35% 33%
30% 28%
30%
19%
20% 16% 20% 16%
10% 10%
10% 7% 10% 7%
0% 0% 0%
0% 0%
< 0,5% 0,5-1% >1-2% >2-5% 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% 81-100%
Anteil ausfallender Kredite Anteil Kredite mit guter Bonität
• Bezüglich des Anteils ausfallender Kredite (linke Grafik) und Kredite guter Bonität (rechts) am
Gesamtkreditengagement des jeweiligen Produkts haben deutlich weniger Institute Angaben gemacht. Generell
sind ausfallende Kredite kein großes Problem – nur für die 19% der Institute, bei denen mehr als 2% und bis zu
5% der KMU-Darlehen ausfallen, scheint Handlungsbedarf zu bestehen.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 31PROZESSLEISTUNG
KOSTEN UND MARGE
Kosten für Bearbeitung eines Kreditantrags Zinsmarge bei Krediten guter Bonität
50% bis zur Kreditentscheidung 60%
45% 44% 54%
KMU: N= 22, Ø = 850, Median = 500 KMU: N=52, Ø = 1,37%, Median = 1,25%
40% BauFi: N= 41, Ø = 880, Median = 700 50% 44% BauFi: N = 82, Ø = 0,90% Median = 0,80%
40%
30% 30% 29%
22% 30%
18% 17% 18%
20%
20% 13%
9% 9% 10% 12%
10% 7% 9%
10% 6%
0% 1% 2% 0%
0% 0%
100-400 401-800 801-1200 1201-1600 >1600 < 0,5% 0,5 -PROZESSLEISTUNG
MARKTORIENTIERTE LEISTUNGSMERKMALE
„Im Vergleich zu unseren Wettbewerbern „In den letzten 3 Jahren ist unser Marktanteil
ist unsere Zinsmarge ….“ gegenüber dem Marktanteil unserer Wettbewerber …“
60% 60%
52% 49%
48% 46%
50% 50%
39% 41%
40% 37%
40%
30% 25% 30%
21%
20% 20%
9% 8%
10% 3% 5% 5% 10% 3% 5%
1% 1% 1% 0%
0% 0%
BauFi KMU BauFi KMU
3,30)
(N=97, Ø=x,xx) (N=77, Ø=3,12) (N=97, Ø=3,55) (N=78, Ø=3,53)
1-stark geschrumpft% 2-geschrumpft% 3-teils-teils
3-teils/teils 4-gewachsen 5-stark gewachsen
• Im Marktvergleich sehen sich die befragten Institute gut positioniert. Die Zinsmarge wird im Vergleich zu den
Wettbewerbern als weitgehend gleich oder sogar höher vermutet und die eigenen Marktanteile sind gegenüber
denjenigen der Wettbewerber tendenziell eher gestiegen. Dies spiegelt eine positive Sicht auf die
Marktentwicklung wieder.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 33PROZESSLEISTUNG
AGILITÄT UND MARKTERFOLG
„Unser Prozess kann agil (d.h. schnell, günstig, konsistent) an
sich ändernde Geschäftsanforderungen angepasst werden.“
50%
40% 34% 36%
33% 33%
29%
30% 26%
23% 23%
20%
10% 4% 3%
0%
BauFi KMU
(N=99, Ø=3,21) (N=80, Ø=2,94)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu
• Neben dem aktuellen Erfolg am Markt und der operativen Prozessleistung wird es immer wichtiger, sich bei
ändernden Anforderungen schnell neu positionieren zu können. Unabhängig davon, ob es um die Umsetzung
von Kundenanforderungen, neuer regulatorischer Vorgaben oder digitaler Vertriebskanäle geht, sehen die
Verantwortlichen ihre Prozesse als recht gut anpassbar an.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 34STUDIENERGEBNISSE DIGITALISIERUNG
DIGITALISIERUNG
DIGITALE MARKTTRENDS
„Neue digitale Geschäftsmodelle von „FinTechs werden in Zukunft „Wir würden als Dienstleister
FinTechs bedrohen unser Geschäft wichtige Partner in unserem (bspw. Finanzierung, Back-Office)
substanziell.“ Kreditgeschäft sein.“ für FinTechs auftreten.“
50% 47%
40% 36% 34% 34%
30% 31%
28% 29%
30% 27% 27% 26% 27%
23% 21%22% 21%
20% 16% 16%
14%
11% 11%
8% 7% 7% 8% 7%
10% 6% 6%
3% 3% 1% 3% 4%
0% 0% 0%
0%
BauFi KMU BauFi KMU BauFi KMU
(N=109, Ø=2,87) (N=89, Ø=2,80) (N=105, Ø=3,14) (N=88, Ø=2,97) (N=101, Ø=2,24) (N=77, Ø=2,26)
1-Trifft gar nicht zu 2-Trifft eher nicht zu 3-teils-teils 4-Trifft eher zu 5-Trifft voll zu Weiß nicht
• Als erster Gestaltungsbereich wurde in der Studie das Themenfeld der Digitalisierung untersucht. Mit der
Digitalisierung in der Finanzwirtschaft geht die häufig wahrgenommene Bedrohung des klassischen
Bankgeschäfts durch Nicht-Banken aus dem Technologiesektor und/oder Startup-Bereich (sog. FinTechs) einher.
Die Studienergebnisse zeigen jedoch, dass dies im Kreditgeschäft keine große Rolle spielt – FinTechs werden
kaum als Bedrohung für die etablierten Kreditgeschäftsmodelle wahrgenommen. Sie werden jedoch von vielen
Banken auch nicht als potenzielle Partner gesehen, um im Sinne eines Ökosystems die Kundenbedürfnisse
bestmöglich zu bedienen. Ein Fazit ist daher, dass die disruptive Veränderung von Marktstrukturen, wie sie
aktuell in vielen Branchen stattfindet, im Kreditgeschäft der DACH-Region noch keine Rolle spielt und dies wohl
auch – wenn es nach den Verantwortlichen der etablierten Banken geht – auf absehbare Zeit nicht spielen wird.
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 36DIGITALISIERUNG
DIGITALE TECHNOLOGIEN (BAUFI)
„Welche Bedeutung haben folgende Technologien für Ihr BauFi-Geschäft heute und in 2 Jahren?“
Mobile 10% 23% 30% 19% 18% heute (N=106,Ø=2,89)
Kundenschnittstellen
25% 37% 25% 11% 2% in 2 Jahren (N=95,Ø=3,73)
5% 5% 16% 26% 49% heute (N=105,Ø=1,91)
Digitaler Assistent
5% 30% 26% 21% 18% in 2 Jahren (N=94,Ø=2,83)
2% 11% 15% 18% 54% heute (N=104,Ø=1,88)
Digitale Antragsstellung
13% 27% 16% 22% 21% in 2 Jahren (N=89,Ø=2,89)
Social Media für Vertrieb 6% 21% 19% 29% 25% heute (N=106,Ø=2,52)
und Kundenbindung
16% 37% 26% 15% 6% in 2 Jahren (N=95,Ø=3,41)
Social Media für die 1% 7%
0% 20% 72% heute (N=105,Ø=1,36)
Risikoanalyse
0% 6% 16% 29% 49% in 2 Jahren (N=94,Ø=1,80)
1% 9% 22% 29% 39% heute (N=104,Ø=2,03)
Data Analytics
3% 14% 26% 30% 26% in 2 Jahren (N=91,Ø=2,38)
2% 10% 21% 28% 40% heute (N=101,Ø=2,07)
Predictive Analytics
12% 20% 23% 20% 26% in 2 Jahren (N=92,Ø=2,72)
35% 19% 13% 13% 20% heute (N=104,Ø=3,35)
Elektronische Kreditakte
47% 19% 21% 6% 7% in 2 Jahren (N=97,Ø=3,93)
Automatisierte Kredit- 13% 31% 21% 18% 16% heute (N=105,Ø=3,08)
entscheidung/Scoring
27% 32% 20% 11% 9% in 2 Jahren (N=96,Ø=3,56)
1-Spielt keine Rolle 2-Spielt eher keine Rolle 3-Indifferent 4-Spielt eher eine Rolle 5-Spielt eine große Rolle
Erläuterungen
s. Seite 39
Studie „Digitalisierungs- und Sourcing-Potenziale im Kreditgeschäft 2016“ Seite 37Sie können auch lesen
