GESCHÄFTSMODELL-TRANSFORMATION IM STATIONÄREN EINZELHANDEL-Ausgewählte Erfolgsgeschichten und kreative Ansätze - Presseportal
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GESCHÄFTSMODELL-
TRANSFORMATION
IM STATIONÄREN
EINZELHANDEL –
Ausgewählte Erfolgsgeschichten
und kreative Ansätze
Studienreihe Future Cities 3
SUMMARY
DAS ZIEL DIE LÖSUNGSANSÄTZE:
Geschäftsmodellinnovation & 6 Stoßrichtungen
zu In-Store-Erlebnissen
Store-Konzepte der Zukunft sind geprägt von
einem nahtlosen Kundenerlebnis (Customer
1 Journey), das sowohl online als auch offline
stattfindet.
Geschäftsmodelltransformationen im Bereich Try-before-you-buy Spielerische Auswahl und Lernprozesse
Online-Marketing greifen diesen strukturellen
2 Wandel auf und nutzen Synergien mit dem
stationären Geschäft.
In-Store-Erlebnisse lassen sich vielfältig um-
setzen und sollten dabei die Werte der Marke
3 sowie Produkteigenschaften widerspiegeln,
Individualisierung und Co-Kreation Social Media Content
um Kundenbindung und Markenauftritt zu
stärken.
Die im Folgenden gezeigten Beispiele lassen
sich nicht auf jedes Geschäftsmodell über-
tragen, vielmehr dienen sie als Inspiration bei
4 der Beantwortung der Fragen: Was können wir Multisensorik
besser als andere? Wie bringen wir dies zum und Convenience Retail-as-a-service
Ausdruck?
2 | FTI-Andersch
INHALT
1. Ausgangslage: Neuausrichtung des Einzelhandels 4
2. Held der Steine:
Content Creator mit starker Fangemeinschaft 6
ÜBER FTI-ANDERSCH: FTI-Andersch ist die führende
3. Margarete: Restrukturierungsberatung im deutschsprachigen Raum.
Den Restaurantbesuch nach Hause bringen 8
FTI-Andersch unterstützt Mandanten in der Entwicklung
4. Buchhandelskette: und Umsetzung tragfähiger Zukunfts-/Performance- sowie
Vom Sorgenkind zum Innovator 10 Restrukturierungskonzepte. FTI-Andersch wird in Situatio-
nen aktiv, in der Unternehmen sich mit operativen oder
5. Peso: Minutenschnell ausverkauft – regelmäßig 12 finanzwirtschaftlichen Herausforderungen beschäftigen
müssen – oder noch weit davor, um frühzeitig Geschäfts-
6. Pulse Survey: Wie Modehändler aktuelle modell, Organisation und Prozesse zukunftsfähig auszu-
Herausforderungen überwinden können 14 richten. Ein besonderer Schwerpunkt ist die Erstellung von
unabhängigen Entscheidungsgrundlagen für angestrebte
7. Einzelhandel als Ort des Erlebens:
(Re-)Finanzierungen.
Gestaltungsmöglichkeiten 15
Zu den Mandanten zählen mittelständische Unternehmen
8. Stationärer Einzelhandel als Ort des Erlebens –
Gestaltungsmöglichkeiten 17 und Konzerne, die international agieren. FTI-Andersch ist
Teil der globalen FTI Consulting Gruppe (NYSE: FCN) mit
1 Modehandel: Die Werte der Marke vermitteln 17 mehr als 5.500 MitarbeiterInnen.
2 Kosmetik und Home: Wohlfühlen im Store 19
3 Technik: Produkte erfahrbar machen 21
3 | FTI-Andersch
1 AUSGANGSLAGE
NEUAUSRICHTUNG DES EINZELHANDELS
1 Einzelhandel im Ökosystem Innenstadt die Customer Journey findet in Zukunft nahtlos sowohl online
In Teil 1 unserer Reihe „Future Cities“ kristallisierte sich be- als auch offline statt. In das vor-Ort-Geschäft sollen vor allem
reits heraus, dass die Pandemie vielerorts in Abhängigkeit des digitale In-Store-Erlebnisse und ein umfassender Service lo-
sozio-ökonomischen Umfelds und der Resilienz tiefe Spuren cken. Weitere Stoßrichtungen sind eine flexible Wertschöp-
hinterlassen wird. Seit Jahren verzeichnen Innenstädte einen fungskette, um Trends aufgreifen zu können, Individualisie-
strukturellen Wandel, der mit sinkenden Besucherfrequenzen rung und Co-Kreation, Nachhaltigkeit, Aufbau und Stärkung
einhergeht. Dies trifft besonders den stationären Einzelhan- des Markenimages sowie eine leistungsstarke digitale Infra-
del. Die beschleunigte Abwanderung der KonsumentInnen struktur als Basis. Die Umsetzung entscheidet über Wettbe-
in das Internet lässt große Online-Marktplätze als Gewinner werbsfähigkeit und formt die Store-Konzepte der Zukunft.
der Krise hervortreten und ist nur ungenügend durch die So-
lidarität der KonsumentInnen kompensierbar. Sowohl kleine
Filialen als auch große vertikalisierte Ketten reagieren mit La-
denschließungen – zu Lasten der Attraktivität der Innenstadt.
So gilt es mit akuten Maßnahmen der Verödung entgegenzu-
EINFLUSS DER
COVID-19-PANDEMIE
AUF DEUTSCHE
INNENSTÄDTE Teil 1
wirken und langfristig Innenstadt-Konzepte zu skizzieren, die Handel, Gastronomie, Kultur- und
Immobilienwirtschaft unter Druck
neue Bedürfnisse und Chancen aufgreifen. Studienreihe Future Cities 1 Lesen Sie Teil 1: Einfluss der COVID-19-Pande-
mie auf deutsche Innenstädte
2 Zukünftige Store-Konzepte
Die im Online-Shopping erlebte Bequemlichkeit, Transpa-
renz, hohe Warenvielfalt und -verfügbarkeit rufen zu einer
Neuorientierung des stationären Einzelhandels auf, um den STORE-KONZEPTE
veränderten Bedürfnissen der KonsumentInnen gerecht zu
DER ZUKUNFT –
NEUE CHANCEN FÜR Teil 2
DEN STATIONÄREN
EINZELHANDEL
werden. Wie Teil 2 der Studienreihe aufzeigt, ist die Syner-
Teil 2: Store Konzepte der Zukunft – Neue
gie mit dem Onlinehandel in Form eines integrierten Omni-
Studienreihe Future Cities 2
Chancen für den stationären Einzelhandel
Channel-Vertriebs ein vielversprechender Lösungsweg. Denn
4 | FTI-Andersch
Die skizzierten Veränderungen im Store-Konzept und eine Wie sich solche Unterfangen gerade während der Pandemie
umfassende Digitalisierung werden von Händlern oft mit ho- durch gezielte Vorstöße im Bereich Online-Marketing umset-
hen Investitionen in Verbindung gebracht. Zugleich bleibt die zen lassen, zeigen wir anhand mehrerer Beispiele auf: Dar- Innovationen
Befürchtung, nicht die kritische Masse zu erreichen, um Omni- unter der Held der Steine, einem Spielzeughändler, der als
Channel-Services anbieten zu können. Content Creator in den sozialen Netzwerken neue Maßstäbe Flexible Store-
setzt; das Restaurant Margarete, welches nicht nur in Zeiten Konzepte setzen
von Corona auf Foodboxen und digitale Events setzt; die On- neue Maßstäbe
line-Marke Peso mit ihrer starken Community sowie einer
Auf Basis der Trends ergeben sich folgende stationären Buchhandelskette. Trotz erschwerter Bedingun-
Fragen: gen im Zuge der Pandemie sehen wir auch im Bereich der In-
Store-Erlebnisse weitere inspirierende Beispiele in verschie-
Welche Chancen bestehen, um mit begrenztem Budget denen Branchen. Diese dienen dazu, den breiten Rahmen für
dennoch eine optimale Kundenerfahrung zu bieten? Gestaltungsspielräume abzustecken.
Wie kann ein wirkungsvoller Omni-Channel-Vertrieb
aufgebaut werden? Mehr dazu auf den nachfolgenden Seiten.
Wie sehen derzeit erfolgreiche kleine, flexible
Store-Konzepte aus?
Wie können bleibende In-Store-Erlebnisse geschaffen
werden?
5 | FTI-Andersch
2 HELD DER STEINE:
CONTENT CREATOR MIT STARKER FANGEMEINSCHAFT
Das Marktumfeld
Held der Steine
1. Substitute
Der ‘Held der Steine’ ist ein Spielzeughändler und
Content Creator spezialisiert auf Klemmbausteine • Partielle Substitution der Klemmbausteine
durch digitale Spielwaren und Medien
Ladenlokal: Stationärer Einzelhändler (ein Ladenge- insbesondere bei jüngeren Zielgruppen 5 1
schäft) in Frankfurt am Main
2. Markt-Eintrittshürden 4 2
Geschäftsmodell-Innovation: Diversifizierung des Kern- • Skalenvorteile und Markenrechte bestehender 3
geschäfts durch Online- und Social Media-Marketing Anbieter als Markteintrittshürde
• Großabnehmer haben Verhandlungsspielräume
Produktportfolio: Klemmbaustein-Sets der Hersteller und Zugang zu Sondermodellen
1 Ring = gering / 4 Ringe = hoch
Ausini®, BlueBrixx®, Cada®, Idena® und LEGO®
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Hohe Abhängigkeit der Händler von Klemmbaustein-Herstellern
Einnahmequellen • Hohe Verhandlungsmacht
Stationärer Handel
4. Verhandlungsmacht der Kunden
Werbeeinnahmen, Donations auf YouTube
und Twitch • Kunden sind zunehmend wechselwillig aufgrund hoher Online-Preistransparenz und
steigendem Wettbewerb, u.a. durch internationale Handelsplattformen wie AliExpress
Produktplatzierungen, Referrals
(Affiliate Links – Verlinkungen)
5. Wettbewerb
‚Held der Steine‘ Merchandise
• Teilw. Wettbewerbsverzerrung durch staatliche Unterstützungen für große Handelskette
• Zusätzlicher Wettbewerb durch eigenen Online-Shop von Herstellern wie LEGO®
6 | FTI-Andersch
Geschäftsmodell Stationärer Handel Online-Handel
Diversifizierung des stationären Ladens resultiert Mediale Reichweite, Markenunabhängigkeit und Die Tätigkeit als Content Creator etabliert den
in höherer Stabilität des Geschäftsmodells ggü. ex- Authentizität führt zu höheren Besucherströmen ‚Held der Steine‘ als eigene Marke und zentrale
ternen Schocks und objektiver Produktberatung Figur der Klemmbaustein-Community
KRITERIEN
ERFÜLLUNG (Indikative Einschätzung)
Marge Umsatz- Außen- Kunden- Besucher- Unabhängigkeit Produkt- Flächenpro- Website Traffic Diversifikation der Markenbil- Digitale
entwicklung wirkung bindung frequenzen von Herstellern beratung duktivität ggü. Plattformen Einnahmequellen dung/-wert Reichweite
Altes Geschäftsmodell Neues Geschäftsmodell
Der Lösungsansatz
Den Händler selbst durch Social Media Marke-
Zielgruppen-Ansprache Personalisierung Kundenkontakt Idol offline treffen
ting auf digitalen Kanälen (Twitch, YouTube, In- Über soziale Medien werden Der ‚Held der Steine‘ als Per- Aufgrund des Episoden- Live-Erlebnis bei Ein-
stagram) als Marke etablieren, um das stationäre Fans und Hobbyisten, aber sönlichkeitsmarke – und damit formats ständig erneuter kauf im Geschäft, den
vor allem relevante Ziel- Erzeugung von menschlicher Kontakt über definierte ‚Helden‘ treffen und mit
Einkaufserlebnis zu stärken. Seine Community
gruppen regelmäßig erreicht Nähe/Sympathie Zeiträume ihm fachsimplen
umfasst aktuell 0,68 Mio. Abonnenten/Follower.
7 | FTI-Andersch
3 MARGARETE:
DEN RESTAURANTBESUCH NACH HAUSE BRINGEN
Das Marktumfeld
Restaurant Margarete
1. Substitute
„Das Ausgehen in die vier Wände bringen“
• Substitutionseffekte durch Verzehr zuhause
Bistro, Bar und Restaurant (Home-Office, Lockdowns etc.) 5 1
• Gerade im urbanen Gebiet herrscht
Restaurant- und Takeaway-Überangebot 4 2
Zwei Standorte in Frankfurt
3
Diversifizierung (Catering, Home Delivery) 2. Markt-Eintrittshürden
und Abheben vom Wettbewerb (Premium-/ • Mittlere Markteinstiegshürden aufgrund 1 Ring = gering /
4 Ringe = hoch
Bio-Produkte) etablierter Vertriebskanäle
• Differenzierung über Angebotsfokus (Marken, Lebensmittelqualität), Ambiente
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Stark abhängig von Lebensmittelqualität
Produktportfolio • Zunehmend regionaler Fokus
Restaurantbetrieb
4. Verhandlungsmacht der Kunden
Catering
• Hohe Macht der Kunden aufgrund hoher Substituierbarkeit
Veranstaltungsräume
• Stetige Anpassung des Speisen-/Getränkeangebots an Konsumtrends
Erlebnis-Foodboxen
5. Wettbewerb
• Hoher Preisdruck gerade im Niedrigpreissegment wegen fehlender Differenzierung
• Hohe Fixkosten durch Personalkosten und Miete erhöhen den Verkaufsdruck
8 | FTI-Andersch
Geschäftsmodell Stationärer Handel Online-Handel
Ergänzung des stationären Geschäfts resultiert in Diversifizierung in Restaurantbetrieb, Catering Die Erweiterung der Vertriebskanäle ermöglicht
höherer Stabilität des Geschäftsmodells ggü. ex- und Bewirtung eigener Veranstaltungsräumlich- Kunden Zeit-ungebundenes Einkaufen und erhöht
ternen Schocks keiten verbreitert Publikum für sie die Convenience
KRITERIEN
ERFÜLLUNG (Indikative Einschätzung)
Marge Umsatz- Kunden- Außen- Besucher- Unabhängigkeit Produkt- Flächenpro- Website Markenbildung/- Digitale Convenience
entwicklung bindung wirkung frequenzen von Herstellern beratung duktivität Traffic wert Reichweite für Kunden
Altes Geschäftsmodell Neues Geschäftsmodell
Der Lösungsansatz
Aufbau eines (Online-)Vertriebskanals für das
Erlebnis „Restaurantbesuch Breites Kundenspektrum Adjustieren der Anlassbezogene
Außer-Haus-Geschäft mithilfe anlassbezogener zuhause“ als Marke durch Convenience Produktpalette Angebote
und (teilweise) genussfertig zubereiteter Pro- Kreation eines Erlebnisses, Einfachheit und Bequemlich- Umstellung auf transport- Auf Anlässe zugeschnitte-
z.B. Mitschicken einer Blume, keit durch eigene Accounts bei fähige Erzeugnisse, welche ne Food-Boxen, bspw. für
dukte und Food-/Event-Boxen
einem passenden Getränk web-basierter Bestellmöglich- zuhause einfach aufbereitet Weihnachtsfeiern, Candle-
und einer Spotify-Playlist keit für Events werden, für Boxen-Geschäft Light- oder Family-Dinner
9 | FTI-Andersch
4 DEUTSCHE BUCHHANDELSKETTE:
VOM SORGENKIND ZUM INNOVATOR
Das Marktumfeld
Buchhandel
1. Substitute
Stationärer Buchhandel mit > 5.000 Buchhandlungen • Steigender Druck durch digitale Formate wie
deutschlandweit Podcasts, Hörbücher, eBooks
• Dienste, die das Lesen von Büchern durch 5 1
Zusammenfassungen ersetzen
Die Hälfte des Buchumsatzes wird im Handel vor Ort
4 2
gemacht, verliert jedoch an Volumen
2. Markt-Eintrittshürden 3
Diversifikation durch Erlebnisse und digitale Vertriebs- • Geringe Hürden aufgrund der
strategien Buchpreisbindung
• Angebotsüberschuss
1 Ring = gering / 4 Ringe = hoch
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Geringe Verhandlungsmacht der Verlage und Zwischenhändler
Herausforderungen • Entscheidungsfreiheit bei Sortiment, Ausstellung und Kommissionsbedingungen
Digitale Veranstaltungen
4. Verhandlungsmacht der Kunden
Neue Verhaltensmuster der Kunden
• Hohe Verhandlungsmacht der Kunden durch Austauschbarkeit, Preistransparenz
Laufende Kosten
• Stetige Anpassung des Produktportfolios an neue Bedürfnisse und Trendthemen
Digitale Produkte und Geschäftsmodelle
5. Wettbewerb
• Starker Wettbewerb durch Online-Plattformen
• Große Ketten erhöhen den Wettbewerbsdruck für kleine Filialisten (Warenverfügbarkeit)
10 | FTI-AnderschGeschäftsmodell Stationärer Handel Online-Handel
Diversifizierung des Portfolios und Vertriebs resul- Mediale Reichweite und Fachkompetenz führt zu Aufbau einer Erlebniskultur eng gebunden an das
tiert in höherer Stabilität des Geschäftsmodells höheren Besucherströmen und objektiver Pro- Kerngeschäft durch digitale Erlebnisse
duktberatung
KRITERIEN
ERFÜLLUNG (Indikative Einschätzung)
Marge Umsatz- Kunden- Außen- Besucher- Unabhängigkeit Produkt- Flächenpro- Website Traffic Diversifikation der Markenbil- Digitale
entwicklung bindung wirkung frequenzen von Herstellern beratung duktivität ggü. Plattformen Einnahmequellen dung/-wert Reichweite
Altes Geschäftsmodell Neues Geschäftsmodell
Der Lösungsansatz
Angebot digitaler Erlebnisse durch virtuelle Le-
Soziale Interaktion Kundenzentrierung Personalisierung Solidarität schaffen
sungen zur Kundenbindung, zum Aufbau einer Virtuelle Diskussionen Regeltermine (Lesekreise, etc.) Zielgruppengerechte In- Nachhaltige Kunden-
Community und zur Stabilisierung des Kernge- schaffen soziale Interaktion online; Zeitfenster der Lesun- halte der Lesungen, Aufbau bindung durch positive
und bieten eine Plattform gen an Bedürfnisse der Kunden einer Community, Indivi- Erlebnisse; Händler im
schäftes in Zeiten von Corona, in „Normalzeiten“
für gegenseitiges Kennen- anpassen dualisierung, kuratiertes aktiven Bewusstsein der
Live-Events und wechselnde Angebote lernen Shopping etc Kunden
11 | FTI-Andersch5 PESO:
MINUTENSCHNELL AUSVERKAUFT – REGELMÄSSIG
Das Marktumfeld
Peso
1. Substitute
Hinter der Streetwear-Marke Peso, die ausschließlich
• Grundsätzlich hohes Waren-Überangebot am 5 1
online vertreten ist, steht der 23-jährige Justin Fuchs
Modemarkt
• Hier: Geringer Druck durch exklusive Marke, 4 2
Er produziert auf YouTube und Instagram Content rund
um Luxus und Lifestyle
Design und Qualität limitierter Produkte 3
Seine selbst designten Kollektionen sind streng limitiert 2. Markt-Eintrittshürden
1 Ring = gering /
und regelmäßig nach wenigen Minuten ausverkauft • Skalenvorteile und Dauer der Etablierung eines 4 Ringe = hoch
Modelabels
Dies ist getrieben durch eine ausgeprägte Loyalität der • Hier: Nötige Vertriebskanäle exklusiv und Reichweite schwer aufzubauen
Community gegenüber der Marke und dem Gründer
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Geringe Verhandlungsmacht der Lohnproduzenten
Unique Selling Points • Hier: Qualität und Verfügbarkeit von Produzenten abhängig
Personenkult um Gründer und YouTuber
Justin Fuchs 4. Verhandlungsmacht der Kunden
Exklusive Mode zu fairen Preisen/ • Am Gesamtmarkt hohe Kundenmacht durch Überangebot und hohe Preistransparenz
Liberalisierung von Luxus • Dynamik in der Community, welche nicht unmittelbar gesteuert werden kann
Design, Qualität und limitierte Kollektionen
5. Wettbewerb
• Online steigender Wettbewerb durch neue Marken mit gleicher Zielgruppe
• Hoher Stellenwert der Marke macht unabhängiger vom Preisdruck
12 | FTI-AnderschGeschäftsmodell Online-Handel Der Lösungsansatz
Online-Pure-Player, der durch limitierte Kollektio- Die Tätigkeit als Content Creator etabliert den Den Gründer und Designer selbst durch
nen und eine starke Marke unter Kunden/Fans re- Gründer als eigene Marke und zentrale Figur mit Social Media auf digitalen Kanälen
gelmäßige Hypes auslöst loyaler Community (YouTube, Instagram) als Marke etablie-
KRITERIEN
ren. Justins Community umfasst aktuell
auf Instagram 0,96 Mio. und auf YouTube
ERFÜLLUNG (Indikative Einschätzung)
Marge Umsatz- Kunden- Außen- Website Traffic Diversifikation der Markenbil- Digitale
entwicklung bindung wirkung ggü. Plattformen Einnahmequellen dung/-wert Reichweite
0,62 Mio. Abonnenten. Diese Communi-
ty ist bereits vor Etablierung der Stree-
wear-Marke mit der Person Justin Fuchs
gewachsen, der 2015 einen Modekanal
auf YouTube startete. Heute sind auch
Reaction- und Lifestyle-Videos auf sei-
nem Kanal zu finden, die den Menschen
hinter der Marke näher bringen.
Altes Geschäftsmodell Neues Geschäftsmodell
Zielgruppen-Ansprache Produktplatzierungen Regelmäßige Hypes generieren Personalisierung und Community
Über YouTube und Instagram werden Fans Regelmäßige Produktplatzierungen von Lu- Limitierte Produkte und wiederholte Ankün- Spitznamen für den Gründer, gemeinsame
und vor allem die relevante Zielgruppe xusmarken auf der Instagram Seite oder das digung neuer Kollektionen lösen regelmäßi- Insider-Witze und das Interesse für Mode
modebewusster Jugendlicher Thematisieren von High Fashion in YouTube ge Hypes aus, die in wenigen Minuten zum stärken die Community rund um Marke und
Videos wertet die eigene Kollektion auf Ausverkauf führen Gründer („der Dior-Don“)
13 | FTI-Andersch6 PULSE SURVEY:
WIE MODEHÄNDLER AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN ÜBERWINDEN KÖNNEN
Welche Herausforderungen drängen im stationären Einzelhandel besonders?
Welche strategischen Initiativen helfen bei der Überwindung dieser Hürden?
Wir haben deutsche Modehändler, Modehersteller und Finanzierer befragt.
n=81 n=71
Was sind die größten Herausforderungen der nächsten Welche strategischen Initiativen müssen kurzfristig
2 1 3 36 Monate? 2 1 3 angegangen werden?
Der stationäre Handel muss sich zum Erlebnisort entwickeln, um Online-Kom- Der E-Commerce-Boom erfordert ausgeprägtere Online-Kompeten-
Ort des
für Konsumenten weiterhin als Vertriebskanal neben E-Commerce petenzdeutlich zen, auch weil die Kundenerfahrung (Customer Journey) in Zukunft
Erlebnisses
relevant zu bleiben erhöhen häufig schon online beginnt
Weniger Absatz mit anlassbezogener und klassischer Mode zeich- Absatzmengen sinken; ein verringertes Sortiment nicht nur vor dem
Sortiment
Casualisierung net sich auch weiterhin ab. Dies macht eine Umstellung des Sorti- Hintergrund nachhaltiger, fairer Lieferketten – Produkte sollen be-
verringern
ments erforderlich sonders wirken und nicht wie Massenware
Renditesteigerungen sind auch mittelfristig nicht zu erwarten: Kunden sind im gehobenen Mittelpreissegment bereit, höhere Prei-
Niedrige Qualität und
Marktseitiger Preisdruck und erforderliche Investitionen (Digitali- se für bessere Qualität und nachhaltige Produktion zu zahlen. Dies
Renditen Preis anheben
sierung, Ökologie) belasten Margen muss entsprechend kommuniziert werden
Es besteht derzeit ein hoher Warendruck, mittelfristig anhaltende Eine Ausdünnung des Filialnetzes kann vor dem Hintergrund sin-
Dauer- Konditionierung der KundInnen zum „Dauer-Sale“ intensiviert den Filialnetz kender Besucherfrequenzen notwendig sein. Parallel dazu sollten
Tiefpreise Wettbewerb zusätzlich ausdünnen die Filialen eingruppiert werden (Flagship vs. POS etc.)
Weiter sinken- Auch nach der COVID-19-Pandemie werden weiter sinkende Be- Online-Vertrieb Der Omni-Channel-Vertrieb, wie er Store-Konzepte der Zukunft
de Besucher- sucherfrequenzen erwartet, da der strukturelle Wandel nachhaltig auf Drittplatt- prägt, umfasst auch das Einbinden von Drittplattformen im Ver-
frequenz beschleunigt wurde formen treib, um Reichweite zu erhöhen
Insgesamt sinkende Absatzmenge durch gestiegenes Umweltbe- Zum Aufbau einer starken Marke braucht es Initiativen, die das
Ökologisches- wusstsein und volle Schränke, weniger Fast Fashion; Ziel: minimier- Stark in Marke- Branding in Form von Erlebnissen, Events und Online- sowie Off-
Bewusstsein ter ökologischer Fußabdruck ting investieren lineauftritt den KundInnen nahe bringen
Quelle: FTI-Andersch
14 | FTI-Andersch7 EINZELHANDEL ALS ORT DES ERLEBENS
GESTALTUNGSMÖGLICHKEITEN
Chancen im stationären Handel wahrnehmen
Der stationäre Einzelhandel hat die Möglichkeit durch In-
Store-Erlebnisse einen Mehrwert gegenüber dem Online- Inspiration aus verschiedenen Branchen
Handel zu bieten – weniger in Konkurrenz, sondern als Ergän- Die Segmente Mode, Kosmetik, Home und Elektro haben produktbedingt
zung. Die Möglichkeit, das Produkt zu erfahren, sollte dem unterschiedliche Stellhebel, um eine Kaufentscheidung im Laden oder
Kunden vor Ort in einer Form geboten werden, die eine blei- online herbei zu führen. Wie einzelne In-Store-Erlebnisse geschaffen wer-
bende Verbindung mit der Marke fördert. Dabei erlaubt der den können, zeigt auf den folgenden Seiten eine Auswahl an Einzelini-
Einsatz digitaler In-Store-Technologien durch das Sammeln tiativen. Bei der Auswahl der Fallbeispiele stand weniger der Erfolg der
sowie Auswerten von Kundendaten stärker auf die sich wan- Unternehmen im Vordergrund, sondern der jeweils dargestellte kreative
delnden Kundenbedürfnisse einzugehen. Ansatz im Bereich POS (Point of Sale)-Vertrieb oder -Marketing, den wir
an dieser Stelle ausschließlich fokussieren.
Mode Kosmetik Home Elektro
Josu Ozkaritz – stock.adobe.com
Mehr dazu auf den nachfolgenden Seiten.
Die Hasewelle im L&T Sporthaus, Osnabrück, bietet die Möglichkeit zum Indoor
Surfen
15 | FTI-AnderschWir haben sechs Stoßrichtungen definiert, welche die Multisensorik und Convenience
Transformation des stationären Einzelhandels zum Ort Zum Erlebnis gehört das Erfahren der Produkte und
des Erlebens fördern des Lifestyles der Marke bei hohem Komfort. Dies
kann online nur visuell/auditiv geschehen. Stores
müssen dies durch Bespielen des Geruch-/Tast-/Ge-
Try-before-you-buy schmacksinns erweitern.
Durch intensives Testen der Produkte vor Ort kann
ein Erlebnis geschaffen werden, welches nicht nur Be- Social Media Content
standskundInnen anlockt. Dabei können die Simulati- Instagram-Museen zeigen, dass eine ausgefallene Ku-
on der Nutzungsumgebung und unterhaltsame Stress- lisse geeignet ist, um Besucherströme anzulocken.
tests für Aufmerksamkeit sorgen. Dies kann durch Installationen im Store einfach gebo-
ten werden und lohnt sich besonders, wenn Kunden
Spielerische Auswahl und Lernprozesse den Store in ihren Posts taggen (Mund-zu-Mund-Wer-
Ein Erlebnis sorgt dafür, dass KundInnen sich gerne beeffekt).
über Produkte informieren und durch das Spiel mit
der Marke interagieren. So kann der Auswahlprozess Retail-as-a-service
des Produktes sowie das Zurechtfinden im Store un- Abwechslung in der Ladenausstattung/Gestaltung
terstützt werden. schafft Anreize, den Store regelmäßig aufzusuchen.
Dies lässt sich als Geschäftsmodell outsourcen, indem
Co-Kreation die gestalterische Leistung/Designs und Ladengestal-
Das Individualisieren des eigenen Produktes sorgt für tungskonzepte als Service angeboten und/oder Flä-
eine persönliche Bindung des Kunden sowohl mit der chen untervermietet werden.
Marke als auch mit dem Store, gerade wenn es um
anlassbezogene Individualisierung geht (Hochzeiten,
runde Geburtstage etc.).
16 | FTI-Andersch8 STATIONÄRER HANDEL ALS ORT DES ERLEBENS
LÖSUNGSAUSSCHNITTE
1 MODEHANDEL: DIE WERTE DER Das Marktumfeld Modehandel
MARKE VERMITTELN 1. Substitute
• Hoher Druck durch Substitute innerhalb der
Modehandel Bekleidungsindustrie (Parka vs. Trechcoat etc.)
Viele KonsumentInnen verstehen ihre Kleidung als Ausdruck • Aufbau einer starken Marke, um sich abzugrenzen 5 1
ihrer Identität. Marken können diese maßgeblich mit prägen.
2. Markt-Eintrittshürden 4 2
Nur in engem Kontakt mit der Zielgruppe lassen sich wan-
delnde Bedürfnisse und Trends kurzfristig aufgreifen und auf • Gewisse Markteinstiegshürden zur Etablierung 3
spielerische Weise im Store an die KundInnen vermitteln. einer Marke
• Reichweite und Kundentreue für langfristigen
Erfolg entscheidend
1 Ring = gering / 4 Ringe = hoch
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Geringe Verhandlungsmacht von Lohnfertigern v.a. ggü. vertikalisierten Ketten
• Kleine Marken profitieren nicht in gleichem Maße von Mengeneffekten
4. Verhandlungsmacht der Kunden
• Hohe Verhandlungsmacht der Kunden durch Überangebot am Bekleidungsmarkt
Boggy – stock.adobe.com
• Stark gesunkene Kundentreue v.a. in Richtung der Händler (anders ggü. Top-Marken)
5. Wettbewerb
• Wettbewerb durch Online-Plattformen und Hersteller mit zunehmendem Direktvertrieb
• Hohe Preistransparenz (v.a. online) fördert branchenweiten Preisdruck
17 | FTI-AnderschNike (New York) Lululemon (Chicago)
Über fünf Stockwerke hinweg kann man die Produkte der Trainingsräume in den Stores erlauben das Entdecken der
Sportmarke ausgiebig testen, bspw. auf dem Indoor-Basket- Sportprodukte bei gemeinsamen Veranstaltungen. Neben
ballfeld oder zahlreichen Laufbändern. Die Vernetzung mit dem Produkterlebnis spielt vielmehr die geschaffene Ge-
der App erlaubt das Tracken der Leistungen und sorgt für meinschaft eine Rolle, die Kunden primär in den Store lockt.
Ehrgeiz beim Einkaufserlebnis. Ein Community-Bereich gibt Die regelmäßigen Veranstaltungen incentivieren zum Ge-
Raum zum Austausch. spräch über neue Kollektionen und Lieblingsstücke.
Burberry (Shenzhen) Tommy Hilfiger (London)
Im Store der Luxusmarke wird die Social-Media-Aktivität der Die Tommy X You-Theke der Bekleidungsmarke bietet Gele-
KundInnen durch eine virtuelle Währung eingebunden, wel- genheit, Produkte zu individualisieren. So verbinden Kunden
che Belohnungen freischaltet. Ein virtueller Tiercharakter das Produkt mit ihrer eigenen Person und den Store mit einer
begleitet das Erlebnis und lässt sich durch das Lernen über positiven Erinnerung. Daneben sorgen Smart Mirror für Spaß
Produkte weiterentwickeln. So kann der physische Laden bei dem Kreieren von Outfits. Die Bestellmöglichkeit nach
spielerisch durch virtuelle Features entdeckt werden. Hause spart im Anschluss das Tragen der Taschen.
Canada Goose (Hong Kong) Macy‘s
Im Cold Room des Outdoorbekleidungsherstellers lassen Das Konzept TheMarket @Macys der Kaufhauskette setzt auf
sich dessen Winterjacken einem Extremtest unterziehen. ein regelmäßig wechselndes Angebot an sorgfältig kuratier-
Kunden können die Intensität des Windes in einem auf -33°C ten Produkten. Dies ist erfolgreich als Retail-as-a-Service in
heruntergekühlten Raum selbst steuern, stets von Mitarbei- das Geschäftsmodell integriert. Ein bis drei Monate können
tern überwacht. So wird der Produkttest zu einem aufregen- sich Marken Verkaufsfläche für ihre Produkte mieten, inklusi-
den Ereignis mit direktem Bezug zum Produkt. ve der Ausstellung und Dekoration.
Wachiwit – stock.adobe.com | yu_photo – stock.adobe.com | Pascal Huot – stock.adobe.com Heorshe – stock.adobe.com | albo – stock.adobe.com | Tada Images – stock.adobe.com
18 | FTI-Andersch2 KOSMETIK UND HOME: Das Marktumfeld Kosmetik
WOHLFÜHLEN IM STORE 1. Substitute
• Gefahr von Substituten aus dem Bereich
5 1
Kosmetik und Home Naturkosmetik oder DIY-Produkte
Der Wellbeing-Gedanke spielt bei Kosmetik- und Home-Arti- • Stärkung der Marktposition im Bereich
4 2
„bridge-to-premium“ und Anwendung möglich
keln eine zentrale Rolle. Im Store sollte ein Vorgeschmack auf
3
dieses Wohlbefinden und Lebensgefühl durch das Bespielen
aller Sinne gegeben werden. Stationär verfügt der Handel 2. Markt-Eintrittshürden
über belastbare Vorteile: Farben, Gerüche und Haptik/ Qua- • Gewisse Markteinstiegshürden aufgrund nötiger
1 Ring = gering / 4 Ringe = hoch
litäten lassen sich online schwer vermitteln. Skaleneffekte
• Investitionen, um Zertifizierungen und Zulassungen zu erfüllen
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Moderate Verhandlungsmacht der Hersteller und Zulieferer
• Austauschbarkeit und Überangebot benötigter Ressourcen
4. Verhandlungsmacht der Kunden
• I.d.R. hohe Verhandlungsmacht der Kunden
zzzdim – stock.adobe.com
• Stark gesunkene Kundentreue v.a. in Richtung der Händler
5. Wettbewerb
• Wettbewerb durch Online-Plattformen und Hersteller mit zunehmendem Direktvertrieb
• Hohe Preistransparenz (v.a. online) fördert branchenweiten Preisdruck
19 | FTI-AnderschLush L‘Occitane en Provence (New York)
Auffallend ist die farbenfrohe Produktpräsentation, oft ohne Das Lebensgefühl Südfrankreichs wird durch duftende ge-
Verpackung, und die Animation durch Mitarbeiter und vor- trocknete Blumen und aufwendige Inneneinrichtung in den
handene Waschbecken die gebotene Kosmetik zu Testen. Store geholt. Services wie eine Handmassage dienen der
Die knalligen Farben und verschiedenen Texturen der offen Entspannung. Abwechslung der fotogenen Hintergründe und
präsentierten Produkte in Kombination mit einem markanten Kunstinstallationen sorgen für wiederkehrende Kunden, die
Duft runden das Einkaufserlebnis ab. gerne mit den gebotenen Hintergründen für Fotos posieren.
Sephora (Barcelona) Ikea
KundInnen wird der Eintritt in den Laden im Untergeschoss Eine VR-Anwendung der Möbelkette erlaubt es Kunden einen
über eine Rutsche ermöglicht. Dies sorgt für Besucher, die Raum interaktiv auszustatten. Auffällig ist der Fokus auf De-
aus purer Freude am ungewöhnlichen Eingang in den Laden tails, wie etwa der wechselnde Lichteinfall, die Oberflächen-
kommen und für zahlreiche Social Media Posts, die zusätzlich beschaffenheit oder die Akustik der Umgebungsgeräusche.
auf den Store aufmerksam machen. An zahlreichen digitalen So werden die Sinne der Kunden bei der Individualisierung
Touchpoints können sich KundInnen informieren. der Räume angesprochen.
MUJI Casper
Das Ausstellen löst sich hier von der offensichtlichen Ver- Aus einem Produkttest und der Verkaufsfläche zur Ausstel-
kaufsfläche im Laden und ist stattdessen Teil der Innenein- lung macht die Matratzen- und Bettwäschemarke ein neues
richtung in Hotels. So können Gäste die Produkte während Geschäftsmodell. Es werden Schlafkapseln vermietet, wobei
des Aufenthalts testen und ein nahtloses Markenerlebnis der Kunde die Ausstattung von Casper zwangsläufig testet
als Teil des Showrooms erfahren. Bei Gefallen findet im An- und sich im Anschluss entscheiden kann. So können gerade
schluss der Kauf online statt. neue Kunden gewonnen werden.
puhimec – stock.adobe.com | tanaonte – stock.adobe.com | Ityuan – stock.adobe.com Rixie – stock.adobe.com | Sharafmaksumov – stock.adobe.com | Sundry Photography – stock.adobe.com
20 | FTI-Andersch3 TECHNIK: PRODUKTE Das Marktumfeld Elektro
ERFAHRBAR MACHEN 1. Substitute
• Mittlerer Druck von Substituten durch
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Technik Differenzierungsmöglichkeiten
Technologie ist vor allem Produktdaten-getrieben. Hier gilt es • Technische Produktdaten, Qualität und Preis
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(Preis-Leistung) entscheidend
vor allem, dem Kunden den Effekt optimierter Technologien
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in einem spannenden Erlebnis vor Ort nahezubringen. Kom-
plementäre Produkte oder Upgrades lassen sich auf diesem 2. Markt-Eintrittshürden
Weg ebenfalls bewerben. • Hohe Markteinstiegshürden aufgrund starker
1 Ring = gering / 4 Ringe = hoch
Marktkonzentration
• Fachkräfte und bestimmte Ressourcen begrenzt
3. Verhandlungsmacht der Zulieferer
• Für Hersteller geringe Verhandlungsmacht der Zulieferer, die ggü. dem Handel jedoch
hoch ist für große Technologie-Konzerne mit tw. eigenem Handel (z.B. Apple Stores)
Robert Kneschke – stock.adobe.com
4. Verhandlungsmacht der Kunden
• Bedingte Verhandlungsmacht der Kunden bei Marken-Präferenz
• Stetige Beobachtung des wandelnden Konsumentenverhaltens und Technologietrends
5. Wettbewerb
• Branchenweit hohe Preistransparenz
• Wettbewerb geprägt von wenigen großen Marken (Oligopol)
21 | FTI-AnderschSamsung (New York) Sonos (New York)
Durch ungewohnte Dimensionen zu beeindrucken ist das In Miniaturhäusern sind die Lautsprecher der Marke aus-
Motto des Flagship Stores in New York, wo sich 96 55-Zoll gestellt und sollen so die Entspannung des Musikhörens zu
Bildschirme über drei Stockwerke erstrecken. Ein Anblick, Hause in den Store hineintragen. KundInnen können durch
der Besucherströme anzieht. Mitarbeiter nutzen dies, um mit unterschiedlich gestaltete Innenräume Neues entdecken und
den BesucherInnen ins Gespräch zu kommen und regen zur dabei die eigene Musik spielen lassen. Ziel ist der Spaß und
gemeinsamen Diskussion über neue Produkte an. die Entscheidung vor Ort, nicht zwingend der sofortige Kauf.
b8ta Apple (London)
Mit dem Retail-as-a-Service-Konzept bietet b8ta von Laut- „Location, location, location“: Wichtig ist die Positionierung
sprecherboxen über Saugroboter bis zu elektrischen Zahn- der Läden an attraktiven Orten. Dies macht bspw. der Londo-
bürsten ein vielfältiges Sortiment. Besonders ist hier das ner Store im Covent Garden deutlich. Auffallend technikbe-
Kuratieren der Produkte ähnlich einer Galerie. Einziger Unter- geisterte Mitarbeiter sorgen an der „Genius Bar“ für Support
schied: Das Anfassen und Testen ist ausdrücklich erwünscht. und eine Community, die sich zu regelmäßigen Veranstaltun-
gen trifft. Viel Wert liegt auch auf dem offenen hellen Store-
Design.
Dyson (Hamburg)
Passend zu den Produkten im Bereich Haarstyling hat Dyson Telekom (Frankfurt)
ein Beauty Labor eingerichtet, wo sich KundInnen von den Der Store wartet mit einem persönlichen Concierge sowie ei-
Mitarbeitern frisieren und verwöhnen lassen können. Wichti- nem Loungebereich mit Verkostung auf, wo die neuesten Ma-
ger als der Kauf ist die Erfahrung mit dem Produkt. Der Store genta Gaming oder TV-Inhalte getestet werden können. Auch
ist in einem ansprechenden Design gehalten und prägt das das Thema Nachhaltigkeit spielt im Store eine große Rolle, so
positive Erlebnis mit. ist die Stromversorgung zu 100% nachhaltig. Die Kids Corner
beschäftigt Kinder und gibt Eltern den nötigen Freiraum.
Anton Ivanov Photo – stock.adobe.com | Frank Gärtner – stock.adobe.com | JHVEPhoto – stock.adobe.com Araki Illustrations – stock.adobe.com | K Kehl – stock.adobe.com | Tobias Arhelger – stock.adobe.com
22 | FTI-AnderschANSPRECHPARTNER
Dorothée Fritsch Mike Zöller
Direktorin Partner
Mobil: +49 160 90658014 Mobil: +49 175 5850391
fritsch@andersch-ag.de zoeller@andersch-ag.de
Wie geht es weiter?
Wie hat sich das Einkaufs- und Ernährungsverhalten während der COVID-
19-Pandemie verändert? Fest steht: Neue Gewohnheiten verändern Konsu-
mentenmärkte – teilweise dauerhaft. So arbeiten ArbeitnehmerInnen bei- EINFLUSS DER
COVID-19-PANDEMIE
AUF DEUTSCHE
spielsweise künftig häufiger im Home Office statt im Büro. Dies führt, neben INNENSTÄDTE
Handel, Gastronomie, Kultur- und
Immobilienwirtschaft unter Druck
STORE-KONZEPTE
DER ZUKUNFT –
NEUE CHANCEN FÜR GESCHÄFTSMODELL-
DEN STATIONÄREN
weniger Außer-Haus-Essen, unter anderem zu einer gestiegenen Relevanz
TRANSFORMATION
EINZELHANDEL IM STATIONÄREN EINKAUFS- UND
EINZELHANDEL –
Ausgewählte Erfolgsgeschichten
ERNÄHRUNGSVERHALTEN
Studienreihe Future Cities 1
POST COVID-19:
ausgewogener Ernährung. Neue Produkte und Geschäftsmodelle konnten
und kreative Ansätze
WAS VERÄNDERT SICH,
Studienreihe Future Cities 2 WAS BLEIBT?
Neue Gewohnheiten nach der
COVID-19-Pandemie verändern
von diesen Trends bereits profitieren. Was bedeutet dies für die Gastrono-
Konsumentenmärkte
Studienreihe Future Cities 3
mie in deutschen Innenstädten? Welche Rolle spielen dabei digitale Kanäle?
Studienreihe Future Cities 4
Erfahren Sie mehr in Teil 4 unserer „Future Cities“-Reihe.
23 | FTI-AnderschFrankfurt am Main • Berlin • Düsseldorf • Hamburg
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