Change ManageMent in der Modeindustrie
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Change Management
in der Modeindustrie
Change
ManagementEinleitung
Fürchte Dich nicht vor der Veränderung, eher vor dem Stillstand – Laotse.
D er erste Impuls für Modemarken, Einzelhändler oder
Produzenten sich zu verändern, entsteht meist aus einer
bestimmten Notwendigkeit: Wettbewerbsfähigkeit steigern,
Viele Unternehmen, die technologische Veränderungen ein-
leiten, wollen vor allem wissen, welche neuen Softwarefunk-
tionen ihnen zur Verfügung stehen werden. Im Mittelpunkt
Kosten beherrschen oder den Verkauf mit verschiedensten von Veränderungsprozessen sollte jedoch immer der Mensch
Strategien fördern, zum Beispiel neue Modelle entwickeln, die stehen; wenn die menschliche Komponente zu kurz kommt,
Logistik vereinfachen oder Markteinführungszeiten verkürzen. gefährdet dies das gesamte Projekt. Ein Schlüsselfaktor für
Nachhaltige Veränderungen – derer es bedarf, um langfristig erfolgreiches Veränderungsmanagement ist es, von Anfang
erfolgreich zu sein – erfordern es jedoch, sich dem Wandel auf an die richtigen Fragen zu stellen – und damit während des
ganzer Bandbreite zu verpflichten und komplexere Problem- gesamten Prozesses fortzufahren.
gebiete anzugehen. Wandel ist kein Ereignis, sondern ein Prozess.
„Ohne die Richtung zu ändern, werden sich die Dinge nie ändern.“
C h a n g e M a n a g e m e n t: M o d e l l e z u m E r f o l g
E s gibt verschiedenste Change Management-Modelle, zum
Beispiel das umfassende Kotter-Modell, das Unternehmen in
acht Schritten durch den Prozess des Wandels führt. Mit leichten
herbeiführen, den Wandel in der Unternehmenskultur verankern,
etc. In jedem Industriezweig basiert das Change Management
auf den gleichen grundlegenden Prozessen. Veränderungen in
Variationen sprechen die Modelle immer die gleichen, klassischen der Modebranche können besonders herausfordernd sein. Es ist
Probleme des Veränderungsmanagements an: ein Bewusstsein wichtig, dass das Veränderungsmanagement besonders sorgfältig
für die Dringlichkeit des Wandels schaffen, Verantwortliche mit geplant wird, um Gefahren vorab zu erkennen und den Erfolg zu
Veränderungsbereitschaft gewinnen und zusammenbringen, die optimieren.
Vision des Wandels kommunizieren, kurzfristige Erfolge gezielt
Der Entschluss zum Wandel
Vor dem Start eines Veränderungsprozesses ist die erste Frage, den gesamten Arbeitsprozess und hat Auswirkungen auf die
die sich Führungskräfte in der Modeindustrie stellen sollten: gesamte Organisationsstruktur. Designer werden nicht länger
Sind wir bereit, uns langfristig dem Wandel zu verpflichten? Neue isoliert arbeiten können, die Rolle der Modellmacher wird sich
Lösungen zu implementieren, wie beispielsweise eine Design verschieben und das Verhältnis mit Lieferanten sich ändern.
Software, eine 3D-Prototyping-Technologie oder PLM, betrifft
2Tiefgreifender Wandel passiert nicht über
Nacht. Es erfordert eine eingehende
Analyse der aktuellen Arbeitsorganisa-
tion und je nach Umfang kann es sechs
bis 18 Monate dauern, bis der Wandel
erste Früchte trägt. Auch wenn die Techno-
logie implementiert ist, macht sich der
Veränderungsprozess weiter im gesam-
ten Unternehmen bemerkbar – etwa in
den Anforderungen an neue Mitarbeiter
„Bei guter Planung werden die Herausforderungen des Change Managements
oder in frischen Ideen für Marketingstra- zu einer Abfolge kleiner Erfolge”
tegien auf Basis der neuen Technologie.
Das Management muss den Prozess mit Geduld und Engagement den konkreten Veränderungsmaßnahmen und den Endergebnis-
begleiten, damit die Veränderungen im Unternehmen flexibel sen sollte sichtbar sein. Als treibende Kräfte, verantwortlich für
angenommen werden. Geschäftsführer müssen sich fragen, die Veränderungen, müssen sie ihren Teams nicht nur die breitere
welche Unternehmensziele sie mit den Veränderungen erreichen Vision des Wandels vermitteln, sondern auch klare Geschäfts-
wollen, und sicherstellen, dass der Change-Prozess zum Errei- ergebnisse innerhalb festgelegter Fristen aufzeigen.
chen der Ziele beiträgt. Ein direkter Zusammenhang zwischen
Botschafter des Wandels
D ie Katalysatoren im Veränderungs-
prozess sind die „Botschafter des
Wandels“. Sie bilden die Grundlage jedes
Es erscheint logisch, positiv eingestellte
Führungspersönlichkeiten als Botschafter
zu wählen, doch es gibt Beispiele erfolg-
Unternehmen. Das bietet die Chance, sich
nach Abschluss des Projektes weiterzu-
entwickeln. Es ist wichtig, von vornherein
Projektes, wie etwa bei der Umsetzung reicher Ausnahmen: Ein Einzelhändler aus klarzustellen, welche zeitlichen Verpflich-
einer PLM-Lösung. Botschafter des Wandels der Modebranche handelte schlau, als er tungen und Aufgaben mit der Rolle als
vermitteln Ziele, fördern das gewünschte eine begabte Modellmacherin in den Verän- Verantwortlichem im Change Management
Verhalten der Mitarbeiter und unterstützen derungsprozess einbezog. Sie war in ihrem einher gehen. Die Botschafter sollten in den
die Gestaltung neuer Prozesse. Auch im Team sehr anerkannt und stand Verän- Veränderungsprozess so früh wie möglich
Umgang mit Widerständen erweisen sie derungen generell ablehnend gegenüber. eingebunden werden, um den Wandel im
sich als hilfreich. Wer werden Ihre Bot- Dadurch dass man ihre Kritik ernst nahm Unternehmen gemeinsam anzustoßen.
schafter des Wandels? Abhängig von der und sie in die Planung einbezog, konnte
Unternehmensstruktur sollte jedes von der schlussendlich ihre Zustimmung gewonnen Ein warnendes Beispiel ist die Geschichte
Veränderung betroffene Team, wie beispiels- werden. Sie wurde ein wichtiger Botschafter eines Mitarbeiters im Entwicklungsteam,
weise Modellmacher, Designer oder Ent- im Veränderungsprozess und konnte Wider- der sich seiner Verantwortung als Bot-
wickler, durch einen Botschafter des Wan- ständen gegen neue Rollenverteilungen in schafter des Wandels entzog. Anstatt ihn
dels vertreten sein. In manchen Fällen ist ihrem Team schon früh entgegen wirken. zu ersetzen, hat der Veränderungsmana-
es vorteilhaft, bestimmten Teams zwei Per- ger versucht, in die entstandene Lücke
sonen als Vertreter zuzuweisen. Designer Botschafter des Wandels müssen hoch moti- zu springen. Das Ergebnis waren erfolg-
neigen etwa dazu, isoliert zu arbeiten, und viert sein, da von ihnen erwartet wird, dass reiche Verhaltensänderungen in allen
stellen damit eine besondere Heraus- sie neben ihrer normalen Tätigkeit Zeit Teams, außer in seinem eigenen. Wenn
forderung im Veränderungsprozess dar. für das Veränderungsprojekt aufbringen. ein Botschafter des Wandels für seine
Außerdem ist es ratsam, die Botschafter Dieses Engagement kann häufig ein Kar- Aufgabe nicht motiviert ist, sollte ihn ein
nach Geschlecht, Alter und Betriebs- rieresprungbrett sein, denn Botschafter des neuer ersetzen.
zugehörigkeit ausgewogen auszuwählen. Wandels gelten oft als Leistungsträger im
lectra.com 3D i e V i s i o n k o mm u n i z i e r e n
W as ist die Geschichte hinter dem Wandel? Wie sieht
die Zukunftsvision aus und wie kommen wir dorthin?
Unternehmen sollten ihre Vorstellung von der Veränderung
Die kreative Lösung eines Modeherstellers war es beispiels-
weise, im ganzen Büro Poster aufzuhängen, die das Ziel einer
PLM-Lösung skizzierten und farbige Ablaufpläne beinhalteten.
zu Beginn klar vermitteln und ein Gefühl der Notwendigkeit Anwender konnten mit ihrer „eigenen Farbe“ und auch mit dem
schaffen. Was ist, wenn das Unternehmen sich nicht verändert? Vokabular vertraut werden. So sprachen alle die selbe Sprache,
Die Kommunikation stellt den Leitfaden des Wandels dar. Den wenn es um den Veränderungsprozess ging.
Fragen und Zweifeln der Mitarbeiter begegnet man am besten mit
klar definierten Aktionen.
„Sprechen Sie so über den Wandel, wie Sie ihn tatsächlich anstreben?”
Aktiv zuhören
Wandel bedeutet mehr als neue Ablauf- schwer realisierbar ist, können die Modell- Endkunden denken und was ihnen an ihrer
diagramme zu erstellen. Die Veränderun- macher gegebenenfalls Änderungen vor- Marke wichtig ist. Das Konzept einer PLM-
gen prägen maßgeblich den Arbeitsalltag schlagen, bevor die Entwicklung zu weit Lösung kann einzelnen Teammitgliedern
der Mitarbeiter. Werden neue Techno- fortgeschritten ist. das Gefühl geben, zukünftig ersetzbar zu
logien eingeführt, verändern sich häufig sein. Dies gilt besonders in gewachsenen
die Tätigkeiten und damit die Verantwort- Nur wenn ein Unternehmen aktiv zuhört, Unternehmen, wo häufig nach der Devise
lichkeiten, insbesondere für Designer und wo Rollenveränderungen zum Problem gearbeitet wird: „Das haben wir schon
Modellmacher: Mit einer PLM-Lösung werden, können Lösungen gefunden wer- immer so gemacht“. Eine Einweg-Kom-
bestimmt der Designer beispielsweise den. Das beste Mittel, um Probleme zu munikation über die Notwendigkeit der
bereits im Vorfeld die Bausteine eines identifizieren und anzugehen, sind ein- Veränderung und der Aufgabenänderungen
Designs, die der Modellmacher anschlie- gehende Mitarbeitergespräche in der Pla- ist hier der falsche Weg. Der Wandel würde
ßend verwendet. Die Designer erhalten nungs-Phase. Es ist wichtig, im Detail zu nur oberflächlich Zustimmung erhalten,
mehr Verantwortung. Gleichzeitig verfü- verstehen, welche Rollen die einzelnen und das Management würde sich die
gen die Modellmacher früher über Infor- Mitarbeiter einnehmen, wie sie ihre eige- Gelegenheit zu einem bereichernden
mationen zum Design. Wenn ein Design ne Leistung einschätzen, was sie über die Dialog entgehen lassen.
4Fokusgruppen
Veränderungen sind eine gute Gelegenheit, im Unterneh-
men einen neuen Gemeinschaftsgeist zu schaffen. Indem
man Mitarbeiter zu Gruppendiskussionen zusammenbringt,
können die Auswirkungen des Veränderungsprozesses nicht
nur besser verstanden, ganz neue Mitarbeiterbeziehungen
können gefördert werden. In der ersten Phase des Change-
Prozesses werden diese Fokusgruppen aus Mitarbeitern
verschiedener Abteilungen gebildet, um den gesamten Entwick-
lungsprozess auszuarbeiten. Häufig ist es dann tatsächlich das
erste Mal, dass sich die Teilnehmer gemeinsam im gleichen
Raum befinden. Die Mitarbeiter bekommen ein Verständnis für
die Aufgaben anderer und entwickeln ein Gefühl der Gemeinschaft.
Sie entwickeln Verantwortung für den gesamten Change-Prozess. „Der Wandel ist eine fantastische Gelegenheit, Mitarbeiter
zusammenzubringen und durch einheitliche Ziele ein Gefühl
der Gemeinschaft zu schaffen.”
Auch kann es ein Gewinn für das Unternehmen sein, unter-
schiedliche Mitarbeiter mit denselben Funktionen zusammen- Für die meisten lag der größte Effekt darin, wie sehr das Team
zubringen. Ein Veränderungsmanager brachte alle Designer zusammengewachsen war. Der größte Mehrwert des Verän-
verschiedener Abteilungen zum ersten Mal an einen Tisch. Die derungsprozesses ging weit über die neue Software hinaus, es
Gruppe diskutierte über die Benutzeroberfläche einer Software waren die verbesserten Beziehungen unter den Mitarbeitern.
(Lage der Schaltflächen, Art der Informationssammlung,
Klassifizierung der verschiedenen Jeans-Waschungen, usw.) Gruppendiskussionen im Veränderungsprozess schaffen Be-
Nach der erfolgreichen Fokusgruppensitzung setzten die Designer teiligung und motivieren. Sie vermitteln Mitarbeitern das
eigenständig ihren Austausch fort und gaben sich gegenseitig Bewusstsein, wie wichtig es ist, Informationen zu teilen und
Tipps, wenn jemand beispielsweise einen interessanten Schnitt dass alle die gleiche Sprache sprechen. Die Mitarbeiter definieren
entdeckte. Ein Jahr nach der Einführung der Fokusgruppen eigenständig Prozesse und übernehmen so Verantwortung.
bewertete der Veränderungsmanager die Auswirkungen des Jeder wird zum Akteur des Wandels.
Projektes anhand von Einzelinterviews.
An die Lieferanten denken
Ein Veränderungsmanager muss alle vom Wandel Betroffenen Einheitliche technische Spezifikationen aller Abteilungen
ermitteln; auch die, die nicht zum Unternehmen gehören, ermöglichen eine engere Zusammenarbeit mit den Kunden.
wie etwa die Lieferanten. Bei der Einführung einer PLM- Viele Lieferanten fordern beispielsweise einen Lese- &
Lösung müssen Lieferanten eine neue Arbeitsweise lernen und Schreibzugriff auf das System, um direkt den Prototyp zu
eventuell mehr Verantwortung übernehmen. Um Lieferanten kommentieren. Gutes Lieferantenmanagement bedeutet neben
zu binden, beziehen kluge Veränderungsmanager sie schon einer gemeinsamen Datennutzung auch eine gemeinsame
in der Anfangsphase eines Change-Projektes ein, informieren praktische Arbeit.
über die Pläne und fragen nach Ideen oder Bedenken. Vor
einiger Zeit konnte eine Veränderungsmanagerin problemlos Nach der Umsetzung eines PLM-Konzepts sollte das Unternehmen
einfache Bitten der Lieferanten in einer PLM-Lösung umsetzen, die Lieferanten regelmäßig befragen, wie sie mit dem neuen
wie etwa einen exportierbaren Bericht, den ein Lieferant einem System zurechtkommen. Ein intelligentes Change Managements
Agenten in Hong Kong zur Verfügung stellen wollte. macht aus einem Lieferanten einen vertrauensvollen Partner.
Je früher der Veränderungsmanager Lieferanten einbezieht,
desto eher sind diese bereit, den Wandel zu akzeptieren.
lectra.com 5Dynamik wahren
Ein umfangreicher Veränderungsprozess erstreckt sich häufig über mehrere Monate. Es kann passieren, dass die Projekt-Teams auf
der Strecke an Schwung verlieren. Um die Dynamik zu erhalten, ist ein geplanter Verlauf über die gesamte Projektzeit erforderlich.
Eine zeitlich gut geplante Serie an Schulungen hebt beispielsweise die Stimmung der Teams. Obgleich einige Unternehmen ihre
Projektmanager für eine „Train-the-Trainer“-Schulung einsetzen, bevorzugen viele aus Gründen der Unternehmenskultur externe
Schulungen. Die Erfahrung zeigt: es wirkt anregend auf die Schulungsteilnehmer, wenn sie sich mit der Entwicklung außerhalb ihres
Unternehmens verbunden fühlen. Die stetigen Bewegungen in der Modeindustrie werden zum Impuls für eigene Veränderungen.
Dynamik zu wahren heißt auch, sich auf den Erfolg zu konzentrie-
ren. Ein Veränderungsmanager sagte: „Veränderungsprozesse ber-
gen laufend Herausforderungen. Wichtig ist, sich auf die Dinge zu
konzentrieren, die gut funktionieren und dem Team alle kurzfristigen
Erfolge mitzuteilen.“ Neue Berichtsfunktionen sollten beispielsweise
sofort bekannt gemacht werden, sobald sie zur Verfügung stehen.
Ein Kundenbetreuer brachte eines Tages ein Produktlinien-Datenblatt
mit zu einer internen Verkaufssitzung. Die Qualität des Berichtes
hat derart beeindruckt, dass die Mitarbeiter bis zur nächsten Sitzung
„ Die Zeit der Veränderung wird für den ein oder anderen alle anfingen, mit der neuen PLM-Lösung zu arbeiten. Eine weitere
manchmal beängstigend sein. Die klare, permanente Kommunikation Möglichkeit, Dynamik beizubehalten, liegt darin, die Leistungen von
der zukünftigen Vision, wird den Teams helfen, auf dem richtigen
Weg zu bleiben.“ Vorreitern unter den Mitarbeitern öffentlich anzuerkennen.
Unternehmen sollten zu Projektbeginn einen Kommunikationsplan erarbeiten, der mehrere Kommunikationswege nutzt, beispiels-
weise Webcasts, E-Mail-Newsletter oder das Intranet. Kurzfristige Erfolge oder Vorreiter des Wandels finden öffentlich Anerkennung
und alle Beteiligten werden regelmäßig über Fortschritte im Prozess informiert. Die gesamte Kommunikation sollte durch das
Projektmanagement überwacht und dokumentiert werden.
D e n W a n d e l a u f r e c h t e r h a lt e n
Wenn ein neues System und neue Prozesse implementiert sind, bleibt. Dann können mit den neuen Lösungen und Prozessen neue
gilt es wachsam zu sein, damit die erreichten Veränderungen Herausforderungen angegangen werden. Ein Unternehmen,
erhalten bleiben. Das mittlere Management ist hier besonders das Schuluniformen herstellt, erweiterte den Einsatz einer neuen
angehalten, die Nachhaltigkeit der Veränderungen zu beobach- Designsoftware, indem es Kunden mithilfe der Software ganze
ten. Ein Veränderungsmanager berichtet von einem Fall, bei dem Kollektionsübersichten präsentierte. Die Kunden gaben an, sich
die neue PLM-Lösung nur halbherzig von einigen Mitarbeitern dadurch ihrer Wahl sicherer zu sein. Ein Veränderungsmanager
angenommen wurde. Ganze zwei Jahre nach der Umsetzung rät: „Die Modeindustrie verändert sich alle zwei Jahre. Die Mit-
arbeitete eine Abteilung neben der neuen PLM-Lösung immer arbeiter sollten verinnerlichen, dass neue Tools immer helfen, die
noch mit den herkömmlichen Tabellenkalkulationen. Der Grund Herausforderungen von morgen zu bewältigen.”
war eine Personalveränderung, wodurch das Veränderungspro-
jekt nicht mit der nötigen Konsequenz weiterverfolgt wurde. Eine Letztlich geht es bei Change-Prozessen mehr darum, dass Mit-
neuerliche Schulung brachte das Team wieder auf den richtigen arbeiter ihre Einstellung ändern, als dass sie neue fachliche
Weg. Am Ende waren alle glücklich, die aufwändige Arbeit mit Qualifikationen erlernen. Ein erfolgreiches Change Management
den Tabellen los zu sein, und mit der PLM-Lösung wertvolle Zeit verändert die Unternehmenskultur. Es verbessert nicht nur
zu sparen. die Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander, sondern
resultiert auch in einer stärker datengestützten und ergebnis-
Ein nachhaltiger Veränderungsprozess muss regelmäßig über- orientierten Arbeitsweise. Bleibt dieses Verhalten erhalten,
prüft werden, damit er fest in der Unternehmenskultur verankert bildet es wiederum die Basis für zukünftige Projekte.
6Fazit
Erfolgreiches Change Management führt nicht nur zu besse-
Einige vorbereitende Fragen
ren Ergebnissen, es schafft motivierte Teams, die enger zusam-
menarbeiten. Wie ein Projektmanager ausführt: „Wir haben - Fühlt sich das Management dem Wandel verpflichtet und
eine Gemeinschaft rund um das PLM geschaffen.“ Das Engage- arbeitet es an den gleichen Zielen?
ment der Führungsebene und ein stabiler Veränderungs-Plan - Welche Mitarbeiter sind am besten als Botschafter des
bilden die Basis eines nachhaltigen Wandels. Die Entscheidung Wandels geeignet? Welche Abteilungen müssen im Change-
für einen solchen Veränderungsprozess ist von der Frage ab- Team vertreten sein?
hängig, wo Ihr Unternehmen in fünf Jahren stehen soll und ob
- Wie sieht der Zustand nach dem Veränderungsprozess aus
es derzeit auf dem Weg ist, dieses Ziel zu erreichen.
und wie kann diese Vision dem Team vermittelt werden?
- Wie können wir detailliert verstehen, wie die Mitarbeiter
Für Unternehmen, die einen umfassenden Veränderungsprozess
derzeit arbeiten – welche Mitarbeiter sollten in Fokusgrup-
erwägen, ist es essenziell, sich von Beginn an die richtigen Fragen
pen zusammengebracht werden? In welchen Bereichen
zu stellen.
wollen wir Zusammenarbeit fördern und wie können wir
erreichen, dass die Verantwortlichen frühzeitig miteinander
sprechen?
- Wie lange dauert es, bis echte Ergebnisse sichtbar wer-
den? Welche kurzfristigen Erfolge können während des
Prozesses kommuniziert werden, um die Dynamik des
Wandels zu wahren?
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