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Die Digitalisierung als smarter Avatar im Umfeld unerwarteter Veränderungen Ein Leitfaden für technologiegestütztes Change-Management in einer komplexen und unvorhersehbaren Umwelt
DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
Inhalt
1. Willkommen in der "VUCA"-Welt 3
2. Anpassen, aber woran? 4
3. Digitalisierung ist technologiegestützte Veränderung 7
4. Krisen ermöglichen Veränderung 8
5. Leadership & Kommunikation 10
6. Kundennutzen überdenken 12
7. Digitale Liquidität 15
8. Zusammenfassung 17
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DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
1. Willkommen in der "VUCA"-Welt
Die Corona-Pandemie hat die Welt unvorbereitet getroffen und innerhalb weni-
ger Wochen verändert. Der Impact auf Wirtschaft und Sozialleben schafft eine
Situation, für die das United States Army War College in den 90er Jahren im
militärischen Kontext das Akronym „VUCA“ etabliert hat.
Eine VUCA-Welt gilt als unberechenbar, nicht linear und schwer
vorherzusagen. Etablierte Strukturen und Prozesse verlieren
in unterschiedlicher Ausprägung ihre Gültigkeit und Ereignisse
treten unerwartet ein. Auch wenn nicht alle Branchen gleich "VUCA" steht für:
stark betroffen sind, stellt die Situation dennoch Lieferketten Volatility: Flüchtigkeit
und damit wiederum große Teile der Wirtschaft vor eine Heraus- Uncertainty: Unsicherheit
forderung. Die finanzielle Liquidität muss aufrechterhalten und Complexity: Komplexität
die Existenz des Unternehmens gesichert werden. Das erfordert Ambiguity: Mehrdeutigkeit
Veränderungsfähigkeit, strukturelle Resilienz und smarte Or-
ganisationsstrukturen. Wie kann Digitalisierung helfen, erfolg-
reich in einer VUCA-Welt zu agieren?
Wir können davon ausgehen, dass die soziale und wirtschaftliche Lage in den nächsten Monaten und
möglicherweise Jahren von Unsicherheit geprägt sein wird. Selbst Wirtschaftsökonomen können gegen-
wärtig keine zuverlässigen Perspektiven aufzeigen. Denn dafür fehlen vergleichbare Situationen aus der
Vergangenheit.
In der Unternehmensführung stößt die klassische Strategiefindung in der VUCA-Welt an ihre Grenzen.
Ein Ansatz, um Wechselwirkungen zwischen Unternehmen und Branchenumfeld zu analysieren und dabei
Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, sind die 5-Forces von Porter.
VUCA Welt
5-Forces
Kunden Substitute
Unbeständigkeit Bestehender Wettbewerb
Unsicherheit
Unternehmen
Mehrdeutigkeit Lieferanten Neuer Wettbewerb Komplexität
Ereignisse jenseits des planbaren Horizonts liegen jedoch außerhalb der Möglichkeiten dieser strategi-
schen Branchenstrukturanalyse. Doch genau an dieser Stelle beginnt die VUCA-Welt und erfordert von
Unternehmen im Speziellen eines: Anpassungsfähigkeit.
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2. Anpassen, aber woran?
Das 5-Forces Modell stellt die Fähigkeit zu planen und dementsprechend zu
agieren in den Vordergrund. In einer VUCA Welt ist das allerdings kaum hilfreich.
Vielmehr sind jetzt Kompetenzen in der agilen Unternehmensführung nötig. Das
bedeutet, die Situation gesamtheitlich zu verstehen und darauf mit hoher Ge-
schwindigkeit zu reagieren.
VUCA Welt
verstehen und reagieren
Planen und Agieren
Kunden Substitute
Unbeständigkeit Bestehender Wettbewerb
Unsicherheit
Unternehmen
Mehrdeutigkeit Lieferanten Neuer Wettbewerb Komplexität
Für klassisch hierarchisch strukturierte Unternehmen ist das schwierig. Worauf ausrichten? Wie Ziele
definieren, wenn verlässliche Informationen fehlen? Zementierte Denkmuster und Strukturen führen dann
möglicherweise dazu, dass man starr an inzwischen obsolet gewordenen Zielen oder Strategien festhält.
Und das wiederum kann schnell existenzbedrohend werden. Es bietet sich deshalb ein Umdenken an, indem
die Organisation und das Zielbild an die VUCA-Situation angepasst werden.
In erster Konsequenz wechseln Unternehmen und Kunde im Diagramm die Positionen. Der Kunde wandert in
den Mittelpunkt. Anstatt über Vision und Mission nachzudenken, gilt es nun herauszufinden, welchen Zweck
das eigene Unternehmen in einer VUCA Welt erfüllen kann.
VUCA Welt
verstehen und reagieren
Planen und Agieren
Wettbewerb Substitute
Unbeständigkeit Unternehmen
Unsicherheit
Kunde
Mehrdeutigkeit Lieferanten Neuer Wettbewerb Komplexität
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DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
Vielleicht kommt man nun zu dem Ergebnis, dass bisher bewährte Produkte gar nicht mehr benötigt wer-
den. Das Unternehmen kann jetzt das Leistungsportfolio an neue Bedürfnisse anpassen. Statt beispiels-
weise Parfum und Spirituosen herzustellen, produziert man nun Desinfektionsmittel.
Wie findet man nun diesen neuen Unternehmenszweck? Hier kann der sogenannte. „Golden Circle“, der von
Simon Sinek entwickelt wurde hilfreich sein. Anstatt mit einer Maßnahme zu beginnen wird zuerst nach
dem Warum gefragt. Warum erfordert unser Kunde diese Maßnahme? Gibt es keine wirtschaftlich dienliche
Antwort darauf, so ist die Maßnahme nicht notwendig. Das Ergebnis der Maßnahme selbst soll die Antwort
auf die Frage „was“ sein. Was ist das angreifbare Ergebnis, dass einen Nutzen erfüllt?
In der gegenwärtigen Situation lautet die primäre Frage, WARUM braucht eine VUCA Welt das Unterneh-
men. Ein erster Schritt ist es, ein Leitbild zu formulieren, das auf dem Verständnis der aktuellen Umwelt
basiert. Dann werden Antworten auf die Frage WIE gesucht. Diese Antworten geben Aufschluss über das
Ausmaß an Veränderungen als Reaktion auf die Umwelt. Zuletzt wird mit WAS das Portfolio überdacht und
es werden neue oder angepasste Produkte für diese Umwelt geschaffen.
VUCA Welt
verstehen und reagieren
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Unsicherheit
Warum?
Kunde
Mehrdeutigkeit Komplexität
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DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
Ein einfaches Beispiel soll den Nutzen des Golden Circles veranschaulichen
Ein Parfumproduzent stellt sich die Frage, welchen Zweck das Unternehmen gegenwärtig in einer VUCA-
Welt erfüllen soll. Die Frage lautet: Warum sollen Kunden Parfum kaufen? Eine selbstkritische Frage, die
möglicherweise dazu führt, dass es keinen wirtschaftlich bedeutsamen Grund gibt. Jedoch kann ein neuer
Unternehmenszweck, z.B. die Herstellung von Hygieneprodukten in Form von Desinfektionsmitteln, dem
Unternehmen eine Perspektive bieten. Die neue Frage lautet: Warum sollen Kunden Desinfektionsmittel
kaufen? Die Antworten darauf sind nachvollziehbar, der Zweck ist ersichtlich und die Situation kann als
verstanden betrachtet werden.
Die nachfolgende Frage lautet: Wie müssen wir uns dafür verändern? Die Antwort wird unter anderem
Prozesse wie z.B. die Produktion und den Vertrieb betreffen, sowie die Kultur, die Organisation, aber auch
die eingesetzte Technologie.
Ein adaptiertes Portfolio beantwortet zuletzt die Frage „Was soll das Ergebnis sein?“. Es stellt mit neuen
Leistungen und Produkten die Reaktion auf die gegenwärtigen Bedürfnisse des Marktes dar. Beispiels-
weise sind dies Desinfektionsmittel für Krankenhäuser, Desinfektionsmittelspender mit hautschonenden
Eigenschaften für Einkaufszentren und vieles mehr. Man kann davon ausgehen, dass diese Produktpalette
gegenwärtig mehr zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt, als hochpreisiges Parfum.
Der „VUCA-Zweck“ des Unternehmens ist geschaffen: „Bleiben Sie mit unseren Desinfektionsprodukten
gesund, denn gesunde Menschen erfreuen sich viel mehr an unseren herausragenden Düften.“
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3. Digitalisierung ist technologiege-
stützte Veränderung
Kann in einer VUCA-Welt die Digitalisierung bei der Krisenbewältigung helfen? Ja!
Zumindest dann, wenn wir sie jenseits von IoT und künstlicher Intelligenz als das
betrachten, was sie ist: technologiegestützte Veränderung.
Digitalisierung bedeutet Change-Management unter Anwendung moderner Methoden der Organisations-
entwicklung in Kombination mit innovativen Technologien. Digitalisierung unterstützt uns maßgeblich bei
der Frage, WARUM und WIE sich das Unternehmen verändern kann.
VUCA Welt
verstehen und reagieren
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Kultur Leadership Unsicherheit
Warum?
Kunde
Mehrdeutigkeit Mitarbeiter Organisation Komplexität
Technologie
ACP Holding Digital | www.acp.de/digital 7DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
4. Krisen ermöglichen Veränderung
Es gibt zwei Gründe, warum sich Unternehmen verändern: Um die Existenz in
bestehenden Märkten abzusichern und für Wachstum auf neuen Märkten. Beides
kann durch digitale Maßnahmen unterstützt werden. Vielleicht kennen Sie die
scherzhafte Darstellung, wer den größten Digitalisierungserfolg der letzten Zeit
für sich verbuchen kann:
CIO
CDO
Corona
Unzählige Unternehmen haben gerade in der aktuellen Krise bewiesen, dass außergewöhnliche Veränderun-
gen kurzfristig möglich sind. So war plötzlich ein Rollout von Home-Office in Unternehmen möglich, die sich
gegen diese Beschäftigungsform bisher gewehrt hatten. Mittelfristig wird es notwendig werden diese und
andere digitale Veränderungen zu professionalisieren.
Existenzsicherung macht womöglich eine Neuausrichtung der Geschäftsfelder nötig. Wo die Zukunft
unsicher ist, ist das einzige, das beurteilt werden kann, die Gegenwart. Entscheidungen müssen sich daher
primär an ihr orientieren und möglichst rasch umgesetzt werden. Wer zu langsam ist, läuft Gefahr im volati-
len VUCA-Umfeld zu verlieren.
VUCA Welt
das digitale Zielbild
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Kultur Leadership Unsicherheit
Warum?
Mehrdeutigkeit Mitarbeiter Organisation Komplexität
Technologie
ACP Holding Digital | www.acp.de/digital 8DIE DIGITALISIERUNG ALS SMARTER AVATAR IM UMFELD UNERWARTETER VERÄNDERUNGEN
Aus den Zahlen der Statista (KW 16.2020) geht hervor, dass Menschen in der DACH Region Unternehmen
schätzen, die Artikel des täglichen Bedarfs kurzfristig herstellen oder andere Unternehmen dabei unter-
stützen. Ebenso wird honoriert, wenn kostenlose Services zu Verfügung gestellt werden. Hersteller von
Kommunikationslösungen haben darauf schnell reagiert und bieten Services für einige Monate kostenlos
an. Mit durchschlagendem Erfolg. Die Nutzung von Microsoft Teams, Zoom und anderen Kommunikationslö-
sungen schoss durch die Decke und wird mit hoher Wahrscheinlich über die Krise hinaus weiterbestehen.
Am Anfang der Veränderungsinitiative steht das digitale Zielbild. Es betrachtet die aktuellen Gegebenhei-
ten, stellt den potenziellen Kunden in den Mittelpunkt und gibt dem Unternehmen seinen Zweck. Coaches
für Innovation, Design-Thinking und digitale Strategie können Unternehmen bei diesem Schritt unterstüt-
zen.
Digitales Veränderung Kundennutzen Kundennutzen Prozesse
Zielbild kommunizieren überdenken entwickeln einführen
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5. Leadership & Kommunikation
Das digitale Zielbild hat in der Krisensituation wegweisenden Charakter. Nicht
nur für die Unternehmensführung selbst, sondern auch für Kunden und für Mi-
tarbeiter. Ein Unternehmen, dessen Produkte bzw. Dienstleistungen einen klaren
Nutzen vermitteln, wird von Kunden gerade in schwierigen Zeiten als verlässli-
cher Partner geschätzt. Und Mitarbeiter gewinnen bzw. behalten ihr Vertrauen in
die Unternehmensführung, weil ein klares Zielbild wie ein Krisenkompass wirkt.
VUCA Welt
das digitale Zielbild
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Kultur Leadership Unsicherheit
Warum?
Mehrdeutigkeit Mitarbeiter Organisation Komplexität
Technologie
Klare Ziele bedeuten nicht, dass ein autoritärer Führungsstil gefordert ist. Ganz im Gegenteil: es
braucht gerade jetzt persönlichen Einsatz, Ideenreichtum und eine gelebte Fehlerkultur, um schnel-
le Anpassungen zu ermöglichen. „Try early, fail fast“ - Gerade jetzt kann die Lösung darin liegen, in
möglichst kurzer Zeit mit möglichst geringem Aufwand bedarfsgerechte Lösungen auf den Markt zu
bringen.
Die proaktive Kommunikation der Ziele und Veränderungsmaßnahmen an die Mitarbeiter wird wegen
der scheinbar aufwändigen Vorbereitungsmaßnahmen gerne vernachlässigt. Damit wird ein Fehler
begangen, der nicht mehr aufgeholt werden kann. Wichtig ist, die Kommunikation zwischen Unterneh-
mensführung und Mitarbeitern, aber auch mit Partnern und Kunden, konsequent – und in beide Richtun-
gen- zu pflegen.
Das gilt besonders für Mitarbeiter im Homeoffice. Denn viele stellt Homeoffice -oft dazu noch in Ver-
bindung mit Homeschooling- vor große Herausforderungen. Wenn dann auch noch Existenzängste oder
das Gefühl von Isolation dazu kommen, ist es umso wichtiger, den Kontakt aufrecht zu erhalten und via
Distance Leading dafür zu sorgen, dass virtuelle und verteilte Teams funktionieren.
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Die Change-Communication Strategie selbst umfasst zwei Parameter. Einerseits die Art der Kommunika-
tion zwischen Führung und Mitarbeitern, andererseits die technologische Kommunikationsplattform. Die
Notwendigkeit die Kommunikation zu professionalisieren, ist oft nicht sofort zu erkennen. Der Situati-
onsschock überwiegt anfänglich und erst nach und nach wird deutlich, wie mangelhafte Rahmenbedin-
gungen zu Unzufriedenheit und Effektivitätsverlusten führen. Deshalb ergibt es Sinn, Coaches einzu-
binden, die Führungskräfte unterstützen und Kommunikationsexperten, die für eine technisch optimale
Lösung sorgen.
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6. Kundennutzen überdenken
In einer außergewöhnlichen Situation verändern sich auch menschliche Bedür-
fnisse. Das bedeutet, dass sich auch das Konsumverhalten verändert. Besonders
dann, wenn die eigene Existenz bedroht ist (s. Maslowsche Bedürfnispyramide).
VUCA Welt
das digitale Zielbild
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Kultur Leadership Unsicherheit
Kunde
Mehrdeutigkeit Mitarbeiter Organisation Komplexität
Technologie
So wie die Bedürfnisse von Konsumenten verändern
sich die der Märkte. Der Anspruch an Serviceleis-
tungen verändert sich. Beispielsweise kann die
rasche und zuverlässige Auslieferung von Schutz-
ausrüstung ein neues Qualitätsmerkmal sein, da der
Kunde ohne diese Schutzausrüstung seiner eigenen
Geschäftstätigkeit nicht nachkommen kann. Pro-
dukte mit geringerer Relevanz werden dagegen in
der Logistik nach unten priorisiert. Oder im Bereich
der Kommunikationslösungen: Hier ist es z.B. nötig,
ressourcenintensive Funktionen zu deaktivieren,
um eine generelle Verfügbarkeit sicherstellen zu
Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Maslowsche_Bed%C3%BCrfnishierarchie
können.
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Das nachfolgende Diagramm unterscheidet vier Qualitätskategorien, basierend auf dem jeweiligen situa-
tiven Kundenbedürfnis.
Qualität erleben
Qualität ist: Geschwindigkeit Qualität ist: Fehlerfreiheit Qualität ist: richtiges Handeln Qualität ist: Zuverlässigkeit
Barrieren zwischen Apps überwin- Komplexe Eingaben durch Pro- Anliegen fremdsprachiger Kom- Gesetzliche Vorgaben in manu-
den. Durchgängigkeit der Prozes- zesserkennung automatisiert mit munikationspartner schneller und ellen Arbeitsschritten dauerhaft
se über das UI herstellen. Daten anreichern. inhaltlich korrekt verstehen. und gleichbleibend sicherstellen.
Manuelle Arbeitsschritte Komplexe fachbereichsübergrei- Optimale Resultate durch Zuverlässigkeit ISO-Norm rele-
zwischen Apps an diversen Orten fende Prozesse mit Automatisie- automatisiertes Mapping von vanter manueller Arbeitsschritte
(lokal, Cloud, Web...) überwinden. rung unterstützen. Kundenanliegen erhalten. gleichbleibend gewährleisten.
Vertraulichkeit und Integrität von
Dateneingaben dauerhaft sowie
nachvollziehbar gewährleisten.
Erwarten Kunden z.B. eine hohe Bearbeitungsgeschwindigkeit, so ist es mit Blick auf Kundenzufrieden-
heit und Kundenbindung sinnvoll diese Erwartungshaltung zu erfüllen. Interne Prozesse und Abläufe
können durch digitale Beratungsmethoden wie z.B. Design-Thinking in kurzer Zeit angepasst und durch
digitale Technologien unterstützt werden.
Ein Beispiel ist der Bereich Customer Care. Bereits in einer stabilen Umwelt haben Kunden hohe Ansprü-
che an ein Customer Care Center. In der gegenwärtigen Situation erwarten sie in einem noch höheren
Maße Geschwindigkeit und Fehlerfreiheit. Durch den intelligenten Einsatz von Automatisierungs- und
Digitalisierungstechnologien kann das erreicht werden.
Geschwindigkeit
„Kunden sind immer seltener bereit, lange auf eine Rückmeldung von Unterneh-
men zu warten: 90 Prozent der Verbraucher erwarten, dass der Kundenservice
ihnen sofort weiterhilft. Und „sofort“ heißt „zehn Minuten oder weniger“.[..]. Auch
Marketing und Vertrieb müssen in Echtzeit auf Anfragen reagieren.“
Hubspot 2018: Live-Chat Studie
Wissen
Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb und Kundendienst verbringen
teilweise mehr als 90 Minuten ihrer täglichen Arbeitszeit damit, nach Multikanal
Kundendaten zu suchen oder diese zu aktualisieren – wertvolle Zeit, Unternehmen werden neuere digitale Me-
die ihnen im direkten Kundenkontakt fehlt. dien wie etwa LiveChats, Video-Telefonie
Hubspot 2018: Live-Chat Studie oder Messaging Services als Kontaktkanä-
le in Zukunft klar an Bedeutung gewinnen.
Kommunikation Die Präferenzen der Kunden sprechen
Wenn Emotionen im Spiel sind, suchen Kunden einen allerdings eine andere Sprache.suchen
persönlichen Kanal. Kunden einen persönlichen Kanal.
PIDAS 2017: Kundenservice im digitalen Zeitalter PIDAS 2017: Kundenservice im digitalen Zeitalter
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Im folgenden Beispiel identifiziert künstliche Intelligenz Kundenanliegen und setzt sie automatisiert
ohne Zutun eines Mitarbeiters um. Die Automatisierung erfolgt mit der Technologie Robotic Process
Automation (RPA). Der Kunde erlebt dadurch sowohl Geschwindigkeit als auch Fehlerfreiheit.
Business
Text- Services
nachricht Multi Intent
Erkennung und
Verarbeitung
Bot nutzt App
User Interfaces
DEEP.assist ACP DIGITAL
Kunde
Engine RPA Engine
Antwort
Analyse
verarbeiten
Anforderung
Speech2Text Anforderung Maßnahme
Bot nutzt vorhandene
Management Apps
Unterstützung
Sprach-
nachricht
Agent IT-Services
Auch Mitarbeiter in Kurzarbeit bzw. im Home-Office lassen sich durch ein vergleichbares Vorgehen unter-
stützen. Wirklich wichtige Arbeiten werden weiterhin durch den Menschen verrichtet, die rein notwendigen
und wiederkehrenden Arbeiten dagegen durch intelligente Automatisierung.
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7. Digitale Liquidität
Finanzielle Liquidität ist in einer Krisensituation eine Herausforderung. Oft
werden Investitionen und Projekte umgehend gestoppt und Kosten minimiert.
Verharrt ein Unternehmen in dieser abwartenden Position, steigt jedoch das
Risiko, seinen Zweck in der VUCA-Welt nicht zu finden bzw. keine Leistungen in
der geforderten Qualität liefern zu können. Anstatt sozusagen geeignete Räder
für einen steinigen Untergrund zu finden, verlieren die vorhandenen Rennreifen
durch Schäden andauernd Luft. Wichtigen Maßnahmen fehlt es an Geschwindig-
keit und in weiterer Folge bleibt der wirtschaftliche Erfolg aus.
VUCA Welt
das digitale Zielbild
Was?
Wie?
Unbeständigkeit Kultur Leadership Unsicherheit
Warum?
Mehrdeutigkeit Mitarbeiter Organisation Komplexität
Technologie
Die Angst mit einem Innovationsprojekt zu scheitern, stellt gerade jetzt eine enorme Hürde dar. Genau in
dieser Situation vermittelt das digitale Zielbild die Sicherheit das Richtige zu tun.
KI-gestützte Business Intelligence Systeme können finanzielle Entscheidungen in der Flüchtigkeit der
VUCA-Welt unterstützen. Sie verknüpfen Daten aus dem Unternehmen mit Daten des Marktes, analysie-
ren in kürzester Zeit mögliche wirtschaftliche Szenarien und erstellen kurzfristige Prognosen. Auf deren
Basis kann die Unternehmensführung zeitnah Entscheidungen treffen und das Leistungsportfolio an das
VUCA-Umfeld anpassen. KI-gestützte Prognosemethoden werden in unterschiedlichen Bereichen des
Unternehmens eingesetzt. Beispielsweise zur Absatzprognose oder als „Predictive Supply Chain“ in der
Lieferkette. Entscheidungen auf Basis rein historischer BI-Daten sind in solchen vollkommen neuartigen
Situationen hingegen nur in begrenztem Maße hilfreich.
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Eine große Herausforderung stellt oftmals die Datenbereitstellung für entsprechende Prognosesyste-
me dar. Für die Datenbereitstellung müssen oftmals Datenschnittstellen konzeptioniert und entwickelt
werden, was hohe Kosten verursachen und Projekte verzögern kann. Der Einsatz von Robotic Process
Automation (RPA) kann auch hier zu einem schnellen und kostenoptimierten Ergebnis führen. Mittels
RPA erfolgt die Beschaffung der relevanten Daten über bestehende Applikationsoberflächen, unabhän-
gig davon, ob es sich dabei um eine Cloudapplikation handelt oder um Daten aus bestehenden ERP, BI
oder CRM Systemen.
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8. Zusammenfassung
Was sind nun die wichtigsten strategischen Ansätze, um ein Unternehmen durch
die VUCA-Welt zu führen?
Uncertainty (Unsicherheit)
Wenn es unklar ist, wohin die Reise mittelfristig geht, ist es überlebens-
notwendig das Unternehmen möglichst rasch an Marktveränderungen
anzupassen. Ein digitales Zielbild, das den Kunden in den Mittelpunkt
stellt und den Zweck des Unternehmens (neu) definiert, vermittelt
Leistungsfähigkeit.
Volatility (Flüchtigkeit)
Langfristige finanzielle Planungen sind nicht auf Basis historischer
Daten möglich. KI-gestützte Analyse- und Prognosesysteme, die
möglichst viele interne und externe Quellen heranziehen, bieten
hingegen eine tragfähige Entscheidungsgrundlage.
Complexity (Komplexität)
Wo sich Marktbedingungen und Ansprüche an Menschen und Prozesse
ändern, sorgen digital angereicherte Prozesse für Qualität, reduzie-
ren die Prozesskomplexität und steigern die Anpassungsfähigkeit.
Menschen kümmern sich um die wirklich wichtigen Aufgaben, digitale
Assistenten erledigen den Rest.
Ambiguity (Mehrdeutigkeit)
Klarheit und eindeutige Entwicklungen sind nicht zu erwarten. Eine
agile Organisation mit krisenfester Fehler- und Kommunikationskul-
tur fördert die Motivation der Mitarbeiter und damit die Basis für eine
erfolgreiche Anpassung an Kundenbedürfnisse.
Die Grundlage unseres Portfolios ist auf diese Kompetenzen ausgerichtet. Gerne stehen wir Ihnen für ein Erst-
gespräch unverbindlich zur Verfügung und unterstützen Sie bei der Lokalisierung Ihrer Perspektiven.
ACP Holding Digital | www.acp.de/digital 17Wir sind für Sie da Ihr Team von ACP Digital Das strategische Digitalisierungsportfolio der ACP Gruppe wurde Anfang 2019 unter dem Dach der ACP Digital weiter ausgebaut. ACP Kunden profitieren damit von einem Partner, der ihnen gewinnbringende Potentiale der Digi- talisierung aufzeigt und sie mit einem 360 Grad Lösungs- Portfolio aus einer Hand durch den Digitalisierungsprozess begleitet. ACP Digital schafft mit einem Team von rund 140 Experten digitale Lösungen für Herausforderungen in der Wirtschaft, im Bereich des öffentlichen Lebens und der Gesundheit sowie im persönlichen Arbeitsumfeld von Menschen. Das Lösungsportfolio adressiert mit dem Verständnis für Erfolg und Geschäft gleichermaßen Entscheidungsträger sowie Fach- und IT-Abteilungen von Unternehmen und Or- ganisationen in der DACH Region. Sie möchten sich mit uns austauschen oder benötigen Unterstützung? Treten Sie in Kontakt mit unserem Autoren, Herrn Christian Jandl. ACP Holding Digital AG Willy-Brandt-Platz 6 81829 München christian.jandl@acp.de www.acp.de/digital/kontakt www.linkedin.com/in/christian-jandl
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