HR: Run & Change the business - LSZ Consulting
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HR: Run & Change the business 02.09.2021 Fred Mahringer & Thomas Pisar
Fred Mahringer – Thomas Pisar: Was treibt uns an?
Fred Mahringer Thomas Pisar
Unsere Mitarbeiter:innen.
Immer im Fokus.
Ist männlich Ist 47 Jahre
582
Arbeitet in 4 Präsenztrainings-
Wien Tage /Jahr/FTE 3.923
634
90
702
121 401 267
Generiert einen Umsatz Jobzufriedenheit bei
in Höhe von 314k € Engagement Survey:
92% 359
Anzahl unserer MitarbeiterInnen in den Regionen - A1 Österreich gesamt 7.078 FTE
11
Agenda
Anforderungen von Business an HR Ambidextrie in HR
Nugget #4
Nugget #2
Nugget #1 Nugget #3 Strategic
Agile
New Normal IT Consumer Workforce
Organisation
Planning
Anforderungen von Business an HR
6
Anforderungen aus der/einer IT • Hiring-Prozess • Neue Leadership Modelle, neue Rollen • Lernen und Skill-Entwicklung • Kompensations- und Zeitmodelle • Mix Intern-AKÜ-Extern • Job-Rotationen und Versetzungen
Ambidextrie in HR
9
Performance vorantreiben vs. Innovation vorantreiben
Performance Innovation
Ausbeuten Zielsetzung Erkunden
Festgelegt Mindset Wachstum
Stabil Kontext Dynamisch
Bekannt Kundenerwartungen Unbekannt
Strategische Planung / Genehmigung Führungsstil Empirisch / Experimentell
Top down / zentral Entscheidungsfindung Bottom-up / dezentral
Maßstab Hauptvorteil Geschwindigkeit
Wasserfall Projektleitung Agil
Multitasking Arbeitsweise engagiert
In der HR Welt kommen ständig neue Herausforderungen auf
uns zu.
Störende
Geschäftsmodelle
• Volatilität und neue Anforderungen erfordern, dass die Technologische &
Personalabteilung die Unternehmensleistung strategisch digitale Durchbrüche
Soziale Instabilität
unterstützt und vorantreibt
Wettbewerb
Politische &
um Talente
• Es geht nicht um die ferne Zukunft, der Wandel ist Strategische
bereits im Gange. Also: Handelt jetzt! HR
flexible & rechtzeitige
Unterstützung
für Unternehmen
Ordnungspolitisches
UmfeldDie nächste HR Generation
lässt statisches und starres Denken hinter sich, konzentriert sich auf "Business First" und ermöglicht es der HR, eine treibende Kraft der
digitalen Unternehmensagenda zu werden.
Personalbetriebsmodell der nächsten Generation Transformation vorantreiben
• Digitalisierung und Agilität von
Unterschiedliche Rollen: Diversifizierte und schwankende Strukturen und Arbeitsplätzen
Geschäftsanforderungen spiegeln sich in einem breiteren Spektrum an • Strategische HR-Agenda
anpassungsfähigen HR-Rollen wider HR-Berater*in vorantreiben
Game Changer*in • Unterstützung der
N-polarer Aufbau: Flexibel anpassbare HR-Teams im Unternehmenstransformation
"Transformationsbereich" unterstützen das Geschäft im ständigen
Wandel am besten. Zielgerichtete, sich bildende und neu formierende HR-Expert*in
Teams in der "Performance Enginge" führen das Standard-HR-Geschäft Vordenker*in
Externe Netzwerke
mit operativer Exzellenz aus.
Leuchtturm
Ambidektrische Arbeitsweise
Performance vorantreiben HR Ops
• Bereitstellung von Standard-HR- Operativer HR-Führung
Programmen und -Produkten mit hoher Champion Agenda-Setting & politische
Zuverlässigkeit und hohem Entscheidungen
Geschäftswert
• Sicherstellen, dass die Verfahren der HR- HR-Partner*in
Richtlinien befolgt werden Zuverlässige AusführungUnser Zusammenarbeits- Transformation Engine
Strategische Projekte vorantreiben
modell in der HR @ A1 Den Change unterstützen
Förderung von agiler Führung und Arbeit in Purpose-orientierten Teams
− Berät und unterstützt die Fachbereiche
− People & Change
− Employee Experience − Bietet strategische Beratung für die Business Units
− Übersetzt Business Needs in HR-Anforderungen
Centers of Expertise
HR
Customer
HR Business Partner
− Treibt die jeweilige HR-Strategie und Programme für
HR Services
das Unternehmen voran und setzt sie um
− Verwaltet komplexe HR-Dienstleistungen & Projekte
− Initialer Startpunkt mit hoher Kundenorientierung
für alle MitarbeiterInnen mit HR-bezogenen Anfragen
− Bereitstellung von administrativer Unterstützung und tiefem
Verständnis für übergreifende HR-Prozesse auf operativer Ebene Performance Engine
− Durchführung von HR-Operations mit Kundenfokus, operational Exzellenten Kundenservice anbieten
Exzellenz und kontinuierliche Prozessverbesserung Maximierung der Betriebseffizienz
Gewährleistung der ServicestabilitätNeue Herausforderungen verändern die Aufgabenstruktur von HR
TRADITIONELLE HR STATUS QUO PROGNOSE
Centers of Competence/
Expertenorganisation von HR 30-50%
10% 24%
HR Business Partnering / 30-40%
Betreuung und Beratung 30% 37%
10-20%
Shared Services/
Administration
60% 39%
Veränderung der Aufgabenstruktur in HR Jochmann 2017Ambidextrous Leadership Different alignments held together through common purpose, vision and strategy.
Agenda
Anforderungen von Business an HR Ambidextrie in HR
Nugget #4
Nugget #2
Nugget #1 Nugget #3 Strategic
Agile
New Normal IT Consumer Workforce
Organisation
PlanningNugget #1
New Normal
17Wir sind überzeugt, dass wir eine Journey beschreiten – und
es hier keine Abkürzungen gibt
Mobile Agile principles Leadership Empower-
working
eCampus
Ambitions
HQ New
ing ideas COVID-19
Wir waren schon vor Corona am Weg …
We Team Constant Learning
Agile Feedback New Trust
digitalize
Working Culture Business Agility
Austria
Purpose Networks Empowering Experimentation Transparency Lifelong Training
Profit only Hierarchy Control Planning Closed Doors Traditional
EducationChange the Business: New Work @A1 | Festival#1
Wozu New Work? 13.-26. April 2021 – 9 Tage – 61 Ereignisse
Digitalisierung leben: um als Organisation vitaler und adaptiver zu werden
… Effizient: virtueller, vernetzter, mobiler … für kommende Krisen/Veränderungen
… Wirksam: fokussierter, kollaborativer … für unsere Mitarbeiter:innen 25 Keynotes/Impulse – lass dich inspirieren!
… Flexibel: unabhängiger von Ort und Zeit … für die Arbeitnehmer:innen der Zukunft
… Persönlich: selbstbestimmter, sinnstiftender … für unsere Kund:innen 14 Trainings/Webinare – lerne von anderen!
16 Workshops – bring dich ein und gestalte mit!
7200 Anmeldungen von 1500 Kolleg*innen
Unser New Work@A1
Am Festival wollen wir unser New Work@A1 gemeinsam gestalten und erlebbar machen, Feedback
geben und neue Zusammenarbeitsmethoden lernen + Interviews, Roundtables und Panel-Diskussionen
… Anregung zu neuen Arbeitsmethoden durch externe Impulse erhalten + Stell dir DEIN Festival zusammen! Live-sessions und
Aufzeichnungen – wann und von wo du willst
… Unsere Diversität leben, Stimmungen & Herausforderungen transparent machen
+ Mindwall und Co-Creation – über den gesamten Zeitraum
… Einen klaren Rahmen für das Zurückkommen ins Büro schaffen
+ Sozialer Austausch und gemeinsam sporteln – vernetz dich mit
… Den A1 Teamspirit stärken & Produktivität des A1 Teams erhöhen
anderen
… Unsere Lernkultur und das Aneignen neuer Skills fördern
+ nach dem Festival ist vor dem Festival – Fortsetzung folgt…
➔ die größte Co-Creation ever!Change the Business: Unsere New Work Portfolio @ A1
LTA & Sponsoring
• Commitment
NW@A1-Koordinations-Kreis • Strategie & Ausrichtung
• zur Abstimmung und Koordination aller anderen Kreise
• Abhängigkeiten und Überschneidungen
„New Work @ A1“- Initiative
• besteht aus Vertreter*innen der anderen Kreise
• Kulturwandel, mindset (Festival)
IK • Guidelines (z.B. Flex-Office)
• Gesundheit & diversity
„Smart Spaces“- Projekt Führu • Employee Experience
• Office der Zukunft ngs-
• Umbau Standorte
kräfte
Kunden
„Equipment“ MA im
• EDV-Arbeitsplatz Home
• MS Teams & Tools Office Krisenstab
• Rahmenverträge für Privatkäufe • Impfplan, Teststrategie
(Möbel, Monitore) • Ampel, Belegung
A1
TEAM
MA im
alle MA:innen
Aussen
„rechtl. Rahmen im HomeOffice “ dienst
• Regeln für HO „PV & HR“- Arbeitsgruppe
• Arbeitssicherheit • Betriebsvereinbarung
New Work • Flex-Office Pakete – Wie läuft das
Koordinations-kreise für FK? Wie für MA?
PV
A1 Way of Working groupwide“ HR
• Zielbild
• Opco-übergreifender Austausch
Geschäfts-Kreise Leadership & L&D
• New Leaders Journey
• New Work COOCs
• Hybrid WorkingPhasen nach der Krise
Eine Reise von Helden bis zur Desillusionierung und darüber hinaus?
„In times of crisis, leaders need to focus on the 4 Cs –
Calm, Clarity, Communication and Consistency.“
Braden Douglas
„In the middle of every difficulty lies opportunity.“
Albert EinsteinFehlender persönlicher Kontakt zu KollegInnen
& KundInnen
Pandemic fatigue Balance Arbeit / Freizeit
Zoom fatigue Erhöhtes Arbeitsvolumen
Ergonomie des Arbeitsplatzes
22Wir haben die Tendenz,
die Auswirkungen von technologischen Entwicklungen
kurzfristig zu überschätzen, sie aber langfristig zu
unterschätzen.
Amaras Gesetz nach Roy AmaraNew Work @ A1 Principles
Mutig in die neue Arbeitswelt bei A1 - #MakeItHappen
Flexibles Arbeiten – Wann und wo es für mich, A1 und unsere Kunden am besten ist
Digital First – aber auch mit physischen Meetings
Impact based Leadership – Mit Wirkung auf Kunde und MitarbeiterInnen
Kollaboration – gemeinsam sind wir einfach besser
Selbstorganisation – es liegt viel an mir selbstWarum und wann komme ich ins Office
Mutig in die neue Arbeitswelt bei A1 - #MakeItHappen
Unser Büro ist unser vertrauter Ort des produktiven Arbeitens und der sozialen Interaktion.
Wozu komme ich ins Büro? → Teammeetings, Kreativarbeit und Kollaboration an neuen Ideen, Informeller Austausch,
Konzentriertes Arbeiten (wenn keine Möglichkeit im Homeoffice besteht)
• Unsere gemeinsame Anwesenheit fördert
Kreativität und Teambindung
• Wir feiern gemeinsam unsere Erfolge
und kreieren NeuesMessbare Ergebnisse in A1
Leadership Index Trust & Confidence
2019 41 2019 50
+7 +6
2020 48 2020 56
Work Environment
2019
66
+7
2020 73Nugget #2
Agile Organisation
27Agile Transformation – The Reason Why
Customer Focus
Time2Market
Employee
Engagement Cost ReductionAgile is being applied across industries
Selected cases Telecommunication
2x better customer satisfaction
5x more online sales and 50% less calls
>10x product development cycle speed
>30% labour cost reduction on agile heavy areas
+19 NPS (mobile); +23 NPS (fixed)
>30% online sales share (largest channel) and
>50% call reduction
~150 IT talents recruited with different skillset
5x valuation within 18 month
Best performing TelCo stock in 2017 in Europe
5% revenue increase
Customers receive offers within ~30 minutes of a
trigger with real-time, event-based, fully automated
campaigningStay attractive for the customer Stay competitive on the labour market
First Steps - Product Development
BUSINESS OWNER
TEAM
A1 Smart Home
Product development
• Small Team AGILE MASTER PRODUCT OWNER
• Interdisciplinary
• Highly committed
• Fast time to market
• Iterative development
• Speed comes at the expense of qualityFirst Steps - Agile Organization
I@H Mobile bob Self-Care Self-Care Chatbot
Case Study Agile Org.
Digital 30 | Agile Setup
• Combining business & IT
• Co-located, x-functional teams
• E2E responsibility
• “Innovation” & “daily business” hard to combine
• Clear definition of roles & responsibilities
• Essential skills SPOSNext Steps - Agile Organization
Case Study Agile Org.
Digital 30 | Next Steps
D(igital) C(ustomer) M(anagement)
• E2E responsibility for campaigning & digital
sales & services
• Clear scope focused on customer journey
• MVPs to reduce time2market & to get
customer feedback
• New responsibilities: Tribe Lead and Chapter
LeadFirst Steps - Agile Organization
Case Study Shared Leadership
Accounting| Agile Setup
• Employee development towards T-Shaped profiles
• Cross-functional collaboration across
organizational boundaries
• Introduction of Shared Leadership (Business and
People Lead)
• Temporary/Virtual Teams enable flexible resource
control → ConsultingNugget #3
Agile Organisation
IT Consumer
36A1 Austria IT Transformation
Von: Digital Beginner IT Zu: Beste IT für einen effizienten Digital Leader
MENSCH
Skill Raise, Sourcing - Optimierungen
MASCHINE
Transformation, Adaption & Migration der Cloud,
Bewusstsein für Stabilität und Sicherheit
METHODE
Agile Vorgehensweise und Teams
Pain Points Vorteile
Wenige Spezialisten und geringe Skalierbarkeit, unattraktiv für Talente, Effizienter Enabler für die Digitalisierung von Kunden & A1
Sourcing-Erfahrungen Kontinuierliche Kompetenzentwicklung
Komplexität & Einschränkungen alter Legacy-Anwendungen Technologie-Konsolidierung & Unabhängigkeit (Cloud)
Wasserfall-Ansatz und weniger bedarfsgesteuerte Teams Schneller, günstiger
Mehr Agilität, FlexibilitätKlassische IT Organisation | Beispiel
Director
IT
CRM SAP Billing Betrieb
Call
CRM FE CO Retail CRM
Center
CRM
Logistik Wholesale Billing
Team 1
CRM
ACC ...
Team 2Was ist das Problem?
Problemraum Lösungsraum
Kundenraum IT-Raum
Lösung
IT Domäne
Touchpoints Service CRM
IT Domäne
Frontends
Prozesse
N:M IT Domäne
Produkte Ordering
IT Domäne
xyzDer/Die People Lead ist verantwortlich für die
persönliche Entwicklung der Mitglieder eines oder
Generisches Organisationsmuster mehrerer Tribes.
Sie sorgt dafür, das jedes Team die Ressourcen und
Mitglieder hat, die es braucht um optimal arbeiten zu
können. Er denkt voraus und koordiniert den
Der/die Tribe Lead trägt die inhaltlicheDas Team baut das Produkt.
Verantwortung zukünftigen Bedarf an Teammitglieder, Skills und
aller Squads in seinem Tribe. Es ist verantwortlich, WIE etwas gemacht
Ressourcen.
Er/Sie schaut auf die Einhaltung der wird. Gemeinsam und selbstständig erarbeitet Personelle
Teil desVerantwortung
IT Consumer Managementteams
Rahmenbedingungen wie zB. das Team Lösungswege und strebt zur
Produktvision. Tr ibe
der Qualitätsstandards und Budget. Er stimmt sich mit Squ a d
Es stellt den Kunden ins Zentrum. Das Team
Squad
dem Top-Management ab und kümmert Business Lead
ist sich
Cross-Funktional aufgestellt, um das gesamte
Team
DevOps Engineer
gemeinsam mit dem People and Ressourcen Produkt Manager
bauen zu können. Tr ibe Le a d
Te a m
D e v Ops En gin e e r
Agile Master Product Owner
Squad
um optimale Arbeitsbedingungen für die Teams.
Tribe Ag ile M a st e r Pr odu ct Ow n e r
Team
DevOps Engineer
Squad Squ a d
Agile Master Product Ow ner
People Lead
Der/die Business Lead trägt die inhaltliche
Verantwortung für Entwicklung und Betrieb von
Kundenlösungen und ist 1.Ansprechpartner Te a m
D e v Ops En gin e e r
für interne Tr ibe
Kunden. Die Product Ownerin ist Hauptverantwortlich WAS
Squ a d Squad
Teil des IT Consumer Managementteams Der Agile Coach gestaltet die agile Transformation Team
getan wird.
DevOps Engineer
Team Ag ile M a st e r Pr odu ct Ow n e r innerhalb der A1 und stärkt den agilen Spirit.
Tr ibe Le a d
Te a m Agile Master Product Owner
Tribe Lead Ihre Aufgabe ist es, zu definieren woran das Team D e v Ops En gin e e r
Squad
DevOps Engineer Er begleitet und unterstützt Teams in ihrer agilen
arbeitet und Squzua dpriorisieren. Das strategische Team
Entwicklung. Er ist für das Coaching der Agile
DevOps Engineer
Vorarbeiten ist eine Hauptaufgabe des Product Owners.
Agile Coach
Ag ile M a st e r Pr odu ct Ow n e r
Agile Master Product Ow ner
Master, Product Owner und neuen Agile
Te a m Coaches verantwortlich.
D e v Ops En gin e e r
Tr ibe
Squ a d
Agile Master Product Owner
Squad
Ag ile M a st e r Pr odu ct Ow n e r Team
DevOps Engineer
Te a m Agile Master Product Owner
Tr ibe Le a d
D e v Ops En gin e e r
Squad
Der Agile Master ist für die Performance des Teams Team
DevOps Engineer
verantwortlich. Ag ile M a st e r Pr odu ct Ow n e r
IT Consumer
wird noch WIE es - Mengengerüst
Agile Master Product Ow ner
Er gibt weder vor, WAS gemacht
gemacht wird.
Ca.vor200
Er gibt den methodischen•Rahmen interne Mitarbeiter
und moderiert
die Meetings. Er schützt das Team vor äußeren
• Ca.
Einflüssen und hält das Team 300 externe Mitarbeiter
fokussiert.
• 100 Projekte, 1000 KleininitiativenIT Consumer Organisation | Abbildung in SAP
DevOps Eng.
Business
Lead IT
Director IT
Tribe Lead
Consumer
People Lead
Product
Owner
Agile MasterNugget #4
Strategic Workforce Planning
43Strategic Workforce Planning | Diskussion und das Festlegen von Eckpfeilern der Personalstrategie
SWP braucht strategische Entscheidungen:
Demand Bestimmung & Sourcingstrategie
Partnering:
Kernkompetenz von A1: • Nearshoring
• Ziel Fixanstellung • Strategische Partner /
• Bindung an A1 Lieferanten
• Talente sichern • Reduktion in eigener
Workforce
Kernkompetenz von A1:
• Ziel Fixanstellung
Reduktion
• Bindung an A1
• Talente sichern
44#onthewaytoagile
#makeithappen
#proudtobepartofA1
45Danke!
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