Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten White Paper Juni 2020
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Ein starkes Fundament:
Operational Resilience in
unsicheren Zeiten
White Paper
Lucas de Boer, Signavio GmbH Juni 2020Zusammenfassung
Der Begriff Operational Resilience beschreibt, wie effektiv Ihr Unternehmen auf eine Krisensituation
reagieren kann. In diesem Whitepaper liefern wir Ihnen:
> einen kurzen Überblick über die Auswirkungen von COVID-19 und den transformativen Effekt
dieser Pandemie auf Unternehmen weltweit.
> die Definition von Operational Resilience und wie sich dieser Begriff von Business Continuity
unterscheidet.
> die Erklärung, wie ein Konzept zur Operational Resilience die Business Transformation und eine
neue Arbeitsweise vorantreiben kann – einschließlich der Neuausrichtung der Zusammenarbeit,
der Umverteilung von Aufgaben und der Entscheidungsfindung innerhalb eines Unternehmens,
der Identifizierung und Optimierung von Kernleistungen und der Fokussierung auf Customer
Excellence.
> einen Ausblick, wie Signavio praktische Probleme im Zusammenhang mit Operational Resilience
lösen und Ihrem Unternehmen bei der Bewältigung künftiger Herausforderungen helfen kann.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 2 von 12Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung 2
1. Einführung 4
2. Kontinuität und Widerstandsfähigkeit 5
2.1. Operational Resilience 6
2.2. Von der Reaktion zur Regeneration 6
3. Operational Resilience als Wegweiser zur Neuerfindung 7
3.1. Arbeitsbeziehungen neu ausrichten 8
3.2. Serviceprozesse durch Simulation optimieren 8
3.3. Umverteilung von Aufgaben 9
3.4. Der Kunde noch stärker im Fokus 10
4. Operational Resilience mit Signavio 11
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 3 von 121. Einführung Das neuartige Coronavirus (COVID-19) hat Deutschland und die Welt verändert. Die Krankheit hat weltweit mehr als 6,9 Millionen Menschen getroffen und Hunderttausende Todesopfer gefordert (Stand 08. Juni 2020). Mehr als 100 Länder haben ihre Grenzen geschlossen oder das Reisen eingeschränkt. Regierungen haben zum Schutz der Bevölkerung Quarantäne- und andere Sicherheitsmaßnahmen verordnet. Diese betreffen auch rund 1,5 Milliarden Kinder, die nicht zur Schule gehen dürfen. Die Wirtschaftstätigkeit auf der ganzen Welt hat sich verlangsamt oder ist ganz zum Erliegen gekommen, insbesondere in der Reise-, Tourismus- und Gastronomiebranche. Globale Wertschöpfungsketten – von medizinischer Versorgung und anderen wichtigen Materialien bis hin zu Unterhaltungselektronik – brechen ein. Und selbst zuvor stabile Märkte wie der Energie-, Transport- und Lebensmittelsektor leiden unter den Folgen dieser Pandemie. Im Zeitraum von Januar bis April 2020 haben allein in den USA mehr als 30 Millionen Menschen Arbeitslosengeld beantragt. Und der Internationale Währungsfonds (IWF) schätzt, dass die Weltwirtschaft in diesem Jahr um mehr als fünf Prozent schrumpfen wird. Signavios COVID-19-Rapid-Response-Paket Die Signavio Business Transformation Suite bietet Unternehmen im Krisenfall sofortige Unterstützung. Mithilfe von Tools und Ressourcen können Unternehmen ermitteln, welche Teams und Geschäftsbereiche noch ordnungsgemäß funktionieren, wo es Schwachstellen gibt und welche Neuorientierung oder Umstrukturierung im Notfall erforderlich ist. Über eine zentrale Wissensbasis können Unternehmen wichtige Informationen teilen und so eine kollaborative und transparente Arbeitsumgebung der nächsten Generation schaffen. Das Ergebnis: Ihre neuen Arbeitsmethoden werden schneller als je zuvor umgesetzt. Setzen Sie auf COVID-19 Rapid Response von Signavio, um Erkenntnisse über Ihre kritischen Geschäftsprozesse zu gewinnen und die Ressourcen in Ihrem Unternehmen entsprechend anzupassen und auszurichten. Weitere Informationen finden Sie unter https://www.signavio.com/de/covid19/ Diese globale Pandemie zwingt uns dazu, die unzähligen Schwachstellen in unserer komplexen und vernetzten modernen Gesellschaft neu wahrzunehmen. Gleichzeitig haben Regierungen, Unternehmen, Gemeinschaften und Menschen neue soziale und geschäftliche Normen entwickelt und ihre Lebens- und Arbeitsweisen verändert. Für die meisten Unternehmen bestand das primäre Ziel zunächst darin, die Gesundheit und Sicherheit ihrer Mitarbeiter zu gewährleisten. Das zweite Ziel ist das Überleben als funktionierende Organisation. Angesichts der Bedrohung wesentlicher Dienstleistungen, Produkte und vieler anderer geschäft- licher Aspekte rückte für Unternehmen die Sicherung der wichtigsten Geschäftsfunktionen in den Fokus. Mit anderen Worten: Business Continuity wurde zur obersten Priorität. Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 4 von 12
2. Kontinuität und Widerstandsfähigkeit
Business Continuity ist im Grunde ein einfaches Konzept und bezieht sich auf die Aufrechterhaltung von
Geschäftsfunktionen oder deren schnelle Wiederaufnahme nach einer größeren Störung. Die meisten
Unternehmen verfügen über einen formalen Business-Continuity-Plan. In diesem sind die zu befolgenden
Verfahren und Anweisungen in Katastrophenfällen wie Feuer, einer Überschwemmung oder sogar
Cyberangriffen aufgeführt.
Der Business-Continuity-Plan eines Unternehmens umfasst Geschäftsprozesse, organisatorische
Ressourcen, Mitarbeiter, Partner und vieles mehr. Diesbezüglich unterscheidet er sich von einem
Disaster-Recovery-Plan, der sich hauptsächlich auf die Wiederherstellung der IT-Infrastruktur und des
IT-Betriebs nach einer Störung konzentriert.(Ein effektiver Disaster-Recovery-Plan sollte Teil des Business-
Continuity-Plans eines Unternehmens sein.)
Erfahren Sie mehr mit Signavio
Die Signavio Business Transformation Suite bietet Ihnen die notwendigen Erkenntnisse,
um die Schlüsselprozesse Ihres Unternehmens zu definieren und diese nach einem
Störfall schnell und effizient wieder auszuführen. Ein effektives Prozessmanagement-
Framework stellt sicher, dass Ihr Unternehmen Ad-hoc-Prozessänderungen in schwierigen
Zeiten erfolgreich meistern kann. Zeitgleich ist es eine gute Grundlage für die zukünftige
Transformation Ihres Unternehmens. Weitere Informationen hierzu und zu Krisenplanung und
-bewältigung finden Sie auf dem Signavio-Blog. Die Themen umfassen:
> Wie mache ich ein Unternehmen krisenfest mit Prozessmanagement?
> Digitale Transformation gegen die Krise: vier effektive Taktiken
> Zusammen durch die Krise: Wie Sie Ihre interne Taskforce durch Prozessmanagement
stärken
> COVID-19-Krise meistern: So passen Sie kritische Geschäftsfunktionen an
> COVID-19: Wie Sie ein effizientes Risikomanagement etablieren
Im Allgemeinen antizipiert der Business-Continuity-Plan ein disruptives Ereignis, gefolgt von einer
unternehmensweiten Reaktion und einer anschließenden Regenerationsphase. Wohl nur sehr
wenige Business-Continuity-Pläne hätten die langfristigen, globalen und fundamentalen Auswirkungen
der COVID-19-Pandemie berücksichtigt. Und nur wenige Organisationen hätten sich durch Schulungen
oder Ähnliches auf solch beispiellose Veränderungen vorbereiten können. Für die meisten Unternehmen
wären ihre Business-Continuity-Pläne kaum hilfreich gewesen.
Es gibt jedoch einen effektiven Ansatz, der jedes Unternehmen unabhängig von der Situation schützen
kann: Operational Resilience.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 5 von 122.1. Operational Resilience
Operational Resilience geht über die Business-Continuity- und Disaster-Recovery-Planung hinaus und
setzt das Unternehmen selbst in den Fokus. Dabei prüft die jeweilige Organisation genau, wie sie
tatsächlich funktioniert und welche ihrer Aktivitäten für die Funktionsfähigkeit unbedingt erforderlich sind.
Nachdem diese Kernleistungen identifiziert wurden, stellt sich die Frage: „Welche Mindestanforderungen
müssen erfüllt sein, um diese Leistungen bereitzustellen?“
Bei dieser Frage geht es nicht nur um finanzielle Aspekte, sondern auch um die notwendigen Manager
und Mitarbeiter, um Entscheidungen treffen zu können und diese umzusetzen. Von spezialisierter
Software bis hin zu grundlegenden Infrastrukturen wie Telefon- oder Internetverbindungen geht es aber
auch um Technologie und Geschäftsprozesse. Diese müssen genau definieren, wie jede kritische Aufgabe
ausgeführt werden muss. Darüber hinaus betrifft dieser Schritt alle anderen internen wie externen
Ressourcen, die sich auf die Kernleistungen auswirken.
Zur Operational Resilience gehört auch die Bewertung der wirtschaftlichen Auswirkungen, wenn die
identifizierten Kernleistungen nicht verfügbar sind. Dies kann für einige Unternehmen katastrophal sein.
Andere Organisationen hingegen können ihre Geschäftstätigkeit möglicherweise relativ unberührt
fortsetzen. Bei der Bewertung der wirtschaftlichen Auswirkungen sind auch externe Faktoren wie
die finanziellen Folgen für Kunden, Aufsichtsbehörden, Investoren und den Markt im Allgemeinen zu
berücksichtigen, falls ein Unternehmen seine Arbeitsweise drastisch verändern muss.
Zusammengefasst ermöglicht ein Operational-Resilience-Konzept Unternehmen, auf eine Krisen-
situation zu reagieren, sich von ihren Auswirkungen zu erholen und den Geschäftsbetrieb auf einem
akzeptablen Dienstleistungs- oder Produktniveau für Kunden und Partner wieder aufzunehmen.
Jedes Unternehmen, das in einer Krisensituation widerstandsfähig bleiben möchte, sollte:
> kritische Geschäftsleistungen identifizieren
> die Auswirkungen des Ausbleibens dieser Leistungen bewerten
> Regenerationspläne anpassen/erstellen
> diese Regenerationspläne verschiedenen Stresstests unterziehen
2.2. Von der Reaktion zur Regeneration
„Wie geht es weiter?“ Diese Frage ergibt sich durch die automatische Fokusveränderung in jeder
Krisensituation. Deloitte definiert die Merkmale dieser Veränderung, die allmählich oder abrupt
erfolgen kann, wie folgt:
> Die Situation verändert sich von der Unvorhersehbarkeit und der hektischen ersten Reaktion
darauf zu einem beständigeren, wenn auch immer noch unangenehmen, Gefühl der
Unsicherheit (eine „vorläufige“ Normalität).
> Der Fokus der Unternehmensleitung erweitert sich von sehr internen (und völlig
angemessenen) Aspekten wie der Sicherheit der Mitarbeiter und Geschäftskontinuität auf
externe Aspekte wie die Rückkehr zu einer marktorientierten geschäftlichen Aktivität.
> Die Managementziele verlagern sich von der Bewältigung der Krise und der Aufrechterhaltung
des Betriebs hin zur Wiederherstellung der geschäftlichen Zukunft.
> Die Planung wechselt von der kurzfristigen Notfallplanung zur mittel- und langfristigen
Wirtschafts- und Szenarioplanung, um die damit verbundenen Auswirkungen auf Betrieb,
Mitarbeiter und Finanzierung zu analysieren.
> Die Sichtweise der Unternehmensleitung wechselt von einem zunächst reaktiven Modus hin
zur Antizipation, wie die Organisation neu aufgestellt werden kann.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 6 von 12Für die meisten Unternehmen stellt sich diese Veränderung wie in der folgenden Abbildung dar: ein Mix
aus Aktivitäten, die unbedingt abgeschlossen werden müssen, um das Unternehmen am Laufen zu
halten, kurzfristigen Korrekturen und längerfristigen Zielen.
10 - 20 Prozent Puffer
Can Do
Langfristige strategische Initiativen
Should Do
Kurzfristige Maßnahmen zur Einnahmengenerierung und Churn-Prävention
Must Do
Produkt-”Must-Do” Technologie-
Kundenbeziehungen
”Must-Do”
Operational Resilience bietet den optimalen Weg, um diese Phasen zu durchlaufen – von den ersten
Auswirkungen einer Krise und den notwendigen bereitzustellenden Kernleistungen über einen
Krisenreaktionsrahmen bis hin zu einer zukunftsorientierten Wiederaufbauphase. Kurz gesagt: Operational
Resilience ist der Schlüssel zur organisatorischen Neuaufstellung und Neuerfindung, um die krisen-
bedingte neue Normalität erfolgreich zu meistern.
3. Operational Resilience als Wegweiser zur Neuerfindung
Es steht außer Frage, dass die Auswirkungen von COVID-19 eine neue Ära im Hinblick auf die Prioritäten
und Erwartungen von Bürgern, Arbeitnehmern und Verbrauchern einleiten. Diese Veränderungen haben
tiefgreifenden Einfluss auf Unternehmen, wobei jene Organisationen die größte Aussicht auf Erfolg
haben werden, die sich im Zuge dieser Entwicklung neu erfinden.
In einigen Fällen erfordert diese die nahezu völlige Neugestaltung des Unternehmens. McKinsey
bezeichnet diesen Vorgang als „Reimagination“:
„Die Krise wird nicht nur Schwachstellen aufdecken, sondern auch Chancen zur Verbesserung der Unternehmens-
leistung. Führungskräfte werden überprüfen müssen, welche Kosten tatsächlich fest oder variabel sind. Denn die
Abschaltung riesiger Produktionsbereiche gibt Aufschluss darüber, was letztendlich wirklich erforderlich ist und was nicht.
Ein schnelles Verständnis dafür, was zur Steigerung der Produktivität notwendig ist, wenn die Mitarbeiter nicht zur
Verfügung stehen, ermöglicht es, die Einführung von Technologie voranzutreiben. Das Ergebnis: ein besseres Gespür
dafür, was das Unternehmen widerstandsfähiger und produktiver macht, um Kunden besser gerecht zu werden.“
Mit anderen Worten, der Fokus auf Operational Resilience ist ein wesentlicher Bestandteil der Neu-
erfindung. Doch wie könnte diese in der Praxis aussehen? Im Folgenden finden Sie einige Beispiele zur
Business Transformation und Neuerfindung, die ein Ansatz zur Operational Resilience unterstützen kann.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 7 von 123.1. Arbeitsbeziehungen neu ausrichten Organisatorische Kontrolle ist der Prozess, durch den Manager Mitarbeiter lenken, motivieren und dazu auffordern, auf die gewünschte Weise zu handeln, um die Ziele eines Unternehmens zu erreichen. Es gibt keine Aktivität, die diese Kontrolle näher definiert. Vielmehr ist es die Ansammlung von Richtlinien, Anweisungen und anderen Methoden, die sicherstellen, dass Mitarbeiter wie gewünscht und korrekt arbeiten. Und auch wenn sie natürlich nicht zwingend sein muss, so ist die organisatorische Kontrolle in jedem Unternehmen gängige Praxis. Denn, wie der Name schon sagt, geht es im Wesentlichen um die Kontrolle der Mitarbeiter durch das Management. Eine Neuerfindung dieser Dynamik könnte zu einer Neuausrichtung der Arbeitsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Managern und zu einem so genannten „Geben/Erhalten“-Modell führen. Bei diesem Ansatz wird grundsätzlich darauf vertraut, dass Mitarbeiter das Richtige tun, wenn ihnen ein gewisses Maß an Freiheit gegeben wird. Im Gegenzug erhält das Unternehmen von den Mitarbeitern das gleiche Maß an Produktivität und Leistung (oder höher), als würde es herkömmliche organisatorische Kontrollen geben. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Arbeit im Homeoffice. Üblicherweise wurde die Heimarbeit von Managern als schlechtere Lösung angesehen: Laut der obigen Formulierung führt ein Mangel an Kontrolle zu man- gelndem Vertrauen in die Mitarbeiter. Jetzt, scheinbar über Nacht, ist die Arbeit von zu Hause aus nahezu allgemeingültig geworden. Dieser neue Ansatz wird nicht einfach wieder verschwinden, wenn die durch COVID-19 auferlegten Beschränkungen wieder aufgehoben werden. Vielmehr entwickeln Arbeitnehmer auf der ganzen Welt neue Gewohnheiten, die dauerhaft Bestand haben werden. Einige akademische Studien haben gezeigt, dass die Notwendigkeit, regelmäßig zusätzliche Informationen von den Mitarbeitern einzuholen (angesichts fehlender Besprechungen oder gelegentlichen/ungeplanten Gesprächen) für Manager bedeutet, tatsächlich tiefere Beziehungen zu ihren Mitarbeitern pflegen zu müssen. Mit anderen Worten: Die Arbeit vom Homeoffice aus kann zu einer engeren Verbindung zwischen Manager und Mitarbeiter führen. Dies unterstützt die Möglichkeit, ein anderes Arbeits- verhältnis zu implementieren, bei dem dieses tiefere zwischenmenschliche Verständnis zu einem „hands-off“-Managementansatz führen kann. 3.2. Serviceprozesse durch Simulation optimieren Einer der ersten Schritte zur Operational Resilience besteht darin, kritische Prozesse innerhalb eines Unternehmens zu identifizieren. Dies kann bedeuten, dass die Funktionsweise eines Unternehmens auf „Herz und Nieren“ überprüft werden muss: Wie sind die tatsächlichen Abläufe im Unternehmen? Wie lange dauert es, bis jeder Prozess abgeschlossen ist? In welcher Verbindung stehen die Prozesse zueinander? Und welche Annahmen liegen der gesamten Organisation zugrunde? Selbst Schwachstellen auf Mikroebene in den Geschäftsprozessen können sich auf Unternehmensebene auswirken und zu Engpässen, Leistungseinbußen oder Compliance-Verstößen und Verarbeitungsverzögerungen führen. Für die meisten Unternehmen ist diese Art der Prüfung nicht möglich, wenn die zu untersuchenden Prozesse gerade ausgeführt werden. In diesen Fällen kann ihre Simulation dabei helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen. Denn die Einsatzfähigkeit verschiedener Szenarien kann in einer sicheren digitalen Umgebung getestet werden, während die eigentlichen Prozesse wie gewohnt fortgesetzt werden. Ebenso können Simulationen vor der Implementierung neuer Workflows für Remote-Teams durchgeführt werden. Unabhängig davon, ob neue Workflows implementiert oder bestehende optimiert werden sollen, müssen Unternehmen immer die operativen Kennzahlen überwachen und analysieren, ob ihre Prozesse wie beabsichtigt funktionieren. Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 8 von 12
Ferner kann die Simulation auch genutzt werden, um das Operational-Resilience-Konzept einem Stresstest zu unterziehen. Digital neu erstellte Prozesse können mit allen erdenklichen Schwankungen und ungewöhnlichen Anforderungen getestet werden, ohne dass die Funktionsweise einer Organisation hiervon beeinflusst wird. Wie der CEO und Co-Gründer von Signavio, Dr. Gero Decker, bereits dargelegt hat, verbessern Stresstests die Flexibilität und erhöhen die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens. Denn Organisationen können so die effizienteste Zuweisung von Ressourcen und Mitarbeitern oder die effektivsten Prozessänderungen ermitteln, die mit den verfügbaren Ressourcen implementiert werden können. 3.3. Umverteilung von Aufgaben Operational Resilience bedeutet, einen umfassenden Überblick über die Funktionsweise eines Unter- nehmens zu erhalten und zu erfassen, wer wie Entscheidungen trifft. Organisationen müssen untersuchen, wie die Aufgaben innerhalb eines Unternehmens verteilt sind und wer Entscheidungsbefugnisse hat. Konzentriert sich die Entscheidungsfindung beispielsweise auf eine kleine Gruppe von Mitarbeitern und in einer traditionellen Hierarchie? In einer Krisensituation ist dies möglicherweise nicht der optimale Ansatz, da die Zeit zur vollständigen Umsetzung einer Idee von entscheidender Bedeutung sein kann. Effektiver und in Einklang mit den Grundsätzen der Operational Resilience wäre ein Modell, das Schlüssel- mitarbeitern die Befugnis gibt, sofortige Entscheidungen in ihrem jeweiligen Fachgebiet zu treffen (wie im obigen Geben/Erhalten-Ansatz beschrieben). Indem Unternehmen auf kollektives Know-how – in diesem Fall die Mitarbeiter innerhalb einer Organisation – setzen, kann die Verantwortung unter- nehmensweit verteilt werden. Die Basis bilden dann Personen, die wichtig für bestimmte Prozesse sind, und nicht ein möglicherweise veraltetes Organigramm. Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 9 von 12
Fallstudie
Einer unserer Signavio-Kunden ist ein Familienunternehmen, das Verbrauchern auf der ganzen
Welt hochwertige frische Lebensmittel bietet. Das Unternehmen beschäftigt weltweit über 1.800
Vollzeitmitarbeiter sowie eine schwankende saisonale Belegschaft von rund 5.000 Mitarbe-
itern. Angesichts der eingeschränkten Mitarbeiterkapazitäten durch die globalen Sicherheits- und
Quarantänemaßnahmen durch COVID-19 musste das Unternehmen sicherstellen, dass kritische
Geschäftsprozesse dennoch weiterhin reibungslos ausgeführt werden.
Um dieses Problem zu lösen, beschloss das Unternehmen, ein bereichsübergreifendes
Schulungssystem für kritische Rollen zu implementieren. Durch die Schulungen und Kompetenzer-
weiterungen der Mitarbeiter sollten diese auch abseits ihrer bisherigen Aufgaben effektiv arbeiten
können. Auf diese Weise konnte das Unternehmen seine Kernprozesse weiter ausführen und einen
erstklassigen Kundenservice aufrechterhalten. Zur Vorbereitung wurde ein vierstufiger Ansatz
verfolgt, bei dem jeder Geschäftsbereich:
> Kernprozesse und Prozessverantwortliche analysierte
> notwendige kritische Rollen identifizierte, die Kernprozesse unterstützen
> verfügbare Mitarbeiter (und deren Kenntnisse) in nicht kritischen Rollen identifizierte
> eine Cross-Training-Matrix auf Basis der optimalen Übereinstimmung zwischen kritischen
und nicht kritischen Rollen erstellte.
Bei der Erstellung seiner Cross-Training-Matrix konnte sich das Unternehmen auf die Signavio
Business Transformation Suite verlassen, um die notwendigen Prozessinformationen für die
Schulung seiner Mitarbeiter zu erhalten. Für die Bestimmung der weiterhin auszufüllenden
kritischen Rollen analysierte das Unternehmen die Kernprozesse, die sich am meisten auf die
Kunden auswirken. Es verfolgte also einen Operational-Resilience-Ansatz.
Ausgangspunkt hierfür waren die bereits im Signavio Process Manager dokumentierten
Wertschöpfungsketten und Prozesse. Zudem konnte das Unternehmen anhand seiner beste-
henden Prozessmodelle den Mindestbedarf an Mitarbeitern zur Ausführung seiner Kernprozesse
analysieren und Vertretungen für wichtige Mitarbeiterpositionen sicherstellen.
3.4. Der Kunde noch stärker im Fokus
Operational Resilience gibt Unternehmen die Möglichkeit, auf eine Krise zu reagieren und sich von
ihren Auswirkungen zu erholen. Dabei ebenso wichtig ist die Wiederaufnahme des Betriebs auf einem
akzeptablen Niveau für die Kunden. In der Praxis heißt das, eine vertrauensfördernde Beziehung zu den
Kunden aufzubauen, die über einfache Interaktionen hinausgeht. In Krisenzeiten kann dieser Ansatz den
Unterschied zwischen Überleben und Nicht-Überleben bedeuten.
Operational Resilience bedeutet also auch, das Unternehmen um den Kunden herum neu auszurichten.
Organisationen müssen sicherstellen, dass alle Abteilungen und Mitarbeiter klar verstehen, wie sich ihre
Arbeitsweise auf die Kunden auswirkt. Hier zeigt sich die Fähigkeit des Unternehmens, sein Versprechen
gegenüber den Kunden zu erfüllen.
Bei der Neuerfindung geht es also auch darum, Geschäftsprozesse mit dem Kundenerlebnis zu verknüpfen.
Wie bei der Umverteilung der Aufgaben oder Neuausrichtung der Arbeitsbeziehungen gilt es, den
traditionell isolierten Ansatz hinter sich zu lassen, bei dem verschiedene Unternehmensbereiche auf
unterschiedliche Weise mit den Kunden interagieren.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 10 von 12Stattdessen müssen Unternehmen ein Verständnis für die Anforderungen ihrer Kunden und wie
sie diese erfüllen können, entwickeln – unabhängig von den Umständen. Es bedarf einer neuen
Arbeitsweise mit einer kontinuierlichen digitalen Verbindung zum Kunden, um zu überwachen, wie
dieser mit dem Unternehmen interagiert und Produkte oder Dienstleistungen nutzt. Anschließend
können entsprechende Verbesserungen vorgenommen werden.
Hierbei geht es nicht nur um die Kundenzufriedenheit oder das Kundenerlebnis zum Zeitpunkt des
Kaufs. Vielmehr geht es darum, durch digitale Verbindung und Datenanalyse in Echtzeit die Ziele des
Kunden genau zu verstehen. Unternehmen, die ihre Kunden bei dem Erreichen ihrer Ziele konsistent
unterstützen können, bleiben auch in schwierigen Zeiten wirklich widerstandsfähig und stabil.
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Business Transformation ist nie einfach. Die damit einhergehende Operational Resilience und
Neuerfindung kann eine besondere Herausforderung sein. In unserem exklusiven Webinar
„Maintaining Process Reliability in Times of Crisis“ erläutern wir, wie Sie sich mithilfe von Signavio
das Verständnis und die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter für neue Ansätze sichern können.
Darüber hinaus erfahren Sie, wie Sie auf sich verändernde Kontaktpunkte von Kunden und
Mitarbeitern reagieren.
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agile und intelligente Entscheidungsfindung erhalten. In unserem Webinar mit Dr. Gero Decker,
Co-Gründer und CEO von Signavio, erhalten Sie genau die Informationen, die Sie benötigen, wenn
Prozessmanagement und Krisenmanagement aufeinandertreffen.
4. Operational Resilience mit Signavio
Es gibt wohl nichts, was Unternehmen wirklich auf die Auswirkungen von COVID-19 hätte vorbereiten
können. „Business as usual“ ist angesichts dieser globalen Krise keine Lösung. Stattdessen ist es an der
Zeit, über die tatsächliche Funktionsweise Ihres Unternehmens nachzudenken. Die Coronakrise gibt
Ihnen die Gelegenheit, den Status quo in Frage zu stellen und Ihr Unternehmen zu optimieren. Opera-
tional Resilience sollte Ihr Ziel sein und Signavio ist der starke Partner, der Sie auf Ihrem Weg dorthin
unterstützen kann.
Mit Signavio können Sie Ihr Unternehmen auf ein neues Niveau bringen und mithilfe einer zentralen
Prozess-Wissensbasis einen kundenorientierten, auf Resilienz basierenden Ansatz implementieren.
Signavio hilft Ihnen dabei, Effizienzsteigerungen und Verbesserungen zu erzielen und die mit der
COVID-19-Krise einhergehenden Chancen für eine radikale Transformation erfolgreich zu nutzen.
Die Tools und Ressourcen von Signavio unterstützen Ihren Ansatz zur Operational Resilience und
bieten Ihnen die notwendigen Komponenten, damit Ihr Unternehmen in einer Krise stabil bleibt: von der
spezifischen Verbesserung der Geschäftsprozesse über Standardisierung und leicht wiederholbare
Teilprozesse bis zu funktionalen Prozessen, die zwischen Geschäftsbereichen übertragen werden können.
Ein starkes Fundament: Operational Resilience in unsicheren Zeiten – Signavio GmbH, Juni 2020 Seite 11 von 12Zum Beispiel:
> Die effektive Modellierung von Geschäftsprozessen sorgt dafür, dass Sie kritische Prozesse
identifizieren können. Process Mining zeigt Ihnen anschließend auf, wie effektiv diese Prozesse in
einer Krisensituation ausgeführt werden und an welcher Stelle Schwachstellen auftreten können.
Auf Basis fundierter Informationen können Sie so schnell die richtigen Entscheidungen treffen,
um Ihr Unternehmen auf Kurs zu halten.
> Mithilfe von Customer Journey Mapping können Sie jede Interaktion Ihrer Kunden mit Ihrem
Unternehmen nachverfolgen. Sie erhalten die notwendigen Daten, um ein Verständnis
des Kundenerlebnisses zu entwickeln und so die für Operational Resilience entscheidende
Kundenbindung aufrechtzuerhalten.
> Mit „Digital Twinning“ (eine Form der Prozesssimulation) können Sie Ihr bestehendes
Geschäftsprozessmodell in einer sicheren Umgebung replizieren, um Stresstests unter
verschiedenen Bedingungen durchzuführen. Auf diese Weise können Sie ineffiziente oder
kostenintensive Prozesse identifizieren und gleichzeitig Zeit und Kosten sparen, wenn kritische
Prozesse in der Praxis ausgebremst oder gestoppt werden.
> Ein zentraler Prozessknotenpunkt und die damit einhergehende zentrale Wissensbasis
verringern das Risiko der Fehlkommunikation (möglicherweise durch Remote-Arbeit) oder
falsch ausgerichteter Prozesse. Tatsächlich ist ein gemeinsames Prozessverständnis von
Management und Mitarbeitern ein notwendiges Element, um ausgewogene, vertrauensbasierte
Arbeitsbeziehungen aufzubauen.
> Die fehlenden Mitarbeiterkapazitäten können durch Robotic Process Automation (RPA) ergänzt
werden: Es wird eine effektive Grundlage zur Automatisierung geschaffen, die sicherstellt, dass
die zu automatisierenden Prozesse so weit wie möglich optimiert wurden. Auf diese Weise
wird verhindert, dass schlechte Prozesse automatisiert werden, was dazu führen kann, dass
Unternehmen auf Krisensituationen falsch und einfach nur schneller reagieren.
Ein effektives Prozessmanagement und die Entschlossenheit zur Transformation sind die wesentlichen
Kriterien für Operational Resilience. Signavio bietet Ihnen die dafür notwendige technologische Grundlage.
Für Unternehmen aller Art und Größe bedeutet Operational Resilience, mit Zuversicht in die Zukunft zu
blicken und (auch unerwartete) Herausforderungen erfolgreich meistern zu können.
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